财务共享服务
目录
1共享中心组织 (1)
1.1行政架构 (1)
1.2人员架构 (1)
2共享中心职责 (2)
2.1财务职责切分 (2)
2.1.1战略财务 (2)
2.1.2业务财务 (2)
2.1.3共享财务 (2)
2.2共享中心业务组职责 (3)
2.3共享中心岗位职责要求 (4)
2.3.1共享中心主任 (4)
2.3.2共享费用组组长 (4)
2.3.3费用审核岗 (5)
2.3.4共享往来组组长 (5)
2.3.5往来审核岗（初审、复核） (6)
2.3.6共享总账组组长 (6)
2.3.7总账会计 (7)
2.3.8资金结算组组长 (7)
2.3.9结算审批岗 (8)
2.3.10共享出纳 (8)
2.3.11运维保障组组长 (9)
2.3.12运营维护岗 (9)
2.3.13业务支持岗 (10)
3共享中心运营管理制度 (11)
3.1标准化管理办法 (11)
3.1.1标准化定义 (11)
3.1.2流程标准化 (11)
3.1.3基本要求 (11)
3.1.4流程优化基本流程 (11)
3.2作业标准化 (12)
3.2.1基本要求 (12)
3.2.2作业管理规范 (12)
3.3文档标准化 (13)
3.3.1文档管理规范 (13)
3.4服务管理 (13)
3.4.1服务管理定义 (13)
3.4.2服务管理评价体系 (14)
3.4.3服务管理改进措施 (15)
3.5现场5S 管理 (15)
4共享服务中心建设方案 (17)
4.1总体业务流程说明 (17)
4.2总体应用架构 (19)
4.3共享中心门户 (20)
4.4财务共享作业平台 (20)
4.5共享绩效看板系统 (22)
4.6组织建模 (22)
4.6.1组织管理 (22)
4.6.2岗位管理 (23)
4.6.3人员配置 (24)
4.6.4权限管理 (24)
4.7会计平台 (25)
4.8系统设置 (26)
4.8.1派单规则 (26)
4.8.2提单规则 (27)
4.8.3业务参数 (27)
4.9影像管理 (28)
4.10流程管理 (29)
4.10.1交易类型定义 (30)
4.10.2流程设计方法 (32)
5基础业务建设方案 (34)
5.1应收业务 (34)
5.1.1应收挂账业务 (34)
5.1.2收款结算业务 (36)
5.2应付业务 (41)
5.2.1应付挂账业务 (41)
5.2.2应付付款业务 (44)
5.3报销业务 (47)
5.3.1业务原型 (47)
5.3.2业务流程图 (48)
5.4资金处理 (48)
5.4.1集中支付 (48)
6纳入共享服务中心单位要求 (51)
6.1组织人员要求 (51)
6.2流程规范要求 (51)
6.3系统应用要求 (52)
1共享中心组织
1.1 行政架构
集团建立统一财务共享服务中心，为各单位进行共享服务，需要进入共享的组织，直接将需要委托的业务委托到财务共享中心下，共享中心组织架构如下图
所示：
1.2 人员架构
共享服务中心人员组织形式如下图所示：
财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统
江苏公证天业会计师事务所（特殊普通合伙） 财务决算审计实施方案 江苏公证天业会计师事务所（特殊普通合伙）作为312国道346国道南京龙潭港至绕越高速公路段改扩建工程财务决算审计项目的 服务者，根据《企业会计准则》、《国有建设单位会计制度》及其补充制度、财政部《会计师事务所从事基本建设工程预算、结算、决算审核暂行办法》（财协字[1999]103号文）、财政部《关于印发〈基本建设财务管理规定〉的通知》（财建[2002]394号文件），省财政厅《关于进一步做好重点建设项目财务管理工作的若干意见》的通知、财政部关于解释《基本建设财务管理规定》执行中有关问题的通知（财建[2003]724号）、交通部《交通基本建设项目竣工决算报告编制办法》（交财发(2000)207号）和《中国注册会计师审计准则第1201号—计划审计工作》，制定了312国道346国道南京龙潭港至绕越高速公路段改扩建工程财务决算审计的实施大纲，以组织实施本次审计工作。 第一节企业组织机构 （一）公司简介 江苏公证天业会计师事务所（特殊普通合伙）前身为无锡公证会计师事务所，成立于1982年，经过1998年底的脱钩改制和2000年、2008年的二次合并重组，更名为江苏公证天业会计师事务所有限公司，2013年底转制为江苏公证天业会计师事务所（特殊普通合伙）。1993年，经中华人民共和国财政部和中国证券监督管理委员会批准，成为中国首批取得从事证券、期货相关业务许可证的会计师事务所之一。 苏公证天业会计师事务所（特殊普通合伙）经过三十多年的发展，已成为一家具有综合服务功能的大型专业服务机构，是江苏省行业内获得“江苏名牌”荣誉的会计师事务所。事务所崇尚“诚信创造价值、专业成就事业”的核心价值观，凭籍“质量立所、服务兴所”的经营
资金中心与财务共享中心建设方案 资金中心建设方案 一、运营原则 集中而不占用、监测而不控制、创收而不留用、资金有偿使用。 二、建设目标 整体目标：2016年系统建成并试点运行；2017年完成资金中心机构设置及人员配备，已经纳入集中管理的企业账户正式运行，其他企业在产业整合完成后，三个月内开始试运行；2018年实现全集团资金集中管理。 三、建设现状 资金中心系统平台于2016年9月建成，并进入试运行。目前，集团本部、郭家滩矿业公司、横山煤电公司已经进入资金中心，下一步将资源开发公司所属5家企业、进出口公司所属3家企业与新设立企业全部纳入资金中心管理。 四、推进思路 集团主动推进资金集中管理，不应等待集团产业整合。建议集团领导分三组（榆神公司、运销公司、进出口公司）包抓，大力推进资金集中管理进程，并将资金集中管理推进结果作为考核指标。 集团资金集中管理的推进分两个阶段进行：第一阶段设立集团资金中心、榆神资金分中心、运销资金分中心3个资金池集中资金管
理，各中心资金池平行运行，不相互划转资金。第二阶段将集团控制企业的资金全部集中到集团资金中心进行管理，此阶段的实施将根据集团的发展情况确定，集团暂无推进时间表。 目前，榆神煤电公司与煤炭运销公司下属企业数量众多，两家公司本部及分子公司合计数量分别为21家与12家。由于两家公司没有对资金进行集中管理，导致资金存量极大，资金效率低下，资金机会成本过高。2016年合并财务报表显示，榆神煤电公司与煤炭运销公司的存量资金分别为12.60亿元与14.53亿元，资金集中管理已经成为当务之急。为顺利推进资金中心的建设，建议由榆神煤电公司与煤炭运销公司设立本公司资金池，作为集团资金中心的分中心自行管理，与集团资金中心资金池平行运行，不相互划转资金。 每个资金中心需配2名以上专职人员，由各公司自行指派。榆神煤电公司和煤炭运销公司资金分中心人员可以在集团资金中心办公，但人事关系不变，以便集团财务资产部及项目实施单位对其提供业务指导。
sapssc解决方案 (财务共享方案 ) SAP SSC 解决方案一，财务共享服务中心的定义 财务共享服务中心（ Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国 家、地点的实体的会计业务拿到一个 SSC(共享服务中心 )来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规 范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会 计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的 法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支 机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务， 而无复杂的财务核算需求。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服 务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的 企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的 企业等。 二，财务共享服务中心概述财务共享服务中心 （F inancial Shared Service Center，简称 FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中
兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财 务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式 来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下 的弊端。 “财务共享服务”（ Financial Shared Service ，简 称 FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的 某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多《财富》 500 强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。 三，财务共享服务中心优势 与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中 心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效 率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为 : 第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一 个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的 处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中 间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的 地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新 地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建
为加强公司财务信息化建设，全面提升公司财务管理水平，构建以业务共享为支撑，满足子分公司、项目部集中管理需要的财务共享新模式。结合集团逐步实施财务共享服务计划和公司作为集团财务共享建设试点单位实施情况，现将有关事项通知 如下： 一、成立公司财务共享中心建设试点工作领导小组 组长：张一 副组长：张二 成员：张三...... 领导小组下设办公室，负责财务共享试点建设的日常工作。 详尽配合用友实施顾问进行系统升迁工作，拟定公司财务共享中心试点建设和组织架构的设计方案，协调产品供应商进行系统后台基础流程设计。办公室由张三负责，成员：李四、王五。 二、详尽工作安排 1.作为集团财务共享服务试点单位，公司试点建设成就关乎集团全面实施共享服务建设大局，各单位要充分发挥专业优势建言献策，项目管理办、人力资源部、物资核算中心、信息技术中心等部门要积极投入智力、人员、信息技术等资源要素，为试点工作提供决策咨询、智力支持和信息技术支撑，要坚持不推诿、不敷衍、不拖延原则，协同工作组推进业务流程的梳理、优化、系统测试、再优化，全力推动财务共享系统按照里程碑计划节点上线运行。 2.财务部作为财务共享系统试点建设归口部门，负责配合集团完成财务用友系统NCv6.5版本的升迁工作，组织协调人员参与意见征集、整合提炼、公司流程设计、基础档案维护等相关共享建设环节；协助集团完成集团级基础档案、用户数据收集、整理、规范、部署等工作，规范会计科目使用；按照集团财务共享中心建设的统一要求，结合公司业务管理需求，组织做好公司的业务流程和组织结构的梳理、提炼、优化；及时总结系统开发、测试、运行过程中存在
的问题，提出改进意见和建议，形成价值较高的总结报告；编写用户标准操作手册、指导关键用户操作使用；负责新系统切换上线运行和后续维护工作。 三、工作要求 1.根据财务共享服务建设工作实施任务书，公司成立实施专业小组，负责与用友软件项目实施顾问小组进行专业沟通与对接，在试点工作领导小组办公室的指导下开展工作。 2.公司财务共享服务试点项目是集团引进管理管控的新理念、新手段，能够有用转变业务财务工作机制、提高管理效率、提升整体管理水平，也是构建集团集中管理大数据的基础系统。 公司所属各单位要高度重视此项工作，凝聚共识，积极参与业务流程梳理、方案设计、优化，加深对财务共享理论与软件系 统应用的了解，掌握财务共享系统的管理理念、手段体系，深入调查研究，结合本单位的实际情况，梳理并改进业务组织和流程制度，对公司实施方案的提出合理意见和建议，不断推进公司财务共享软件系统与管理制度和流程的双向优化，为今后实现“业财一体化”打下优良的基础。
竣工财务决算审计工作方案 1、审计目标 为了加强对工程建设项目竣工财务决算审计，提高其投资项目资金的使用效益，全面了解工程建设项目的资金来源和资金运用情况，对项目的真实性进行竣工财务决算评价和审计，指出其存在的问题，进一步帮助其提高财务管理的水平；进一步强化审计监督在“健全制度、强化监督、促进管理、提高效能”等方面的作用。具体目标如下：（1）竣工决算编制的依据是否符合国家规定，各项清理工作是否全面、彻底，遗留问题处理是否合规。 （2）经批准的项目计划和设计概算的执行情况，查明有关超支和超支原因，有无概算外项目和超标准、超规模建设。 （3）交付使用的资产是否真实、完整，成本计算是否正确，移交的手续是否完备、合规，查明在建工程未能及时建成和交付使用的原因，并核实其投资额。 （4）转出投资、应核销投资、应核销其他支出和摊资的分摊依据是否充分，手续是否完整，内容是否真实，核算是否合规。 （5）按概算和形象进度核实尾留工程的未完工程量，留足投资。 （6）核实结余资金（即库存物资、结算资金和货币资金）的真实性，结余资金的处理是否合规，查明物资积压和债权债务未能及时清理的原因。 （7）基建收入及处理是否合规，核算是否真实、完整。 （8）各种竣工决算报表是否真实、完整、合规。
2、审计范围 基本建设竣工项目概况表、基本建设项目财务决算表、基本建设项目年度财务决算表、基本建设竣工项目投资分析表、基本建设竣工项目成本表、基本建设竣工项目预计未完工程及费用表、基本建设项目待核销基建支出表、基本建设竣工项目转出投资表、基本建设竣工项目交付使用资产表的编制的真实性、完整性和合法性。具体内容为：①竣工决算编制依据；②项目建设及概（预）算执行情况；③建设成本；④交付使用资产；⑤尾工工程；⑥结余资金；⑦基建收入；⑧投资包干结余；⑨投资效益评价。 3、审计依据 （1）法规依据 ◇财政部《基本建设财务管理规定》（财建[2002]394号）； ◇财政部《关于印发〈国有建设单位会计制度补充规定〉和〈企业基建业务有关会计处理办法〉的通知》（财会字[1998]17号）； ◇财政部《关于修改重印〈国有建设单位会计制度〉的通知》（财会字[1995]45号）； ◇财政部《关于解释〈基本建设财务管理规定〉执行中有关问题的通知》（财建[2003]724号）； ◇《湖北省人民政府关于公布湖北省征地统一年产值标准和区片综合地价的通知》（鄂政发[2009]46号）。 （2）行为依据 ◇项目法人财务资料； ◇工程结算咨询报告；
财务共享中心解决方案 篇一：财务共享中心IT系统解决方案研究 财务共享中心IT系统解决方案研究 ［摘要］财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的问题。它的运行离不开一套完整的信息系统作为支撑和保障。本文从财务共享中心IT 系统主要模块功能和系统业务流程两方面研究系统建设思路。 ［关键词］财务共享中心；解决方案；业务流程 共享服务中心（ＳｈａｒｅｄＳｅｒｖｉｃｅＣｅｎｔｅｒ，ＳＳＣ）的概念起源于２０世纪９０年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务，这个组织被称为共享服务中心。财务共享中心作为一种新的财务管理模式，其价值已为很多世界知名企业所证实，也越来越受到国内企业的推行和推崇。目前，许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式，并获得了巨大
收益。据统计，目前已有半数以上的世界500强企业建立了共享服务的组织机构。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段，已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。 1 ＳＳＣ系统解决方案 财务共享中心作为独立的实体运行后，需要一套完整的信息平台为其支撑和保障。信息平台主要由财务基础核算系统、财务辅助系统、影像管理系统、银企直联系统等子系统构成（如图１所示）。下面对解决方案中各系统的功能分别进行描述。 １.1基础核算系统接口改造 一般大型企业都已建立财务系统，主要包括总账模块、应收模块、应付模块、资产管理模块、报表模块等，大部分财务软件原理都一样。实施ＳＳＣ以后，需要对原有系统进行接口改造，实现影像调阅、支付信息送银企直联、财辅报账自动生成凭证等接口。 1.２建设财务辅助系统 这个系统是建设财务共享中心以后最重要的一个系统，是辅助共享中心进行日常的业务管理不可或缺的系统，主要功能包括预算管理、网上报账、ＳＳＣ日
财务共享中心 （一）什么是财务共享中心？财务共享中心管理模式一般适用物 流企业或其它服务 类型的企业，共享中心一般设在集团公司本部。其分支机构，办事处往往只承担仓储、销售、运输及其它线下供应链管理业务，无复杂的财务核算需求。例如某物资集团国际物流部在中国各个地区的销售网点，这些网点仅由销售团队及服务人员构成，各网点业务人员通过设在集团的总部标准订单 （SAP系统标准订单功能）统一处理业务，财务管理则通过 共享的方式为各网点提供服务。适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。 共享服务作为一种新型的管理模式，财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的ERP系统、统一的会计核算方法、统一的操作流程等来实现的。 财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的 低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 （二）财务共享中心能为物流企业集团做什么？ （1）提高财务部门工作效率通过集中规模把复杂的工作变得更简单，更标准。
通过细致的专业化分工，每个财务人员只负责其所属的专项工作，从而提高会计核算能力，提高工作效率。 （2）降低财务运营成本成本降低的基本原理是规模经济，财务共享中心集中处理各国或各地区财务和业务流程，规模效应由此产生，分配到每一作业的时间会减少。业务操作将会日益标准化和简化。并且同类任务将集中处理，规模经济效应显现，从而明显降低财务成本。 （3）强化集团集中管控随着集团企业的规模的扩大，分散在全国各地（或全球不同国家）的子公司财务组织是相对独立的，由于不同子公司财务及会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统（ERP的差异性，给集团总部汇总和监管各子公司的财务状况、经营成果带来了困难。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和业务流程，使用统一的企业资源计划系统（ERP ，实时生成各子公司的财务信息，并通过网络为各分子公司和集团总部的财务监控提供支持。实施财务共享服务后，基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理 人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心。为了激励共享中心人员的积极性，帮助他们的职业发展，会计人员将实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。同时，所有的业务处理彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为揭弊查询提供有的利的支持。（4）优化企业流程如果没有流程再造和优化，财务共享服务只是
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
关于基本建设项目竣工财务决算审计实施办法基本建设项目竣工财务决算是工程竣工验收的重要组成部分，是正确确定新增交付使用固定资产价值的主要依据，是综合反映竣工建设项目或单项工程的建设成果和财务情况的总结性文件，是办理固定资产交付手续的依据。项目建设单位及时、正确地编制竣工财务决算，对于总结分析建设过程中的经验教训，提高工程造价管理和工程施工管理水平以及积累技术经济资料等，都具有重要的意义。根据国家财政部《关于加强建设项目工程预算、结算竣工决算审查管理工作的通知》、《基本建设财务管理规定》，国家审计审计署《关于国家建设项目竣工决算审计实施办法》等有关文件精神，当建设项目正式竣工验收前，审计人员依法对建设项目竣工决算的真实性、合法性、效益性进行审计。通过审计正确确认项目竣工交付使用财产的价值，同时通过对项目设计概算执行情况和实际基建支出的分析对比，及时反映项目投资的控制情况以及对提高竣工决算的质量，正确评价投资效益，总结建设经验，改善建设项目管理有着重要的意义。为了正确执行建设项目竣工财务决算审计的各种执业规范和程序，指导我们审计人员的工作方向，控制竣工财务决算审计的质量，同时更好的服务于委托方，根据基本建设项目竣工决算审计的有关规定，制订本办法。 一、基本建设工程项目工程基建项目竣工决算审计依据： 1、本事务所与委托方签定的业务约定书 2、中国注册会计师独立审计准则 3、中华人民共和国审计法及预算法 4、独立审计实务公告第九号—基本建设工程预决算审计
5、国有建设单位会计制度[财会字（1995）45号] 6、基本建设财务管理规定[财基字（2002）394号] 7、国家重点建设项目资金管理办法 8、财政部关于加强专项资金财政财务管理与监督的通知 9、财政部关于《财政投资项目评审操作规程》 10、上海市基本建设项目竣工决算审批办法——沪财基（1998）3号 11、审计机关“关于国家建设项目预算（概算）执行情况审计实施办法” 12、审计机关“关于国家建设项目竣工决算审计实施办法” 13、中华人民共和国招投标法 14、基本建设工程项目工程项目立项建议书、可行性报告、初步设计概算批复、项目投资和资金计划等 15、基本建设项目费用实际支出的各项标准，包括项目设计费、勘察费、施工监理费、住宅配套费、人防建设费用、供电及供水配套费等 16、其他相关的基本建设管理规定 二、基本建设工程项目竣工决算审计目的： 通过对基本建设工程项目工程建设项目基建财务竣工决算审计，以确认该项目的全部基建投资支出（注：包括建筑安装投、资、设备投资、其他投资、待摊投资等）、基本建设资金来源、基建资金结余的真实性、合法性发表意见；同时对该建设项目的设计概算的执行情况及与实际情况进行对比、审核、分析，最终通过审计确认基本建设工程项目工程建设项目形成竣工交付使用财产的完整、真实的资产价值及资产明细表。 三、基本建设工程项目审计范围及内容：
共享推动财务管理变革与转型---金蝶EAS财务共享服务中心解决方案
什么是财务共享服务中心 ●大型集团企业面临的管理问题 ●什么是财务共享服务中心 ●财务共享服务中心的特点 ●哪些企业适合建立财务共享服务中心 建设财务共享服务中心需要具备什么条件 金蝶EAS财务共享服务中心解决方案与价值●财务共享服务平台 ●费用共享解决方案 ●应付共享解决方案 ●出纳共享解决方案 ●资产共享解决方案 ●核算共享解决方案 ●报表共享解决方案 ●财务共享服务中心应用价值 金蝶EAS财务共享服务中心客户典型应用●千亿房企的财务管控转型之路 ●大通证券，从物理集中到全面共享 ●共享，为金蝶向互联网转型保驾护航
什么是财务共享服务中心 大型集团企业面临的管理问题 由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅且流程操作多样化等问题，我们称之为“大企业病”。内部沟通效率和资源利用效率不高，集团总部既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制…… ●企业成本不断增加。如果每个分子公司都需要设立财务部，公司的成本将居高不下； ●分子公司的增加导致管控难度增加。不同地区分子公司的财务管理各自为政，没有统一的标准和 规范进行协调，企业集团难以实现统一管控； ●企业全球化发展，股东知情权受到挑战。处在不同地域、不同国家的分子公司的财务绩效如果得 不到正确反应，股东无法预测投资结果； ●经营风险和财务风险不断增加。一个分子公司出现问题，可能牵涉到其他分子公司的连锁反应， 集团的发展扩张受到制约。 为获得长期竞争优势，大型企业不断探索新的财务管理模式。在此背景下，财务共享服务应运而生。 什么是财务共享服务中心 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设置会计，节省了系统和人工成本。 图：共享服务是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
xxx工程决算审计实施方案 根据xxx的审计计划，xxx派出竣工决算审计组10人，对xxx工程进行竣工决算审计。为了明确决算审计目的、范围、内容及重点，保证竣工决算审计质量和效果，现结合审前调查，编制项目决算审计实施方案。 一、项目基本情况 xxx （一）项目批复情况 xxx （二）项目参建单位 勘察、设计单位：xxx 施工单位：xxx 监理单位：xxx 检测单位：xxx 第三方质量监督单位：xxx 二、审计目的 本次审计主要对xxx竣工决算的真实性、合法性和效益性进行审计，核实项目建设过程管理的合规性、控制建设成本、保障资金安全、规范项目管理，要揭示建设项目存在的管理漏洞和潜在风险，确认建设项目工程投资造价，核实交付使用资产，总结建设项目经验，评价工程管理水平和投资绩效。 三、审计范围 审计范围包括工程建设项目从立项到竣工决算全过程的所有投资、实体工程、与建设项目有关的管理情况进行审计。本次重点审查项目工程
结算、财务决算、物资采购、招标投标、合同管理、工程质量、安全环保、与建设项目有关的管理单位及其管理活动。 四、审计依据 （一）国家、工程所在地有关法律、法规、政策和规定； （二）国家主管部门、各级行政部门制定的法规及制度； （三）集团（股份）公司及管道分公司的制度及有关规定； （四）工程可行性研究报告、初步设计文件及批复、核准文件；安全环境等各项评价及有关批复； （五）工程设计文件、竣工图纸、 （六）开工报告、项目总体部署等前期工程管理资料，建设工程有关的招标投标、合同文件； （七）物资采购、库存、验收资料； （八）财务凭证、账册、报表、经营管理分析、工程结算资料； （九）现行施工技术验收规范及工程技术验收资料、隐蔽工程记录、监理日志、质量监督过程及质量评定报告、工程各项验收审批等资料。 五、审计内容和重点 本次审计实施过程按业务范围划分为结算、管理、物资和财务四个工作分组。各审计人员按照审计实施方案要点，结合自身工作经验，对项目建设的全过程管理情况进行审计，并对审前调查中发现的风险提示做进一步查证和落实。对于所发现的普遍性问题及重大问题，各审计人员有责任和义务将审计发现告知其他审计人员，以提供更多信息扩展思路，提高审计效率。 （一）工程结算及其他费用审计 1.查看施工记录、监理记录（日志）、工程会议纪要及访谈生产运营
第一部分：构建“财务共享服务”的18项工具 第一：会计核算系统： ?大到ERP，小到核算软件有很多成熟产品，如Oracle、SAP、金蝶、用友、QUICKBOOK（速达）、PEACHTREE 等等。 第二：网络报销系统： ?员工自助报销，提供便利的电子审批流程，很多企业都在用，微软、IBM、中兴、华为、联想等等都有。提供网络报销产品的多是定制开发的，如中兴通讯ICT产品线的FOL产品、ORACLE的报销模块、ACSOFT 的网络报销产品等。 第三：票据影像系统： ?用于实现票据实物流管理以及票据影像处理，从而实现票据实物的跟踪以及无纸化业务处理。这些系统的采集端一些扫描仪厂商会有产品。（编辑附注，如：富士施乐） 第四：银企互联系统： ?通过和银行实现后台接口方式，实现支付的电子化，能够提升支付效率和安全性。此外通过和银行系统的对接能够实现自动对帐，大大简化对帐工作量。（编辑附注：当前许多银行都向企业提供这样的电子银行服务）第五：档案管理系统： ?实现对会计档案归档以及借阅等过程的管理，通常会采用条码，跟踪到每一个具体位置。 第六：预算编制系统： ?通过系统实现预算编制的过程，包括预算申报、预算平衡、报表试算、KPI测算等系列功能。预算编制系统海波龙（被ORACLE合并）和用友等厂家均有产品，但成功案例较少，部分企业有自行开发的成功案例。第七：资金管理系统： ?通过系统实现对资金的计划分配，并结合报销系统进行控制，此外，资金系统能够实现对银行帐号的管理，以及票证业务的处理。（编辑附注：Treasury Management System / TMS系统，专业系统供应商，如：九恒星、SunGard、拜特科技等） 第八：内部控制系统： ?通过系统辅助内部控制测试过程，实现控制任务的下发、反馈和评估等过程。 第九：采购合同管理系统： ?对采购及非采购类合同继续管理，辅助财务进行合同支付。 第十：项目（销售合同）管理系统： ?进行收入项目的管理，从而辅助支持收入确认。 第十一：营收稽核系统： ?通讯行业运营商通常会建设该系统，以支持其大量的营业收入的风险管理。中国移动、电信、联通等均有类似系统。 第十二：成本管理系统： ?生产成本通常会通过ERP来进行管理，这里的成本管理可理解为费用管理系统，该系统通过建立成本模型，来实现成本监控、成本预警、成本分析等功能。此外，针对特定费用还可以开发特定系统进行管理，如针对通讯费开发通讯费管理系统等。 第十三：绩效管理系统： ?用于辅助企业的绩效管理，通过系统建立绩效考核指标模型，并从多系统中提取数据进行考核指标测算以及考核报表的编制。 第十四：决策支持系统：
财务决算方案模板 财务决算方案模板【一】 财务预决算报告一般包括以下的内容： (1)标题; (2)称谓; (3)正文(包括开头、主体和结尾); (4)签署。 范文一 ××公司××××年度财务工作决算与××××年度财务预算的报告 股东大会、各位代表： 我受公司董事会的委托，向大会作××××年度财务工作决算与××××年度财务预算报告，请审议。报告共分两部分。 一、××××年度财务工作决算 一年来，公司的财务工作在公司董事会的领导下，认真贯彻上届股东大会关于财务工作的决议，做了大量工作。公司按照去年股东大会通过的预算，遵照国家有关法律法规的规定，做到统筹安排，合理使用，量入为出，留有余地。 年末编报财务决算，总结经验教训，提高了公司财务工作的管理水平。 公司对财务工作中的重大问题和重大开支项目，都经过董事会、监事会集体讨论决定，坚持严格的经费审查、审批制度，保证财务工
作正常、有秩序地进行。下面我具体向代表们汇报各项经费的收支情况。 (一)预算执行情况 1.收入情况 一年来，公司总收入为××万元。其中：主营收入为××万元、副营收入为××万元、营业外收入为××万元、投资收益为××万元。 2.支出情况 一年来，公司总支出××万元。主要用于以下几个方面： (1)进货成本××万元 (2)管理费用××万元 (3)财务费用××万元 (4)销售费用××万元 (5)投资支出××万元 …… 一年来，公司财务工作做到了盈利××万元。 (二)职工困难补助费使用情况(略) (三)劳动保险费用使用情况(略) 二、××××年财务预算 (一)编制公司财务预算的原则 我们根据国家有关法规之规定，参照本公司××年度的销售、成本、利润等指标，本着厉行节约、量入为出的原则。 (二)公司收入预算
金蝶EAS集团管控解决方案系列之 财务共享服务中心 解决方案 金蝶软件（中国）有限公司 集团财务解决方案部 2011年4月
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目录 1．财务共享服务中心概述 (4) 2. 财务共享服务是财务管理发展的一种趋势 (5) 2.1集团企业财务管理业务模式分析 5 2.2大型集团企业面临的问题 6 2.3财务共享服务中心的特点 6 2.4为什么需要共享服务 6 3. 如何建设与推进财务共享服务 (8) 3.1建立财务共享服务中心必须充分考虑的关键因素9 3.2财务共享服务中心建设的必要条件13 3.3财务共享服务中心实施方法15 4. EAS财务共享服务中心解决方案 (16) 4.1 任务池管理17 4.2角色管理19 4.3门户及工作流管理20 4.4多组织操作21 4.5财务共享服务中心典型应用－费用报销22 5. 财务共享服务中心方案应用价值 (25) 5.1中国企业实施财务共享服务中心的宏观环境25 5.2财务共享服务中心应用价值26
Finance and Accounting Research | 财会研究 MODERN BUSINESS 现代商业232 浅析大型集团公司如何构建财务共享服务中心 邵萍 台玻悦达汽车玻璃有限公司 224002 摘要:实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。关键词:整合;FSSC;大型集团公司 财务共享服务业务诞生于上世纪90年代后期,企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的财务业务集中到一个组织,实施统一的共享服务,这个组织被称为财务共享服务中心(以下简称FSSC)。大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心的管理模式,尤其是海外项目多的企业,使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务,减轻海外派驻人员的财务职能负担,降低风险,有效提升海外财务管理的水平。 一、财务共享服务中心的优势 FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等的基础性工作的处理。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为： 基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成,将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来,公司财务管理人员更集中精力于经营分析和战略规划。同时,FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等,提供全方位的数据支撑。 各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响,当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时,财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后,FSSC直接隶属总部管理,而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中,业务人员面对的不再是固定的财务人员,而是经过封装的财务共享服务中心,串通舞弊的可能性大大降低。 二、大型跨国集团公司财务共享服务中心具体模式 皇家壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司,在世界100多个国家和地区拥有2000多个子公司,现有员工10多万人,他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫(波兰)、钦奈(印度)、吉隆坡(马来西亚)、马尼拉(菲律宾)、新加坡、格拉斯哥(英国)六个城市建立财务共享服务中心,统一提供财务服务与监管。他 们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计,建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程,各中心各司其职,功能尽量不重叠,中心内部机构设置简洁高效,例如全球10万人的报销全部集中到马来西亚的基隆坡共享中心,而中心负责报销操作业务的才60多个人。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立,财务审批流程全部定制开发,资金授权额度固化在SAP系统中,财务管理流程严密。 花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心,他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心,还将物资采购纳入共享中心,采用全球集中采购模式,小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付,非常节省成本。 三、大型集团公司财务共享服务中心构建模式设计 目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达 到公司级统一,而且生产业务部门也都建成了ERP系统,为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础。但是公司内部的各个分子公司由于各种原因普遍还保留一套完整的财务体系和组织,从事的各项财务基础工作如：会计基础工作、预算基础工作、股权基础工作、内控基础工作等的本质都相同。每个单位从事财务基础工作的人员都需要学习操作众多的信息系统,完成财务基础工作的同时,还需要应付总部各内部管理层的各种繁杂的数据需求,工作非常辛苦,建议将各单位从事财务基础工作的人员组织起来成立财务共享服务中心,由一个专业的队伍同时为若干个单位提供财务服务,以实现专业化、规模化、高效化的协同效应。从而达到加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。(一)FSSC总体架构 一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心,例如石油公司可以为勘探FSSC、炼油与化工FSSC、销售FSSC。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统,那么每个二级中心下可以再根据ERP 中各业务模块分类,下设三级子中心：物资子中心、工程项目费用子中心、生产成本子中心、资产子中心、报销子中心、资金子中心、会计子中心、预算子中心、股权子中心、风险控制子中心,这样FSSC中负责各业务模块的财务人员对自己所提供支持的业务领域能有着深入的了解,有效支持业务和财务管理人员进行经营决策,同时,借助财务共享服务中心,总部的各项战略和财务管理需求直接地传递至各单位的业务管理层,为公司的财务战略推进做出贡献。(二)FSSC职责 FSSC要体现专业性和独立性,以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。财务共享服务中心建议设置为与总部财务部平行部门,但共享服务中心在业务方面应接受财务部的领导。在职责划分层面,共享服务中心主要职能包括：接受财务部的业务管理,严格执行公司财务政策,共享服务中心为各基层单位和总部财务管理部门提供会计核算、资金结算、会计报表、预算编制、内控设计、股权研究等相关财务基础工作服务。财务部在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。 四、结语 实施财务共享服务,是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势,大型跨国集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理新模式,探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式,使财务管理更上一个新台阶。 参考文献 1.海涛.财务共享：跨国企业的集体冲动[N].中国财经报,2008-2-14. 2.刘思远.中兴网信将在衡建共享服务中心[N].衡阳日报,2010-12-27. 3.钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J]2012-20