蒙牛的物流管理
袁勋
1、蒙牛奶源概况
位于中国乳都呼和浩特市的蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地40多个，2012年产品覆盖范围国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一，产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。
蒙牛合作牧场有2000多家。2012年初，为了进一步加强集约化、高质量奶源基地建设，蒙牛专门成立了富源牧业公司，全面加强自有牧场的建设和实施。规模化牧场占比已达到95%，同时牛奶品质也得到进一步提高，如现代牧业和林格尔牧场的牛奶蛋白质含量比国家标准高13.8%至24%。蒙牛预计到2015年将实现原奶100%来自规模化牧场，为此蒙牛在牧场建设上的投资约合35亿元。 其中，液态奶事业部生产量最大，占据中国液态奶市场三成以上，相应的，其液态奶物流工作也相对庞杂。为了更好地保障液态奶的生产运输安全，蒙牛是在物流上较早实践“全程冷链保障”的企业，它的运输序列为：
在这一个过程当中，均采用低温、封闭式的运输，保证在最短的时间内、最有效的存储条件下，完成各个运输环节的任务。蒙牛表示，不仅是从工厂到超市，而应在从牛奶挤出到消费者的餐桌的整个过程中，所有的物流环节均要保障到位。
2、蒙牛物流供应模式
在整个物流管理体系中，牛奶的奶源供应无疑占据着很重要的作用 ，依据“得奶源者得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛作为先行者之一，已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”成熟模式、“公司+OEM 供应商”创新模式。
2.1“公司+农户 ”传统模式
技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素，其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一奶牛 超市 工厂
奶罐车 奶站
加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成“收牛”，“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。值得一提的是，蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的，蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同，结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。
2.2“公司+规模牧场”成熟模式
此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场，这些养殖牧场将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地，从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
2.3“公司+OEM 供应商”创新模式
面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业，让当地企业贴牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起几十个分厂，现在，布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。而蒙牛的物流运输流程为：
规模牧场
农户OEM供应商
奶站
工厂
配送中心
分公司经销商
3、物流配送模式
3.1传统的分销模式：
在短短几年高速发展的过程中，蒙牛的销售体系变得日益复杂。大卖场、商场超市、便利店等传统渠道组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式。第一种“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商，只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升终端服务功能。第二种“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量社会人员负责配送，形成密集性网络式。第三种“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。
3.2电子商务式的直销模式：
随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市，如北京、上海、广东等地，因此，电话订购和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力的配送模式。蒙牛根据上海牛奶消费者购买习惯的变化，借助电子商务网以及家庭饮用水配送网建立了独特销售网络，使蒙牛在牛奶竞争处于高度垄断的上海市场中站住脚，并且市场份额不断扩大。
3.3专卖店式的终端销售模式：
在固守本土、精耕细作同时，蒙牛采用连锁加盟控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增加市场覆盖率。
分销商
大型商场超市 二级批
发商
组织采购 中小型零售终端 大型商场超市 二级批发商 组织采购 中小型零售终端
4、物流成本
蒙牛目前的触角已经伸向全国各个角落，其产品远销到香港、澳门，甚至还出口东南亚。所以它的物流运输就显得很重要，这一块做好了，可以节省很大的成本，另外一个重要的问题是，巴氏奶和酸奶的货架期非常短，巴氏奶仅10天，酸奶也不过21天左右，而且对冷链的要求最高。从牛奶挤出后运送到车间加工，直到运到市场销售，全过程巴氏奶都必须保持在0℃~4℃之间，酸奶则必须保持在2℃~6℃之间贮存。这对运输的时间控制和温度控制提出了更高的要求。为了能在最短的时间内、有效的存储条件下，以最低的成本和质量优先保障的情况下将牛奶送到超市的货架上，并为了尽可能的节约物流运输成本，蒙牛采取的措施是：
4.1缩短运输半径：
对于酸奶这样的低温产品，由于保质期较短，加上消费者对新鲜度的要求很高，一般产品超过生产日期三天以后送达超市，超市就会拒绝，所以蒙牛必须保证其产品在2-3天内到达终端超市。
为了保证产品及时送达，蒙牛尽量缩短运输半径。蒙牛在泰安、宝鸡、唐山、乌兰察布、呼和浩特、包头、巴彦淖尔、眉山、张家口、哈尔滨、齐齐哈尔、银川、马鞍山设立生产基地，可以缩小全国运输路程，同时这些地方的运输可以采用往返物流节省成本，即往外运成品，往内运外包装箱、利乐包装等原材料。在成立初期，蒙牛主打常温液态奶，因此奶源基地和工厂基本上都集中在内蒙古，以发挥内蒙古草原的天然优势。当蒙牛的产品线扩张到酸奶后，蒙牛的生产布局也逐渐向沿线以及长江沿线伸展，使牛奶产地尽量接近市场，以保证低温产品快速送达至卖场、超市的要求。
4.2合理选择运输方式：
目前，蒙牛的产品运输方式主要有两种，汽车和火车集装箱。蒙牛在保证产品质量的原则下，尽量选择费用较低的运输方式。对于路途较远的低温产品运输，为了保证能够快速的送达超市手中，保证产品的质量，蒙牛往往采用成本较为高昂的汽车运输。例如，北京销往广州等地的低温产品，全部走汽运，虽然成本高出铁运很多，但在时间上能有保证。
4.3全程冷链保障：
低温奶产品必须全过程都保持在2℃~6℃之间，这样才能保证产品的质量。蒙牛在上图所示的“奶牛——奶站——奶罐车——工厂”运行序列中，采用低温、封闭式的运输。无论在蒙牛基地涉及到的任何地方，蒙牛的冷藏运输系统都能保证将刚挤下来的原奶在6个小时内送到生产车间，确保牛奶新鲜的口味和丰富的营养。出厂后，在运输过程中，则采用冷藏车保障低温运输。
在零售终端，一些大型超市目前与蒙牛建立了长期的合作关系，由蒙牛直接配送，利用蒙牛运输要求和运输工具直接到达超市的冷柜，避免在运输过程中的鲜奶变质，给超市造成重大损失，因此而影响蒙牛的信誉度。随着合作的进展，与客户建立起的合作关系趋向稳固，以及操作经验的不断积累，通过对生产商自有冷链资源、社会资源和自身资源的不断整合，建立起科学的、固定化的冷链物流管理和运作体系。
蒙牛在其每个小店、零售店、批发店等零售终端投放冰柜，以保证其低温产品的质量。生产厂房离销售终端越近越好，蒙牛的原则是鲜奶不走出草原，而杯装酸奶则可以在其他地区建厂，采用当地周边奶源。
4.4量大方向运输：
往一个中心大量运输，然后中转到各地，或者让客户订单下大一点，这就是零担跟整车之间的优势。量大，货运部给的优惠也大。往返运输：蒙牛的每一次运输活动都经过了严密的计划和安排，往外运成品，往内运外包装箱、利乐包装等原材料。缩小运输范围：蒙牛在泰安、宝鸡、唐山、乌兰察布、呼和浩特、包头、巴彦淖尔、眉山、张家口、哈尔滨、齐齐哈尔、银川、马鞍山设立生产基地，可以缩小全国运输路程，同时这些地方的运输可以采用往返物流节省成本。
5、物流网络体系
为了使物流快捷顺畅的运作，蒙牛从市场到工厂，整个信息流都在同一系统内传递与作业，结合产地和销地，在产地销售，也就是说，每个工厂要负责自己周边地区的供货，如：华南、华东、东北工厂的牛奶主要去华东，河北工厂的牛奶除了周边的地方就是去华南，在银川等地的西部工厂负责往西南地区调配。
在火车集装箱运输方面，蒙牛与中铁集装箱运输公司开创了牛奶集装箱“五定”班列这一铁路运输的新模式。“五定”即“定点、定线、定时间、定价格、定编组”，“五定”班列定时、定点，一站直达有效的保证了牛奶运输的及时、准确和安全。2003年7月20日，首列牛奶集装箱“五定”班列开出，线路包括从东北到长沙，呼和浩特到上海、广州，包头到上海，巴彦到成都等，将来自于内蒙古的优质牛奶运送到了祖国大江南北，打通了蒙牛的运输“瓶颈”。目前，蒙牛销往华东华南的牛奶80%依靠铁路运到上海、广州，然后再向其他周边城市分拨。现在，通过“五定”列车，上海消费者在70个小时内就能喝上草原鲜奶。
蒙牛也拥有着自己制定流程，自行管理的区域配送中心即RDC，目前在全国有12个主要的RDC，主要分布于南方的消费地区或者交通枢纽地，而北方的配送中心目前由生产工厂的成品库承担。
在配送过程中，有直接配送终端的，主要是保鲜奶的配送，以市内配送为主。大部分的配送途径是蒙牛配送到经销商仓库，经销商再配送到二批店或者零售店。在北方地区，工厂要负责自己方圆300~500公里内的配送，并且设有无仓库中转站，在约定时间集中发货到约定地点，批发商集中取货。大概有30多个这样的中转点承担了中转功能，加快了货物的流转。在南方地区，货物经由配送中心再到经销商。
在物流运输方面，蒙牛采用的是第三方物流，自己没有车队，坚持的是“只打车，不买车”，由“体内循环”转为“体外循环”。它的第三方物流供应商有大型企业，也有小企业，有全国型企业，也有地方性的，如：中国储运、中远、中海、博瑞等等。
6、未来物流发展方向
自2013年开始，蒙牛集团开始在全国范围内实施“大物流”计划，这是一个通过战略布局调整降低物流成本的典型案例。所谓“大物流”计划，其核心就是实现“一小一大”即小生产、大物流，提升服务效率，并对每个市场进行精耕细作。
由于油价上涨以及生产成本不断提高等因素，近年来，蒙牛物流成本也呈现出上升的趋势。从物流上做‘减法’，关键在于创新。作为企业，应该考虑的重要问题是如何用物流服务赢得市场，增加市场占有率和收益。根据蒙牛物流中心总经理的说法，今后，蒙牛将进一步“两手抓”物流工作。“一手”要使物流成为销售实力的具体体现，为市场提供及时、安全、快捷的服务：“另一手”则不断探索新的物流模式，充分发挥分仓作用，实现客户和产品之间“零”距离。
蒙牛的配货模式是由各地区的事业部把货品直接发给客户，之后由客户转配分销商，最后再由分销商配送至各大卖场。这种中间流通环节过多，存在诸多缺陷：装卸环节多、成本高、风险可控性差。此配送模式共经历三次装卸，从而发生三次装卸费用，而自身可控风险只有其中一次，增加了成本控制的难度；影响产品质量，多次装卸导致质量无法保证，直接给实现产品零货损平添了很多不利因素，给客户也造成诸多不便。这种配货方式要求客户在接到货之后再次发给下面分销商，这样一是占用客户的库房，仓储成本及二次发运成本居高不下，客户费心费力。
而最近几年，蒙牛进行了物流模式的创新，让事业部起到了等同于RDC的支点作用，并把分销商升级为客户，把三级配送变为二级配送，，这个方法一方面为客户节省了综合运输成本、创造了新的利润空间，提升了客户服务质量，另一方面，客户整合后订单量增大，运价降低，使物流成本得到了有效控制。同时，产品直发给客户，有效避免了大客户进行装卸的产品质量隐患，提升了运输质量。而在以后的时间里，蒙牛在物流方面的改进也会沿着这个思路来采取措施。
经销商管理办法及实施细则 1、依据本公司刚进驻大陆市场，其主营产品、普罗丹水溶肥料和 凯吉拉泥炭土也是在中国市场推广运用的初期阶段的特点，为在大陆迅速打开局面，抢占市场，扩大经营业绩，面对同业的竞争，我们的营销策略定位是上述两大产品必须发展地区经销商和直接进入大田客户推广的两条腿走路的营销方式，为此特制定本经销商实施细则。 2、初步设定在华南分公司所辖省份（珠江三角洲出外）以县级经 销商范围设定经销商，如该经销商确在周边县市具有一定销售网点和能力的可提交到地区经销商。泥炭土可以省份为经销 商。 3、经销商销售产品及对象为①普罗丹、缓施肥、大田基肥等农肥 系列②凯吉拉泥炭土③本公司指定的其他产品。销售对象均以大田农作物为主，花卉为辅。 4、经销商的选点和确立由区域代表进行初选开发，报公司考核确 认。 5、经销商所在地区的周边县市如本公司尚未设定经销商的，该经 销商可以拓展辐射，也可根据业绩上升为地区经销。在签订合同的第一年，本公司保留认可在该地区销售的权力。待时机成熟再将客户转交给该经销商。 6、原则上不鼓励经销商分包销售，如确需分包，经本公司同意， 并提交10000元保证金，保证分包不掺假，本保证金持合同终止时，按当年的银行利率如数返回本金和利息。 7、经销商出货付款原则为：以书面、邮件订单出货，首批支付货 款50%，余款作为公司铺垫资金，在合同终止时连同货款收回
并在第二批以现付提货。首批铺底资金原则上不超过10000 元。 8、经销商经销合同原则上以两年为起点，县级经销商年销售量原 则定为普罗丹300包以上，泥炭土1100包以上，对达到本最低限量的经销商，肥料部分本公司将予5%的返利，超额部分按 7%返利。 9、公司不接受经销商的对外放款，如属经销商的放款销售，由经 销商自行负责承担回款责任。经销商在终止经销合同时，不得将自行赊销部分充抵本公司货款 10、区域代表必须加强对经销商的技术指导和关心，协助经销商开 发客户，并逐步向其移交该地区客户。并监督经销商遵循经销原则的行为。对不执行本公司约定的价格政策和掺假分包销售的经销商，应立即向公司报告，并采取应急措施，进行补权和修正。当公司决定取消该经销商资格时，必须保证货款和剩余货物的全部回笼。
公司经销商奖金管理规 定 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
经销点奖金办法1.总则 1.1.制定目的 为确保本公司经销商之合理利润，维持公司产品市价之稳定，并鼓励经 销商进货销售，特制定本办法。 1.2.适用范围 凡与本公司签订经销合约，并提供相当担保经本公司认可，且依规定进 货、付款之经销商，始得依本办法奖励。 1.3.权责单位 1)营业部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.奖励内容 2.1.奖励适用之产品 本公司所生产之__商品。 2.2.奖励期间 自__年__月__日起，每一个月（季、年）为一期。 2.3.核计方式 2.3.1.销售点数奖金 本公司__产品系列之全机型适用，以销售台数换算累计点数奖金。 2.3.2.各机型点数如下： __，每台10点；__，每台9点；__，每台7点；__，每台6点；__， 每台5点。
2.3.3.点数累计达成级数奖 1)第一级 月出货点数累计达成100点以上者，每点奖金150元。 2)第二级 月出货点数累计达成75点以上者，每点奖金120元。 3)第三级 月出货点数累计达成50点以上者，每点奖金100元。 4)第四级 月出货点数累计达成30点以上者，每点奖金80元。 2.3.4.注意事项 1)累计出货点数未30点者，不核算奖金。 2)本公司之产品贩售均随货附发票，点数之核计均依实际贩售发票之 如数核计。 3)未依本公司货款结账方式付款，该出货不予核计点数。 4)特贩机种另案处理。 2.4.奖金发放 每季货款实收兑现后始得核计奖金，并于隔月10日前收款时，开立折 让单后扣抵。 2.5.奖励限制 1)经销商应付货款及未兑现票据于月结账日前所累加之总金额，如已 超过本公司所核定之担保额时，经销商须立即以现金或当日兑现之 票据依现金价结清货款（不得只支付超过担保额之货款部分）。
蒙牛企业案例分析 ●组长：金凡楣 0607060122 （企业组织文化分析及案例、 组织文化、环境、战略部分文档制作） ●小组成员：王利 0607060120 李雪瑞 0607060135 （案 例描述） 张泽英 0607060130 （企业环境分析） 温哲 0607060121（企业战略管理分析） 万嘉阳 0607060118 （企业社会责任观分析） 张丹 0607060129 （企业职能分析） 案例描述： “天苍苍，野芒芒，风吹草低见牛羊”，就在内蒙这快天然优质且人均拥
有奶量和牛奶增长进展居全国第一的牧场上，牛根生以1000万元注册资本于1999年1月成立了这个中国民营企业巨头——蒙牛乳业有限公司，简称“蒙牛乳业”。 成立之初，企业面临着无工厂、无奶源、无市场，以及“伊利”的重重压力。牛根生进行大胆的作法，以注册资本300万元打广告，雇佣工人，为合作方出人才，出标准，出管理，出技术，出品牌，进军了牛奶市场。为避开与当时乳业老大“伊利”的冲突，他们做出了：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建立奶站；凡是非奶站的牛奶蒙牛不收；凡是跟伊利收购价格标准不一致的蒙牛不收。并且于2000年提出“创内蒙古乳业第二品牌”，把标杆定为伊利，随后又在呼和浩特市的红色路牌上打上“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”和“向伊利学习，为民族争气”。有的广告牌还写着“千里草原腾起伊力、兴发、蒙牛乳业”。借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”出自己的“名”，使伊利降低“敌意”。2000年9月~2001年12月，他们推出《为内蒙古喝彩，中国乳都》的公益广告，在3000多幅灯箱广告中，推出“我们共同的品牌——中国乳都，呼和浩特”。在成长的过程中，蒙牛从未错过每一次商机。2005年的“超级女生”，更让蒙牛走进大家视野，并使蒙牛酸酸乳销售额比同年增长了2.7倍。神五升天，蒙牛打出“航天员专用奶”，在中央电视台争做广告。蒙牛1999年4400万的销售额排名1116，而到2002年，就进入乳业排名第四，销售额直迈21亿。这些成就取决于他们得天独厚的资源与管理。在成员之间8大元老均来自伊利，90%的中层干部也来自伊利。干部们在乳业平均工作年限都在五年以上。2003年，以牛根生任院长成立企业商学院。要求每位新员工接受一周全封闭入职培训，灌输企
蒙牛网络营销案例分析 第一部分：企业及其网络经营现状的概要介绍 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立，总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，拥有总资产100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。 十年来，本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。从创业初“零”的开始，至2008年底，主营业务收入实现239亿元，年均递增104％，是全国首家收入过200亿元的乳品企业。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。第二部分：企业网站运行情况介绍 （一）蒙牛官方网站的类别 蒙牛官方网站从类别上（信息发布型、网上销售型）来说属于信息发布型的，是企业网站的初级形式。网上销售的部分主要是由蒙牛商城网站承担的。（二）蒙牛官方网站的功能 蒙牛官方网站的功能分为：品牌形象，塑造良好的蒙牛品牌形象；产品／服务展示，网站公布了蒙牛集团所推出的所有产品，对其产品的规格等进行详尽的描述和展示；信息发布，对企业的各类信息如公司信息、产品信息、企业荣誉、中期年报、企业新闻等等；顾客关系，顾客服务，网页中的联系我们下设了呼叫中心方便网上直接对用户服务，邮信地址以及可以直接从网上反馈意见；网上调查是对顾客的需求和意见进行调查，联系我们中的意见反馈部分从某种程度上起到网上调查的作用；资源合作，和其他企业建立投资合作、业务合作、技术合作、招标信息也在网站上有相应公告。 （三）蒙牛官网的网站内容 进入蒙牛企业的网站首页我们可以很容易看到它采用的是“三”字形布局，整体比较简洁，色彩分明，采用的是一种浅色的基调，给人一种清新自然、明亮
江西财经大学 2017～2018学年第一学期期末考试 论文题目蒙牛乳业的物流运输 课程编码00761选课班B01 课程名称运输管理任课教师仲昇 学号0150753姓名叶圣荣 学院工商管理学院专业物流管理 考试时间2017年12月15日 江西财经大学2016～2017第一学期课程论文考试评分表
任课教师：仲昇
蒙牛乳业的物流运输 1相关理论知识回顾 运输在物流中的重要性 运输是物流的主要功能因素之一，物流能够改变物体的时间状态和空间状态，而运输则是改变空间状态的主要手段。运输是一种服务，而不是可触摸的实体。当一个产品从一个地方转移到另一个地方而实现增值时，运输就创造了空间效益。运输也是商品生产和服务中的一个经济因素，创造高水平经济效益的活动中发挥着重要作用；运输增加了产品效益，高效的运输系统和现代各种运输方式引起了地域分工专业化、大规模生产、竞争的加剧和土地价值的提高；运输的目标是在满足客户服务水平的前提下，用最低的运输成本连接供货地点和客户。企业的发展必须依靠高效的生产和大量的销售。在现代信息技术、计算机网络技术和通信技术的条件下，这并不难达到，但是，如果没有高效低价的商品运输能力，仍然难以实现企业的发展，商品运输在商品贸易发挥着举足轻重的作用，所以将它称作现代企业发展的基础。因此运输具有物品位移功能、物品储存功能；运输是“第三利润”的主要源泉；运输可以扩大商品的市场范围，也可以保证商品价格的稳定性；运输还能够促进社会分工的发展，是社会物质生产的必要条件之一，是国民经济的基础和先行。 运输对物流的意义 运输是物流过程中的主要职能之一，也是物流过程各项业务的中心活动。物流过程中的其他各项活动，如包装、装卸搬运、物流信息处理等等，但是围绕着运输而进行的。可以说，在科学技术不断进步、生产的社会化和专业化程度不断提高的今天，一切物质产品的生产都离不开运输。物流合理化，在很大程度上取决于运输的合理化。 物流系统具有创造物品的空间效用、时间效用、形式效用的功能。空间效用通过运输来实现。运输是物流系统不缺少的功能。 运输在物流过程中还影响着物流其他的环节。例如，使用不同类型的运输工具决定其配套使用的装运设备以及接受和发运站台的设计。 在物流活动中，直接耗费的活劳动和物化劳动所支付的直接费用主要有运输费、保管费、包装费、装卸搬运费和物流过程中的损耗等。其中，运输费用所占
汽车主机厂经销商分级管理草案 为客观掌握意向经销商运营能力，有效分配支持资源与政策，培育经销商运营能力，特制订经销商分级管理规定，具体如下： 一、分级管理原则：入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。 二、经销商级别定义： A级：核心经销商，超计划承担区域销售目标，超标准投入运营资源，在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商； B级：重点经销商，按计划承担区域销售目标，按照公司标准投入运营资源，在销售运营中能起到支撑作用的经销商； C级：一般经销商，可以承担区域销售目标，能够投入运营资源，在销售运营中能起到推动作用的经销商 D级：临时性经销商，承担区域销售目标，投入运营资源，在销售运营中起到阶段性作用的经销商。 三、经销商入网定级 依据经销商自身情况、投入计划，结合大区沟通、经销商陈述、入网资料，对意向经销商进行定级。 1. 评价指标 1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成； 1.2.一级指标分为：投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运 营能力； 1.3.二级指标 1.3.1. 投资者情况：从业经历、业务范围、管理思路、经营信心； 1.3. 2. 资金实力：注册资金、首批车款、库存投入； 1.3.3. 店面设施：店面性质、店面级别、店面位置； 1.3.4. 组织机构及人员配备：专职岗位、销售人员； 1.3.5. 服务能力：维修资质、服务人员、服务场所； 1.3.6. 运营能力:市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。 级别A B C D 评价分值≥9181-9061-80—— 应用 优先发车●○ ——配备试乘试驾车●○ 广宣支持● 培训支持●
第一章总则 第一条为规范经销商设立、合作及终止工作流程的管理，特制定本制度。 第二条本制度所指经销商为劲牌有限公司（以下简称劲牌公司）直接供货的客户。 第二章细则 第三条甄选经销商的标准及原则 （一）硬件 1、营业执照、酒类经营许可证、税务登记证、卫生许可证等相关证照齐全，合法经营，原则上需具备一般纳税人资格； 2、在中心城区交通便利处具备办公场所，周边环境及办公环境较好，并且设施齐全。其中电脑、宽带网、传真、电话、会议室不可缺少； 3、拥有充足的资金，能保证市场正常经营和业务拓展的需求； 4、销售网络健全且相对稳定，并具备良好的社会资源和公共关系； 5、配送能力强，车辆配置能满足市场开拓、配送服务需求，并保障市场营销活动有效开展； 6、具备专职的销售队伍，人员稳定且综合素质较好、忠诚度较高； 7、仓储设施齐全，能满足劲牌产品的存放和周转。 以上关于会议室、资金、销售网络、配送车辆、销售人员及仓储
县级市场经销商的要求参照地级市场经销商的要求执行。 （二）软件 1、认同并接受劲牌公司经营理念、市场营销模式。严格遵守劲牌公司的价格策略以及市场管理制度； 2、经营劲牌公司产品的积极性高，并能亲自参与日常的经营管理； 3、不经营与劲牌公司产品有明显竞争性质的产品； 4、诚信合法经营，不经营假冒伪劣或侵权产品； 5、能积极主动走访市场，主动服务客户； 6、具备有效控制区域内主要终端的能力，并积极主动开拓市场； 7、具有一定的社会关系资源。 （三）原则 1、原则上要求为有酒水网络并在本地酒水经销行业排名前五名的民营企业； 2、原则上实行区域独家经销商制，但对于不能与劲牌公司整体发展同步的成长型市场，以及不能按劲牌公司进度推进工作的重点开发的新市场，可根据需要更换或增加经销商； 3、原则上要求经销商是所在市场的本地人。避免选择在当地营销资源、社会资源不充足的外地人。特别要避免选择对“劲牌”徒有满腔热情和信心，而在当地营销资源、社会资源不充足的黄石人及大冶人； 4、明确界定经销区域，经销商向其经销区域以外的空白市场辐射或经销区域变更时，须通过办事处向客户管理部书面申报，否则将作为窜货处理； 5、尽量减少甄选经销商的成本，鼓励现经销商推荐与劲牌公司营销理念相符的新经销商。对向公司成功推荐了具有合作前景的新经销商的经销商，奖励价值5000元的专业营销培训一次。 第四条经销商的设立步骤 （一）初选：营销经理对该市场的酒类品牌经销商资源进行调查，
蒙牛公司年度销售计划书 1.销售额目标: 近600亿元 （1）部门全体：1亿 （2）每一员工/每月：5万 （3）每一营业部人员/每月：80万 2.利益目标（含税）：45亿 3.新产品的销售目标：3000万 二.基本方针 蒙牛公司的使命是专注于营养健康,每一天每一刻,为更多人带来点滴幸福.其愿景以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司。其核心价值观为以诚信，创新，激情，开放的四位一体的基本方针。诚信即讲真话，求真务实，以数据事实为决策依据，经营人心，言而有信，大局为重，个人利益服从公司利益。创新即从消费者价值出发，用系统性方法驱动，持续改善，每天进步一点点，勇于突破，不惧失败。激情即是与自己较量，只为成功找方法，不为失败找理由，勇于担当拥有年轻好奇心，不断挑战自我。开放即是坦诚透明，多方位主动沟通，尊重包容，欣赏他人，换位思考，将心比心，打破边界，跨系统协作，合作共赢。三．业务机构计划 1.蒙牛管理模式的核心是以层层承包为形式的目标管理体系。这种管理方式通过目标分解，比较有效地明确了每一个职务对于实现公司总目标的任务和责任。反过来，只要每一个职务都能合格地履行自己的职务职责，圆满完成任务，则公司总目标的达成在逻辑上就是完全可能的了。 2.考核体系是目标管理的一个控制子系统，它的作用是要保证目标能够实现。蒙牛考核体系的长处有四：A严密——每一个人每天都被专人评价，一切行为都在视野中；B灵活——一方面管理人员十分主动地根据情况增删、修改评价内容和标准，反应极为敏捷，另一方面新发布或新更改的规章制度自动地成为考核依据，无须另行调整；C平衡——奖罚相对平衡，苛而不暴。 3.强大的物质刺激——物质刺激是蒙牛考核体系中的控制手段，用以鼓励达成标准和制止低于标准。蒙牛在绿乐尔一方面通过不同寻常的相当有保障的高预期收入来激发承包人、管理层和员工的积极性、主动性，另一方面又寄希望于与业绩挂钩的工资浮动和无所不在的罚款以约束和限制人性中的消极面。蒙牛在绿乐尔的工资水平即使在上海、深圳也具有相当的竞争力。 4．信赏必罚——支撑上述蒙牛管理体系的文化特征之一是信赏必罚。尽管蒙牛绿乐尔中层以上往往相互庇护，但蒙牛总部对待绿乐尔蒙牛班子、绿乐尔蒙牛班子对待中层以下员工（包括主任）却绝对地能够做到信赏必罚。这一点对于维持整个管理体系的有效性至关重要。 5.合作者关系——另一个文化特征是，蒙牛通过期权计划在管理层和公司之间建
共享知识分享快乐 蒙牛企业文化 总篇 公司的使命 1、为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业。 2、为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌。 3、为提升消费者的健康品质服务。 4、为员工搭建实现人生价值的平台。 公司战略目标 不断开拓进取、坚持科学发展、努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 公司的发展战略 科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益。以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的“百年蒙牛”。 公司的管理方针 服务、协调、指导、监督、考核。 服务一一上级为下级服务、机关为基层服务、上道工序为下道工序服务、员工为客户和消费者服务。 协调一一协调企业与政府、企业与兄弟单位、企业内部门之间、员工之间的关系。指导一一整体上的指导、业务指导，当教练不当运动员，不越级管理。 监督一一对下属部门和人员进行全方位、全过程的监督和检查。 考核实行全员、全方位考核，并同工资挂钩。 公司的追求 培养一流的员工，建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌 公司产品的特点 卫生、天然、纯净、优质、新鲜、健康、时尚
公司的质量目标 产品出厂合格率达100% 。 公司企业文化的精髓 ①讲诚信，上级对下级讲诚信；下级对上级讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信；企业对政府 讲诚信；企业对合作伙伴讲诚信；人与人之间讲诚信。 ②与自己较劲，发现问题先从自己身上找原因，进行自我超越。 公司的管理团队观点录 (1) 三力法则 世界上的竞争，从古到今，无非是三种资源的竞争，一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。这三种力由于社会历史条件不同，三种力的地位也不同。野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。 (2) 全盲定律 由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，实际上大家全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。(3)自动伺服目标机制 一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。蒙牛乳业集团的特点是，不修改目标，只修改手段。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。实践证明，好多困难是完全可以克服的。 (4)转圈现象 企业内的转圈现象有多种表现，有纵向的，也有横向的。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例和复辙，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。 (5)经营脑瓜 你用石头敲石头，小敲小火花，大敲大火花，不敲没火花。所以，如果我们的大脑也想迸出火花，就要选择分量重的、密度高的、速度快的脑瓜去碰。一人思，易孤蔽；两人辩，可挖掘；三人谈，能周密。
大家都知道，近几年与超市、商超、经销商合作，竞争是越来越激励，每年销售额上去但利润仍和往年一样，甚至不如往年。商超的费用是多而乱，且每家都不相同，商品单价只减不增，采购成本只增不减，人员成本每年上涨…….。如此压力下，商超供应商如何赚钱？ 椐零售行业权威机构专业人士分析，以及华东区众多超市供应商老总的推测，近几年商超供应商要想更多的赚钱，“科学的经营管理”是供应商急需做的重要事情，谁的管理更科学、谁的经营更现代化，谁就能在此行业赚得更多的利润，就能比同行业拥有更多的核心竞争力。 产生背景 经销商、代理商、小型生产企业等在发展至今日，由于管理原因导致公司的发展受到致命的影响已经是一个普遍的行业化的问题。 目前随着零售行业的发展，商超垄断零售行业已经成为了越来越明显的趋势。而作为经销商、代理商都避免不了发展成为商超供应商的趋势。而作为商超供应商，站在厂家和商超卖场两级之间，适应和玩转各种规则已经成为了生存必学之道。而内部管理的问题也被越来越多的供应商、经销商提上台面。在这些行业精细化操作的潮流推动下，中国供应商研究机构--苏州友商零供管理和华东区多家超市供应商一起，经过一年的研究和反复探讨总结出多种超市供应商内部管理利润控制问题。 具体分析 做经销商、供应商，一切均以利润为导向，那么商超供应商利润来自哪里？从我们长期的研究来看，商超供应商利润主要来自以下几个方面： 利润源一：超市的费用时常会出现多扣、重扣、不合理扣；你企业对这块业务监控的好吗？要知道，只要出现一次监控不到位，就是你净利润的流失！ 利润源二：超市商品调价时，一般调价档期内单价较低，档期后单价正常，当档期结束后，有时超市下达的订单仍是档期内的低价，如果你继续供货，你损失的就是净利润，这个问题你能百分之百的控制住吗？ 利润源三：每天，你开具的销售送货单太多了，每一次的送货都有可能出现各种原因的超市实收数量小于送货数量现象，当出现这种情况时，你能知道每份送货单的退回产品有没有回到仓库了？是什么原因退货的？要知道，只要一张送货单的退回产品没有入仓，对于公司来说就是利润的减少！ 利润源四：每天超市的销售订单比较多，有时会出现当天下达的订单中某个商品的累计数量超过了仓库中的库存数量，如果不能及时发现，有些订单的此商品就不能
蒙牛集团案例分析 每天一斤奶，强壮中国人。 只为优质生活。（For a bitter life.） 每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！ 一．蒙牛集团简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。 创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。 在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。 目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。
牛根生创业史(蒙牛集团创始人) 1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。 更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！ 这种事，无论中国外国，都非常罕见！ 传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。 2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。 置之死地逼上梁山揭竿而起 本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。 郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！ 1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。 从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。 牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和
江西财经大学 2017～ 2018学年第一学期期末考试 论文题目蒙牛乳业的物流运输 课程编码 00761 选课班 B01 课程名称运输管理任课教师仲昇 学号 0150753 姓名叶圣荣 学院工商管理学院专业物流管理 考试时间 2017年12月15日 江西财经大学2016～2017第一学期课程论文考试评分表
任课教师：仲昇
蒙牛乳业的物流运输 1相关理论知识回顾 运输在物流中的重要性 运输是物流的主要功能因素之一，物流能够改变物体的时间状态和空间状态，而运输则是改变空间状态的主要手段。运输是一种服务，而不是可触摸的实体。当一个产品从一个地方转移到另一个地方而实现增值时，运输就创造了空间效益。运输也是商品生产和服务中的一个经济因素，创造高水平经济效益的活动中发挥着重要作用；运输增加了产品效益，高效的运输系统和现代各种运输方式引起了地域分工专业化、大规模生产、竞争的加剧和土地价值的提高；运输的目标是在满足客户服务水平的前提下，用最低的运输成本连接供货地点和客户。企业的发展必须依靠高效的生产和大量的销售。在现代信息技术、计算机网络技术和通信技术的条件下，这并不难达到，但是，如果没有高效低价的商品运输能力，仍然难以实现企业的发展，商品运输在商品贸易发挥着举足轻重的作用，所以将它称作现代企业发展的基础。因此运输具有物品位移功能、物品储存功能；运输是“第三利润”的主要源泉；运输可以扩大商品的市场范围，也可以保证商品价格的稳定性；运输还能够促进社会分工的发展，是社会物质生产的必要条件之一，是国民经济的基础和先行。 运输对物流的意义 运输是物流过程中的主要职能之一，也是物流过程各项业务的中心活动。物流过程中的其他各项活动，如包装、装卸搬运、物流信息处理等等，但是围绕着运输而进行的。可以说，在科学技术不断进步、生产的社会化和专业化程度不断提高的今天，一切物质产品的生产都离不开运输。物流合理化，在很大程度上取决于运输的合理化。 运输是物流系统功能的核心 物流系统具有创造物品的空间效用、时间效用、形式效用的功能。空间效用通过运输来实现。运输是物流系统不缺少的功能。 运输影响着物流的其他构成因素 运输在物流过程中还影响着物流其他的环节。例如，使用不同类型的运输工
经销商管理制度 第一章总则 一、概要 为贯彻xx产品2001年营销策略，使xx产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证xx产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。 二、客户的界定 从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。 三、经销商管理的原则与管理内容 1．经销商管理的原则 (1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。 (2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。 (3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。 2．经销商管理的内容： 根据xx产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下： 公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编； 第二章经销商管理办法 一、概要 实现xx产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。 二、经销商选择 主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《xx太阳能建点标准及程序》执行。 三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下： 1．经销商资料及其它基本资料： 经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。 其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。 2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。 3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。
读书笔记 ——读《蒙牛的管理模式和企业战略》蒙牛是一个由小公司迅速发展成为行业巨头的典范，从1999年创立，年销售额只有4000万元到2011年的370多亿元。短短数年间，蒙牛实现了质的飞跃。虽然经历了三聚氰胺事件以及近来的毒牛奶事件，蒙牛的声誉受到一定程度上的损害，但仍不能否认蒙牛取得的巨大成功。从这本书，我们也可以学到关于蒙牛的蒙牛模式。 1999年，蒙牛刚刚诞生，属于典型的四无企业，无奶源、无厂房、无市场、无品牌，同在呼和浩特市的伊利集团，已经上市多年，有着完整的冰品，液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润是蒙牛销售额的2倍多，然而，蒙牛注定要成为一个由小公司迅速成长成为领先公司的典范。 短短几年，蒙牛收获颇丰：创造全球乳业第一的发展速度;连续几年入选香港消费者最喜爱的“香港超市十大品牌;2006年，居国家统计局发布的中国大企业首届竞争力500强乳业行业首位;2007年，获得了商务部颁发的”最具市场竞争力品牌“奖杯等等荣誉。蒙牛取得的成功，被外界成为”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我们去探讨和研究。 蒙牛建立初期，面临着资金短缺的问题，而按照一般企业的思路，都是首先建工厂进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场，按照一般企业的思路的话，资金短缺问题将会变得更加严重。于是当时的蒙牛创始人牛根生提出了反常规的逆向经营思路—先建市场，后建工厂。这是蒙牛创业阶段最重要的一个策略。正是牛根生的这个思路，让蒙牛集中优势资金，大做广告，选择密集宣传，一鸣惊人。当时蒙牛选择做的第一个广告是呼和浩特市
的路牌广告，而在当时，很少有人做路牌广告，而蒙牛一下子就把路牌广告包下，而且依附当时的内蒙古第一乳业伊利，打出做内蒙古第二乳业的口号。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，而在第一年，就创下了高达4300万元的销售额。之后，蒙牛又在中央电视台投放广告，为其进军全国市场铺路，同样，蒙牛采取优势兵力，集中投放广告，采取密集式的营销攻略，形成轰动效应，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我们应该从中得到些许经验，如果做事要想有所进步或提升，就必须需要开拓眼光和思路，时时处处都要有创新精神。 蒙牛创业取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轰动效应。于是，蒙牛提出了”虚拟联合”的运作方式，即蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只和对方公司合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。和蒙牛合作的企业，其设备等资产都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短两三个月，蒙牛用这样的模式盘活了近十家企业七八亿元的资产，虽然并非是蒙牛所有资产，但蒙牛能够使用。在资金缺乏的情况下，此举为蒙牛节约了大量资金，大大加快了蒙牛的发展速度 在建立自己的工厂后，“虚拟联合”运作方式在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却有了进一步的延伸。蒙牛充分发挥当地资源，建立奶站，巧妙运用地方闲散资金建立起奶站。当地人能够得到一份和蒙牛的稳定合同，建奶站的钱一般两三年就能回收，而蒙牛也省下了不少资金。通过经济利益杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，从而建立起奶源，为其以后的发展打下的基础。在设备方面，蒙牛同样运用了“虚拟联合”的运作方式，通过和设备供应商全球包装巨头利乐公司的沟通，达成了租赁协议。蒙牛正是这样，在创业初期，企业资金
蒙牛与伊利之争暴露中国企业的商贩意识 相晓冬价值中国网2010年10月23日 “同行是冤家”，这是市场上的小商贩们都普遍接受的共识，但如今却反过来支配了中国的一些大企业，以至于同行相残的丑闻屡次曝光在大众面前。同行不仅有竞争性的一面，但同样更有合作的一面，他们尽管拥有各自的商业利益，但却有着共同的行业利益，因此，他们不仅是商业对手，同时也还是事业伙伴。 “同行是冤家”，这是市场上的小商贩们都普遍接受的共识，但如今却反过来支配了中国的一些大企业，以至于同行相残的丑闻屡次曝光在大众面前。 同是出自内蒙草原的蒙牛和伊利就成了一对宿敌。早在2002年，伊利就曾伙同一公关公司炮制了一个“杀牛计划”，败落后，几个幕后策划锒铛入狱。如今，蒙牛又来了个反戈一击，同样也是东窗事发。 无独有偶，同样的案例也曾在河南的春都和双汇这一对加工火腿肠的兄弟品牌上上演，当时，双汇曾与春都挑起价格战，但采取的做法却是虚晃一枪，增加淀粉含量，推出被称为“面棍”的低价火腿肠，而春都却在其后将大量的产品都做成了“面棍”，直到最终被消费者抛弃。双汇用低价的奇兵引诱春都的火腿肠大军陷入了十面埋伏。 但如今，没有了春都这一竞争对手的威逼，双汇也正在沦落，其面棍火腿肠在市场上也开始出现，不久前，笔者在广州就曾有幸品尝到，这种火腿肠连对生活水准要求极低的义丐徐超都难以下咽，只好喂狗。如果这样下去，双汇极有可能再步春都之后尘。 同行不仅有竞争性的一面，但同样更有合作的一面，他们尽管拥有各自的商业利益，但却有着共同的行业利益，因此，他们不仅是商业对手，同时也还是事业伙伴。竞争的存在使得他们相互促进，不断进步，使得消费者的利益最大化；而合作又可以使他们顾全大局维护整个行业的健康发展，从而使得自身利益得以持续。 但为什么众多的中国企业在处理与对手的关系时却只想到竞争而忽视了合作呢？这是因为他们的经营管理思想只是为了利，而不是为了义，他们斤斤计较和精打细算的只是自己的利益，他们的商业目标中丧失了行业秩序、消费者利益等以社会责任为内涵的时代精神。
案例二蒙牛乳业自动化立体仓库案例 内蒙古蒙牛乳业泰安有限公司乳制品自动化立体仓库，是蒙牛乳业公司委托太原刚玉物流工程有限公司设计制造的第三座自动化立体仓库。该库后端与泰安公司乳制品生产线相衔接，与出库区相联接，库内主要存放成品纯鲜奶和成品瓶酸奶。库区面积8323平方米，货架最大高度21米，托盘尺寸1200×1000毫米，库内货位总数19632个。其中，常温区货位数14964个；低温区货位46687年。入库能力150盘/小时，出库能力300盘/小时。出入库采用联机自动。 一、工艺流程及库区布置 根据用户存储温度的不同要求，该库划分为常温和低温两个区域。常温区保存鲜奶成品，低温区配置制冷设备，恒温4℃，存储瓶酸奶。按照生产――存储――配送的工艺及奶制品的工艺要求，经方案模拟仿真优化，最终确定库区划分为入库区、储存区、托盘（外调）回流区、出库区、维修区和计算机管理控制室6个区域。 入库区由66台链式输送机、3台双工位高速梭车组成。负责将生产线码垛区完成的整盘货物转入各入库口。双工位穿梭车则负责生产线端输送机输出的货物向各巷道入库口的分配、转动及空托盘回送。 储存区包括高层货架和17台巷道堆垛机。高层货架采用双托盘货位，完成货物的存储功能。巷道堆垛机则按照指令完成从入库输送机到目标的取货、搬运、存货及从目标货位到出货输送机的取货、搬运、出货任务。 托盘（外调）回流区分别设在常温储存区和低温储存区内部，由12台出库口输送机、14台入库口输送机、巷道堆垛机和货架组成。分别完成空托盘回收、存储、回送、外调货物入库、剩余产品，退库产品入库、回送等工作。 出库区设置在出库口外端，分为货物暂存区和装车区，由34台出库较输送机、叉车和运输车辆组成。叉车司机通过电子看板、RF终端扫描来叉车完成装车作业，反馈发送信息。
经销商管理方案 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略
4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略 6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】
经销商管理制度范本 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。