3.4 某公司薪资结构设计操作步骤
步骤1：工作分析与职位评价
这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。
步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组
这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。
在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存
在的价值差异程度？
通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。
步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围
这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。
我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。
上一步骤中我们以100点值来界定对职位等级的初步划分。在这里，我们需要考虑对职位的等级作更为细致的划分，以将一些未评价也包括在内，同时反映出不同等级之间的应有价值差距。这时，我们可以采取几种不同的方式来进行不同职位等级内部的点数区间划分。其中的一种方式是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差方式来确定。在表一中，39点是个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。然而，虽然最大值的绝对级差是恒定的，但其差异比率是变化的。在表中我们可以看到，这时的差异比率呈现递减的趋势。
除了上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。比如，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大（见表二）。或者先确定差异比率，然后再推算不同职位等级的最大点数之间的级差。在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法（见表三），也可以采取差异比率变动（递增）的做法（见表四）
最后，假定我们以表一中的方式对表6-7（1）中的职位进行进一步的职位等级划分，决定将其划分为包括15个等级在内的职位等级结构，不同职位等级的最大点数之间的级差为49，则确定下来的职位等级也就是如下表所示的薪资等级。
步骤四：将职位等级划分、职位点值与市场薪资数据相结合
这一步骤重要的环节包括：如何将职位点数与市场薪资数据作回归分析，可以用多项式回归、线性回归、指数回归、对数回归等，相关系数强度如何。
假定我们通过外部市场薪资调查得到了相应职位的市场薪资水平，这样，我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是点数值，一列是薪资水平数值。根据这两列数据，我们可以制成形状类似于图6-8所示的散点图，其中纵轴表示职位的市场薪资水平，横轴表示职位评价点数。
我们可以运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线（当然，这条薪酬趋势曲线，你也可以用多项式、指数、对数等函数来作回归分析，在这里我们是用最小二乘法来拟合的）。根据数学计算的要求，设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，那么只要从下列联合方程中解出a和b的值，便可推出回归直线方程Y=a+bX：
下图分别用线性回归分析、多项式回归分析、指数回归分析的薪酬政策线，读者可以发现相关系数的平方都大于0.8，意味着用作线性回归分析的薪酬政策线、用作多项式回归分析的薪酬政策线、用作指数回归分析的薪酬政策线，表明薪酬数据被职位评价得分用来解释的成分较多，不能被解释的成分较少。在这里我们选择用线性回归。
薪酬结构设计 ——新桥策划公司 一、企业情况概述 新桥策划股份有限公司成立于2007年，注册资金80万，是湖南长沙一家专业的策划公司。公司主要服务于中小企业，提供策划，设计制作建设，网络推广营销于一体的专业服务。公司以“专注，用心服务”为核心价值，希望通过我们的专业水平和不懈努力，重塑中小企业网络形象，为企业产品推广，文化建设传播提供服务指导。 三年来，新饶策划一直秉承以用户需求为核心，在专注长沙本地市场开拓的同时，为超过一百家中小企业提供策划服务，优质、用心的服务赢得了众多企业的信赖和好评，在长沙地区逐渐树立起公司良好品牌。 二、企业目前薪酬结构存在的问题及影响 1.规模小、实力弱 中小企业在吸收人才方面最直接的因素就是资金。企业模式较小，资金持有量低，产品种类少，有限的资金基本投向了市场开发和产品研究，这使许多中小企业很难提供高薪酬、高福利来吸引人才。中小企业的经营稳定性比较差，因此，对于人才而说，在中小企业发展成长的风险比较高。 2,企业知名度不足以吸引人才 许多中小企业在自己的行业与地区乃至全国知名度不高，这对吸引人才造成了一定的阻碍。因为求职者不只要考虑薪酬多少，企业知名度的高低也会影响到个人的身价和社会地位，这就是大多数人愿意在知名企业就职的因素。 3.缺乏良好的企业文化 大多数中小企业不重视企业文化，员工缺乏共同合作的价值观念，对企业的认同感不够强，造成个人价值观念与企业理念的错位，这是中小企业很难吸引与留住人才的原因。 4.人才培训体系不完善
技术发展的更新换代、竞争的加剧需要在职者不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有充足的资金和精力从事专业的人力资源培训，而大型企业资金、规模等方面的优势，在人才培训建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己的培训体系。如海信公司的管理教程培训、三星集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不够完善，给人才带来的是将来危机。 三、企业进行薪酬结构设计的理论依据 1.薪酬结构 一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列方式，强调薪酬水平等级的高低、不同薪酬水平之间的级差大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同能力和职务的重要性和其价值的看法。 薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。 薪酬结构必定要满足公司经营对薪酬的要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对外公平、对内公平和个人公平。薪酬的可操作性指薪酬在实际运作中，能够满足员工岗位调整和能力晋升与业绩认可等的要求。 2.薪酬偏差修正 （一）、严格区分可控因素和不可控因素，并根据这个来制订他们的薪酬，由于不可控因素造成预算无法完成不影响他们的薪酬； （二）、对预算偏差进行管控分析，对以前的预算变量进行定量分析，以发现可能的系统偏差，并进行调整； （三）、将管理者的绩效和企业是否超出企业原有的预期和行业平均水平进
某公司薪资结构设计操作步骤 步骤1：工作分析与职位评价 这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。 步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组 这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。 在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存在的价值差异程度？
通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。
步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围 这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。 我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。
薪酬结构设计 一、薪酬结构设计的目的 薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的：一是确保企业合理控制成本，二是帮助企业有效激励员工。 二、薪酬结构设计的先行工作 1.在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略； 2.完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制； 3.通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。 三、薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分 岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。 一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别： 1.管理序列： 从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是“手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。例如在一般企业中使用的比较粗放的“中层和高层”的概念。 2.职能序列： 从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述“管理序列”的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责。 3.技术序列：
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金。 4.销售序列： 指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定。 5.操作序列： 指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。 四、薪酬结构设计通常采用的发放明目： 1.管理序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 2.职能序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 3.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补贴或补助） 4.销售序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+佣金+销售奖金+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 5.技术序列薪酬结构的整体框架： 年总收入=年基本收入+年其他收入=（月固定工资+计件工资+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补贴或补助） 五、薪酬结构设计中具体科目的作用和注意点：
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
xxxx有限公司
薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5
第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件
第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。 2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。[1] 影响薪酬体系的因素 ?1内部因素的影响 ? (1)企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定。如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。
薪酬结构设计及相关因素指标 什么是薪酬结构? 1 、同一组织内部，不同职位或技能的工薪水平的排列形式。 薪资带：banding, 薪资宽带：broadbanding.此来源于广播术语。组织不再希望员工是“单一频率”，而是希望他们能覆盖宽频率。 薪资政策线（wage curve）: 薪级（pay grade）:10-15居多，扁平化的为10-12. 带宽、薪资全距或区间（salary range）：同一职等Z=max-min的值。 职等间是否重迭（overlap）：原因：避免各职等差距过大，年资久职位低者得到公平对待。 2、内部一致性：与工作分析、绩效考核、培训发展、人员需要、公司需求相一致，并不是孤立的。强调的是薪酬结构的重要性。实现：支持工作流程，内部公平，促使员工行为与组织目标一致。 3、薪酬结构的建立 根据市场调查数据，绘制市场政策线 根据公司实际情况，绘制公司政策线 把类似职位归为同一等级，把工作划分为不同的薪酬等级（职位评价点数）；确定每一等级的浮动范围。 各相关因素的关系分析： 1、pay grade: 将价值相同或相近的归类，就对公司职位价值划分出一系列区间。 TIPS：组织规模、职位数量来确定how many grades，一般而言是成正比的。 管理与文化倾向。 行业特点：智力与能力密集型，一般依靠团队协作。 工作特点：创造性、灵活性、技术性较高的职等相对较少。 2、salary range: TIPS：管理与文化的倾向：差异大，range大。 职位高低：职位越高，空间越小，range 需要越大，通过差异来激励他们。 期望的人员分布：如果希望某一层级人员在此待的时间较长，需要拉长range 来激 励他们待在原地。 如何确定薪酬区间呢？ 薪酬变动区间z=max-min 确定薪酬区间的中位值(市场工资率)m=(max+min)/2 薪资变动比率r=(max-min)/min 决定上下限。min=m/(1+r/2) max=min+r*min
第四章 薪资、奖励及福利 薪酬是员工从其付出的劳动和服务中获得的各种形式的酬劳和答谢的总和。 员工的薪酬由 薪资 、奖励 及福利 组成。公司将视乎社会通胀指数、公司的业绩状况，并参考 行业标准，决定当年的薪酬标准。员工从公司获取的所有合法薪酬收入，均以税前计（以下 不再重复提示） ，并通过银行自动转帐的形式支付。如有员工在发薪日未获发薪或薪资数额有 出入时，请与人力资源专员联系，由其负责与财务部核对。 4.1 薪资 4.1.1 薪资结构 正式员工的劳动薪资由以下内容组成： a 、 岗位基本工资； b 、 职务津贴； c 、 绩效工资（每月任务完成情况的考核） ； d 、 外派津贴（特指在职员工外派）等； 公司在参考同行业标准等因素的基础上，根据每位员工的实际工作能力、职责要求 及 绩效考核情况，确定每个岗位的 a 、 b 、 c 项的标准。 岗位基本工资：设定不同岗位的专业基础标准工资（真实体现于劳动合同中） 职务津贴：部门经理、指导级别以上人员持有，并承担相关职责。 绩效工资：依据每个岗位的工作性质设定不同的标准，与月度绩效考核直接挂钩。 外派津贴：特指 被派往本公司所在地以外城市持续工作 10 天（不含）以上，将获得 一定的额外津贴（详见“第五章 出差及差旅费的管理及报销流程”中之“ 津贴 ”相关规 定） 。 上述 4 项均在次月发放薪酬时得到体现。 员工薪酬的个人所得税由公司财务部在发放工资时，代扣并上缴税务部门，财务部有 义务将员工个人所得税的纳税回执交其本人，个人亦可上网查询纳税情况。 发薪日 12 日为公司上一自然月度的发薪日，如遇节假日，则酌情提前或顺延发放。 4.1.3 / 员工月薪资计算方式：月薪资总额除以当月自然天数乘以实际到勤天数（含节假日） 4.1.4 薪资调整 因表现优秀而获得加薪或晋升者，在小步快跑的原则 下，其基本薪资对应公司当年所 设置的薪资标准实行上浮； 原则上，试用期员工转正时，如果 没有职位的变动，均不做薪资调整（表现优异、进 步突出者例外） ，但会享有上述 薪酬结构中的其余各项福利； 如出现无法胜任当前岗位者，公司有使其降级、降薪处理的权利。 4.1.5 岗位基本工资标准与薪资结构 / / / / 16.7 出差 4.1.2 / 每月 薪资计算 者，
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进
3.4 某公司薪资结构设计操作步骤 步骤1：工作分析与职位评价 这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。 步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组 这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。 在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。这里需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存 在的价值差异程度？
通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。
步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围 这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。 我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。
题目：企业内部工资结构设计学院: 管理学院 专业: 工商管理
一．案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述，阐明了在企业工资结构设计过程中，如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程，并通过情景的模拟演练，帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业内部职务等级评价以及工资的确定过程。 在工资水平及个人工资确定过程中，案例也详细阐述了在企业面临外部经济环境变化而要给员工普遍加薪时所使用的等比调整和等额调整法，在这两种调整方式下，对工资结构的影响大相径庭。同时在确定个人工资时，需要根据管理需要出发，结合考核、激励等多重因素来决定个人工资。 案例对我个人起到了较强的启迪作用，将对我们未来从事或读懂人力资源有关企业薪酬决定过程大有裨益。 二．案例情景模拟及案例问题应答 1.职务评价之定级法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务进行排序如下，主要依据是基于对各职务描述的主观判断。 表1 职务等级
2.职务评价之评分法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价，主要依据是基于对各职务进行维度划分，并对各维度进行等级划分，再针对职务的不同要求，按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2 职务分数
3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4 定级法与评分法的比较 问题1：表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致，如何解释出现的差异？ 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因，正是由于等级评定法采取的是
从总体评价出发，对于评价者而言，评价基础是一个大体且模糊的主观印象，这样的评价易于失真或产生误差；而评分法则根据对职务的具体分析，对评价维度和维度等级进行细分，基于这种细分的结果，再进行逐项、逐级判定，相比而言，得到的评价结果会更客观、准确。 问题2：评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗? 回答：评分法是基于对各职务的具体分析，并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分，因此这种评价方法得到的结果，就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度，评分法提供的各职务相对价值差额，也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果，在表中，我们将对不同公司的同一职务工资算平均值: 表5 工资调查数据
五个步骤，详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立
员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1)岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3)岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
第四章薪酬水平和薪酬结构设计 1 薪酬水平和薪酬结构设计过程 1.1薪酬调查和市场薪酬线 薪酬调查是指企业应用各种手段，搜集薪酬管理、薪酬设计所需宏观经济、区域、行业（包括竞争对手）以及企业内部有关信息，为企业制定薪酬策略、进行薪酬设计、薪酬调整提供依据的过程。 1.1.1薪酬调查作用 a.为企业薪酬设计和调整提供依据 公司需要对员工的薪酬定期进行调整，进行调整的主要依据之一就是人力资源市场价格情况，掌握区域、行业的薪酬水平，对企业薪酬设计和薪酬调整具有非常重要的意义。通过绘制市场薪酬线，将典型岗位市场薪酬与企业内部岗位价值建立联系，从而对其他岗位薪酬的确定具有指导意义。 b.为企业薪酬结构设计和调整提供依据 薪酬结构反映着薪酬内部差异性，掌握外部人力资源市场价格对企业薪酬等级数目以及薪酬等级差别的确定具有重要作用。薪酬结构设计可以解决内部一致性问题。 c.为企业薪酬构成设计和调整提供依据 不同的薪酬元素具有不同的作用，掌握区域、行业的薪酬特点，能使薪酬设计和调整更符合员工需求，在使员工满意的前提下，增强薪酬激励效应。 d.评估竞争对手的人力资源成本 在市场经济中，了解竞争对手的产品定价是非常重要的，了解竞争对手的薪酬水平，估算对手的劳动力成本，这对企业制定有针对性的竞争策略具有非常重要的作用。 e检验岗位评价结果 薪酬调查还可以检验公司岗位评价的准确性，通过典型岗位薪酬水平与岗位评价分数的回归分析，如果某些岗位偏离市场薪酬线太远，那么可能对这个岗位评价有失公允，则需重新审视评价过程，修正评价结果。 1.1.2薪酬调查内容 薪酬调查包括以下几方面内容： a.国家宏观经济政策及国民经济发展有关信息，包括国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等，这些信息对企业制定和调整薪酬政策都具有非常重要的作用； b.区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业；
本汇宝官网：https://www.doczj.com/doc/bb1244948.html, 企业薪酬结构设计的四大要素 薪酬管理是人力资源管理中的一门科学也是一种艺术，是企业发展要面临的必不可少的一个问题。通常确立薪酬体系要考虑四个方面，即市场、岗位、业绩、资质。这四个方面即是相互独立又是存在一定联系的。 市场方面，企业竞争即是人才竞争，而人才价值的货币形式即是薪酬，这则要受到市场控制，越具竞争力的薪酬约能吸引人才。所以实施薪酬战略是要将市场因素完全贯彻其中，在对外竞争中获得胜利。就岗位看，公司依据总体战略和发展会得出不同岗位的相对价值。 所以在薪酬管理中对岗不对人，使得企业内部公平。很多高科技公司、咨询类、金融类公司在人工成本上要比设备等一些物质型成本要高出很多。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况之下，企业薪酬管理应该采取什么样的薪酬定位来吸引合适企业的核心人才，就是首先必须考虑的问题。 而依据市场薪酬的现状与数据，结合企业内部核心价值而确立薪酬结构，有四大要素是必须掌握的： 第一：薪酬级别。薪酬等级的划分经常考虑的因素主要有：企业文化、企业所在行业、企业规模、企业发展方向、企业的组织构架。等级越多，对于薪酬管理的要求越是严格，要求越是详细。 第二：薪酬等级中值，薪酬等级中值就是每个薪酬等级中的中间值，这一数值是薪酬管理的控制点，一般对外竞争和对内公平都一次为标准，进行比较和甲酸，这是整体薪酬的一个参照点。 第三：薪酬幅度。薪酬等级中的每一级都有各自的上下波动幅度，是每个等级支付薪资的范围。一般等级越多，幅度越小，而每个浮动空间都要考虑到员工的个人期望和激励员工工作积极性。 第四：固定与浮动。把业绩作为薪酬支付中的基准点，考虑社会因素，从而制定固定和浮动薪资结合的薪酬标准。浮动部分要考虑到岗位、级别、工作和性质，可以对浮动比例进行设定。例如销售等项目型的工作浮动比例就要大些。 在实施薪酬管理是必须严格薪酬审核制度，区分每个个体的薪酬的差别。对薪酬刚性和柔性要合理的把握，结合实际的企业工作和目标，以及临时的偏离的情况，对薪酬管理进行一定调整，遵循薪酬管理的四大原则。
---------------------- 精品文字 阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤
某工程有限公司 薪酬体系设计方案 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章新进和离职 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14)
薪酬结构明细表 (16) 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的30％~45％分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）绩效工资：根据工作业绩，以年薪为基础，结合个人考核系数发放绩效工资，以激励其创造更好的工作业绩。 第十一条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资以及以岗位工资为基础的加班工资、月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金和项目绩效奖金； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 （五）补贴：适用于项目部员工，包括施工补贴、住船补贴和潜水补贴。 第十二条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
公司薪酬结构设计 方案
稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目
例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点
要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?
薪酬结构的原理及其设计方法p
第六章薪酬结构设计 本章的主要内容： 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 第二节薪酬宽带 详细讲义： 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。
图1 薪酬结构确定的流程 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性 如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。 二、薪酬结构的内涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
图3 薪酬结构模型 1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示，对于第4级薪酬等级来说， 薪酬变动范围（薪酬区间）最高值为6260元，最低值为4170元，中值为5215元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时，为了使用方便，也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下： ①薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值 ②中值=（最高值+最低值）/2 ③上半部分薪酬变动比率=（最高值—中值）/中值 ④下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值 ⑤最高值=最低值×（1+薪酬变动比率） ⑥最低值=最高值/（1+薪酬变动比率） 举一个例子来说明上述公式的应用，基本数据如图4所示。
薪酬设计的六个步骤 目录 一、工作分析 (2) 1、工作分析方法 (2) 2、工作分析流程 (2) 二、岗位价值评估 (3) 三、员工能力评估与定位 (4) 四、薪酬调查与定位 (5) 1、薪酬调查的原则 (5) 2、薪酬调查的注意事项 (5) 五、薪酬结构设计 (5) 六、薪酬系统实施 (6) 1、薪酬系统实施的基本步骤 (6) 2、薪酬系统实施的基本方法 (7)
一个优秀的薪酬系统应该具有什么样的特点呢？简而言之，就是对内具有激励性，对外具有竞争力。要设计一个科学合理的薪酬系统，一般要经历以下六个关键步骤：工作分析、岗位价值评估、员工能力评估及定位、薪酬调查与定位、薪酬结构设计和薪酬系统的实施。 一、工作分析 工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，工作分析是薪酬设计不可或缺的基础。 一般来说，工作分析主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析等（见下图表1）。 1、工作分析方法 进行工作分析的方法很多，但常用的主要有问卷调查法、面谈法、观察法、工作日志法等。在实际运用中，可以采用几种方法相互配合进行。 2、工作分析流程 工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需要具有科学、合理的操作程序。 A、准备阶段 1）建立工作分析小组：小组成员通常由分析专家构成。 2）明确工作分析的总目标、总任务：根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。 3）明确工作分析的目的：有了明确的目的，才能正确地确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方