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品质管理与六西格玛解读

讲师简介主要客户电子、电器业： Honeywell、安费诺凯杰、CMK、飞煌电业、永昶集团、柏拉图、竞华、竞陆、华容、大大、显邦电子、万金、伟志、调谐、高劲、朝阳、宝凌音响、联宝、旭东阪田、宗泰、铭旺电子、海日升王继武（David Wang）教育背景 - 化学工程学士职业背景及资历 - 历任咨询公司咨询总监、经理 - 大型电脑厂商品质主管 - 十余年咨询业经验 - ISO 9000 IRCA注册审核员 - QS-9000 RAB注册审核员服务项目 - 品质管理咨询、培训 - 六西格玛培训 - 精益生产培训 - 工厂管理技能培训 - 环境管理咨询、培训电线电缆业：广宇电线电缆、百祥电线电缆、金通电线电缆、宝联科技、启悦电子、侨云包装业：台唐纸品、台华纸业、胜群纸业、大新彩印、金泰扬包装电脑资讯业：致力电脑、昆盈、良维科技、东方电子、兴旺、明鑫科技、冠润、成功其他：南方卫星电视、立而翔木业、安南强输变配电、强华发电机、华阳化工、金辉展五金、塑胶及模具：龙记集团、奄美弹簧、泛亚欧宝、安力、荣成塑胶、东丰精工、台端、统一塑料、泰和裕编著– 2003年6月编著《汽车行业 ISO/TS16949：2002国际标准应用与实施指南》，由海天出版社出版发行。 Rev 06/10 第2页通讯业：泰达集团、长盈达、万嘉源通讯、嘉信电子Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 INTRON 课程内容 AGENDA 第一单元：品质

INTRON 第一单元品质管理概述 Mr. Da vid’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第4页 INTRON 企业运作的基础人员客户产品服务流程技术Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第5页 INTRON 什么是流程？流程的定义是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。并通过这些活动产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。好

程的客户，并决定其重要度；–掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式；–确定客户目前的满意度；–明确现有流程与期望值的差距；–流程设

计与转变对缩短或消除这些差距的作用有多大；–寻找不断消除绩效差距的方

案。组织架构–确定一种最为有效的管理汇报体系；–确定组织架构；–确定组织架构中各部门的职责与作用；–确定新组织架构中管理控制的跨度与层次。 Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第8页 INTRON 流程的构成要素（3/3）转变促成–明确沟通的需求与载体；–评价转变的障碍；–推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度及愿景；–理解转

变的障碍，以及如何克服这些障碍。绩效管理–发展一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪；–确定统一的方法，用于数据收集、分析、指标计算等；–简单有效的绩效考核汇报流程；–对所设计的绩效考核指标进行测试与检验；–明确职责，完成数据汇总，保证绩效考核指标的一致性和使用者的信心。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制

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INTRON 建立以流程为基础的管理体系关键流程市场分析流程市场分析流程研发流程研发流程送样流程送样流程接单流程接单流程制造流程制造流程交货流程交货流程客诉流程客诉流程管理支持流程品质管理流程品质管理流程预算管理流程预算管理流程财务管理流程财务管理流程设备管理流程设备管理流程

人力资源管理流程人力资源管理流程信息技术管理信息技术管理行政事务管理

禁复制 Rev 06/10 第10页 INTRON 企业变革与品质管理发展趋势（1/2）手工生产

1910年以前大规模生产 1910-1980 专业化的流水线大量生产标准化产品专业化、岗位化工人精益生产阶段1（1970-95）阶段2（1995以后）由专业工匠生产的单个产品多技艺的工匠小批量生产，将浪费减至最小水平方向多技能，在小组中工作快速生产准备小批量以作业典范为导向规模经济生产周期短废品/返工量减少单件流动，迅速配置生产，浪费几乎为零水平及垂直方向多技能，自主工作多功能机器，快速生产准备单件流动以持续改善为导向规模经济更短的产出时间浪费减少小规模、多产品类型作业排序生产周期长以不稳定性为其特征专业化的、顺序化的大批量、作业排序规模经济标准化（部件、任务和工具） Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第11页 INTRON 企业变革与品质管理发展趋势（2/2）六西格品质管理全面品质管理品质保证品质控制六西格玛品质管理全面品质管理品质保证流程改进品质控制预防不良的发生检验检验从不良品中挑选出良品Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第12页 4

INTRON 六西格玛的起源 1979 年，当时 Motorola资深业务主管 Arthur Sundry 在高层会议上说：“我们的品质真的很烂” 该公司工程师 Bill Smith所建议提出“六西格玛品质计划”，为其主席Robert Galvin所采纳 1987~1992年摩托罗拉1990~93年德州仪器、IBM、宝丽莱 1994年联讯 1995年通用电气 1996年 Intel、花旗银行 1998~1999年 NEC、三星、菲亚特、诺基亚、希捷Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第13页 INTRON 六西格玛的三层含义提高品质的方法提高品质的方法六西格玛是基于统计技术的品质改进项目,是一套严格的改善过程控制的方法体系。 - 显著的收入增长 - 更简洁的流程 - 关注客户需求 - 改进员工满意度持续改进的过程持续改进的过程六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进，能应用于任何业务过程的提高。任何的工作都可以用六西格玛来开展，即：基于数据的决策，关注客户满意度和企业收益。推进企业文化转变推进企业文化转变六西格玛需要企业的工作方式发生根本转变，六西格玛将改造公司的文化。六西格玛是管理的一次革命，帮助企

INTRON 第二单元品质管理体系的策划Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第16页 INTRON 客户想要什么？企业面临的挑战就是要理解客户是如何定义并取舍对产品及服务的不同需要和期望。品质与产品或服务的功能、可靠性、可用性、有效性相关的特色、属性、尺度、特征的符合程度。 CTQ 成本对消费者的定价、修补费用、采购价格、折旧、残值。前置时间、供货时间、准备时间、设立时间、循环周期、延误。购买后的可靠性、可维护性、产品安全。 Critical To Quality 交货期服务与安全从客户的角度来定义对其最重要的产品特性。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第17页 INTRON 客户的心声（Voice of Customer：VOC）内部情报对外交流调查聆听客户的心声对内交流非正式接触正式交易Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Rese rved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第18页 6

INTRON 客户信息收集的方法访谈客户群组客户调查客户抱怨收集客户关于产品性能、功能和特点的反馈意见，并进行分类，提供定性和定量的数据。在一个完整的客户范围内，测量对某产品的需求或其重要性和绩效，提供定量的数据。收集一组有代表性的客户观点，并整理相关信息，有助于澄清和定义客户需求。了解特定客户对产品及其绩效的意见，以支持对客户需求假设的发展。接近客户的程度资料的有效性 Mr. Davi d’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第19页 INTRON 如何将客户的心声转化为CTQ 范例客户的心声查询电话总是被转给不同的人来接。每个月的话费单来的时间都不固定。投诉的处理时间太长。关键的问题点希望第一次就能向适当的

人诉说。（功能性）每月的话费单定期送到。（功能性）处理速度（交期） CTQ 语音系统选项太多（差）；第一次就能找到合适的人（好）。客户及时收到话费

单（差）；客户在每月同一天收到（好）。客户希望处理速度快（差）；客户希望2天内处理好（好）。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第20页 INTRON 客户价值管理–卡诺模式（Kano’s Mode）满意度从客户观点区分品质要素的工具成熟转变 2、绩效品质、性能品质，随表现变化。 3、另人兴奋的品质，非必备，有而且好，则惊喜。达成度1、基本品质，必备而且要好，否则就不满意。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第21页 7

INTRON 排定CTQ的优先顺序必备品质关键特性是改善的关键优先事项。除非这些特性完全满是改善的关键优先事项。除非这些特性完全满足，否则客户会不满意。通过抱怨处理资料、流足，否则客户会不满意。通过抱怨处理资料、流失的客户来分析这些特性。失的客户来分析这些特性。性能品质关键特性能够改进产品的竞争力。通常可以调查竞争对手能够改进产品的竞争力。通常可以调查竞争对手的产品来分析这些特性。的产品来分析这些特性。取悦性品质关键特性可能不是当前改善的焦点，但是可能某一天会成可能不是当前改善的焦点，但是可能某一天会成为必备品质。组织需了解竞争对手的取悦性品质。为必备品质。组织需了解竞争对手的取悦性品质。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第22页 INTRON 如何将客户的CTQ与公司的运作联接起来？ CTQ 供应者客服部输入客户投诉单（问题点）。流程输出客户投诉处理回复报告。客户客户希望 2天内处理好。客户投诉？流程图Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev

骤接收询价单填写基本资料依价格表及BOM估价在报价单上列出明细价格审核、核准报价单错误需退回工程师传真/电邮给客户汇总后打印报价表归档表格客户报价表客户报价表 BOM 报价表绩效指标填写正确率工程部/工程师准确率工程部/经理错误率输出报价单业务部/业务员客户报价表回复周期Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第26页INTRON 3、连接到其他流程示例询价、报价订单审查生产计划物料计划库存

INTRON 4、文件化所有流程定义后，需要将每个第二级流程展开到具体的作业细节，这些细节的任务要落实到人，并且标准化，使其成为企业日常管理的要点。 1 2 3 第二级流程子流程-1 子流程-2 4 作业任务点 5 作业任务点 6 作业任务点流程描述（5W2H）输入负责人成功因素问题点输出 5W2H：即何事、何人、

何地、何时、为什么、如何做。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第28页 INTRON 5、制定绩效指标如果没有办法测评各流程，那么我们就没有办法去管理它，所以对各流程要设置具体的绩效指标，这些指标要体现客户的需求和期望。流程接单流程绩效指标示例绩效指标设置的原则具体描述数量化可以通过努力实现的结果导向性的有时间性的总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额订单与计划之比客户满意程度新客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率 Rev 06/10 第29页市场分析流程Mr. David’s Training Copyright 2006 All Righ ts Reserved 版权所有严禁复制INTRON 5、制定绩效指标案例 2005 Jan 94% 5.2 78% 10.3 10天客户CTQ Feb 96% 5.6 69% 8.6 11天 Mar 99% 7.4 75% 9.3 7天 Apr 100% 6.5 88% 7.4 6天 May 99% 8.3 93% 7.5 6天 Jun 100% 7.9 99% 6.2 5天 Jul 100% 8.4 96% 5.2 5天交货准确率成品周转率厂商交货准确率原物料周转率生产前置时间 Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第30页 10

INTRON 6、监督与改进问题首先在哪发生？ 1 2 确定问题/ 最初对问题的理解掌握情况立即维修根本起因/结果的调查 3 分析问题根源直接原因起因调查

为什么为什么为什么为什么为什么对问题根源调查的5个为什么起因起因问题根源4 5 Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 纠正措施持续确认版权所有严禁复制 Rev 06/10 第31页 INTRON 监督与改进中使用的工具查检表 A xxx B xxxxxxxxxx C xx D xxxxx E xxxxxxxx 柏拉图鱼骨图控制图流程图折线图

直方图散布图Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第32页 INTRON 品质成本明显的损失产能损失索赔返工降低产品等级传统的低品质成本看法 (切实的、可见的重新认证成本过长的生产周期赶工成本小额费用丧失销售机会延迟交货隐蔽的低品质成本 (无形的、隐藏的隐含的损失诉讼费用紧急定单库存保证成本客户忠诚度降低过度的维修成本 Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第33页 11

INTRON 品质体系的评审为何要评审？评审为一个有效的系统提供客观证据，使组织：–为管理决策取得与事实有关的数据–实际了解公司面临的风险–找出需要加以改进的地方–改善沟通和激励–依据事实评估个别绩效，并辅以培训什么是评审？评审是由有能力的人，对客观证据做系统化及独立的查验，以决定被评审的对象是否：–有助于或有能力协助组织达到目标–有管理系统来执行任务–系统的事实是否有效Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第34页 INTRON 如何评审改进策划检查执行策划：评审目的、人员、时间安排等；执行：执行评审作业；检查：是否获得足够的信息；改进：改进评审发现的问题点。Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第35页 INTRON 评审策划评审目的评审范围体系使用者的期望和需求报告方式和途径时间表评审的方法客户和供应商接口Mr. David’s Training Copyright 2006 Al l Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第36页 12

INTRON 执行评审提开放性问题察其反应询问询问观察观察停看听记录记录查找证据Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制核实核实执行程序 & 记录 Rev 06/10 第37页 INTRON 检查评审的资料是否齐全、有效？评审目的是否达到？评审任务是否完成？评审结果对体系使用者有价值？评审结果是否报告公司管理层？Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第38页 INTRON 改进体系清除过量作业等待时间运输库存不良重复检验简化表格程序沟通技术问题整合工作团队顾客供应商自动化脏活险活乏味的工作数据采集数据传送数据分析Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserv ed 版权所有严禁复制 Rev

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INTRON 第三单元六西格玛方法论Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第40页 INTRON 六西格玛的实施过程 - DMAIC 集中与公司赢利直接相关的“真实问题” 确定机遇测量绩效分析机遇改进绩效控制绩效保持长期持续改进在整个组织内传播改进方法在需要时利用多种工具及技巧包括统计方法在4~6个月内取得成果Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第41页 INTRON 六西格玛的实施过程 - Define 1.0 确定机遇 2.0 3.0 4.0 5.0 测量绩效分析机遇改进绩效控制绩效 Define 目标确定可改进的机遇；制定流程图，确立关键客户需求；建立一个有效的项目小组。主要措施确定企业机遇确定项目章程确立并制定流程图潜在工具及技巧阶段成果项目宪章行动计划流程图速嬴机遇关健客户需求确定速赢机遇转译客户意见为关健客户需求小组就绪开发项目小组导则及规则Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制Rev 06/10 第42页 14

INTRON 六西格玛的实施过程 - Measure 2.0 1.0 3.0 4.0 5.0 确定机遇测量绩效分析机遇改进绩效控制绩效 Measure 目标确认关健测量指标以评估能否满足关键客户需求；决定如何有效地收集数据以便测量过程绩效；确定绩效指标的SIGMA水平现状。主要措施确认输入，过程及输出指标潜在工具及技巧阶段成

果输入，过程及输出指标确定运作定义及测量计划运作定义数据收集格式与计划图示及分析数据决定是否有特殊原因存在绩效指标当前水平决定绩效指标SIGMA水平现状版权所有严禁复制高效率项目小组Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved Rev 06/10 第43页 INTRON 六西格玛的实施过程 - Analyze 3.0 1.0 2.0 4.0 5.0 确定机遇测量绩效分析机遇改进绩效控制绩效Analyze 目标分析机遇以确立具体的问题根源；确定易于理解的问题阐述；确定根本原因从而保证其得到消除。主要措施过程参数分析确认问题产生的根源潜在工具及技巧阶段成果确定问题陈述确定根本原因验证根本原因确认根本原因小组创造性思考 Shainin Multi-Vari Chart 65 数据分析流程图确定根本原因 Avg days Ord 55 问题陈述 Consumer Manufacturer 45 35 Product Type Customer Type 1 2 3 Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第44页 INTRON 六西格玛的实施过程 - Improve 4.0 1.0 2.0 3.0 5.0 确定机遇测量绩效分析机遇改进绩效控制绩效 Improve 目标确立，评估及选择正确的改进方案；确定变革管理方法以帮助组织机构适应改进方案带来的变化。主要措施生成解决方案的意见潜在工具及技巧阶段成果解决方案流程图及文挡建立确定方解决方案的影响和收益评估及选择方案制定流程图制定故亊板制定对受影响部门的沟通方法实施里程碑改进方案的 Analysis / Screening Response Surface 影响及收益故事板变革路迳图Mr. David’s Training Copyright 2006 All Rights Reserved 版权所有严禁复制 Rev 06/10 第45页 15

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是：一、以数据为基础，注重量化管理六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。二、以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛质量控制管理解读

同济大学硕士学位论文第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁指导教师：黄明江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。关键词：六西格玛管理方法应用分析六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。一、六西格玛管理方法主要特点（一）以数据为基础，注重量化管理六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。（三）以流程为核心，注重持续改进六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛管理系列培训的讲座7

关于6西格玛管理的业绩突破方法 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要容是大致相同的。各阶段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：表5-2 支持DMAIC 过程的典型方法与工具阶活动要点常用工具和技术 D 阶段项目启动 ? 头脑风暴? 排列图 ? 亲和图 ? QFD

也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同？” “DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同？”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在

六西格玛管理工具的相关分析

https://www.doczj.com/doc/af13864037.html,/ 六西格玛管理工具的相关分析在六西格玛管理的分析阶段(analyze)中，分析问题出现的原因是至关重要的。这时，统计学中的相关分析及回归分析就是很有力的六西格玛工具。如果同时获得了两个或多个连续型变量的观测值，就可以使用相关分析和回归分析了。例如，在一定的范围内，反应罐中的温度与最终的产量间，就呈现某种关系。分析并确认二者是否有关系，这就是相关分析的任务；把二者的关系用方程的形式表达出来，这就是回归分析的任务。回归分析的任务可能更复杂，影响最终产量的，除了温度之外，还可能有反应时间、反应罐中的压力等多个因素，因此回归分析又分单自变量的回归(称一元回归)和多自变量的回归(称多元回归)。除了线性回归外，还可能有二次回归、三次回归等多项式回归以及更多自变最的逐步回归等。下面将介绍简单线性回归分析方法。 1、相关系数的概念相关系数 (通常是指Pearson相关系数)是用来描述两个变量线性相关程度的一种度量。由两个变量的组观测值可以画出多种不同形状的散点图，我们希望用相关系数来表示出它们是正相关还是负相关以及它们以何种程度相关。 2、相关分析如果拥有x与Y的成对数据，则可以在散点图中直观地看见这种关系。x与Y的关系可能是密切的，也可能是不密切的。 3、判断x和Y之间的相关程度通常先从散点图可以获得一个大概的印象。当然，如果只是获得些初步印象，那是远远不够的，我们要定量地对相关关系加以分析。 4、相关分析中的x与y x与y都是随机变量，而在回归分析中，y是随机变量，x可以是随机变量，也可以是非随机的，通常在回归模型中，总是假定x是非随机的； 5、相关分析的研究相关分析主要是研究两个变量之间的密切程度，而回归分析不仅可以揭示x对y的影响大小，还可以由回归方程进行数量上的预测和控制。相关分析与回归分析在实际应用中有密切关系。然而在回归分析中，所关心的是一个随机变量Y对另一个（或一组）随机变量X的依赖关系的函数形式。而在相关分析中，所讨论的变量的地位一样，分析侧重于随机变量之间的种种相关特征。例如，以X、Y分别记小学生的数学与语文成绩，感兴趣的是二者的关系如何，而不在于由X去预测Y。

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为：首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

六西格玛绿带培训中控制图SPC的含义和作用解读

六西格玛绿带培训中控制图SPC 的含义和作用一、何时及为何使用SPC 或控制图天行健管理公司认为使用SPC 和控制图是监视当前过程绩效、预测未来绩效以及给出修正建议的理想方法。控制图是一种非常有效的沟通工具，只要稍加解释，就很容易理解它。许多公司都把关键过程控制图张贴在容易接近的地方，使日常活动状况、趋势、模式和对可能出现问题的预警清晰可见。这种做法可以使每个人都参与到公司管理和问题解决的工作中来。在六西格玛系统中，控制图有3种重要用途： ①在DMAIC 项目早期的“测量”活动中，控制图有助于团队确认问题或“失控”状态的类型和出现频率。它们甚至可以表明什么样的调查或纠正措施可能会最有效； ②在试行或实施过程解决方案或过程变革时，控制图有助于跟踪结果，显示对变异和绩效的影响，甚至可能给出进一步工作和调查领域的建议；

③控制图用做一种实时预警系统，可以提醒观察者过程中出现的异常状况并触发过程“反应计划”。二、SPC 或控制图中“控制”的含义 “控制”意味着保持某一过程在可预见的变异范围之内运行。目标是要维持稳定、一致和良好的过程运行状态。为了确定某一过程在统计意义上是处于“受控”状态还是“失控”状态，企业必须从实际测量一段时间的过程运行开始，然后检查所收集到的数据的变异情况。通过足够的数据，可以计算出所说的“控制界限”，从而迈出了检查过程运行状态的第一步。举例，假设你负责管理公司的电子邮件系统，希望知道公司每小时发送邮件数量的变异有多大。当然，为了得到答案，你必须搜集一些数据。因而，在搜集了一个月的每小时邮件数量水平的数据之后，你把电子邮件流量绘制在一张走势或趋势图上(按时间顺序。接下来，你利用数据计算出控制界限--控制上限(upper control limit, UCL 和控制下限(lower control limit, LCL ，然后将这些界限连同均值线添加到图形中去。现在你就得到了一张控制图。如果你继续收集有关电子邮件流量方面的数据，那么控制图将不仅能使你跟踪电子邮件数量方面的变化，还能使你看出过程是否以及何时出现“失控”(即过程以不再能预见的方式运行。因为大家认为处于正常运行状态下的过程的变异将是“随机”的，所以存在以下几种情况表明过程处于失控状态： ①线外点--任何出现在控制界限之外的点； ②趋势--存在连续上升或下降趋势的点列； ③漂移或移动--存在位于平均线上或下的连续点列；

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理和统计学浅述解读

六西格玛管理和统计学浅述 [摘要] 六西格玛管理是现代管理制度中重要的理念,也是统计学在管理学中的重要应用。本文对统计学在六西格玛管理中的运用进行简要阐述,对六西格玛管理中统计学的进一步作用做出了一定得叙述。[关键词] 六西格玛管理统计学现代质量管理制度从其形成之日起即与统计学结下了不解之缘,无论是质量检验还是过程控制,统计学在其中都起到了不可替代的作用。现代质量管理制度的形成应当由工业化时代算起。在初期的质量检验阶段,人们所熟知的质量管理手段仅限于质量检验,这时的质量检验并没有引入统计学中“抽样”的思想,因此,大部分产品都是进行逐个检验。这种检验的弊端很多,限于科技条件,所暴露出的问题无法得到有效的解决,但是在检验过程中产生了大量数据,如何对这些数据进行有效利用的思考,再加上当时统计学中各种统计方法的发展,导致了质量管理与统计学的彻底结合,从而出现了统计质量控制(sPc)这种在当今质量管理界仍有决定性影响的技术。这之后质量管理的发展始终与统计学密切相关。统计质量控制作为质量检验的发展,其主要作用除进行检验之外,还进行过程控制。这一阶段的检验已不再是单纯的对产品逐个进行检验,而是引入了统计中“抽样”的思想,对产品进行科学的抽样检验。其做法是:在初步考察产品特性的前提下,采取相应的抽样方法抽取一定量的产品,通过对该批抽取产品(统计中称为样本)特性的检验从而推断整批产品的质量特性此即统计学中最基本的方法:根据样本特性推断总体特性。而统计质量控制中的核心理论—过程控制,其核心即是上文中所提到的3口理论。3J理论来源于统计学中的正态分布,它是统计学与质量管理的完美结合的体现,控制图中中心线的确定,控制限的制定等一些准则和方法直接来源于统计学中的相关理论。反过来,质量管理的不断发展也为统计学的研究提供了许多新课题,尤其是对于控制图的研究,迄今己取得了许多突破性的成果。六西格玛管理作为质量管理的延伸,不可能完全脱离质量管理。在生产和质量部门,六西格玛管理仍包含质量检验和质量控制的功能。但是,作为整个企业运作的基石,六西格玛管理的作用又不仅限于此,六西格玛管理与统计学的结合也要比质量管理与统计学的结合要紧密的多。六西格玛管理作为一种追求卓越的管理理念,在企业的运作中不仅对生产和质量部门起着指导作用,同时也决定着企业的其它部门乃至整个企业的运作形式。六西格玛管理所倡导的流程式管理,虽然不是首创,但其不遗余力的推行,并将“工作流程化”作为进行六西格玛管理的前提。在主张“重视人在工作中的因素”的同时,将工作流程化,流程量化,尽量减少工作中人的失误,量化的流程式管理使得六西格玛管理与统计学的结合更加紧密。六西格玛管理在长时间的实践中也形成了自己独特的管理模式,下面将结合六西格玛管理的DMAIC模型简单介绍六西格玛管理的实施过程,及其各实施阶段中的统计工具。六西格玛管理实施的是流程式管理,强调“以顾客为中心”,这里的顾客可以是企业的外部客户,也可以是公司的内部客户。其做法是将各种业务或者工作过程分解成大小不一的流程,流程末端即为客户,即流程的成果—产品或服务的接受者。这样,六西格玛管理的实施就转化成为各种大小不一的例子如下: 上面的图示是进行试验的一个简单流程,其中试验人员即为工作的实际操作者;输入变量为影响关键质量特性的各种因素(一般是主要因素);试验的过程是进行各种业务操作的过程;工作的面向对象或称为流程成果的接受者即为顾客;顾客需求产品或服务的关键质量特性为流程的输出变量。六西格玛管理的核心

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创）经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。一、过去十年仅是良好开端六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

六西格玛管理_第八讲_

六西格玛管理 (第八讲) 焦叔斌近年来,国内外一些领先企业纷纷推广了一种名为六西格玛管理!的活动,这一活动也成为了欧美等国的标准化、质量管理机构以及其他各种类型的管理咨询机构的热门业务。到互联网上的相关站点浏览一下就会感觉到, 六西格玛管理!活动大有成为继ISO 9000之后的又一管理热潮之势。六西格管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。70年代后期,在日本企业的强大攻势下,几乎所有的美国产业都面临着巨大的竞争压力。在这种形势下,摩托罗拉公司从1980年开始了其质量振兴计划!,内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等,希望以此来提升企业的竞争力,从而能够同竞争对手抗衡。六西格玛管理构成了这一计划的关键。六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现而于1988年荣获了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖。此后,许多著名企业如通用电器、爱立信、I BM 、A BB 、索尼、DEC 、柯达等也都纷纷开展了这一活动。这一活动的广泛开展对于当代的质量管理产生了极为重要的影响。六西格玛管理活动体现了只有能够衡量,才可以实施改进!的思想。管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量,就不能认识事物,就谈不上确立目标。正是基于这种认识,摩托罗拉公司在开发六西格玛管理方法论时,首先确定了用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可横向比较的测量尺度,在此基础上设定了企业质量改进的奋斗目标,进而又提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。 1.质量的衡量与质量改进目标要改进质量,首先必须能够衡量质量。摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标,称为百万机会缺陷数!(defects per million opportunit y 简称DPM O )。这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。一般而言,缺陷率、合格率等指标无法在不同产品、不同部门之间进行横向的比较,因为不同产品、不同种类的工作其复杂程度不同。对象越复杂,出错误的机会也就越多,反之出错就会少一些。但相对于同样的出错机会而言却是能够比较的。因而利用出错机会作为通用的衡量尺度是符合逻辑的。依据这一尺度,摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标,这就是要将百万机会缺陷数(DPM O)降至3.4。这个数字的意义可以理解为,如果面临着100万次出错的可能性,实际出错只允许有3.4次。由于DPM O 是一个比率,从而可以将之与正态曲线上的一定 (西格玛)范围内所包括的面积相对应,每一个DPM O 的取值都可以用一个相应的西格玛值来表示,反之也一样(注:在将DPM O 与西格玛值进行对应时,正态曲线设定为离中心值有1 5个西格玛的偏移)。DPM O 的值越小,则其相对应的西格玛值就越大,意味着质量水平就越高。因此,从这个角度来说,西格玛值可以用于度量质量水平。4西格玛的质量水平对应着的DP M O 为6210,5西格玛的质量水平对应着的DPM O 为233,而6个西格玛的质量水平便对应着DP M O 为3.4这一目标。这就是六西格玛管理!这一名称的由来。对于制造业而言,六西格玛质量水平对应着过程能力指数(C P 值)为2的情况。这一目标可以说达到了一种近乎完美的境界。 2.实现六西格玛目标的六步法! 现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率的。实现六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。这六个步骤分别为: (1)明确你所提供的产品或服务是什么? 这里的你!代表组织的过程链条上的任意一个环节,可以是一个部门、一道工序或一个团队等。这里的产品或服务!指的便是这一特定环节的输出。通过这个步骤的活动,要明确你所提供的产品和服务是什么,同时也要确定测量你的产品或服务的单位。 (2)明确你的顾客是谁?他们的需要是什么? 这里的顾客是指过程链上的你!的下一个环节,你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。在这一步骤中,要明确你的顾客,明确顾客的关键需要,并要同顾客就这些关键需要达成共识。 (3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么? 这是要明确为了满足你的顾客的需要,你需要什么?谁来满足你的需要?从过程链的角度来看,这是要明确你的上一个环节,以及为了使你能够满足顾客的需要,他们应当为你提供什么条件。 (4)明确你的过程。在这一步骤中,通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。 (5)纠正过程中的错误、杜绝无用功。在上一步对过程的现状充分认识的基础上,分析过程中的错误和冗余,制定纠错后的理想流程图。 (6)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。计算过程的DP M O 及相应的西格玛水平。制定并实施用新过程取代旧过程的改进计划,将取得的成果与他人分享。通过周而复始地实施这六个步骤,企业就可以实现持续改进,逐步实现六西格玛质量水平。在六西格玛管理方法论中,蕴含着丰富的思想内涵。以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现。(待续)# (作者单位:中国人民大学工商管理学院副教授 ) ?标准化知识讲座? 中国标准化?2000?10 ?

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

(六西格玛管理)管理大讲堂σ质量管理

（六西格玛管理）管理大讲堂σ质量管理

管理大讲堂：6σ管理（壹） ByAMT管政 “6σ，壹种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的壹个。它是未来GE领导核心的基因成份。”——GE的前任总裁兼CEOJackWelch。于和“狼”共舞的21世纪的中国，企业面临的压力前所未有，企业之间的竞争不再仅仅是产品的竞争，更需要有魅力的品牌、壹流的服务和灵活的市场运作。此时，中国企业需要的是壹整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而6σ管理法则和管理方法正是壹套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，且以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。壹、6σ管理的起源和本质 1．6σ的起源于二十世纪七十年代，MOTOROLA面对日本严峻的挑战，其主席BobGalvin 决定改善产品质量，来迎战日本高品质的挑战。于1981年，他要求其产品必须于五年内有10倍的改善。1987年，MOTOROLA建立了“6σ”的概念，基于统计学上的原理，“6σ”代表着品质合格率达99.9997%或之上。换句话说，每壹百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6σ”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。1989年，MOTOROLA就成功获得“MOTOROLABaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。 6σ管理法自MOTOROLA创立以来，且经通用电气（GE）等企业的成功实践和创新，已形成为现代质量管理理论实践体系。GE由领袖JackWelch带头领军，花费了六亿美金导入6σ创新，1996年正式全面实施，从1997年开始，销售业绩和利润每年壹直均以俩位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于GE的企业战略之壹6σ。 6σ管理法总结了全面质量管理的成功经验，吸纳了客户满意理论、变革管理、供应链管理等现代管理理论和方法，使质量成为企业追求卓越的根本途径，形成企

2017六西格玛管理考试试题与答案解析.doc

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。一、力求完美，容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。二、预防性的管理非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。四、真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。五、采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析

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