人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
等级程度评价描述
1 完全没有
履行
完全没有履行岗位说明书上所述岗位职责；岗位说明书上的职责完成占
比低于20%；
2 小部分
履行
小部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成占比在
20%-40%；
3 基本
履行
基本履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率在40%-60%，
核心工作完成80%以上；
4 大部分
履行
大部分履行岗位说明书上所述职责；岗位说明书上职责完成率60%-80%，
核心工作100%完成；
5 完全
履行
完全履行岗位说明书上所属职责；岗位说明书上职责完成率80%以上，
核心工作100%完成。
三、人员能力素质
单位员工能力素质因素模型
评价维度评价因素（中高层）评价维度评价因素（基层）
能力
综合能力
全局观念
专业
能力
专业知识
战略思考
制度构建
技能
资源整合
市场导向
工作经验
学习发展
公关能力
综合
能力
效率管理能力
授权
激励
沟通能力
团队整合
态度
主动
团队协作
自信
灵活
计划
合作
效率
态度
执行力
倾听
反馈
责任心
执行力
责任心
进取心
进取心
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
评价因素定义行为表现评价
全局观念从组织整体和长
期的角度，进行考
虑决策、开展工
作，保证企业健康
发展。
工作思路清晰，重点突出
在企业中，严格按照规章制度办事
能够对组织的战略目标有准确的理解，并以此作为
出发点，安排各项工作，做好企业的“掌舵人”
把一个企业看作一个整体，在决策时能够通盘考虑
在顾全大局、勇于奉献方面，能够起到表率作用
战略思考深刻理解公司战
略思想，根据本企
业实际将战略落
到实处，并采取相
应的措施保证战
略的实现。
准确并完整领会公司的发展战略及上级意图，为本
公司的发展制定规划和目标
能提出具有前瞻性的问题和解决思路
对战略的理解准确传达给下属，令每个人都清楚自
己在实现企业目标中所处的位置和应该发挥的作
用
组织学习讨论，定期召开会议研究战略实施中反馈
回来的问题
对企业发展面临的机遇和挑战有清醒透彻的认识
制度构建根据组织的战略
规划和业务构成，
搭建和优化符合
企业实际的、系统
化的管理与运作
制度体系。
力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运
作
制定某项制度时，能够考虑到与其他制度的兼容性
对企业管理的各个方面有宏观的把握，能够使之相
互支撑和衔接
对现代企业管理制度有深入的了解，研究优秀企业
的成功个案，以资借鉴
在制度实施过程中，能够广泛听取反馈意见，及时
对制度进行升级完善
资源整合从宏观上考虑资
源的配置，将各种
资源（人力、物力
和财力）合理组织
起来，尽可能地提
高资源利用效率，
促进资源的增值
在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与
配置
尝试采用外包的方式解决企业内部资源不足的问
题
制订每项决策都要进行必要的投入产出效益分析，
有的放矢，提高企业资源的利用效率。
在企业中充当发现人才的“伯乐”
和发展。将零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考
虑，分配利用
市场导向以市场的发展变
化作为自己工作
的行动指南。
重视对市场走势的预测及隐含商机的分析，要求各
业务部门密切关注市场动态并准备应急预案
有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，
持续思考应对策略
以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的
方向标
具备市场洞察力，对影响市场的各种潜在因素有充
分的了解和掌握
在决策前，总要寻找市场分析依据
学习发展通过吸取自己或
他人经验教训、科
研成果等方式，增
加学识、提高技
能，从而获得有利
于未来发展的能
力。
不耻下问，愿意就自己不了解的问题向下属请教
定期带领团队成员对工作做阶段性总结
在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识
技能要求的变化，并考虑相关应对措施
当工作内容或业务方向发生变化时，积极主动弥补
自己所缺的知识与技能
对新知识、新技能、新领域保持关注，并乐于尝试
新方法
公关能力有目的、有计划地
为改善或维持某
种公共关系状态
而进行实践活动
的能力。
能够协调好与政府等有关强势部门的关系,为企业
赢得更好的发展环境和机会
不摆架子，对员工有亲和力
能够有意识地以广泛的社会关系网络为基础，拓展
影响力
能够快速处理人际冲突和矛盾
具有一定的社会关系网络，在社交圈中有一定的影
响力。
授权将工作职责与职
权赋予个人或群
体，使员工对组织
产生承诺、归属感
和参与感，提升员
工的贡献度，并使
自己从日常事务
中解脱出来，专心
致力于全局性工
作。
抓大放小，把主要精力用于思考企业的大问题和未
来方向上。
负起责任但不试图控制一切，能够让下属也同样感
到自己有责任关注事情的进展。
懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理。
能做到“用人不疑”，给予充分的信任，不随便干
预被授权者的工作。
通过恰当的职责分配，能够让下属每个人都发挥长
处。
激励激发、引导和维持
他人的工作热情，
保证预定目标的
将提高下属员工的满意度作为自身工作的重要指
标之一。
经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步
实现。和成绩。
不抢功。将功劳归因于团队，把荣誉分给下属，而
不是将成功都揽到自己头上。
不诿过。在遇到问题时，总是先从自己身上找原因，
不过多迁怒于下属
鼓励员工为企业发展献计献策，并以制度保证等形
式切实推动员工参与到企业运作来
团队整合协调团队内部关
系，优化人员配
置，使组织高效率
地运转。
能够破格提拔和培养优秀的年轻干部
帮助团队成员设定合适而准确的角色定位，使每个
人都可以发挥所长
能够有效识别下属的优势、劣势，对他们的工作表
现和风格有一定的预见力
努力营造团结协作的工作氛围，主张以“开诚布公”
的方式解决冲突和矛盾
能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成
功”
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
评价因素定义行为表现等级评价
主动从事岗位工作的
实际表现，反映对
工作的热情，把工
作看成是对个人
能力的挑战，并不
断迎接高峰，完
善、提高自己。
工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 1
工作有一定的主动性和热情，但还需要上级
的督促
2
工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解
决办法，对边缘职责范围之事不扯皮
3
对任何工作都有积极持久的工作热情，能主
动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份
外之事都能积极主动去做
4
自信基于对自己的深
入了解，有足够的
信心面对问题和
困难，面对各种压
力和突发状况，可
以冷静的处理，以
自信心感染、影响
身边的员工。
缺乏自信，对完成任务不抱希望 1
对自己评价较低，需要他人帮助 2
对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能
够以努力的态度去积极完成工作
3
坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，
面对较大的工作压力仍然充满信心的去完
成，并能不断达到新的目标
4
灵活思维灵敏，容易接
受新知识和各种
只会按惯例行事，做事僵化，不会变通 1
很少打破成规，偶尔也会变通 2
信息，处理问题坚持政策的坚定性和策略的灵活性，善于根据环境变化和有限资源，迅速适应，并完成工作任务。通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变
通行事，以取得良好效果
3
善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发
展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作
环境和工作方式
4
合作注重团队参与，加
强团队竞争力，可
以顺畅的和各部
门顺畅的沟通、协
调，以合作的态
度，利用完成任务
必须的各项资源
顺畅的完成各项
工作。
无法与同事、相关部门协调配合工作，工作
中与他人合作不畅，总是需要上级协调解
决。
1
基本能与同事协调配合工作，并能协调与相
关部门关系，经常出现与他人合作不畅的问
题
2
能与同事协调配合工作，并能协调与相关部
门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅
的问题
3
与同事协调配合，经常主动与相关部门协调
关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系
融洽
4
效率以效率优先为原
则，清晰工作的主
次和流程，按时、
按质、按量的完成
本职工作和上级
分配的各项工作
任务。
工作不分主次、效率低，经常完不成任务 1
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 2
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成
工作，基本保证质量
3
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，
完成任务速度快，质量高，效益好
4
倾听注重和同事的沟
通方式，重视别人
的看法和观点，在
各种场合下，愿意
听取别人的各种
意见，可以迅速理
解对方的意图和
思维模式。
不注意倾听，常常不知对方所云 1
能够倾听，有时一知半解 2
能够注意倾听，力求明白 3
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述
人的想法和要求
4
反馈有全局心态，有主
人翁意识，可以积
极主动抓住各种
信息，反馈给相关
的同事和自己上
级，利用反馈信息
帮助他人和自己
成长，促成工作顺
畅。
对本职的工作无反馈 1
不能很好的利用别人的反馈思考、解决问题 2
能够根据实际情况，通过反馈帮助他人成长
和发展
3
善于了解同事需要，主动通过一对一的反馈
以帮助他人成长和发展
4
执行力遵守企业制度和
法规，按照岗位职
责行使职权和服
从上级的安排，认
真完成工作分配
的任务。
经常不服从上级安排，有时还找借口推脱，
做事敷衍了事。
1
基本服从上级安排，有时会找借口推脱，经
常需要督促。
2
服从上级安排，对上级交办的任务多数都认
真执行，有时需要督促。
3
服从上级安排，认真完成上级安排的任务，
不易各种借口推脱，不敷衍了事。
4
责任心在岗位工作认真，
追求完美，允许失
误但会积极改正，
拥有强烈的责任
意识和心智模式。
工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责
任或辩解。
1
工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任
或辩解。
2
工作认真负责，责任心较强，能主动承担工
作的失误。
3
工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意
承担更多的责任
4
进取心从事本职工作，对
工作和业务的进
取心，愿意不断学
习，加强提高自己
的知识水平和业
务水平。
对自己的工作、业务进展没有要求，机械式
工作，不愿学习提高。
1
对自己的工作、业务要求没有充分认识，经
常需要督促才会加强学习。
2
对自己的工作、业务有一定的认识，能主动
学习知识以提高和完善自己。
3
对自己工作不断改进，对业务勤于钻研，注
重学习，不断跳高和完善自己。
4
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内
评价维度评价
要素
打分说明评价
专业能力专业
知识
拥有胜任岗位工作的专业知识。
技能拥有胜任岗位工作的技能。
工作
经验
具有了与现岗位工作相关的工作经验，能对现有岗位工作开展产
生积极作用。
综合能力效率能按时、按质、按量的完成本职工作和上级分配的各项工作任务。
沟通
能力
能倾听和理解他人，表达观点有条理、清晰流畅，在处理人际关
系时原则性和灵活性相结合。
团队
协作
能主动自发与人合作，注重团队协作，考虑整体利益。
计划
做事情能够有效的区分轻重缓急；能够根据部门目标结合岗位工
作做好工作计划安排。
态度执行
力
遵守企业制度和法规，服从上级的安排，认真完成上级分配的任
务。
责任
心
在岗位工作认真，能主动承担工作责任，拥有强烈的责任意识和
积极的心智模式。
进取
心
从事本职工作，有对工作和业务有强烈的进取心，愿意不断学习，
加强提高自己的知识水平和业务水平。
公司中层干部能力素质360度评估表 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改革、进步和提升的机会为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都
管理人员能力素质360度评估问卷 360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。四个被调查对象群都需对这四部分做答。 问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。 您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。 非常感谢您抽出时间与我们合作。 指导语： ?第一部分能力评估是对被评估者是否具备该项能力或能否有效运用该项能力的评价，第二部分素质评估是对被评估者在日常工作中所表现出来的个人职业化素养的评价，即是否出现相关行为或相关行为出现的频次的判断。 ?所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。 ?每个问题只选一项。 ?如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。 ?根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。 第一部分、能力评估 下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的行为属于1，2，3，4中
分数合计: 第二部分、职业素质测评 下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下： 1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。 2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性 3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内 4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准 请在下表出现频率列相应的数字（1，2，3，4）空格中打勾“√”。
HR如何做好人岗匹配 HR如何做好人岗匹配 随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。 人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。 公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。 这主要是指两个判断匹配度的维度。能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。 价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。 另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。长期来看，企业的目标
工作分析：人岗匹配管理的基石 人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。 一、工作分析概述 工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。 通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。 工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。 本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。 二、工作分析主体 工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
提高人岗匹配度 创作团队：麦穗人工智能（可试用人岗匹配| 胜任力分析| 智能人才库建设）实现高精准的人岗匹配可以说是HR招聘的最终目标，然而明确了所需职位的工作描述和具体要求，也手握了大量简历，并不代表可以顺利提高人岗匹配的程度，想要达到更好的人岗匹配，HR需要一些高效的方法。 一、设好人岗匹配模型 人岗匹配并不单单是应聘者信息与招聘职位信息的配对，而是指标的配对。招聘网站上所列出来的只是这一职位招聘的硬指标，而HR所要做的更多是透过这些已经经过一轮硬筛选后的简历对一些不易考核的指标进行确认。 智能的人岗匹配工具可以根据各个职位设定不同的筛选指标、制定特有的模型，与简历进行高效配对，快速批量解决人岗匹配问题，机器学习智能完成简历筛选和人才筛选。 二、做好胜任力分析 HR常常会面对通过面试决定最终人才推荐的问题，在面试场景下，应聘者的语言、行为都可以成为判断其岗位胜任力的标准。而在面试环境下，由于有效信息堆叠，HR很难完整整理信息并高效作出判断。
运用人工智能进行胜任力分析可以根据面试环节的文字、语音、行为等信息，对候选人面试表现进行多模态机器学习，生成胜任素质画像。 三、用好智能人才库 做好人岗匹配的前提是对信息的整理足够完善，以及对信息的汇总足够有效。对简历信息的提取需要大量的时间和精力，分类整理也非常考验HR的能力。 HR可以考虑建立人才库作为人岗匹配的基底，智能简历解析工具可以批量快速提取简历信息生成人才库，通过对人才库信息的精细划分和智能搭建，提高HR的招聘效率。 高精度人岗匹配、提高人岗匹配度是HR提升招聘能力一个很重要的衡量标准，运用好智能招聘工具，HR可以轻松实现招聘目标。
某公司中层干部能力素质360度评估表 360度评估说明 360度反馈评估技术（360 degree feedback）又称多源反馈技术。它是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现的信息，了解被评价人的优势和不足，并可以通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助被评价人进行科学的自我评价，促进被评价人不断成长。 问卷说明 企业中层管理干部在企业运作过程中起着承上启下的作用，贯彻执行管理高层决策、指挥组织基层操作。作为一个优秀的企业中层管理者，既要有胸怀全局的大局观、又要熟悉具体的业务流程；既要具备领导力，又要有强势执行的职业素质。 为更好的进行干部综合素质的提高, 提升管理沟通能力，执行能
力，从而使企业成长更加稳健，发展更加快速,故进行此次360度调查. 1/1 价值观 定义: 深刻理解公司“超越平凡，打造一流”的核心理念，对公司的经营目标、经营方式、 社会责任等高度认同，以公司的愿景为自己的事业，并为之自律、付出和奋斗. 高效表现: 为了公司的利益，愿意牺牲个人利益 信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人 勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任 即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业道德标准 在不利的情况下，不轻易向困难低头，并主动尝试各种手段和采取积极措施获得成功 敢于承担富有挑战、压力性的责任； 以追求卓越、做行业的领跑者为目标，永不安于现状；在理解现实的基础上，为自己设定极富挑战性的目标，鼓励他人主动寻找改
革、进步和提升的机会 为实现目标能够挑战极限，视困难、问题或变化为挑战，锲而不舍，乐观自信 低效表现 为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益 轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘 不能做到言行一致，说一套做一套 不愿承担额外的工作任务 当决策失误时总是推托责任、寻找借口。 工作中仅仅追求达到最低标准，得过且过 对新知识、新技能采取保守态度，以工作忙碌为理由逃避学习 遇到困难和挫折时，经常抱怨客观环境造成失利，放弃努力1.职业操守* 工作中能坚持原则, 谨守职业道德标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺；为维护公司利益愿意做出牺牲 1分2分3分4分5分 2.事业心* 主动设立挑战性的工作目标或愿意承担额外的工作任务，即使遇到困难仍坚持不懈地将目标和任务达成
所谓人岗匹配，很多人认为无非就是人员的能力素质能够达到岗位的要求，从而产生高的绩效，但是它还应对员工个人行为风格和个性、动机等特质以及个人的价值观是否和企业的价值观匹配进行考察。现在很多企业都出现了人岗不匹配现象，在结果层面突出表现为业绩不合格，岗位不能胜任，而在行为层面上可能会表现为沟通不畅、团队协作差、不能有效培养员工等等。 个人优秀不能说明他从事更高的职位就优秀，例如一名研发人员，创新能力和逻辑思维能力是他的专长，但是平常不善沟通，不会协助和辅导他人去成长，那么此人就不适合立即提拔。但是很多企业都反其道而行，结果就是该研发人员管理管不好又误了专长。此时，还有一个突出问题暴露出来，那就是员工薪酬晋升多通道没有实现，往往企业都是行政职务一条线，造成千人过独木桥，显然不利于激励下属的工作积极性。如果实现薪酬的多通道发展，即便没有职务的提升，成为技术专家也会带来收入提高，这对促进各类人员的发展都具有十分积极的意义。 企业的岗位适配度低不仅仅是一个独立的问题，而是牵扯到人力资源的系统提升，包括了从工作分析、人员评测、企业文化、个性特征等一系列的企业与个人融合的问题，具体而言： （1）对于工作职责和绩效标准没有清晰的界定和描述，从而出现人员不断流失的恶性循环，使企业与个人不能实现双赢； （2）岗位工作与胜任能力之间没有建立有机联系，胜任能力需要依据岗位实际工作特点进行描述，而不是闭门造车。从实践角度，可以对企业的胜任力指标进行分级，一级指标代表企业所有员工的通用能力，二级代表各职系所具备的差异化能力，比如销售人员会体现出较强的谈判能力、计划能力等，而行政人员会体现出较强的协调能力、服务能力； （3）没有使用有效的鉴别方法检验人员的能力特征是否符合岗位能力标准，企业看人的标准一是看业绩，一是凭感觉，这样往往会使一名优秀的人员被调到还不能足以胜任的岗位上，是不是就不能继续使用这名人员了呢？还是需要对哪些能力进行培养和锻炼，企业并不十分清楚； （4）忽视人才的行为风格与企业文化、团队风格的匹配，企业多数都是团队作业，个人的行为方式如果不能与团队的工作方式相匹配，过早的提拔反而适得其反，造成下属业绩下滑、情绪低落，怀疑领导的能力等消极气氛。 三、企业可以采取的措施 为此，企业需要采取一系列办法去改变人岗不能匹配的现实，一般而言可以应用以下步骤。 （1）清晰界定岗位的职责；通过工作分析，对各岗位在价值链中的价值及重要性进行评估，充分识别需要具备的各项素质和技能，为胜任力素质模型的建立奠定基础； （2）明确胜任力的标准（任职资格体系）；本项是基于冰山素质理论，深度挖掘人能力层面的要求，一般包括六个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。咨询公司通常采取访谈绩优员工，对关键行为事件进行记录、分析和提取胜任力指标。 （3）人才测评技术的选择。咨询公司一般会采用无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评等技术来对各员工的胜任力指标进行评测，各项技术对于能力的甄别效果是不一样的，具体如下表所示：
如何准确评价员工的能力，提高人岗匹配度? 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业的发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的人才选拔和用人标准，不能公平公正对员工的能力进行评价，花了很多时间精为招聘的人才却与岗位不太匹配。那么，用什么标准来对员工进行能力评价呢？ 伯特咨询认为，通过构建岗位胜任力模型对员工进行科学的能力评价就显得尤为重要。科学合理的胜任力模型能够明确选人、用人、育人和留人的标准，能够公平、公正的对员工进行能力评价，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。 例如，A公司业务迅速发展，公司加大了对人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔和人员晋升等工作的开展中一直用传统的评价方式：简历筛选和面试，依赖面试人员的主观评价，缺乏评价标准，人岗不匹配的现象也比较常见。伯特咨询在A公司领导访谈中，营销副总给我们举了一个实例，张某业务能力很强，他是一个非常有发展潜力的销售，公司对其重点培养。从实际工作来看，张某每年的销售额都是名列前茅。正是基于其优秀的工作表现，张某被提拔为营销部经理，负责带领销售团队完成年度销售指标。但是，几个月下来，张某就开始难以掌控局面，管理出现混乱，销售业绩不能按期完成，工作质量也频频出现问题，上级领导不满意，下属的意见也非常大。领导也非常困惑，为什么原来表现非常优秀的张某被提拔后反而不能胜任营销经理的岗位要求呢？ 伯特咨询通过深入的访谈调研，提出为A公司量身打造岗胜任力模型的解决思路。 首先，梳理部门职责，明确岗位职责。伯特顾问为A公司引入国际通用的组织职能梳理工具IRMA图(Internal Relationship Management Accountability Chart)，分析、澄清各项组织职能执行过程中部门之间的职责分工关系，以明确各部门的职能定位，加强跨部门协作，减少职能重叠、扯皮等现象。在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的岗位上；明确每个岗位在关键流程的作用方式，为岗位分析建立坚实的基础。 其次，构建岗位胜任力模型。主要从岗位的背景条件（客观条件）、专业知识技能、行为能力和敬业度对岗位进行综合评价。 （1）背景条件（Background Criteria）：主要包括学历层次、专业、岗位经验、行业经验、职业资格、职称等，这是人岗匹配的重要条件之一，所有背景条件都是通过量化并通过权重配分明确重要性和优先级。这些配分将应用与岗位和人才的匹配度计算，为用人决策提供更
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都
能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都
能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都
能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。
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人岗匹配度测验有效降低员工离职率 一天，客户A公司招聘主管张小姐打来电话，电话那头的她抑制不住内心的激动："我太高兴了！今天我们的总裁给人力资源部发了一个贺电，表示对我们过去一年人才招聘工作的极大认可！……" 细问原因，原来是A公司过去一年在招聘过程中采用智鼎公司的人岗匹配度测验，取得了非常满意的效果，不仅提高了A公司呼叫中心坐席员招聘的效率，而且使A公司呼叫中心坐席员的流失率从原有的30%多降低到近10%，更值得一提的是，我们的测评工作显著地提高了其新入职坐席员的质量，使其呼叫中心坐席员在培训期的考核通过率从原有的60%提高到80%，并使其中三期的考核通过率达到100%。 A公司是一家以呼叫中心业务为主的企业，呼叫中心坐席员的质量和招聘工作就成为A 公司发展的重要影响因素，因此A公司非常关注呼叫中心坐席员的质量和流失率。A公司过去一年的坐席人员招聘测评工作之所以有成效，是因为在笔试测评阶段采用了智鼎优源公司定制化开发的一项性格测验——人岗匹配度测验。 不同人的性格特点与其职业适应力、职业满意度和长远的职业发展存在着一定的匹配关系，人岗匹配度测验就是基于这种原理而开发的。人岗匹配度测验包括成就愿望、条理性、亲和力、持久性、思考性等15种与工作相关的个性维度，采用迫选的作答方式。我们前期对A公司绩优和绩差的共30多名呼叫中心坐席员进行了深入访谈和工作分析，获取了呼叫中心坐席员的工作特点，据此确定了有利于呼叫中心坐席员岗位工作的因素即匹配性因素和不利于其工作的因素即非匹配性因素，从而建立了呼叫中心坐席员的性格匹配模型。依据该模型对应聘者的测评结果进行分析，确定其对于呼叫中心坐席岗位的性格匹配指数。应聘A公司的候选人的测评结果只有达到模型中设定的该岗位的匹配标准，才有机会进入接下来的面试环节。 从下面的分析中，可以更进一步了解这项测评工具的效果。过去一年通过测评进入A 公司工作的人员中，仍有少部分员工离职。我们首先对离职员工和目前仍在职员工的人岗匹配测评结果进行了比较。结果见图1。
2018-岗位匹配度自我评价-word范文模板 本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！ == 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ == 岗位匹配度自我评价 优秀技术员工的自我评价【1】 在xx网管项目部任职技术员以来，已经过去了半年多，回顾这半年来的工作历程，工作中的经验、教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好 技术工作。 过去的半年里，很感谢公司及项目部的支持，在管网项目部中担任技术员 职务，施工中，在项目部很多同事的关心帮助下，不管是技术方面还是质检与 管理，使我工作上有了很大的进步，当然成绩只代表过去，在以后的工作中我 会加倍努力，争取做的更好; 在工程中，技术含量较高，这就要求作为技术人员对待工作不能人浮于事，做好人，要以踏实、严谨的态度对待工作，不懂的东西要善于学习，已懂的东 西更要精益求精，因为技术在不断进步更新，只有通过不断地学习，辅以求精 务实，脚踏实地的作风，方能胜任自己的工作岗位.一切工程施工，技术和质检工作贯穿始终，在工作经验的积累中，逐步培养自己的预见性，方能起到技术 先行的作风，建筑职业不同于其他行业，它需要不断在现场检查、监督，随时 发现问题，解决问题，而这些工作都在现场比较恶劣的环境下进行，这要求我 不断培养吃苦耐劳的精神。 工作中我不怕苦不怕累，放下管理人员清高的姿态，从工程的实干中不断 丰富自己所学才能，使自己的现场综合处理能力得到锻炼和提高.身为公司的一员，有机会能在这样的条件下学习和锻炼，我感到无比的自豪，这种环境和外 部的条件给了我一种自信和荣耀，但更多的是对我的今后工作的鞭策，就要求 我在工作中时刻要以企业的形象来约束自己，我所有的言行要符合特级企业的 标准，逐步培养自身的个人素质和修养，才能无愧于领导的信任和培养.
企业如何实现“人岗匹配” 真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具等。3、岗位职责分析，包括工作任务范围、岗位责任大小、重要程度分析等。4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。6、岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的分析。 工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务和程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤和方法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查，根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿，对岗位调查结果进行深入分析和全面总结，形成岗位说明书。 工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。 知人：胜任素质 当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。 在企业管理和咨询的实践中，笔者发现在知人方面，“胜任素质(Competencymethod)”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。 胜任素质的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素质的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现“人岗匹配”。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 那么企业应如何通过“胜任素质”来知人，进而实现“人岗匹配”呢?笔者认为可以通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。 第一步：建模 根据自身的企业文化和业务发展，建立起了符合公司自身特点的岗位胜任素质模型。胜任素质是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。具体方法：1、根据岗位说明书和职位评估系统归纳总结岗
摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。 关键词：企业；岗位管理；人岗匹配 企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。 一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题 在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在： （一）制度环境层面 企业管理制度存在缺陷，不合时宜。在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。 （二）企业环境层面 1.企业管理者的管理理念。由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。 2.企业上下级之间的沟通渠道。由于资源拥有、利益关系等方面的不同，企业与员工之间经常存有矛盾关系，究其根源主要在于企业上下级之间的沟通不善。当基层员工遇到问题时，部门之间相互“踢皮球”，整个企业的管理部门之间缺乏一种有效的沟通机制，最终导致很
人岗匹配的重要性及实现对策 摘要：一个企业要获得长足、健康的发展，就需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到 恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。人岗匹配是企业人力资源管理的核心，包括岗位职责与员工个体特征相匹配和岗位报 酬与员工需要、动机相匹配两层含义，它对企业的发展有着十分重要的意义。本文阐述了企业人岗匹配的重要意义，重点说明了实现人岗匹配的具体方法及提高人岗匹配程度的对策，为企业人力资源管理与决策提供参考依据。 O 引言 如果把一个企业看作一台设备，那么企业的不同组织机构及相应岗位就好比设备的零部件对于设备的整体运行而言，任何零部件在设备中的位置错误或零部件本身有质量问题，都将响设备的有效运转，甚至造成设备的报废。同样道理，一个企业要获得长足、健康的发展，需要依据企业的实际情况认真设置其组织机构及相应岗位，并为每一个岗位选择到恰当的人员，也就是最大可能地实现人岗匹配。 1 人岗匹配概念人岗匹配是指岗位和岗位工作人员对应关系，是岗位要求与岗位工作人员的知识、技能、能力相匹配，同时岗位工作报酬与岗位工作人员的工作动机相匹配的双重匹配。它包含两层意思：第一，任人唯贤是基础，即岗位职责与员工的能力素质相匹配；第二，激励员工行为是关键，即岗位报酬与员工的需求以及动机相匹配。简而言之，人岗匹配就是通过岗得其才、才尽其用，既使员工的才能高适用、高发挥又能促进企业发展的一种员工与岗位的对应关系。 2 人岗匹配的重要性 历史上汉高祖刘邦的成功与西楚霸王项羽的失败更是“人岗匹配”成败的宣明对照例证。高祖刘邦文不能安邦、武不能治国，但他却很懂得招募并恰当的使用各类人才，让张良、萧何、韩信等许多能人智士都能慕名而来、竭尽所能的为他定国安邦，使他成绩了千古伟业。而西楚霸王项羽却沽名钓誉、刚愎自用，让许多人才离他而去，最终落得个自刎吴江。再有，中国的四大名著三国演义想必大家都拜读过，如果刘备让张飞当军师统帅三军并且为刘备治国，而让诸葛亮去当战将带领将士与对手阵前对战，那刘备就永远不可能成就自己的伟业而载入史册，同样张飞、诸葛亮也同样不可能立功扬名，反而还会另投贤主。也 正因为刘备能够按照任人唯贤也就是我们现在所谓的“人 岗匹配”的使用各类人才，才取得了成功。如果从管理学角度去看，这两个例子都是“人岗匹配”的恰当例证，只是这两个例子都涉及国家的治理，远远高于企业治理。但国家治理企业治理的道理却是一样的。国家的人岗不匹配会造成国家的灭亡：同样，企业的人岗不匹配也会造成企业的衰亡。如果一个企业的员工，他们要么高能低就，要么低能高就，那这个企业就谈不上有高的工作效率、也不会有好的经济效益。实践证明，人岗匹配程度高的企业员工旷工率、抱怨和离职率都较低，员工的工作满意度高、工作效率高、归属感强，更愿意长久地为该企业服务：其次，人岗匹配水平高的企业能产生高的工作效率和劳动效率，其人工成本支出、与单位的效益匹配也是最合理的，能用相对较低的人工成本实现较高的经济效益：再次，人岗匹配程度高的企业也能产生较高的关联绩效，员工不仅为完成任务付出更多的热情和额外的努力，也愿意主动承担超出工作要求之外的任务，而且还会积极的团结互助，促使企业形成协调顺畅的士气和高昂的组织氛围。积极性、降低人工成本支出、促进企业经济效益提高具有非常重要的意义。 3 人岗匹配的实现3．1结合企业实际认真进行工作岗位分析“人岗匹配”的起点应该是设岗、知岗，为了从根本上实现“人岗匹配”必须充分了解岗位的需求才能选择适合岗位的
“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配” 2010-1-22 由于全球金融危机的影响，不少企业纷纷酝酿实施裁员。从企业经营管理的角度来看，在企业经营环境不佳的情况下实施裁员，只要不违反相关法律法规本无可厚非，而且裁员也是企业大幅缩减成本支出最为直接有效的方法。但裁员是否进一步实现企业的“人岗匹配”，进而提升企业的业绩和整体实力，却是一个值得我们在裁员过程中深思的问题。 “人岗匹配”，就是按照“岗得其人”“人适其岗”的原则，根据不同的人个体间不同的素质将不同的人安排在各自最合适的岗位上，从而做到“人尽其才，物尽其用”。众所周知，企业与个人是一个利益共同体，企业是个人职业生涯的舞台，为岗位挑选合适的人；人适合干什么，就尽量安排他到适合的岗位，充分发挥他的才能。只有这样，人才能在舞台上尽心表演，舞台才会精彩。 “人岗匹配”一方面，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面对公司而言，把人才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业和个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配”呢？真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。 知岗：工作分析 “人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。 知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。 要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责任加以研究。经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件；2、确定岗位招聘人员所需的资历；3、根据其岗位职责确定其岗位薪资；4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。 工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作任务作概括。2、岗位工作任务分析，就是调查研究企业中各岗位的任务性质、内容、形式、执行任务的步骤、方法、使用的设备、器具
企业员工人岗匹配设计方案——最经典人岗匹设计配案例及分析 引言： 人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】人岗匹配 【客户背景】 深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。 优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。 【现状问题及分析】 为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都