动态战略
——竞争动态化的战略新思维
文/ 蓝海林
在手机实现商用20年后的今天，手机行业已经变得面目全非。半路杀出的苹果成为行业的龙头，曾经的行业巨头摩托罗拉已经消失，看似毫不相干的Google通过收购摩托罗拉参与博弈。微软也没有闲着，致力于开发windows手机操作系统，并与另一巨头诺基亚公司结成战略联盟。手机行业传统竞争格局的巨变，以及苹果、Google和微软在智能手机领域的持续博弈和竞争，为我们展现出一种企业竞争的新趋势：动态战略即动态竞争与动态整合战略。
趋势：竞争动态化
企业经营环境的动态化
企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。
中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。
企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。
在过去一个时期里，家电零售连锁企业的主要竞争优势，来源于连锁店面的数量、质量和整合的程度。因此，家电连锁销售行业的两大巨头——苏宁和国美电器，它们的竞争重点是连锁销售网点的扩张与整合。苏宁经过20年的努力，目前的连锁店数量已经超过国美。但是，中国电子商务发展的速度实在是超出苏宁的预期，线上商店正在逐步取代线下商店，网上销售的增长速度远远超过了实体店。这就导致苏宁在刚刚追赶成功的一刻，就不得不重新思考自己的战略：行业边界、竞争对手以及竞争领域和手段。
在经营环境越来越动态的条件下，企业的战略管理者必须高度重视企业外部经营环境的变化，善于把握各种环境变化对企业可能产生的影响。苏宁在2011年确定自己的未来十年发展战略时，将网上销售放在最为突出的位置。新战略确立苏宁易购高速增长期、行业领先期、跨越转型期的三阶段发展规划，是苏宁为应对企业经营环境变化所做出的动态竞争反应和战略更新。
企业竞争互动的动态化
企业间的竞争本质上就是互动的，但是竞争互动的动态化则是特指企业间竞争越来越明显表现出的对抗性、连续性和动态博弈的特点，是竞争动态化的核心内容。
在这种竞争环境下，竞争战略越来越明显地表现出动态互动和博弈的特点，即战略的有效性并不完全取决于自身优势的发挥，更主要的是取决于竞争对手的反应。
经过十几年的发展，苏宁与国美电器已经在全国各个地区的1500多个点上形成了明显和直接的多区域、多产品竞争互动的格局。苏宁非常清楚地意识到，今后谁在全国的商业网点多，谁就更具有多点竞争的优势；谁的整合能力强，谁就更有可能在多点竞争中有效抑制竞争对手；谁的控制、信息、物流能力强，谁就更有可能在多点竞争中在速度上超越竞争对手。在准确预测了竞争对手国美电器各种可能反应的基础上，苏宁未来十年新战略的重点将不再是简单地增加连锁商店的数量，而是调整商业模式、提升信息能力、发展物流平台，从而在连锁商店的资源共享、竞争协同和动态竞争上超越竞争对手。
竞争内容的变化
竞争内容的变化是指速度和创新正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源，这是竞争动态化的内在动力。在相对静态的竞争环境下，质量是企业介入竞争互动的基本前提，规模才是竞争优势的主要来源。而在相对动态竞争环境下，质量的作用没有改变，速度和创新则成为更重要的制胜因素，规模则因为限制速度和创新表现出更大负面的作用。
例如软件、制药等动态竞争环境非常明显的行业，其领导型企业不仅要看到市场规模的重要性，更应该重视速度和创新的重要性。不能够简单地固守原有优势和既得利益，应该在关键时点上以“自灭自新”的态度，创造性地颠覆自己原有的竞争优势，从而通过一系列的先动和创新甩开现有的竞争对手。
在家电连锁零售行业现有的竞争格局中，苏宁已经取得了相对于国美的竞争优势，在可以预见的未来，这种竞争优势仍然会继续扩大。但是，苏宁未来的战略核心是在以下三个核心领域“创造性颠覆”自己原有的战略和竞争优势，力求以连续先动取得更大的竞争优势：率先改变现有的商业模式，即从做产品批发、零售转向依托渠道做服务、进一步提供增值服务转变，从而提高自己的战略控制能力；率先改变资源配置的重点，提升信息和物流平台；率先发展苏宁易购，对消费方式的变化做出战略性反应。在此基础上，苏宁的竞争对手将会主要转变成天猫和京东商城。这种竞争对手的突然转变，最为考验企业的应对能力。摩托罗拉和诺基亚的衰落就是因为他们没有适时转变自己的竞争内容，忽视快速崛起的全新对手——苹果。
竞争动态化的战略管理
在竞争动态化的趋势和环境中，需要一种新的、更加动态的战略思维模式，来更新对战略性质和特点的认识，制定积极、有效的动态战略。一般来说，动态战略包括动态竞争战略和动态整合战略。
动态竞争战略
动态竞争战略是一种新的战略思维模式。动态环境下，战略不仅是一种事前的主动决策，也是一种事中的反应或者创新性决策；不仅是某个时间点上的一次性静态决策，而且还是竞争互动过程中连续性动态决策；不仅是一种具有充分时间和信息的理性决策，而且也可能表现为时间和信息不充分条件下的非理性决策。事前和主动的战略决策相对比较宏观，主要是企业经营范围、经营定位、投资重点和管理模式，从而给过程和反应性决策留下一定的空间。保证过程和反应性战略有效性不能完全依靠目标、计划和奖惩管理，还要依靠公司治理、组织结构、管理机制和企业文化的优化。
苏宁的新战略更关注的是解决公司未来发展过程中面临的重大问题，这些问题的回答将决定十年后的苏宁是一个什么样的公司。例如，面对电子商务对家电连锁行业的挑战，苏
宁未来的商业模式是线上还是线下？或是两种商业模式兼营？面对现有对手（例如国美电器）和未来对手（例如京东商城），苏宁应该建立什么样的共享平台和商业模式才能够分别创造和扩大自己的竞争优势？在保证推进公司新战略有效性方面，苏宁战略实施的重点是公司治理、组织结构、管理机制和企业文化改变。这种管理上的改变与创新，才能够保证苏宁在实施新战略的过程中，表现出应有的创新性和速度。
动态竞争战略是一种行业竞争战略转换的模式。在竞争环境动态化的过程中，越来越多的企业战略管理者意识到竞争优势的可保持性越来越低，因此企业实施动态竞争战略的目的不是为了简单地适应变化，而是要通过战略的转变主动地利用变化，甚至引领变化。
面对行业竞争阶段的演进和竞争环境的重大变化，企业不仅需要以“自灭自新”的态度去否定或者超越自己现有的竞争优势，实施战略转换升级，更重要的是要能够影响其他同行业企业，包括引导或者误导这些企业的战略选择行为。从这个意义上说，“信号”在企业动态竞争互动中越来越具有战略意义。苏宁高调发布自己未来十年的新战略，不仅向市场表明自己“自灭自新”的决心，更重要的是向自己的竞争对手——国美电器传递一种信号：中国家电连锁零售行业面临着重大环境变化的挑战，我与你再进行价格战或者寻求某种意义上的“联盟”都已经没有意义了；苏宁将在应对这些重大环境变化方面实施创新，只有创新才是这个行业的未来；国美电器已经不是苏宁未来的主要竞争对手了，除非国美电器也跟着苏宁实施相同的创新战略。苏宁发出这种信号的目的是什么？有可能因为其在推进新战略方面需要国美电器公司的配合，也有可能是想误导国美电器的战略选择。前提是，苏宁认为国美根本没有能力跟进自己。
动态竞争战略是一种竞争互动的策略。随着行业竞争的演化和企业竞争行为的成熟，很多行业中的竞争企业数量越来越少，有时甚至是两个企业之间争夺，包括一系列的多点和连续的进攻与反击行为。动态竞争战略就是指导这种动态竞争的行为，包括进攻与反击的策略模型。
中国家电连锁零售行业发展过程中，苏宁和国美电器互为竞争对手，围绕着连锁店的发展和经营进行了一系列的互动，但是他们相互竞争的结果没有导致相互削弱，而是消灭了一批中小家电连锁企业，形成了寡头垄断的市场格局。此后，两大连锁家电企业之间的动态竞争并没有进入更高水平的阶段。原因有二：第一，在现有的商业模式下，供应商的制约限制了两大家电连锁企业之间的竞争，仍然是区域性的而不是全国性的，仍然是单一产品竞争而不是多产品竞争。这种简单和针锋相对的竞争，只能导致两个企业甚至整个行业的盈利水平越来越低。第二，即使两大家电企业想在全国范围内进行多点和快速的竞争互动，他们也
缺乏有效的信息和物流系统的支撑。当前，中国家电连锁行业面临着电子商务迅速发展的替代威胁，销售和盈利的增长都受到严重的影响，京东商城等电子商务企业转眼间就成了苏宁和国美电器公司未来最有威胁的竞争对手。
在这个紧要关头，苏宁比国美更先意识到，继续忽视或者抵制电子商务的发展，将给自己甚至整个行业带来杀生之祸。虽然，率先进入电子商务有可能影响自己线下的销售，但是这种主动地“自杀”远比被动地“他杀”要好。相对于原来的竞争对手国美电器来说，苏宁认为，进入电子商务领域、转换经营模式、大力发展物流，都是一种战略性和创新性进攻行为，其先动优势的大小将取决于国美电器的反应速度和方式。如果国美电器迅速跟进，那么将极大地提高家电连锁行业对京东商城等电子商务企业的竞争力，而苏宁则成为整个行业的领导型企业；如果国美电器不迅速跟进，则苏宁所获得的先动优势将非常明显。考虑到国美电器当前所面临的内部矛盾和资源限制，苏宁并不认为国美电器能够迅速跟进。相对于新的竞争对手——电子商务企业，苏宁认为家电连锁企业有资源、网点、采购、品牌方面的竞争优势，高调宣布进入电子商务有利于抑制电子商务企业的增长。改变经营模式和大力发展物流将进一步克服劣势和发挥自己的上述优势。
动态整合战略
竞争动态化，不仅导致越来越多的中国企业掌握和实施动态竞争战略，同时，也导致它们开始关注和实施动态整合战略。所谓动态整合战略，是指企业在实施整合战略的过程中，特别关注企业对外部环境变化的快速反应、竞争互动和创新能力。这种关注在很大程度上，影响企业对整合方式和管理模式的选择。
外部整合战略。中国企业经营环境的动态化，实际上反映的是企业外部各种利益相关团体，如股东、顾客、债权人、供应商、政府、竞争对手、社区以及行业协会等团体，对企业利益要求上的动态化。为了更好地应对这种动态化，越来越多的企业开始实施外部整合战略，动态地跟踪和分析其外部相关利益相关团队的需求变化，主动地考虑和整合各种利益相关团体的利益要求。为了提高企业与外部相关利益团体的整合，越来越多的企业开始以各种管理手段，尤其是战略管理、组织重组、预决算管理和文化管理等，推动企业与外部各种利益团体的整合。
长期以来，苏宁和国美两大企业所采取的经营模式更多地考虑自己的利益，尤其是节约流动资金和避免经营风险方面的利益，很少考虑到对生产厂商流动资金的占用和经营风险的增加。这种经营模式不仅使自己的营销策略很难得到有效的实施，而且客观上迫使一些生产厂商开辟自己的销售渠道，或者选择电子商务这种新型销售渠道。在十年新战略中，苏宁
率先对自己原有的经营模式进行调整，将加速供应商合作模式的转变，强化“开放资源平台、智慧供应链平台、云服务平台、战略型厂商合作平台”四大平台的建设，不仅是出于提升多点竞争能力的需要，更主要的是主动调整自己与供应商的合作关系。
动态纵向整合战略。所谓纵向整合，就是通过在上下游企业之间建立资产或者非资产联盟关系来降低交易成本。
过去，中国企业更愿意以临时市场交易的方式，处理和上下游企业的关系。在实施纵向整合时，企业一般面临三种整合方式的选择：
全资拥有，整合刚性最强；
基于长期合同的联盟，整合弹性最强、刚性最弱；
资产联盟，兼顾企业对刚性和弹性的需求。
实施纵向整合战略，企业能够通过某种形式的资产纽带和资产控制，提高自己对上下游企业的战略控制。
在相对静态的条件下，凭借强大的购买力，苏宁完全可以基于合同控制一个或者几个大的物流企业。随着竞争环境和竞争互动的动态化，及时、准确和低成本的物流与仓储系统，已经成为苏宁线下和线上业务发展的关键，因此单纯依靠长期合同，或者资产联盟来发展物流和仓储业务，已经不能够支撑自己的新战略。在未来十年的发展战略中，苏宁不仅决定进入物流行业，而且决定以自己投资为主去建设和控制自己的物流系统。
动态横向整合战略。为了提高自己在国内、国际市场上的竞争力，提升自己与国内、国际企业动态互动的能力，越来越多的中国企业开始对国内同行业企业实施整合(Consolidation)，通过规模效益和市场控制获得高盈利。在此基础上，这些企业利用规模效益、范围经济和市场控制所获得的高盈利，在关键环节建立差异优势，力争在一个狭窄的领域中成为世界级企业。在中国家电连锁零售行业里，苏宁与国美就是横向整合战略的有效实施者，其中，国美电器主要通过并购推进横向整合，苏宁则主要是通过自我发展方式推进横向整合。
在实施横向整合战略的过程中，企业也面临整合方式和管理模式的选择：
选择刚性强的整合方式和高度集权的管理模式，企业能够从横向整合中获得最大的规模经济和范围经济效益，发挥多点竞争的优势，但同时会牺牲被整合企业对当地市场的反应速度和创新能力；
选择刚性弱的整合方式和高度分权的管理模式，企业将赋予被整合企业最大的地方反应能力和创新能力，但是牺牲规模经济和范围经济效益，增加多点竞争优势的发挥。
面对差异化和分割化严重的市场结构，中国家电连锁零售企业所表现出的困惑尤其明显。例如苏宁在如何整合全国1600多家门店的营销和采购活动方面，就面对着两难选择：高度统一会失去地方适应和反应能力，高度分权又会失去规模与范围经济效益。但是，苏宁在实施新战略的过程中，以提升信息管理能力和物流能力为突破口，寻求在营销和采购的整合和管理上实现最佳的平衡，这是在市场分割条件下，有效处理上述两难选择的最佳选择。
在竞争动态化趋势影响下，中国企业实施动态横向整合战略主要呈现三个特点：
在实施横向整合的过程中，选择更加具有刚性的整合方式；
在公司治理、组织结构、管理机制和企业文化选择方面，更关注保持速度和多点竞争能力；
根据经营环境的动态程度、竞争互动需要和速度与创新的重要性，企业会及时调整横向整合的方式和管理方式。
在实施横向整合战略的初期，苏宁和国美两大企业都对自己分布于全国的网点，实施了全资拥有和集权化的管理模式。为了进一步提高自己的动态竞争能力，苏宁在实施横向整合战略的过程中进行了一些战略上的调整。如将自己的门店进行了分类，将一部分权力下放给主管不同门店的事业部；对原来的经营模式进行了改造，提高了对产品价格和销售人员的控制力；提高对物流行业的控制；以加强信息能力和信息管理为手段，提高对整个企业经营管理活动的有效控制。
经营和竞争环境的高度动态化，已经成为中国企业所特有的情境特点。在这种情境中，动态战略对中国企业来说，不仅仅是一种新的企业战略选择和增长方式，更重要的是一种新的战略思维方式。掌握动态竞争和整合战略，需要中国企业战略管理者将自己的思维方式，从相对静态向相对动态做一种根本性的转变。
蓝海林：华南理工大学工商管理学院教授
多点竞争战略 多点竞争战略(Multi-Point Competition) 目录 [隐藏] ? 1 多点竞争战略简介 ? 2 多点竞争战略的范例说明 ? 3 多点竞争战略可以达到的目的 ? 4 多点竞争战略案例分析 o 4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 o 4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用[1] o 4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制 [2] ? 5 参考文献 ? 6 相关条目 多点竞争战略简介 美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的陈明哲教授长期从事动态竞争条件下竞争对手之间进攻和反击的策略研究，其中多点竞争战略的理论和技术就是他的一项研究成果。 按照陈明哲教授的理论，所谓多点竞争中的“点”就是一个“市场”，其含义包括： ?区域市场或者国家市场，例如湖南市场或者日本市场； ?细分市场，例如高档市场、中档市场和低档市场； ?一个产品线或者一个经营单位，例如冰箱或者专门生产冰箱的子公 司； ?以上各个部分的不同的组合，例如华南地区—冰箱市场。 从这个意义上说，如果一个企业具有多个区域、多个纫分市场、多种产品线或者多个行业性的二级子公司，那么相对而言，这个企业就具有了多点竞争的优势，反之，则只有多点竞争的劣势。 多点竞争战略的范例说明 从简单多点竞争的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少两个区域市场或者两个产品是相同的，并且存在着竞争的关系，那么这两个企业之间实际上存在着互相制约的关系。正是因为TCL和康佳之间存在着潜在的“跨市场／产品”报复的可能性，所以采用多点市场竞争可以避免你死我活的竞争。如果这两个企业在
同一个行业竞争，其中TCL在市场(1)的市场份额大，而康佳在市场(2)的份额大，双方就处在暂时的均衡状态。如果TCL采用降低价格的方法在市场(2)上攻击康佳，那么康佳为了保护本地市场或者主要市场就有两个选择： 一是可以以同样的策略在市场(2)上进行反击，那么在市场(2)的价格竞争中，企业能够得到的最好结果也就是保住了份额，但是失去了大量的利润和自己的价格定位。 二是在市场(1)对TCL降低价格的进攻，进行针锋相对地反击，夺取TCL在市场(1)的市场份额。这样TCL也不敢在市场(1)做正面回击，否则它也会失去大量利润和自己的价格定位。 假如两个企业的竞争力是一样的话，没有一个企业能够在这个回合中获得优势，最后双方只好决定放弃这个回合的价格竞争，重新回到了均衡的状态。正是因为两个企业在受到攻击的时候，都没有正面回击，所以两个企业才可能在价格竞争结束后重新回到原来的价格水平。 [编辑] 多点竞争战略可以达到的目的 在简单多点竞争模型的基础上，我们可以进行一些变化以说明多点竞争战略可以达到至少二个目的。 ?区域市场的竞争反击 Maxwell House公司在美国咖啡市场上是一个市场占有率很高的老企业，而P＆G公司是这个行业的新的进入者，它所生产的Folger牌的咖啡主要在南方市场上销售。为了扩大市场占有率，P＆G公司决定采用大量送赠品的方法进攻美国北部的克利夫兰。Maxwell House公司考虑到P＆G公司是一个非常认真和强大的竞争对手，所以立即采用同样的方法攻击美国南部的堪萨斯。但是P＆G公司并没有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡开始第二个回合的进攻。Maxwell House公司没有其他的选择，只能够对等地选择南方的另一个城市一一达拉斯进行回击。经过第二个回合以后，双方才结束了这场战斗，与此同时，P＆G公司以违反反垄断法的理由起诉Maxwell House公司，但是没有成功。 ?为了保护本行业或者主要市场而做出回击 吉列公司主要是生产一次性剃须刀的企业，而BIC公司是专门生产一次性钢笔的企业。吉列公司为了增加产品，决定进入一次性钢笔的行业，从而成为BIC公司的竞争对手。BIC公司如果不反击，就会让这个强大的竞争对手长驱直入。如果采用降低价格，正面阻止吉列公司的办法是可以的，但是这样就会降低整个行业的毛利率，吃亏最大的是自己。BIC公司最后所采用的办法就是采用多点进攻的战略，开发或者采用一次性剃须刀去回击吉列公司，把同样的问题放在了吉列公司面前。最后吉列公司为了自己和行业的利益，决定放弃进入一次性钢笔市场；而BIC公司因此也决定放弃一次性剃须刀。 [编辑]
动态能力战略观 “动态能力”战略观是当代西方战略治理领域中正在迅速进展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的全然源泉。为了关心理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的进展，然后以战略治理的理论演进为线索介绍那个战略观的要点。 (一)企业理论中的能力概念 在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，尽管她本人并未直接使用那个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政治理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。依照潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致治理力量的增长，从而推动企业的增长。 潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识制造是
企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，能够通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，因此这种服务会制造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，因此从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。 潘罗斯认为生产性服务的异质性给予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必定受到所“继承的”(inherited)资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能进展的最强大和最持久的阵地。”专门显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中接着增长的差不多武
三种基本竞争战略的含义： 第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点： 1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点： 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区： 1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点： 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点： 1 面临实行低成本战略企业的威胁。
基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来，国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题， 那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势，我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征： ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现，以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺（Competitive Rivalry）开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞 争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持，因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到，要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥，而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势（Temporary Competitive Advantage）的根本基础是 企业的核心专长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为；竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换；竞争对手之间有时相互模仿、学习，有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争，许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业，以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一个具有重要意义的模型：“动态竞争：进攻与反击的可能性”（图1） 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，标准或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，而且还需要了解这个行业所处的发展阶段，例如是自由企业家/创立阶段，增长导向/增长阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。
互联网下企业的竞争战略 摘要 自从互联网应用于商业的20多年以来，不论是对于中国还是世界都产生了爆炸式的影响，全世界的人们都在享受这互联网给自身带来的方便和快捷，同时随着各种网络承载器的发展，互联网已经进入到了人们生活中的方方面面。在我们感叹互联网给人们的生活带来巨大影响的同时，全世界的企业也都受到了其巨大的冲击。同时智能互联产品数量也在不断增加，行业结构发生了变化，在此之上，企业的竞争战略也在悄然发生变化。 关键词：互联网制造业竞争战略 根据2015年全球移动互联网趋势报告，中国截止到2014年有6.42亿网民，手机拥有量是13亿，活跃移动社交用户是5.06亿。这些数字说明互联网正在快速的影响着人们的生活。互联网改变和影响的不仅仅是我们的生活，还带来了众多的机会，造就着类似阿里、百度这样的大企业以及很多我们不知道的网络科技企业，也正是这些企业使我们这个时代充满了创新。 在过去50年间，IT技术曾引发了两次浪潮，深刻影响了企业竞争和战略。如今我们正站在第三波竞争变革的边缘。在现代信息技术出现之前，产品是机械结构的，价值链中的生产活动通过手工操作、纸笔计算和口头沟通完成。在20世纪60年代到70年代之间，IT技术的第一波浪潮来临。价值链中的个人生产活动，从订单处理到账单支付，从计算机辅助设计到生产资料规划都逐渐实现了自动化（参见《信息如何带来竞争优势》，迈克尔·波特、维克多·米勒VictorMillar，《哈佛商业评论》1985年7月）。生产活动的效率随之大大提高，部分原因是由于生产活动中的数据可以被捕捉和分析，这引发了企业生产流程的标准化革命。自此，抓住IT技术的运营优势，同时保持独特的战略优势成为每家企业必须面对的两难困境。 在20世纪80年代和90年代，价格低廉、无处不在的互联网兴起，引发了IT技术的第二波浪潮（见《战略与互联网》，迈克尔·波特，《哈佛商业评论》，2001年3月）。互联网的出现，实现了个体生产活动与外部供应商、渠道和客户之间跨地域的协调与整合。企业甚至可以对全球的供应链系统进行紧密整合。前两次浪潮促成了巨大的生产率提升和经济发展。在这两次浪潮中，价值链发生了变化，但产品本身并没有受到深刻的冲击。
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
进入２０世纪中期以后，面对日益激烈的国际市场竞争，管理学界对于企业如何构建持久竞争优势进行了广泛的研究和探索，战略管理的各种学派和学说异彩纷呈。新７Ｓ竞争战略模型详细介绍了超强竞争理论这一最新理论动态，并对应传统的７Ｓ管理模式将该理论的内容进行了结构性概括。 国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一个企业的发展受战略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、结构（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人员（Ｓｔａｆｆｓ）、作风（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目标（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而，在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新７Ｓ分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。 达维尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（１）更高的股东满意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）战略预测（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改变竞争规则（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示战略意图（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），
基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 其他技能及资源 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。 2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。 4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战 略价值的战略。 8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存 在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。 9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的 长期目标和发展方向。 10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目 标的企业会选择新产品开发的防御战略 1、一般环境包括哪些？ 一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。 包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类 2、对竞争者的分析包括哪些？ 主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。 分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等。 （一）、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态，以便及早采取应对措施。分析内容： 1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化： 2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击 1．集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品--轿车。1908年它制造的T 型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了l万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车具有车体款式新和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1,932年，福特公司又推出了V一8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用同心多样化战略，1917年开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。 2．纵向一体化战略 福特公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司中几个部门的作用。 (1)塑料生产部门：供应福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。 (2)福特玻璃生产部门：供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向 其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 (3)电工和燃油处理部门：为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输 送器和其他部件。 3．福特新荷兰有限公司--同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。 企业经营的目的在于为顾客创造价值。只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。 成本领先和差异化可以融合，应该得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台，让顾客能设计自己想要的产品。许多汽车、家电和服装等公司邀请顾客访问他们的网站，并根据顾客所填写的选择题式表格，设计出提供市场销售的产品、服务系统和程序等。如戴尔利用互联网为每一位大客户设计了属于他们自己的主页，从而为顾客特别设计出他们所需要的电脑，这项技术同时降低了戴尔和客户的成本，并且客户可以得到专为他所设计的电脑，戴尔可有效地降低库存。针对服装这样一个高度个性化的产品，莱维公司采用顾客定衣技术，顾客只须在公司网页上输入所需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本。 信息技术在企业生产层面和管理层面的运用，也使大规模定制、个性化生产成为可能。大量新技术在生产领域的运用，可以在低成本的前提下实现差异化。如CAD、CAM(计算机辅助设
动态环境下的企业战略管理 前言 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。企业的战略变化问题，以及与其相关的组织变化问题、战略创新等问题一直是西方战略管理研究领域的热点问题。尤其在需求变化迅速、竞争博弈复杂的现代市场环境下，战略变化就具有更加重要的意义。国内学术界对“战略变化”问题的系统研究还不多见，但有关企业改革、集团化、重组等问题的研究说明学者们已经认识到战略变化问题的重要性。动态环境下的企业战略管理是现代企业战略管理研究的一个比较热门的东西。西方国家研究的较中国深入。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的
战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。在我国中小企业是促进国民经济发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”，出口创汇的“输出器”，解决劳动力就业的“吸水器”。中小企业是国民经济发展的重要力量。如何发展壮大我国的中小企业，是摆在我们面前迫在眉睫的课题。本文将就我国中小企业如何打造核心竞争能力加以论述。以期对我国现有的中小企业在发展提供一些有用的建议。 一、动态环境的定义及动态环境下企业战略管理的现状 (一)动态环境的定义 动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。 （二）动态环境下企业战略管理的现状 战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对变化的管理和通过变化进行管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达这样一种信息，就是变化是不可避免的。企业的战略变化
企业战略管理试题大杂锦第一部分 练习1 （一）单项选择 1、战略管理是企业（C）管理理论。 A、市场营销 B、职能管理 C、最高层次 D、经营管理 2、对企业高层管理人员而言，（ D ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 3、对企业基层管理人员而言，（A ）能力最为重要。 A、技术能力 B、人际关系能力 C、学习能力 D、思维能力 4、法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制，其中（ B ）管理职能之首。 A、组织 B、计划 C、协调 D、控制 5、（A）是企业总体的、最高层次的战略。
A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 6、处于战略结构第二层次的是（ D ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 7、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为（ B ）。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 8、（B）主要涉及具体作业性取向和可操作性的问题，涉及决策问题的时间跨度比较短。 A、公司战略 B、职能战略 C、市场战略 D、经营战略 9、战略管理的主体是（ A ）。 A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有的管理者 10、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（ B ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式
11、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，大型企业通常采取（ A ）。 A、计划性模式 B、企业家战略管理系统模式 C、适用性模式 D、市场模式 12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（ A ）。 A、自由企业家式管理 B、合作式管理 C、木偶式管理 D、混乱式管理 15、战略管理的目的是（ C ）。 A、加强内部管理 B、拓展市场空间 C、提高企业的环境适应能力 D、保证计划的落实 （二）多项选择题
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
第一章 单选题 1、战略管理得主体就是( ) A、企业高层管理人员 B、企业中层管理人员 C、企业基层管理人员 D、企业所有管理人员 您得答案: A 2、战略管理得目得就是( ) A、加强内部管理 B、拓展市场 C、提高企业得环境适应能力 D、保证计划得落实 您得答案: C 3、战略管理过程得核心问题就是( ) A、企业使命得确定 B、资源得协同配置 C、外部环境分析 D、外部环境与内部环境得匹配 您得答案: B 多选题 4、战略管理过程包括( ) A、战略分析 B、战略制定 C、战略评价 D、战略实施 您得答案: A,B,D 5、战略得五个不同方面得定义,即战略就是( ) A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念 您得答案: A,B,C,D,E 6、战略层次包括( ) A、公司战略 B、竞争战略 C、职能战略 D、市场战略
您得答案: A,B,C 判断题 7、企业得战略管理就是以企业得局部为对象,根据企业得近期发展得需要而制定得。 对错 您得答案: 错 8、战略管理不就是静态得、一次性得管理,而就是一种循环得、往复性得动态管理过程。对错 您得答案: 对 9、从管理理论得层次瞧,战略管理理论就是企业最高层次得管理理论 对错 您得答案: 对 10、全局性就是企业战略管理得根本特征 对错 您得答案: 对 第二章 单选题 1、原油生产公司对石油化工企业而言,决定她们讨价还价能力得最主要影响因素就是( ) A、交易量 B、产业集中度 C、转换成本 D、卖方产品标准化程度 您得答案: B 2、( )不就是行业进入壁垒 A、竞争者报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商议价能力 您得答案: D 3、下列关于产业赢利能力与五种竞争力量得关系说法正确得就是( )。 A、进入壁垒低,则赢利能力高 B、进入壁垒低,则赢利能力低 C、产业内竞争越大,则赢利能力高 D、替代品压力大,则赢利能力高 您得答案: B 多选题 4、以下哪几项会使供应商变得更有讨价还价能力得条件?( ) A、有令顾客满意得替代品供应