三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
XX证券XX营业部 XX年工作总结及XX+1年工作计划 XX年是不平凡的一年，房价失控，物价上涨，证券市场行情持续低迷较长时间，上证股指在XX点左右持续震荡。在这种大背景下，我们作为XX营业部的一员，面对任务多、行情差、经验少、压力重的特点，在公司的正确领导和全体员工共同努力下，按照公司“二次创业”的要求，加强制度建设，防范经营风险，推进精细管理，积极提高服务，努力开拓经营。现将XX年度工作总结如下： 一、业务经营情况需要增强 XX营业部前三季度主要经营指标为： 1、利润：XX年全年目标值为XX万元，XX月进度目标值为XX万元，截止XX年X月底，我部实际利润总额 XX万元，完成XX年XX月进度目标XX%。 2、营业收入：XX年全年目标值为XX万元，XX月进度目标值为XX万元，截止XX年XX月底，我部实际营业收入XX 万元，完成XX年XX月进度目标XX%。 3、资产保有率：XX年全年目标值为XX（万分之），XX月份实际值为XX（万分之），完成XXX年年度目标XX%。 4、市场占有率：XX年全年目标值为XX（万分之），XX月份实际值为XX（万分之），完成XX年年度目标XX%。 5、A股+基金交易量：XX年全年目标值为XX亿元，XX月进度目标值为XX亿元，截止XX年XX月底，我部实际交易量为XX亿元，完成XX年XX月进度目标XX%。 6、净增有效户数：XX年全年目标值为XX户，XX月进度目标值为XX户，截止XX年XX月底，我部实际净增有效开户数为XX户，完成XX年XX月进度目标XX%。 根据数据可以看出，除了净有效户数超过进度目标外，其余目标低于或接近进
度目标，所以经营业务需要增强。 二、完善营业部升级，进行配电室改造 在公司上级领导的大力支持下，全体员工不懈努力，陆续完成了场地选址、房屋装修、设备安装、软件调试、名称变更等一系列工作，并且迅速完成了公司验收、税务登记、工商执照领取、营业部许可证颁发等许多重要工作。XX营业部人员也全部到位，大家分工明确，岗位职责清晰，不断完善营业部的各项规章制度，制订了详细的应急预案，营业部管理条例日渐清晰，营业部软硬件环境不断完善，营业部日常行为陆续规范化。 考虑到XX营业部一楼散户大厅客户用机没有UPS备用电源的现状，XX月XX 日由XX公司进行了配电室布线改造，并且于XX月XX日由XX公司增加一组新ups并调试，配电室改造顺利完成，目前工作一切正常。 三、扫描电子档案、规范股民账户工作持续有效展开 按照中国证监会及XX证券公司的要求和布署，XX营业部展开扫描电子档案、账户规范工作的序幕，随着此项工作的持续开展，我营业部全体员工统一思想，明确责任及分工，精心组织，周密布署，科学分工，有计划、分步骤全面开展电子档案扫描、账户规范工作。由于时间紧，任务重，营业部全体员工不辞辛苦、加班加点，按规范进度，有条不紊开展工作。截至XX月底，扫描电子档案已经完成了大半，营业部所托管的全部客户证券账户（包括休眠证券账户）为XX户，已经完成扫描XX户，剩余XX户。 坚持认真负责态度，重结果更重过程，XX营业部并且对留痕工作高度重视，确保每一个过程都有详细的留痕记录，能够完整、清晰、系统地反映整个规范过程的内容和轨迹。
项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???
机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：
目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计
证券营业部绩效考核实施细则 根据公司《关于进一步完善证券营业部绩效考核政策的意见》（银河证券[2011]202号）中关于完善证券营业部绩效考核政策总体思路和要点，制定本实施细则。 一、指导思想 （一）实事求是，因地制宜制定经营策略，让每个经营体具有活力，并与地区经营策略和公司经营策略协调。 （二）经营策略决定经营目标和绩效考核关键指标。 （三）参照市场化对标和争先进位原则确定绩效考核目标值。 二、绩效考核体系 根据平衡计分卡原理设计绩效考核体系。由关键绩效指标和辅助绩效指标构成，其中：关键绩效指标根据营业部分类确定，具体指标值参照市场化对标原则核定，对年度经营成果考核；辅助绩效指标包括：员工管理指标、客户指标、风控指标，具体指标权重与分类挂钩，对每月过程指标落实情况考核。 三、绩效考核周期 证券营业部绩效考核周期分为月度和年度。月度考核主要对辅助绩效指标完成度进行实时考核；年度考核主要对关键绩效指标完成情况进行年度考核。具体： 28
月度考核得分=辅助绩效指标得分-风险扣分 年度考核得分=关键绩效指标得分-风险扣分+加分项 四、关键绩效指标 （一）关键绩效指标内涵 不同类型营业部因经营策略不同，关键绩效指标有所不同。具体： 1.B型、E型营业部：收入市占率增长率； 2.S型营业部：股基市占率增长率； 3.T型营业部：与发展模式相匹配，第一年考核客户资产等过程指标，第二年考核收入，第三年考核利润。 （二）目标值和基准值 核定的关键绩效指标增长率为目标值，目标值的15%为基准值。 （三）关键绩效指标值的确认 1.确认方式。根据公司整体发展策略、营业部发展阶段及市场化对标原则确定营业部经营目标。由营业部根据公司规定的关键绩效指标值确定原则初步提出关键绩效指标目标值，与公司协商讨论后核定。 2.确定原则。根据市场化对标原则，静态确定、动态调整。具体：首先根据全市场同等规模营业部中有增长的部均增长率情况确定基础增长率；再根据同城市场对标原则确定对标调整系数；最后根据负责人任职时间、以前年度增长情况及公司认定的其他可调整因素进行目标调整后形成关键指标增长率目标。此外，在考核期内还可以根据 28
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付
款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体
目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
功能模块主干业务子流程 业务域(LEVEL-2)备注价值链 (LEVEL-1) (LEVEL-0) SBU 总部 股东会议管理流程 董事会会议管理董事会议管理流程 监事会议管理流程 董事会事务工商登记管理流程 董事会事务处理 印章管理流程 股东、董事、监事关系维护流程 参控股公司董事会事务处理流程 公司理念及愿景制定流程 公司战略制定流程 业务战略制定流程 组织与人力资源战略制定流程 战略研究与制定 资本运营战略制定流程 品牌战略制定流程 信息化战略制定流程 金融战略制定流程 战略管理 文化战略战略制定流程 质量战略制定流程 战略预算制定流程 战略计划制定流程 战略预算与战略计 划
战略预算与战略计 新业务开发计划制定流程 划 投资战略计划制定流程 并购战略计划制定流程 战略战略战略评价流程 战略评价与战略绩 战略沟通与推动流程 效管理 战略绩效管理及调整流程 国际合作研究全球整合资源研究与动态监控流程 国际合作国际合作事务管理流程 国际合作管理 国际合作项目管理流程 经营目标管理经营目标制定流程经营目标分解流程 经营计划制定流程经营计划制定流程 经营计划管理 经营过程控制流程经营过程控制流程 运营分析及调整运营分析及调整流程运营分析及调整流程运营管理经营绩效考核体系设计流程事业部绩效管理体系建设流程 经营绩效统计平台设计流程 运营绩效管理经营绩效数据收集与统计流程 经营完成情况评价流程 经营目标执行激励流程 目标市场和消费者研究流程目标市场和消费者研究流程 市场研究 标杆及竞争者研究流程标杆及竞争者研究流程 产品技术路线及资源分析流程 制定产品规划流程 产品规划 关键技术与资源规划流程 产品规划
段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》
加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序
技术部业务流程 技术部业务流程图 技术部业务流程图 订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解
1、技术接单 1.1订单初审 1.1.1技术部根据市场部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图，初步判断是否为常规订单，分为两种情况： ①若为常规订单则进一步审阅确认图纸资料是否符合要求： 1.1.2检验订单内容 标准如下： Ⅰ、生产通知单上产品名称，型号规格准确清晰； Ⅱ、单位、数量、区域特点标注具体； Ⅲ、技术规范中所勾选内容清晰完善； Ⅳ、技术要求描述清楚到位； Ⅴ、如需要：附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。 1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的，返还市 场部让其确认并在订单上注明。 ②若判定为非标订单，则由电气和机械工程师共同评审订单，用订单评审表的形式列出疑难问题，交予市场部，若由市场部与客户进一步沟通后能够解决以上问题，便确定方案能够实施，则可签署订单。若问题还是不能够得到解决，就由技术经理组织相关人员评审订单，讨论出可行性方案，并把此方案传达客户，若客户接受则可签署订单。若客户不能接受则拒签，返还订单到市场部。 1.2订单签收 1.2.1确定以上条件全部准确无误，由技术经理签署订单。
1.2.2签单后应记录本部门签单时间并计划下单时间，同时将订单基本情况录入到跟踪表。 1.2.3复印分发订单到相应的电气、工艺、机械工程师。 2、订单设计 2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸，出具技术材料， 2.2在设计订单过程中电气和机械工程师相互沟通设计上的交叉问题，双方设计意见不一致的，上报到技术经理协商处理，共同配合设计工作的顺利进行，并最终在设计上达成一致， 2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的，由责任工程师直接与客户或业务员沟通，仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通，情节复杂或影响重大则上报到公司，由公司出面协商直至问题解决。 2.4订单已确认无疑议后，保证设计工作按时保质保量的进行 3、审核设计 3.1设计初审 3.1.1设计完成后，电气和机械程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致，有误则提出问题继续改正，直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。 3.1.2交叉问题达成一致后，分别将电气和机械设计材料交予相应工程师审核 审核要求： Ⅰ.订单设计一次系统图、平面布置图与客户确定方案一致,各部分结
证券公司部门职责大全 一.营业部总经理 岗位职责： 1.全面负责证券营业部的经营管理和风险控制工作； 2.按照公司要求，负责建设营业部营销体系与客户服务支 持系统； 3.负责对营业部工作人员进行培训、考核、评比、激励、 推荐和评价； 4.制定和落实营业部每月、季、年度的工作计划，完成公 司下达的营业目标； 5.负责与当地主管部门及工商税务等部门的沟通和协调工 作； 任职要求： 1.全日制大学本科及以上学历； 2.从事证券业务3年以上或其他金融业务4年以上； 3.具有证券从业资格或通过相关考试； 4.具有一定的客户资源，有较强的市场开拓精神和团队管 理经验。 二.营业部营销总监
岗位职责： 1.制定营销计划，拟定营销方案，监督营销方案执行，根据 市场情况对营销计划进行适时的调整； 2.制定营销人员的招聘、培训、监督与管理计划‘ 3.负责渠道的拓展、管理与监督； 4.其他市场营销工作。 任职要求： 1. 全日制大学本科及以上学历； 2.35周岁以下，形象端正，剧本较强的文字和口头表达能力， 具有较扎实的营销理论基础； 3.熟悉国家证券行业相关法规，熟悉经纪业务流程，有责任 感，进取心强，良好的管理和业务拓展能力； 4.有证券从业资格证书或通过相关考试，有一定的市场基 础。 三.营业部营运总监 岗位职责： 1.负责证券营业部的综合行政、柜台业务的营运管理； 2.负责营业部风险控制工作，各项业务开展的合规向检查、 考核、报告工作； 3.负责营业部服务支持岗位人员的业务培训、绩效考核、招 聘评价工作；
4.组织制定营业部客户服务的工作计划，并负责督促落实。 任职要求： 1.全日制大学本科及以上学历； 2.从事证券业务3年以上或其他金融业务4年以上； 3.具有证券从业资格或通过相关考试； 4.具有一定的营业部业务管理经验与风险控制经验 四.经纪业务部市场营销岗 岗位职责： 1.负责经纪业务营销方案的策划、制待与落实。 2.负责经纪业务营销渠道建设的策划、沟通落实。 3.负责大客户的直接营销开拓、维护。 4.负责营业部营销业务的管理考核 任职要求： 1.年龄20-40岁，条件优秀的可适当放宽； 2.身体健康、为人正直、待人热情、诚实、善于沟通； 3.具有证券业协会颁发的证券资格证书，货已经通过证券从 业资格考试证券基础知识与证券交易两科，后已通过证券经纪人专项考试； 4.热爱证券行业，遵守证券行业的法律法规和公司的规章制 度，未有违法乱纪行为； 5.全日制大学本科及以上学历 五.经纪业务部理财产品主管岗
目前企业运用比较广泛的成本管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的目标成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是，经验带有严
2011年上半年投资者教育报告“人聚则企业兴，人散则事业败”，这是“放之四海皆准”的一个准则，这句话形容我们证券行业，显得尤为精准。客户是我们企业能否长久的关键，而对投资者的教育则是保证、维护客户的关键之途径。为了扩大客户存量，响应公司号召，我部积极开展了针对投资者教育的各项活动。 2011年上半年投资者教育活动总结 我部成立了以基础服务部经理为组长的工作小组加强了对投资者教育的投入力度及深度。 于此同时，我部还不断的健全、落实投资者教育的相关工作、制度，制定了《营业部投资者教育指引》、《客户服务回访制度》等投资者教育与服务的相关工作制度，将工作目标、流程、方式及效果等规范化，同时还建立了投资者教育的工作考核机制，明确岗位职责，要求工作留痕，逐步实现检察与考核机制。 （一）分类教育，加强投资者教育 长期以来，投资者教育主要采取照本宣科的方式，缺乏针对性、有效性和有趣性，我部利用客户资料和交易数据，对客户类别、客户价值、客户交易行为等进行动态的分析，在对客户进行差异化服务的同时，进行分类教育。（1）对于新开客户，我部坚持请客户先仔细阅读《风险揭示书》，提示证券交易可能会产生的风险，让客户充分理解“买者自负”的原则，真正明白“股市有风险，入市须谨慎”。同时在大厅里悬挂各种提示性的条幅，用以时刻提醒客户，保持清醒头
脑，保持正常心态。（2）对于老客户，我部坚持“投顾引领，服务跟进”的战略，进一步推进我部的服务，提升服务质量，提高服务水准，以优质的服务留住客户，以准确的投资来吸引客户，使众多的老客户，在原来的基础上，证券知识更加的系统化、合理化、科学化，提高了投资者投资的信心，提高了投资者的投资回报率。 我部在有有客户进行开立账户时，通过调查问卷、面对面交流等方式了解客户的财产状况、投资经验等，加强了对客户的识别，按照风险承受能力和投资偏好进行基本的分类，并通知新客户至少参加一次培训，向其讲清各种投资风险，有针对性的进行投资品种的推介。 （二）投资者教育融入客户服务各个环节 除在开户环节对客户进行风险教育外，我部还定期不定期的通过电话、短信、飞信、邮件等形式对客户进行回访，回访拉近了公司与客户之间的关系，同时还向投资者宣传了证券市场风险，进一步了解了投资者的风险承受能力。 投资者教育贯穿于交易环节。目前，非现场交易投资者比例较大，面对面的投资者教育机会比较少，因此各种畅通的电子沟通渠道显得尤为重要。我部在交易过程中通过多种通讯渠道与投资者进行交易规则沟通和风险提示，包括电话、短信、飞信、邮件和qq群等网络聊天工具，同时采用短信平台对客户进行新股申购、风险提示等，及加强了与客户的联系，又保证了同客户沟通渠道的畅通。 客户服务环节加强投资者教育。在日常客服各种中提供积极有效的投资者教育是维护客户关系，提高客户忠诚度的重要手段。我部通
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management): 企业守住利润的利器 ［编辑］ 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效 益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 ［编辑］ 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方 法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的 竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅 是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 ［编辑］ 目标成本管理的理论基础⑴ 1?目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。 目标成本不仅指产品成本，而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属，并按责任归属收集和处理实际数据。 2. 实施目标成本管理的基本环节 (1) 建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理，首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能，正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。 (2) 制定目标成本目标成本的制定贯彻先进性、科学性、严肃性、通俗性、可行性”的原则,制定科学合理
市场环境与客户需求不断变化，如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制？ 随着外界环境和内部人事的变化，分工要不断调整，总感觉管理的变化赶不上业务的变化，无论怎么反复调整职责分工方案，仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里，执行起来相互不一致，久而久之，制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战，跨部门扯皮多、协同难。 制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实。 构建企业流程框架和流程清单：建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单，为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架，解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人，落实流程监控与持续优化的责任主体。 关键流程梳理优化：选择关键流程进行梳理优化，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破部门壁垒，推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具，形成指导业务的标准化手册，使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升组织运作效率（正确的做事）。 建立流程制度文件管理体系，整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系，以及流程的执行保障措施，形成流程管理长效机制。 清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地带。 沉淀企业管理经验，形成标准化规范化业务运作。 形成流程长效机制，保障流程持续优化和执行落地。
●流程是对业务的一种表述方式，流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程，保证企业战略目标的有效落地。 ●问题导向的流程优化，是见到效益与效率的关键。 ●流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作，是建立企业内部流程管理顾问的关键。
相应的监管部门应尽快制定并公布一个具体指南，给公允价值的定性和定量制定一个明确标准，使公允价值计量标准不会出现太大的差异。我们可以总体上规定公允价值计量的范围，在具体的会计业务上，可以有针对性地使用，这是国际上通行的做法。同时要注意会计准则与审计准则的一致性，中国注册会计师协会已经发布了《中国注册会计师审计准则第１３２２号—— —公允价值计量和披露审计》指南，所以也应该考虑制定公允价值计量和披露方面的会计准则。 ３．加强对衍生金融工具公允价值计量与披露的监管。作 为新兴的金融市场，随着金融创新步伐的加快，我国的金融衍生产品市场目前逐步兴起。２００６年１０月２４日召开的中国金融衍生产品大会，标志着我国金融衍生产品市场深入发展的大幕已经拉开。金融衍生产品市场的发展，需要各有关金融监管机构的协同作战。为推动金融衍生产品市场的健康发展，我们要做好各方面的基础性工作，比如要完善金融衍生产品的有关法规，营造良好的法律环境，要制定金融衍生产品的交易规 则和标准，要加强市场投资者的教育，普及金融衍生产品的有关专业知识。金融衍生产品交易的高风险性已经造成了很多问题，其中金融衍生产品交易的报告和披露不足是关键原因之一。鉴于此，在制定金融衍生产品会计准则时，我们应该以规范金融衍生产品的列报和风险披露作为重点，以提高会计信息的真实性、可靠性、全面性、准确性，向着反映经济实质的方向进行会计制度改革。例如，准则规定衍生金融工具一律以公允价值计量，并从表外移到表内反映，企业不但要考虑现金流等经济因素，还要考虑衍生金融工具对财务报表的影响，以避免给财务报表带来较大的波动。 主要参考文献 １．于永生．美国公允价值会计的应用研究．财经论从，２００５；５ ２．谢诗芬，戴子礼．现值和公允价值会计：２１世纪财务变 革的重要前提．财经理论与实践，２００５；５ ３．财政部．企业会计准则２００６．北京：经济科学出版社，２００６ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 证券公司的健康发展对于证券市场的完善与发展至关重要，但“问题券商”的层出不穷，使走过十多年风雨历程的我国证券业现状堪忧。同时，证券公司也进入到一个前所未有的过度竞争时期，在激烈的市场竞争中如何保持持续的竞争力是证券公司在经营过程中一道难题。在此背景下很多证券公司寻求变革，但现实中的大量实例表明，公司的“文化壁垒”、既得利益阶层的阻力与旧的体制都制约了证券公司的变革。而美国的管理大师迈克尔?哈默教授所提出的业务流程再造理念为解决上述问题提供了一个很好的途径。 业务流程再造的含义为：有组织的活动，相互联系，为客户创造价值。业务流程再造与优化的核心思想是减少非增值活动，从而提高增值活动效率。基于这一核心思想，证券公司业务流程优化要遵循将经营组织的功能性（成本中心）观念转变为业务流程观念，通过特定的步骤使业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化客户增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，设计和优化业务流程中的各项活动。 一、证券公司业务流程优化目标与内容 营销视角下的证券公司业务流程优化的目的在于通过提高客户服务的质量，更快地提高经营效益，改善经营途径。事实上，业务流程的优化更侧重于为公司的长期利益做出贡献。具体来讲，就是为实现公司经营业绩的整体改善，将证券公司业务流程在各营业部门、技术支持部门及客户服务部门有机结合起来，建立一套整合的业务流程，将短期、中期及长远改善的机会结合起来，使证券公司实现即期利益，也为根本的长远的改善打下基础，保持公司持续的竞争力。如果将上述长远目标进行分解，进一步具体化，则主要有以下几个要点：①公司营业收入的增长，包括增强销售的有效性、增加新的业务机会、增加新的收费机会。②公司运营成本的削减，包括提高流程效率、提高组织机构的有效性、不做无附加价值的努力。③客户服务效率的提高，包括减少客户服务差错、改善客户沟通、发现服务机会。 证券公司营业部门、技术支持部门以及客户服务部门的最优化需要通过业务流程的整合来完成。因为三大部门中每证券公司业务流程的优化 彭明生 （西南财经大学会计学院成都６１００７４） 【摘要】本文基于营销视角，探讨了证券公司业务流程优化目标、内容及具体实施步骤，以使证券公司在激烈竞争中保持持续的竞争力。 【关键词】营销视角 业务流程 优化 □?８６?财会月刊（理论）２００７．１０
证券部部门职责 部门名称：证券部 上级：某药业股份有限公司 下属：证券部主任、证券事务岗、资本运营岗 部门职责： 1、负责股份公司进行股权融资所需各种材料的组织编写和报送工作。 2、负责按《公司法》、《证券法》和《公司章程》规范公司日常运作，按规定召开股东大会、董事会、监事会并及时披露相关信息。 3、负责编制上市公司年报、中报等定期报告和临时报告工作并及时披露。 4、负责公司收购兼并、资产重组及其它有关资本运作工作。 5、负责公司债权、股权等短期投资方案的制定和实施工作。 6、负责与公司中国证监会、上海证交所、中国证券登记结算公司、财政部、经贸委、工商局等有关部委联系工作。 7、负责与证券公司、会计师事务所、律师事务所、中国证券报和上海证券报等各中介机构的联络和信息披露工作。 8、负责公司股票送股、转赠及配股等再融资方案的拟定工作。 9、负责组织对公司领导及员工的证券知识培训工作。 10、及时监测股份公司股票波动情况，有异常波动及时分析并向公司领导汇报。
11、负责接受各类投资者的咨询、来访。 岗位名称：证券部主任 上级：公司主管领导 下属: 证券事务岗、资本运营岗 证券部主任岗位职责： 1、主抓证券部的全面工作，根据国家有关方针政策和集团总公司的总体要求，制定工作计划和措施，组织实施和运作； 2、负责股份公司融资工作； 3、负责募集资金的投放和使用工作。 4、负责股份公司的兼并收购、资产重组及其它资本运作的方案设计和执行工作； 5、负责公司债权、股权等短期投资方案的制定、批准后组织运作实施工作。 6、负责与财政部、工商局、证监会、证交所及其它相关部委和中介机构的联系工作； 7、负责按照有关上市公司的各种规范性文件，使股份公司规范、高效运行； 8、负责上市公司的定期报告、临时报告的编制审核工作； 9、负责管理和解答股东和投资者的来信、来电和来访； 10、负责组织和筹备董事会、股