万科&职业经理人
---------- 万科21年
目
录
第一部分 万科的发展历程 第二部分 万科职业经理人
第一部分 万科的发展历程
取得的成绩 股份制改造 加法和减法 万科的愿景
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，现以房地产为 核心业务，是中国大陆首批公开上市企业之一。至2004年 12月31日止 公司总资产155亿元 净资产62亿元 12月31日止，公司总资产155亿元，净资产62亿元。
中国房地产界的领跑者
万科1988年介入房地产领域， 1992年确定大众住宅开发为核 心业务 截止2004年12月31日， 心业务，截止 日 已在全国19个城市开发房地产 业务。并形成以上海、深圳和 务 并形成以 海 深圳和 北京三大区域，此外，还在成 都和武汉两个城市进行房地产 开发。 开发
城市经济圈聚焦
万科制造 制
万科以开发城乡结合部大型住宅社区为 主——目前已在全国19个城市开发了城 市花园、四季花城、金色家园、魅力之 城等数十个系列品牌楼盘。
万科在成都
? 城市每一寸土地都是宝贵的 城市每 寸土地都是宝贵的 ? 城市的发展最终是趋于均衡的 ? 城市无边界 成都万科从坡地项目城市花园，到活性建筑金色家园，再 成都万科从坡地项目城市花园 到活性建筑金色家园 再 到魅力之城和北部新城。万科的努力得到了蓉城市民的认可。
坡地建筑
活性建筑
新高度
164 132
单位：万M2\亿元
2003 2004
? 2004年38个楼盘销售163 2004年38个楼盘销售163.8万M 8万M2，销 销 售金额91.6亿元，分别增长24％和49％ ? 2004年净利润8.8亿，增长率62％； ? 19.9亿可转债发行成功 ? 顺利推进与HI、GIC国际资本合作
24%
49%
61
92
62%
5.4 8.8
销售面积
销售金额
利润
2004年，万科创造了新记录，达到了新高度。
新荣誉
? 最受尊敬企业 ? 最佳企业公民 ? 最佳雇主 2002-2004连续3年评为中国最受尊敬企业
? 2005中国房地产百强企业综合实力第一
——国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所和中国指数研究院
? 中国房地产500强第1名
——全国工商联住宅产业商会等
? 中国最具发展潜力上市公司50强
——中国证券报社、亚商企业咨询股份有限公司
? “公司治理排名”中国地区第一
——亚太地区最具权威性的金融资本市场月刊《亚洲货币》
? 公司治理最佳公司
——亚洲财经传媒Asset Benchmark《财资》公司
? 中国最受尊敬的企业
——北京大学管理案例研究中心、经济观察报
? 首届中国最佳企业公民
——21世纪报系
? 房地产行业十佳雇主
——21世纪人才报、新浪联合主办
【股份制改造】
第一个吃螃蟹的人
1988年，万科发出《中国大陆第一份招股通 函书》，向社会公开发行2800万股，募集社 会资金2800万元 股票代码万科A000002 会资金2800万元。股票代码万科A000002。
股份制改造
第一个吃螃蟹的人
2005年沪深A股流通市值(前10名) 1 600019 宝钢股份 2 600050 中国联通 3 600036 招商银行 4 600900 长江电力 5 600009 上海机场 6 600028 中国石化 7 600016 民生银行 8 000001 深发展Ａ 9 000002 万科Ａ 10 000039 中集集团
1993年，万科公开发售4500万B股，每 股发售价为港币10.53元，共集资4.5亿 港币 股票代码万科B200002 港币。股票代码万科B200002。
万科流通市值名列第九
【加法和减法】
万科“加法”
综合商社发展模式 0.4 投资法 1992年，万科形成商贸、工业、房 1992年 万科形成商贸、工业、房 地产和文化传播四大支柱；属下36 家联营企业，遍布全国15个城市。
万科
地产口
下 属 27 家 公 司
商贸口
万 科 贸 易 公 司 万 科 协 和 公 司 现 代 企 业 公 司
工业口
精 品 制 造 公 司
证券口
文化口
下 属 4 家 公 司
万 佳 百 货
怡 宝 公 司
礼 品 公 司
扬 声 器 厂
供 电 公 司
参 股 29 家 企 业
万科 加法 万科“加法”
1992年 万科房地产下属共27家公司。 1992年，万科房地产下属共27家公司。
万科地产
地产本部 东北本部 天 津 天 津 万 科 100% 天 津 万 兴 38% 银都系统 51% 石 家 庄
深 圳
北 上 武 北 京 海 汉 海 100% 40% 100% 40%
成 都 50%
沈 阳
大 连 63%
鞍 山 30%
青 岛
成 都
万 海 科 神 100% 30%
沈阳房屋 开发公司 63%
沈阳万众 10%
1992 房地产
万科 加法 万科“加法”
万科影视公司
影视传播
拍 电 影：《离婚合同》《过年》《找乐》《兰陵王》等 拍电视剧：《钢铁是怎样炼成的》《空镜子》《林海雪原》等
万科 减法 万科“减法”
1993年，管理层在上海召开务虚会，放弃综合商社目标，确定城 市大众住宅开发为主导业务，并对公司业务进行全面战略收缩。 1996年 转让怡宝股权 1997年 转让扬声器厂和供电服务公司 2001年 转让万佳百货股份
万科“减法”
2001年，剥离全部非房地产企业， “减法”完成，万 科成为专业房地产开发企业 科成为专业房地产开发企业。 专业化
2001年 ? 在10个大城市进行房地产开发 ? 销售面积69万M2，销售金额44.6 亿元 净利润3 74亿元 亿元，净利润3.74亿元 ? 全国市场占有率0.88％ 成都 武汉 南昌 南京 上海 北京 天津 长春 沈阳
深圳
万科 减法 万科“减法”
产业化－－深层次的专业化
实现非核心业务外包 与上下游企业共同发展 实现非核心业务外包，与上下游企业共同发展。 成都公司销售外包实践
模块 化以 实现 灵活 拆分
生态技术
供应链管理 预制的制造技术 标准化设计
装配 式的 建造 技术
新材 料新 技术
【万科的愿景】
附件三 xxx项目 规划及方案设计任务书 xxx公司 年月日
一．项目概况 1.项目名称： 2.项目地点： 3.项目所在区域概述：（可附图片说明） 4.项目周边已有建筑物描述：（可附图片说明） 5.项目场地描述：（可附图片说明） 6.规划设计要求，包括：用地面积，建筑面积，建筑使用功能、产品类型、 建筑高度及容积率等经济技术指标。 二．设计依据 1．国家和当地的现行设计规范、规程； 2．本项目《规划及方案设计合同》； 3．发包人《规划及方案设计任务书》； 4．其它国家及地方跟此项目有关的规定（如有请详细列出）。 三．发包人向设计人提交的设计基础资料及文件 发包人向设计人提交的有关设计基础资料及文件目录如下表。除以下资料及文件外，设计人还需要发包人提供其他资料及文件的，发包人可以积极配合，但设计人不得因此顺延设计时限。 四．设计内容 1.设计和服务范围 1.1本项目建筑类型包含住宅、大型商业、办公、沿街独立商业等。 1.2设计人需负责完成本项目的总体规划及方案设计，提供本项目所有建筑
物（含地上及地下）的概念及单体方案。 1.3设计人需负责完成本项目所有建筑物的建筑专业的初步设计，包括但不 限于外立面设计图、与外立面相关的平面/剖面设计图、相关节点大样图、技术要求及选材等，设计深度须满足中华人民共和国建设部《建筑工程设计文件编制深度规定》2008版。 1.4设计人需负责完成本项目的场地规划及室外工程总体方案设计，如道路、 场地等室外总体设计，但不包括园林景观方案、扩初设计、招标图及施工图设计。 1.5设计人须参加方案介绍以及各设计阶段设计成果（除施工图设计阶段） 审批会议，协助发包人进行设计送审，根据业主及政府有关部门及配套单位的审批意见进行设计调整直至符合要求，并且不应影响工程的进度。 1.6根据发包人需要提供本项目的建筑平面图、立面图、剖面图及效果图的 图纸及相应的电脑光盘资料,文本为Word2003文档格式，图纸为AutoCAD2004的DWG格式，最终效果图电子文件为JPG、PSD格式，像素大于5兆，且需对建筑成果采用Sketchup建模。所有电子文件均应解密可编辑。 2.各阶段设计内容 2.1总体规划设计 2.1.1设计人在对现场地块进行实地考察的基础上，根据地块资料及发 包人项目开发理念，设计人将共同研讨项目概念的可行性发展形式，包括户型面积大小及比例、营运模式、功能的种类及比例，销售目标阶层，空间布局及城市设计方面之联系； 2.1.2搜集相关的地块及市场资料，提供三个以上不同的规划开发概念 方案供发包人考虑，协助发包人订立项目的目标及标准，提供有关国内外创新规划的理念及参考资料； 2.1.3设计人向发包人进行设计汇报，期间和发包人一起通过与项目当 地规划局等部门和发包人聘请的顾问进行沟通交流，逐步与发包人达成最终开发概念的明确设计方向，从而清晰地继续完成余下任务； 2.1.4设计人进行详细规划研究，包括但不限于车流、人流、停车设施、 环保、绿化及公建配套等； 2.1.5结合建筑规划、立面，书面提出园林景观设计风格建议； 2.1.6发包人确认总平方案后，做规划方案图及单体的概念平面及立面 草图。 2.2建筑设计
解析万科、恒大、龙湖等7大社区商业 模式 时间:2014-08-13来源:点子国际商业地产作者: 核心提示：目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。 多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？ 目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。 一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营 自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。 在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市
华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。 在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。 另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。 万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。 对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大
万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。
万科的职业经理制度 万科职业经理核心素质 一、工作观念 １、勇于承担工作责任，有进取意识。 ２、集团利益至上，具有全局观念。 ３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。 ４、接纳差异，用人所长的领导心胸。 ５、善待客户，一切从市埸出发。 ６、尊重规范，不断改进。 ７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。 ８、不回避矛盾，大胆管理。 ９、思维严谨，工作计划性强。 １０、客观敏感把握，控制到位。 二、管理技能 １、善于激励，有号召力。 ２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。 ３、有效授权控制得当。 ４、培养指财下属，鼓励别人学习。 ５、科学决策。 ６、压力管理。 ７、组织管理。 ８、时间和会议管理。 三、专业技能 １、精通本行业的时间的专业技能。 ２、知道如何应用。 ３、有系统的理解能力。 ４、专业创造力。
职业经理：风险与回报并存 张寅 在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责，也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上，特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业对既定目标的实现。 在天津万科兴业公司，我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系，"职业"的概念就是"以此为生，精于此道"，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。 万兴公司对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。 另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，公司建设的以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理
深圳万科地产有限公司 设 计 方 案 规 划 书 工程名称：项目方案设计 工程地点： 委托方：
签订日期：2016年 10月 1项目概况 1.1城市概况 地理： 气候： 1.2规划发展 1.3区位特征 项目位置：市区。 用地四至：东临，南临，西临，北临 。 周边现状：北侧为 东侧为 西侧为 南侧为 交通状况（道路、快速路、铁路）： 1.4用地现状 地块形状： 用地高程： 用地现状： 2设计依据 2.1 政府部门批准的规划设计条件 2.2用地红线图 2.3地形图 2.4甲方确认的产品定位 2.5甲方确认的方案设计阶段技术要求或说明 2.6甲方确认的设计方在概念设计中的主要成果； 2.7中华人民共和国国家及地区有关规划设计的法律、法规、条例和规范， 包括但不限于： 《市规划管理技术规定》
《城市建设规划管理法规文件汇编》 《城市居住区规划设计规范》 《高层民用建筑设计防火规范》 《民用建筑设计防火规范》 《汽车库、修车库、停车场设计防火规范》 《汽车库建筑设计规范》 《民用建筑设计通则》 《住宅设计规范》 《住宅建筑规范》 《建筑工程设计文件编制深度规定》 《方便残疾人使用的城市道路和建筑物设计规范》 《民用建筑节能设计标准》 《人民防空地下室设计规范》 注：在参照以上规范进行设计时，需以现时有效的版本为准。参照以上文件但不应仅限于以上文件。 1.13 经济技术指标 3.1规划条件要求： 本项目用地由个地块组成，根据政府规划条件规定，项目土地利用条件为：容积率为，建筑密度不大于，建筑限高不高于米，绿地率不小于。各地块基本规划条件如下：
3.2 市场定位产品指标建议表： 1.2 4 市场定位 4.1 市场分析 4.2产品定位 1.35 设计要求 1.45.1 规划和设计原则 5.2 规划设计总体要求 5.3 交通组织要求 5.4 景观设计要求 5.5 户型设计要求 5.6 立面设计要求 6 设计工作内容及深度 6.1 基本原则 本次设计任务主要是为了把原设计方在概念设计阶段的成果继续深化， 使最终工程成果能体现甲方对项目的要求及设计方的设计意图。设计 深度应能使设计方的设计意图清晰无误的得到传达，设计方应对项目 最终的整体效果负责。 6.2设计方应完成总体概念规划的深化图及整个项目全部建筑方案图。 6.3设计方负责配合当地设计院完成全部住宅楼座的施工图设计，并协调处 理施工图设计阶段的相关设计问题，以确保设计方原设计意图最大程度
前员工含泪自述：告诉你一个真实的万科！ 管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）好多朋友让我说说最近万科的事情，一直就没接这个茬，因为一方面我不喜欢凑热闹，另一方面传出来的信息，很多假信息，很多断章取义，核心都是为了娱乐大众，如果我们也这样，也就和他们没什么区别了。 直到今天早上，万科周刊的官方推出了一片文章，一下子感觉时间回到了11年前，我在万科工作的那5年多的事情一股脑全都浮现出来了，所以决定跟大伙聊聊，用我的亲身经历，给大家还原一个真实的万科！ 为什么他有这么大的品牌影响力？ 为什么他是职业经理人眼中的Google？ 这次股权变化到底对万科意味着什么？ 先说说在万科的经历吧，你就知道万科是做房子的，但是你一定不知道，万科做过服装，做过视频器材，做过超市。现在的华润万家超市，原来就是万科的；怡宝纯净水，原来也是万科的；拍过电影，《牛氓》就是万科拍的；包装过明星，伍思凯就是万科包装出来的！其实直到93年，万科才聚焦到房地产行业，而且就在那几年，把之前的其他业务都剪掉，把相关的员工也都裁员裁掉了，从这个角度看，万科对员工其实也挺狠的。
再说说万科的品牌吧，他的品牌其实分两块，一块是对于客户的品牌，更大一块是业内以及职业经理人的品牌。 为什么只要加入万科的从业者，都有一种万科情节？天天说文化，天天说价值观！到底这些是什么？外人根本不了解，只有真的在万科工作过三年以上的人才能体会到。 万科的三个核心态度：对员工、对贪腐、对客户。万科对待员工的态度： 记得2005年，我是万科的“新动力”，就是应届毕业生加入万科，有幸和王石先生一起爬山，这位大神居然穿着凉鞋，短裤，冲锋衣，手里拄着两个登山杖，爬得好慢好慢，我们一帮小孩，一上来全都超过他了，每人过去都说一句：'董事长好！'然后拍张照，就窃窃私语：'看来爬珠峰也不过如此嘛！' 没想到20分钟以后，我们都累的不行了，就看见他老人家 像个大蜘蛛一样，还是这么匀速的超过了我们，很快就消失在我们的视线里了！我们一路猛赶，到了山顶上，发现老人家早就打开滑翔伞下去了，等我们回到总部的时候，他都洗完澡，换好衣服在会议室等着我们了！ 那天我问了一个问题：就是年轻人加入万科最大的好处是什么？董事长给了我一个简短的回答，但是让我一直记忆犹新。他说：'年轻人在万科，一定会得到公正的评价！' 别看这么简单的一句回答，细思极恐，到底有多少企业能做
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
机密公司年度经营计划（样本） XX公司 2015年12月28日
目录 一、项目范围 (4) 二、项目经营计划 (4) 1、开竣工面积计划 (4) 2、销售利润 (5) 3、经营利润及报表体现 (6) 三、项目开发总体计划 (7) 1、项目开发计划 (7) 2、完成项目开发计划的难点及应对措施 (9) 四、设计计划 (9) 1、设计计划 (9) 2、设计跟踪服务 (10) 3、设计费支付计划 (11) 五、工程计划 (11) 1、工期计划 (11) 2、工程付款计划 (14) 3、工程管理的难点及应对措施 (14) 六、销售计划 (14) 1、销售计划 (14) 2、销售费用计划 (15) 3、推盘计划 (16)
4、销售难点及应对措施 (17) 七、客户满意度提升计划（样本） (17) 1、2005年提升目标 (17) 2、满意度提升计划 (18) （1）产品线满意度 (18) （2）产品线满意度提升具体措施 (18) （3）体验线满意度 (20) （4）体验线满意度提升具体措施 (21) 1）保持优势，扭转劣势 (21) 2）售前阶段 (21) 3）售后阶段 (22) 3、由满意向忠诚的转化 (33) 八、成本计划 (34) 1、全成本目标体系 (34) 2、成本控制的难点及应对措施 (34) 3、动态成本控制 (35) 九、资金计划 (35) 十、管理及人力资源计划 (36) 1、管理系统 (36) 2、人力资源配置 (36) 3、招聘 (36) 4、培训 (37)
一、项目范围 二、项目经营计划 1、开竣工面积计划
2、销售利润
万科合伙人制度 万科1988年进入房地产行业，初来乍到的万科可谓是初生牛犊不怕虎，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，XX年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积万平方米，销售金额亿元。营业收入亿元，净利润亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外，公司自XX年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团是如何在仅仅三十余年的时间里，成为地产业的巨头？ 有关于业内人士分析，万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度！ XX年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合
伙人制。 万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分：合伙人持股计划；事业跟投计划；事件合伙人管理。 首先是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。合伙人持股计划起点是，XX年，受市场环境影响，万科的ROE降低到%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在XX 年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。 其次是事业跟投。除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，
万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区
联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。
「Top 15 之万科」我们看了一下万科的高管名单，万科你老 了啊 那可能是过去一年对万科影响最大的一次人事变动：3 月 9 日，前万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆宣布离职，自行创业。 在万科 5 年的时间里，毛大庆历任万科集团副总裁、执行副总裁、高级副总裁，北京公司总经理、董事长，北京区域首席执行官。 毛大庆在 2009 年加入万科，当时北京万科的销售额为 43 亿元，2014 年，北京万科销售额超过 200 亿人民币，相比 2009 年，销售额增长 365.1%，超过万科集团整体增长率的 239.2%。万科本身也成为了一个销售额超过 2000 亿元的大公司。 “他扭转了北京万科的局面，让万科成为北京市场的领导者。他的离开显然是万科的损失。”万科总裁郁亮之前对媒体如此表示。 毛大庆的继任者刘肖，与毛大庆同一年加入万科，如果算上此次新任职位，他在万科5 年时间，换了 7 张名片。 刘肖比毛大庆小 11 岁，今年 36 岁，是现在万科集团管理层中最小的一位。 最近让万科成为焦点之一的，是天津海港城。8 月 12 日 23 时 30 分左右，天津滨海新区港务集团瑞海物流危化品堆垛发生爆炸，目前已致使 114 人死亡，65 人仍处于失联状态。距离爆炸地点最近的就是万科海港城，对着爆炸点的那一边，几乎所有窗户都被震碎，而在 1000 米之外的万科金域蓝湾，同样受到严重的冲击波破坏。 这可能是万科这一年最大的事情，不过它与公司经营无关，所以只能出现在社会新闻版面上，而非财经新闻，这种情况其实时有发生。但因为与公司经营无关，对公司业绩表现也并没有什么影响。
实际上，根据万科最新发布的 2015 年半年报，上半年营业收入和利润同比分别增长22.7% 和 27.2%。它在 2014 年，也实现了销售额破 2000 亿元的规模。 人们能记住的倒是万科做了一些“互联网+”的事。 2014 年年初，郁亮带着管理团队到小米、阿里、腾讯等互联网公司拜访取经；8 月，万科集团上线了一款基于微信平台的全民互动营销工具“万享会”；之后，万科与淘宝合作卖房…… “万科整个公司氛围非常鼓励年轻人创新，我觉得对于创新的渴望已经不能用鼓励来形容，而是焦虑。”去年 5 月加入万科，任职某区域营销管理工作的 28 岁的夏天告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/a19428581.html,）》，“外界所看到跨界也好，拥抱互联网也好，焦虑最后具体反应出来，就是希望员工去创新，多有一些新的业务。万科现在面对互联网，面对整个行业的状态，都是希望自己能有一些突破。” 据夏天所说，万科内部有个试错委员会，鼓励年轻人大胆尝试，去创新，即便遇到问题的话，也不需要承担什么责任。而如果想法可行，则可能很快就从一个城市公司，推广到其它所有城市公司。比如在杭州万科和淘宝合作之后，苏州万科很快就和大众点评网合作了。 而杭州万科之前做的“学习中心”，最开始只是给小朋友上课的社交教育，今年升级为了杭州万科教育集团，负责人是一个入职 2 年的 90 后。 万科现在所有的项目都建有微信群，在万科差不多 1 年的时间里，夏天说她的同事们刷屏最多的不是其它房地产公司做了什么，而是小米做了什么，Uber 又做了什 么。“马佳佳来万科做讲座只是给外界比较强烈的一个信号吧，其实类似的分享在万科内部非常多。” “这两年万科对于人才的定义，更倾向于对轻资产和互联网的敏感度，希望更多的人才是来自非地产行业，比如酒店管理，互联网，怎样通过大数据分析帮他们的住宅用户精准地投放服务和设施。”人力资源咨询公司怡安翰威特全球合伙人、大中华区首席商务官曹昕告诉《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/a19428581.html,）》，她们从 2001 年开始为万科提供人力资源咨询服务。 这大概都是万科转型“城市配套服务商”做出的尝试。频繁与互联网企业接触，到阿里巴巴总部学习、出访腾讯等互联网公司、与百度合作将大数据技术应用于社区商业、与淘宝合作卖房…… 万科的确在努力了解年轻人，但看上去似乎有一种大叔努力了解年轻人的笨拙和茫然。 毛大庆离职后，深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴，和刘肖同时赴任集团副总裁，其中三个为 75后，其中孙嘉 37，王蕴刚好 40 岁，36 岁的刘肖，则是整个万科管理层中最小的一位。 根据万科官网公布的信息，《好奇心日报（https://www.doczj.com/doc/a19428581.html,）》统计发现，如今 20 位高管的平均年龄约为 48 岁，75 后也只有这新晋升的 3 位。
XX 房地产公司规划方案设计任务书 1 项目概况及用地分析 1.1 用地自然条件概况及分析 1.1.1 宗地位置 应附文：简述宗地位置 应附图：宗地城市位置图；宗地区域位置图 1.1.2 宗地现状 (1) 宗地四至范围 应附文：简述宗地四至范围 应附图：宗地红线图 (2) 宗地现状地形地貌 应附文：简述宗地现状地形地貌，重点及特殊地形地貌特征应展开分析 应附图：宗地现状照片(标明拍摄点和目标点位置) ；宗地地形图 (3) 绿化植被与水面 应附文：简述宗地内绿化植被与水面状况。如有考虑保留的植物与水面，应 说明拟保留部分的范围、拟保留植物的树种和习性、拟保留水面的 改造措施 应附图：宗地绿化植被与水面分布图 (4) 气候气象 应附文：简述气温、主导风向、降雨量等指标。 (5) 水文地质 应附文：简述地表水、地下水现状及周围建筑的基础处理情况 应附: 宗地地质资料 (如：初勘资料、周边建筑基础处理资料等) (6) 特殊地下物 应附文：明确宗地地下有无文物、地下军用设施及管线、地下油罐房或其它 大型地下建筑物 1.2 宗地社会条件概况及分析 1.2.1 区域现状与规划 应附文：简述用地所处区域的历史沿革、文化背景、地段或区域现状特征等，对象征地段特点的景点设施附照片说明。当地政府对宗地所处区域的规 划设想和实施计划的说明。 应附图：区域现状图：区域总体规划图
1.2.2 规划要求 应附文：说明规划管理部门对宗地的规划设计要点，或宗地《建设用地规划许可证》的内容，对用地主要设计指标的分析。 应附：规划要点；容积率分析表 1.2.3 交通状况 应附文：简述宗地交通情况；地铁、轻轨、公交流线与宗地附近站点；私车赴 宗地路线选择； 应附图：区域交通分析图；周边交通分析图；周边道路断面图 1.2.4 公共设施 (1) 公共建筑应附文：描述对设计存在影响的公共及商业建筑的名称、类型、 面积、基本功能、形态及建成时间； (2) 对设计存在影响的设施与标志物 应附文：简述以下有利与不利因素情况有利因素：广场、公园、城市雕塑 等不利因素：高压线、变电所、烟囱、垃圾场、排污沟、其它 构成噪音与污染的建筑物、构筑物与设施。 应附图：周边公共设施图 1.2.5 市政管线 应附文：简述给水、雨水、污水、强电、弱电、煤气、暖通、宽带接口位置、 管径、埋深、标高 应附图：市政管线图 2 规划设计的基本原则 2.1 项目定位 2.1.1 项目的市场定位 2.1.2 项目形象定位 2.1.3 客户定位 2.1.4 价格定位 2.1.5 产品定位 2.2 物业发展计划 2.2.1 ．差异化策略 2.2.2 项目主题 2.2.3 规划方案设计建议(规划指标、功能分区、各区物业配置建议) 2.2.4 景观方案设计建议
万科恒大如何进行标准化运营 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图：
上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。 房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：
万科合伙人计划 发布时间：10月31日 发布地点：浙江湖州莫干山 关键人物：万科总裁郁亮 事件背景：万科集团成立30年的长三角媒体分享会 3月15日，郁亮向在场的几百位员工宣讲事业合伙人制。 3月19日和20日两天，大股东华润股份连续两次通过深交所交易系统，增持万科股权。两次增持总额占万科总股本数的0.24%，两次增持之后，大股东华润持有万科的股权比例达到15%。 不要小看这0.24%的增持。这个比例放在中海、绿地，甚至融创、绿城都算不得什么，但恰恰对于万科不是。稍微懂得些公司治理的人都知道，万科是一家股权极其分散的公司，截至到2013年末，万科前十名股东所占万科股本总数的比例仅为22.34%。 在股权分散的股权结构下，职业经理人实际控制了万科。这样的案例在中国的公司治理 领域极为罕见，要知道，王石、郁亮以及一干职业经理人所有的股权加在一起，还不及一个自然人刘元生的股份——根据最新年报，自然人刘元生的持股比例为1.21%。 5月28日起，宣布成立事业合伙人制度不久，由万科员工组成的盈安财务顾问企业(有限合伙)便迅猛出手，多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等。除了首批1320名事业合伙人(由高管、中层及骨干构成)经济利润奖金集体奖金外，盈安合伙购买万科股票的资金还有一部分引入融资杠杆，因此有业内质疑，以目前万科股价，盈安合伙的这笔投资目前盈利并不丰厚。如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。 关键词: 去精英化，合伙人制度 计划流程 一个是公司层面的持股计划，一个是项目跟投，这个设置可以避免跟投层面的利益输送和利益转移问题。 在盈安合伙计划外，万科还启动了5500名员工的项目跟投计划 根据万科公司跟投制度，员工初始跟投份额不能超过项目资金峰值的5%，公司将对跟投项目额外受让跟投，期投资总额不超过该项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员可以在未来18个月以内，额外受让此份额，受让时，按照人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息（这一点很贴心）。
一个成功的房地产职业经理人须具备的基本素质 作者:王学孝杂谈2005-5-17 人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。近年来，根据国际国形势的发展变化，中央站在推进改革开放和社会主义现代化的战略高度，作出了人才资源是第一资源的科学论断，提出了人才强国战略和党管人才原则，制定并实施了加强和改进人才工作的一系列重大方针政策，培养职业经理人已经作为我国重要的人才发展战略。 一、职业经理人的划分 对职业经理人的定义目前还没有一个统一的标准定义，我在此也不敢冒昧的给它下定义，但我认为对是否职业经理人应从以下几个方面来划分： 1. 从收入方面划分 通常，职业经理人在一个企业或项目的收入取得的形式，主要是靠付出经营管理等脑力和智力方面的劳动而不是投资收益而获得，当然部分职业经理人在企业中也持股，但他的这部分持股也是对他付出经营管理的劳动的补偿。 2. 从与企业或雇主的关系来划分 职业经理人与企业或雇主之间的关系应该是雇佣（聘用）关系，而不是合作（协作）等关系。即使是合作关系，也具有经济效益和工作成果方面的目标任务约定。 3. 从工作重点来划分 大多数的投资所有者工作重点是决策，也有企业和项目管理者可能决策和管理并重，但职业经理人工作重点是管理和决策的实施，而不是决策。例如万科企业，王石就不是职业经理人，而郁亮是。业界在提起万科时大多的焦点在王石与郁亮的权力接力上，认为万科在领导接班人制度上为其它企业提供了宝贵的经验。正如王石所说，作为董事长，现在他不再指手画脚，而是把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。 4. 从工作目标来划分 通常意义的投资者或管理者对一个企业或项目的期望目标是经济效益的最大化、品牌最优等等。但一个职业经理人在经营管理的过程中，除上述目标外还追求个人品牌、身价和荣誉感的提升； 5. 从工作结果来划分
【房地产】万科标准化集锦参考万科住宅统一设计要求 【目的】：1. 方便一线公司确定审查图纸之审查要点； 2. 编制可行、有用的住宅设计统一技术措施，为设计单位提供设计参考依据，使设计处于受控状态，杜绝设计常见错、漏、碰、缺等咨询题显现，提升万科住宅品质； 3. 为设计部设计人员提供技术流程指导。 【形式】：1. 住宅设计统一技术措施 2. 图纸编制深度统一技术措施 3. 重点部位营造作法 4. 典型构造节点 ) i7 Q, p. J( L1. 间距 I1 X7 |# ?1 l8 e: N2. 消防 & C@) R7 Y( ]3 x: f" h) _8 @3. 流线设计 5 \4 g& U* J' Z" H( r4. 附属用房 , s2 S' p# y- z; h, {. G5. 摩托车,自行车存放9 T0 V2 y9 }) d) v7 ^% k 二. 单元户型设计( f: D5 s$ V0 |* E; o6 ?, G 1. 玄关 ^s6 p6 v7 F# M# W# i$ X. ?) ~2. 厨房 + u2 A& ^# f# m3. 卫生间8 U' ]L5 e: n 4. 阳台7 j: f) J. j5 J 5. 门
$ D, ^& l3 C" f5 E4 h1 G6. 窗% |3 D! s" q( A3 n. Z# W8 P8 u8 y, Z/ m 7. 空调; s h2 y4 R" p: b0 U! s 8. 油烟机; q& g2 x$ A3 o" G) X U- Z6 G 10. 热水器2 D- S) U! [- p W* B8 m^9 t 11. 插座开关散热器4 E" q5 V& f$ e: r7 p 12. 其它 ' w, z- j! C# m g三.公用空间9 f- Q. F, n9 _1 C1 A# d 1. 单元入口 + A. g9 D& m# V o7 x2. 楼梯 6 R; c+ b" @- Q3. 电梯 # o, b2 s* t9 a0 G) T3 j4. 裙房商铺 7 z- f6 I2 l2 H6 s; L" ~9 ~; ]) ^5. 地下室半地下室/ b3 k4 M- N: L4 [* e- d9 i; Q; j+ V 6. 会所 , W; u" H: s) X K$ J7. 墙体9 b, r1 N2 _0 D' p 8. 屋面,女儿墙,屋顶栏杆, ~5 j3 d7 W2 c- A% U/ K3 D 9. 地下车库及汽车坡道! p' n c, t* p4 K5 Q7 f6 ~ 10. 管道井,设备表箱 6 c0 [& m+ m* |; K$ w- H11.垃圾收集 ! W1 E: Q4 Y5 \7 t1 M12.设备选型/ X/ q! o1 t2 P2 y( a B 13.其它 0 r$ y! I5 Q, g8 Z, B7 @四.室外工程 $ `+ E9 }4 d5 V5 s1. 竖向设计 d# @; n+ H9 [# O1 Y2. 道路铺地 + ?# r! Y$ ]& l9 z9 {3. 游泳池( i7 H9 {+ Q) U4 J6 A| 4. 儿童游戏场地/ p5 @?4 S/ K- ] 5. 绿化 - R; u/ Y4 y8 Q; _6. 其它
中国最成功职业经理人、 杀手、隐者、梦想家和过客，他是中国最成功的职业经理人上周，财富中文网与全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜。在净资产收益率榜上，中国公司中排位最高的是华为、美的、腾讯、吉利和万科。其中长江校友企业美的是去年第一次进入《财富》世界500强的中国家电企业，今年依然是唯一一家该行业上榜公司。 执掌该公司的董事长兼总裁方洪波（长江商学院CEO 首期校友）今年年初被《财富》（中文版）评为“年度中国商人”，他也是最成功的中国第一代职业经理人。杀手、隐者、梦想家和过客，背负四种复杂身份，他的职业经理人成长史，你不可不看。 没有董明珠的颠覆性、也不具张瑞敏的破坏性，相比之下方洪波显得暗淡无光。但正是他带领美的集团(43.42)成为首家进入《财富》世界500强的中国白电公司。 方洪波是最成功的中国第一代职业经理人之一，但他的成功绝对不是必然发生的。他的故事可以让你了解职业经理人这个人群独特的奋斗和隐忍——他们需要完成自我身份 的确认，也要懂得在危险的君臣关系中保持克制，并最终找到一种体面的方式离开。事实上，我们无法真切感知他的孤
独和痛苦，注定也无法理解他的多维和丰富。 中国最成功职业经理人的成长史 ——杀手、隐者、梦想家和过客 作者：高扬 来源：财富中文网（FortuneChina-WeiXin） 《财富》年度中国商人方洪波长江商学院CEO首期校友1 1992年，一位拥有明朗笑容和乌黑短发的安徽青年花了五元钱从广州火车站坐上了驶向佛山市北滘镇的大巴车。 他刚刚辞掉了一份待遇优厚的“铁饭碗”，只身来到中国的南方，他的名字叫方洪波。 从华东师范大学毕业后，他被分配到中国第二汽车制造公司位于湖北深山中的工厂，在那里度过了五年浑浑噩噩的平淡时光。 在读到一篇轰动一时的、名为《东方风来满眼春——邓小平同志在深圳纪实》的长篇通讯后，方洪波决定扭转自己的命运。 这篇文章的作者是陈锡添，曾经就职于方洪波所在的这座工厂，并成为了1992年时任国家最高领导人邓小平发表南巡讲话期间的贴身记者。25岁的方洪波受到触动，他那时只有一个念头，要到邓小平南巡的地方去。 方洪波此前从未听说过北滘镇。当时这里与中国大部分