摘要
变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。本文在回顾近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。
变革型领导理论的内涵
自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。
变革型领导理论维度
综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。
三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀三方面构成。
四维度：Avolio 发展了Bass 的三维度学说，认为“魅力—感召领导”应区分为领导魅力和感召力两个维度，即得到四维度因素：魅力或理想化影响、感召力、个性化关怀和智能激发。我国学者李超平和时勘建立在我国本土文化背景
下，运用归纳法，总结出适用于我国国情的变革型领导的四维度：即愿景激励、领导魅力、德行垂范及个性化关怀。
六维度：1990 年，Podsakoff 等人总结了前人的研究，提出了促进合作、榜样示范、个性化关怀、提出高期望、表达愿景和智能激发六大维度。
变革型领导测量
国外研究中，Waldman、Ramirez、House、Puranam（2001）认为可以从两个方面来测量变革型领导风格，这两个方面为：领导者的行为、领导者对员工产生的积极影响。领导者的行为又包括对组织成员描述组织愿景，传达使命感，在员工面前表现出决心以及对员工高绩效的期望。领导者对员工产生的积极影响又包括员工对领导者产生信心并由衷钦佩，员工尊重领导，员工情绪状态得到提升。关于变革型领导的问卷国外多采用采用多因素领导问卷（MLQ；Bass，1985；Avolio，1990）。国内研究中，李超平的研究内容较多。李超平，时勘编制了适合我国国情的变革型领导问卷，经过测验具有良好的信效度。他们的问卷将变革型领导划分为四个维度，即：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀，问卷分别从这四个方面来对变革型领导进行衡量。该问卷适应我国国情，在我国关于变革型领导的文献研究中得到了广泛的应用。
对变革型领导风格中的四个维度的解释如下：
领导魅力，领导者通过自己的模范作用来感化员工，员工认同领导者的价值观、道德标准以及处事原则，员工信任并尊敬领导者，并通过模仿领导者的行为来提升自己。
感召力，领导者通过向组织员工描述组织愿景来感染员工，向员工解释工作的意义及挑战性，提升员工的内在动机和工作积极性，鼓励员工完成工作并克服工作中遇到的困难和挑战，从而为组织作出贡献并从中体会到成就感。领导者通过不断向员工描述美好的未来来提高个人和团队的士气。
智能激发，领导者鼓励员工以创新性的思维方式来解决问题，领导者给予员工充分的自主性来挖掘自己的智能和潜力，鼓励员工尝试新的事物，并不会因为员工的失败而对其进行惩罚，鼓舞他们的斗志，最终提升员工的绩效水平。
个性化关怀，领导者针对员工个人的需要进行相应的回应。领导者根据员工个人的特质、成长阶段及潜力来指导他们的工作，对他们进行培训，制定员工个人在组织中的发展计划。员工在组织中体会到一种被重视的感觉，并有一种对自我成长的满足感。
领导魅力、感召力、智能激发、个性化关怀从不同的角度解释了变革型领导的内涵，对于变革型领导的解释和测量具有重大意义。
变革型领导与交易型领导的区别
Burns在对政治领导力研究时不仅提出了变革型领导的概念还提出了交易型领导的概念。在交易型领导理论中，领导者与员工之间的关系是建立在经济、政治、心理的价值互换基础之上的，领导者的主要任务是设定员工达成组织目标的途径以及奖惩措施以保证员工实现预先设定的绩效水平。而变革型领导者则注重通过激励员工提升员工的士气，鼓励员工为了组织利益牺牲个人利益。变革型领导和交易型领导并不是领导连续体的两个极端，而是两个不同的概念。领导者的行为有时可以同时体现这两种领导风格。
对于领导方式与领导有效性的研究中，Howell和Avolio（1993）认为变革型领导能够在长期更有效地对下属进行领导，而交易型领导则对组织成员的绩效有消极作用。Bass认为交易型领导与变革型领导并不是两个对立的概念，它们并不互相排斥，交易型领导能够弥补变革型领导的不足，在效果上变革型领导和交易型领导能够进行叠加。当领导者不仅拥有变革型领导力还同时拥有交易型领导力时，那么该领导者的领导有效性强于仅拥有变革型领导力的领导者的领导有效性。Judge和Piccolo( 2004) 的研究结果显示变革型领导力与交易型领导力在不同的方面的有效性不同，两者并不矛盾，同时拥有变革型领导力与交易型领导力可以提高领导有效性。
一般认为，变革型领导比交易型领导更加有效，但徐长江、时勘认为领导有效性还受到员工以及组织环境的影响，所以哪种领导方式更加有效应该从权变的角度进行考虑。他们分析了替代领导、领导下属关系、组织文化在领导方式与领导有效性之间起到的调节作用，并得出了相关结论，例如，领导下属关系较好时应采用变革型领导风格，当领导下属关系较差时应采用交易型领导风格。
刘小禹、孙健敏、周禹分析了变革型领导与交易型领导对团队创新绩效的权变影响机制。研究结果表明，当团队情绪氛围为积极氛围时，变革型领导风格与团队创新绩效呈正相关关系，交易型领导风格与团队创新绩效呈负相关关系；当团队情绪氛围为消极氛围时，交易型领导风格与团队创新绩效呈正相关关系，变革型领导风格与团队创新绩效呈负相关关系。
张泽梅、陈维政对交易型领导、变革型领导与组织氛围的关系进行了比较研究。研究指出，领导风格会影响组织氛围，根据不同的领导风格，组织应采用的
冲突管理策略也不一致，这导致组织氛围类型的不同。他们将冲突管理作为基点，将交易型领导、变革型领导的各个维度与组织氛围进行了比较分析，从交易型领导的三个因素（权变性奖励、积极的例外管理、消极的例外管理）和变革型领导的四个维度（领导魅力、个性化关怀、愿景激励、德行垂范）分别进行分析。研究结果表明，交易型的领导风格比较容易形成控制性的组织氛围，而变革型的领导风格比较容易形成支持性组织氛围。
总之，关于变革型与交易型的对比研究在国内较少，现有研究内容主要关注与变革型领导与交易型领导方式的领导有效性以及它们在何种情境下更加有效。国内研究的重点主要集中于对变革型领导的研究，对于交易型领导的单独研究内容较少。
在变革型领导的相关实证研究中，领导者的变革型领导行为与下属的相关工作态度及行为等后果变量之间的关系及其内在机制是研究的重点，学者们对此进行了广泛而深入的探索，并获得了许多非常有价值的结论。下面对这些研究做一简要回顾和总结。
变革型领导与工作态度和动机
根据Bass的观点，变革型领导者能够积极关注、理解并试图解决每一个下属的需要，并通过感召力将这些需要提升为更高层次的追求；感觉自己受到关注的下属更有可能为了长远的目标而努力工作以不负领导者的高度期望，这将最终导致工作满意度、承诺等态度变量的改善和提高。这些观点得到了诸多实证研究结果的佐证。例如Judge(2004)采用元分析技术(meta-analysis)对1995~2003年间有关变革型领导、交易型领导及放任型领导的87个研究样本进行了分析[3] 。这些研究样本广泛涉及企业、大学、军队和公共部门等多个职业领域及情境。结果表明，变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。近几年的研究开始重视对变革型领导与工作态度之间的调节及中介因素的考察。例如Avolio(2004)的研究发现结构距离(structuraldistance)对变革型领导与组织承诺的关系具有调节作用：直接领导者(directleader)的变革型领导行为与下属的组织承诺并无显著相关；间接领导者(indirectleader)的变革型领导行为与下属的组织承诺则存在显著正相关，并且心理授权在二者之间担当中介角色。Walumbwa(2004，2005)的两项跨文化研究探讨了效能感(efficacy)在变革型领导与相关工作结果关系中的作用。效能感分自我效能感和集体效能感两个层面，前者是个体对自己顺利完成某项任务的能力的自信心；后者指团体成员对
于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念。2004年研究的样本取自中国和印度，结果发现变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响，并且集体效能感对上述关系具有部分中介作用；2005年的研究样本取自中国、印度及美国，结果表明变革型领导与组织承诺及工作满意度均呈显著正相关，并且自我效能感对变革型领导与组织承诺及工作满意度之间的关系均具有显著的正向调节作用，集体效能感对变革型领导与组织承诺的关系具有显著的正向调节作用。Nemanich(2007)以收购整合情境中的员工为研究对象，发现目标清晰度(goalclarity)和支持创新的氛围对变革型领导与工作满意度的关系具有部分中介作用。此外，一些研究还考察了变革型领导的具体维度对工作态度和动机的作用效果。如Keegan(2004)的研究发现，生产团队中，生产线经理的感召力和智力激发与动机及承诺存在显著的正相关；个性化关怀与压力呈显著负相关；但在项目团队中，这些相关均不显著。李超平(2006)的研究表明，愿景激励与德行垂范对组织承诺及员工满意度均具有显著的正向影响，而领导魅力与个性化关怀只对员工满意度有显著的正向影响；心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过心理授权中的工作意义维度影响员工满意度与组织承诺，而愿景激励则通过自我效能感维度影响组织承诺。综上可以看出，领导者的变革型领导行为对下属的工作满意度、组织承诺以及动机等变量均存在一定的正向作用，而这种作用的发挥有时需要通过一定的中介变量，并受到某些调节因素的影响。
变革型领导与工作绩效及行为
在工作绩效方面，Judge(2004)的元分析研究显示，变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关；Rowold(2007)以某公共运输公司的员工为研究对象，发现变革型领导对部门利润(profit)存在直接且显著的正向影响。另外，同工作态度类似，变革型领导与工作绩效之间也存在一些调节及中介因素。例如Bass(2003)的研究发现，在具有挑战性和不确定性的条件下，集体效能感和群体内聚力对变革型领导与团体绩效的关系具有部分中介作用。Piccolo(2006)的研究表明，员工的核心工作特征知觉(如技能多样性、工作意义、自主性和反馈等)对管理者的变革型领导行为与下属的任务绩效之间的关系具有部分中介作用。Howell(1999，2005) 的研究发现，物理距离对变革型领导与下属个人绩效及部门绩效的关系具有显著的调节作用，具体而言：在物理距离较近的情况下，变革型领导与下属绩效存在显著的正相关，而在远距离的情况下，变
革型领导与下属绩效存在显著的负相关；在近距离和远距离两种情况下，变革型领导对部门绩效均具有显著的正向预测力，但后一情况下的预测效度更高。还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面，李超平(2006)的研究表明，变革型领导对组织公民行为具有显著的正向影响，这种影响主要体现在上级表现出的个性化关怀能够显著地预测下属的利他行为、责任意识、公民美德以及文明礼貌行为；Wang(2005)的研究发现，领导对变革型领导与组织公民行为的关系具有显著的中介作用。在消极工作行为方面，Walumbwa(2004)的研究显示变革型领导与下属的工作撤出行为存在显著的负相关，并且集体效能感对这一关系具有完全的中介作用。Richardson(2005)的研究发现，变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为，且工作群体的卷入气氛(climateofinvolvement)是变革型领导与下属旷工行为之间的完全中介变量。总的来讲，变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者和下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响，而且能够减少下属的撤出行为和旷工等工作场所中的消极工作行为，当然上述效应也会受到某些中介或调节变量的影响。
变革型领导与员工创造性及组织创新
Bass认为变革型领导者的一个重要特征就是善于创造一种鼓励创新的组织环境和氛围，能使下属感到自己可以探索和尝试使用新颖的方法去执行特定的任务，而不用担心会受到惩罚。因此，变革型领导应会激发员工的创造性和革新精神，进而提高组织的创新水平。在实证研究方面，Ozaralli(2003)的研究表明，变革型领导与下属的创新性(innovation)存在显著正相关，变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神；另外下属的授权知觉对上述关系具有显著的中介作用。Shin(2003)的研究发现，变革型领导与下属的创造性(creativity)存在显著正相关，并且保持性(conservation)对这一关系具有调节效应，保持性较高时，变革型领导与下属创造性之间的相关亦更为显著。Jung(2003)的调查显示，变革型领导与授权、支持创新及组织创新存在显著正相关；支持创新与组织创新呈显著正相关，但授权与组织创新却呈显著负相关。研究者认为这可能与研究对象(取自中国台湾)的高权力距离的文化价值观有关。
变革型领导理论研究的不足与展望
变革型领导理论通过三十几年的探究与发展，受到了学术界和企业界的深度关注，这一主题的研究成为领导研究的热点，被称为是“新领导理论”。但在理
论和实践领域中，仍存在不足。
研究方法的多样化与精确化
目前，众多学者在资料收集方面，主要采用横断面研究的方式，途径单一、收集时间重叠，这容易导致同源偏差的产生。因此，在日后的研究中尽可能扩宽获取数据的来源，通过纵向、跟踪调研、深度访谈等研究方法来避免横截面研究的弊端，以便获得更可靠、更真实的研究结果。
变革型领导结构维度和测量明晰化
目前，应用比较广泛的变革型领导维度MLQ的四维度。但某些学者的研究指出：这些项目的相关系数过高，维度划分不明晰，这就需要进一步明晰化维度项目。领导学大师Yukl 也指出，变革型领导未能包含诸如授权等应涵盖的维度，效度不全；我国学者李超平等也表明，变革型领导维度的跨文化一致性较差。因此，在未来关于变革型领导维度与测量的实证研究中，需要进一步对它进行跨文化的验证，形成一个更为完善、全面的变革型领导评测系统。定量研究与定性研究综合发展
就现有的研究成果来看，在研究方法上，实证研究过多，缺乏有深度的理论研究，指导理论的缺失使领导风格影响效果和作用机制的研究呈现“多而杂”的特点，定量研究必须在理论的指导下才有意义和价值。因此，在今后的研究中需要进一步加强对领导风格的理论研究，以便更系统、深入地分析变革型领导对组织管理的影响。
变革型领导中介变量系统化、层次化
如今，变革型领导对员工工作态度与行为产生的各种影响是否依赖于中介变量的研究已逐步走上深入，但在有关变革型领导理论各层次中介变量的研究尚单一，且不均衡。如，早期关于变革型领导的研究，学者更倾向于关注从个体层面来探究，在团体和组织层面没有得到均衡的发展；并且有关中介变量研究的现有成果的梳理与作用机制的整合上尚缺乏理论的系统整合。为此，在今后的研究中可以多尝试探究团体层面和组织层面的中介变量作用机制，明确每一具体维度究竟是个体层面、团体层面、组织层面的作用，还是不同层面交叉发生的作用等。
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浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个
变革领导力 【课程主讲】著名领导力培训专家常亮 【标准课时】2－3天模式 【专家实力图示一】 这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。
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【课程特点】 1、格局宽广、视野大气，穷根究底、实操落地，演绎生动、案例精辟，点面结 合、案例经典，解决问题、重视系统，以练习巩固成果，用机制强化行为。 2、讲授穿插实战研讨、互动演练；理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋 建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去；演绎理性激情、务实落 地而又纵横捭阖、大气洒脱。 3、让承受广大企业家和经理人的各类开放式提问，答疑精辟，深受学员认同。 【培训课程规划】（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式） 模块与单元内容时间 第一单元战略前瞻与 变革领导说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。 前言领导力的建立和培养为什么这么难 一、伟大的组织与伟大的利益都源于卓越的领导力 二、浮躁是组织不能获得卓越领导力的根源 三、上位概念的领导力与下位概念的领导力 第一单元战略前瞻与变革领导 第一讲领导与管理 一、什么是领导 二、什么是管理 三、领导力的本质：影响力与引领变革 四、领导者的使命 提引：领导与管理技能是经理人职业技能的核心，也是有效领导和管理的基石，本节的真正价值在定义内涵界定的权威性。没有这一部分内容清晰而科学的了解，终生努力也许都无以成为职业经理。
变革型领导的结构与测量 李超平（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京，100872；中国科学院心理研究所，北京，100101） 时勘（中国科学院心理研究所，北京，100101） 《心理学报》．2005 年．第 37 卷．第 6 期 1 问题的提出 变革型领导（Transformational Leadership）是上个世纪80年代以来西方领导理论研究的热点问题，且已成为领导理论研究的新范式。Bass[1] 认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过愿来期望的结果。Bass还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire） [2]。早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导 （Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [1, 3]。其後，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or Idealized
Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [2, 4]。 目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，MLQ也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，MLQ的构想效度和预测效度也得到了一些实证研究的支持 [2, 5, 6]。但是，也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑 [7–9]。Carless认为变革型领导并不能区分为不同的维度，而只能得到一个“变革型领导”维度 [7]。Den Hartog等发现，变革型领导的四个维度全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度 [8]。Tejeda等发现，每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证 [9]。李超平和时勘通过对149名管理人员调查结果的验证性因素分析发现，变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持，但是其结果并不是很理想 [10]。正是由於对MLQ问卷的不满意，一些学者开始构建新的变革型领导问卷，如Alimo-Metcalfe等在英国采用“扎根”技术重新界定了变革型领导的维度，建立了与Bass完全不同的结构，并编制了新的变革型领导问卷 [11]。 领导作为一种社会影响过程，确实是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，但是它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同 [12, 13]。中国作为一个有两千多年历史的古国，有自己悠久的文化传统。Hofstede[12] 认为中国是一个高权力距离、高集体主义和高关心长期结果的国家。受儒家思想的长期影响，中国是一个以“和”为贵的社会，特别重视人际关系的和谐，即使在管理过程中也不例外。此外，我国目前正处於从计划经济向市场经济过渡的经济转型期。正是由於这些因素的存在，使得我们认为中国的领导过程既应该与西方的领导过程有著共同的地方，同时也应该有自己独特的特色，一些研究结果也证明了这一点。比如，凌文辁在中国验证PM理论时就发现，中国还存在一个独特的维度——品德 [14, 15]。Westwood[16]和台湾的郑伯勋等 [17] 的研究也都表明，中国企业的领导者有自己独特的风格——家长式领导（Paternalistic Leadership）。时勘等对国内国有企业高层管理者和民营企业高层管理者的胜任特徵模型进行了一系列研究，结果也发现，国内高层管理者与西方管理者的胜任特徵模型存在一定的差异 [18]。因此，我们认为：很有必要建立适合中国文化背景的变革型领导结构，并开发相应的测量问卷，为今後同类研究奠定基础。 2 研究1：变革型领导的归纳分析结果 步骤一，首先给出BASS对变革型领导的定义，要求被试根据他们的经验和观察列出5–6条管理人员所表
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究随着当今世界经济发展的全球化和我国经济体制改革的不断深入,企业越来越多地需要通过组织变革来获得更好更快的发展。而在组织变革的过程中,领导者的角色显得尤为重要,甚至可以直接影响到组织变革的成败。因此,组织变革中的领导者成为许多学者关注的焦点,变革领导力则是其中之一。现行的变革领导研究多为个体水平的领导风格研究,虽然已经有学者开始关心组织水平的领导力,但进展有限。 同时,也很少有研究考虑到变革领导力在组织变革进程中的效能机制。在这样的研究背景下,本文提出组织水平的变革领导力构思,认为变革领导力是引领和推动变革的组织胜任力,它会随着组织变革进程的不同,对组织绩效产生不同的作用机制。本文从ASD成长模型的角度,研究了组织变革背景中的变革领导力多维度构思及其效能机制。研究主要包括以下几个部分:研究一为组织变革领导力的概念开发研究,在文献总结的基础上,使用访谈研究的方法,通过扎根理论的分析技术,对变革领导力的四个维度进行了提炼,初步验证了变革领导力的多维构思。 研究二为组织变革领导力多维构思模型的验证研究。研究在变革领导力问卷编制和修订的基础上,通过探索性因素分析和验证性因素分析的方法,验证了变革领导力的愿景驱动能力、创造突破能力、架构创新能力和文化塑造能力的四维度构思。并通过情景判断测验的方法,对这一维度构思进行了交叉验证,为后续的关系和机制研究奠定了基础。研究三从多角度搜集数据,并对个体水平的数据进行了整合,从组织层面对变革领导力与绩效问的关系进行了研究。 研究使用了多元方差分析和多元回归分析等统计方法,对组织变革的不同阶段,变革领导力与组织绩效问的关系模式进行了比较并发现了差异,验证了组织变革阶段在变革领导力与组织绩效间的缓冲作用。通过中介效应的检验,研究还发现下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的部分中介作用。研究从组织水平验证了变革领导力与组织绩效间的作用机制,为组织变革和管理实践提出了建议。全文以ASD成长模型为基本的理论出发点,提出并验证了组织变革领导力的四维模型;检验了不同组织变革阶段下,变革领导力与组织绩效的不同作用模式;从内隐领导理论的视角,检验了下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的中
第十一章领导概论 第一节领导的内涵 一、领导的含义 1、利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 2、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制） 3、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 4、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现 5、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 二、领导者和管理者 ①管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。 三、领导的作用 指挥 协调 激励 四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
第二节领导风格类型一、按权力运用方式划分 集权式领导者 民主式领导者 二、按创新方式划分 魅力型领导者 变革性领导者 三、按思维方式划分 事务型领导者 战略性领导者 四、经济全球化对企业领导提出的新要求 1、建立远景 2、信息决策 3、配置资源 4、有效沟通
5、激励他人 6、人才培养 7、承担责任 8、诚实守信 9、事业导向 10、快速学习 五、领导者集体的构成 1、年龄结构 2、知识结构 3、能力结构 4、专业结构 5、性格结构 第三节领导理论一、行为理论流派
组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业
组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手 摘要： 在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。 按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。 组织变革管理从改变员工心智模式入手 白洪山组织执行能力提升与组织变革专家 一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。 总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。 “变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。这四个方面具体如下： 理想化影响力(idealized influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。 鼓舞性激励(inspirational motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。 智力激发(intellectual stimulation) 是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
★★★文档资源★★★摘要：文章形成了领导—成员交换关系、变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间的嵌套模型，并认为领导—成员交换关系是变革型领导、员工工作绩效和组织公民行为之间关系的中介变量。同时，通过引入我国企业中的案例来分析上述模型。最后，文章认为变革型领导行为要求形成高质量的领导—成员交换关系，而高质量的领导—成员交换关系又能进一步促进变革型领导的有效性。 关键词：领导—成员交换；变革型领导；组织公民行为 一、引言 在交易型与变革型领导的研究中，领导的有效性，特别是领导行为与员工的绩效及组织公民行为之间的关系是一个重要方面。学者们一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。如Hater和Bass（1988）的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强；优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。Lowe等（1996）对以往的38项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在Sosik，Avolio和Kahai（1997）针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。 那么，是不是变革型领导在任何情境下都是有效的？变革型领导是如何发挥作用的呢？我们认为，对这个问题需要进行权变的分析，即有效的领导不仅仅取决于领导者本身，而且与被领导者以及情境因素有着密切的联系。
本文将从领导者和下属的关系的角度入手，分析领导—成员交换理论对变革型领导有效性的中介作用。 二、理论分析 1．变革型领导理论。变革型领导是指领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。在组织的各级阶层上，包括团队、部门、以及组织整体中可能都会发现存在着变革型领导。变革型领导模式的成分包括领导魅力、感召力、智力激发、个性化关怀。变革型领导通过为追随者提供有魅力的角色榜样，以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。面对有魅力的领导者，追随者将会敬佩、尊重、信任并认同这样的领导者。有感召力的领导者为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。变革型领导将个体看作是一个整体，以提供新异的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问假设和挑战现状来刺激下属的创造力。具有个性化关怀的领导者能够体恤与支持下属的个人需要，包容下属的个体差异，更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。 Kelman（1958）为变革型领导与工作绩效之间的正相关关系提供了理论基础，而Lowe，Kroeck和Sivasubramaniam（1996）的大量实证研究表明变革型领导和员工的工作绩效之间存在着这种关系。 组织公民行为（OCB），简单地说，就是非员工正式工作要求的一部分，是一种无条件行为，却可因此促进组织的运作更有效率。Organ（1988）将组织公民行为定义为“在组织的正式考核体系中未得到明确说明、但却有益于组织运行效果的行为”，如帮助他人，维护组织形象等。Podskoff（1990）
正念领导力助推组织变革 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因带给我们内心平静、自我认知更为清晰、专注力倍增、创造 力加强、洞察力更敏锐、对他人更理解和仁慈等诸多好处，正是解 决这些问题的良药。 在这个vuca（多变、不定、复杂、模糊）的时代，大到并购重 组甚至关停破产，小至作业方式变化，组织变革随时都可能发生。 因此，应对和管理变革的能力，成为组织成员事业和个人发展的必 要素质。正念便是应对和管理变革的有力武器。 正念的英文mindfulness，本意是“留心”。佛教、神经科学、 心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本 质的认识颇为统一。即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于 当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及 所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉 不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理 治疗等方法获得。 正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为 实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是 正念修炼产生的效果表现。本文所讲的正念偏重于正念状态。 正念带给我们的好处至少包括： ● 内心平静 ● 自我认知更为清晰 ● 专注力倍增 ● 创造力加强 ● 洞察力更为敏锐 ● 身心更为健康 ● 正能量和幸福感大大提升 ● 对外界事物更为敏感 ● 对他人更为理解和仁慈 ● 人际关系有效改善 ● 工作绩效越来越好 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）
1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。
试比较变革型领导与交易型领导方式的特点 摘要: 随着时代的变迁，企业所面临的经营环境越来越趋于全球化、信息化与多元化。信息科技的发展，知识型员工的不断涌现，使得领导者再也不能以独裁的方式来管理员工。特别是在我国社会经济转型的背景下，什么样的领导行为才能有助于塑造一种新型的就业关系，才能留住优秀员工，并且提高他们的工作热忱及对组织的承诺，是值得我们深入探讨的问题。 关键词：变革型领导交易型领导特点 一、变革型领导与交易型领导的定义 交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。 变革型领导（Ttransformational Leadership）变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。 伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。 交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。 二、变革型领导的特征 伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面： 1、智力激发(intellectual stimulation)，它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实惠预期的绩效目标； 2、理想化影响力(idealized influence)，集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围； 3、个性化关怀(individualized consideration)，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。 4、鼓舞性激励(inspirational motivation)，变革型领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与
变革型领导理论案例实证分析 □包华颖 【摘要】本文以某电信公司的区域中心经理事例为案例，简述变革型领导的理论及包含内容。变革型领导通过树立榜样、激发员工工作动机、对员工个人化的考虑等方式，使得员工高效率的完成个体目标，同时完成组织目标，增强团队意识。【关键词】变革型领导；动机激励 【作者简介】包华颖，上海交通大学国际与公共事务学院2009级MPA研究生 一、案例 陈大鹏，中专毕业后就在某邮电局做驾驶员，在业余的时间学习函授大专计算机课程。2000年宽带业务蓬勃发展，陈大鹏开始做宽带家庭安装业务。由于专研业务，能力突出，陈大鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务。后又担任商业客户宽带技术支撑人，领导9 10人团队。现担任是某电信公司的区域中心经理。 陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门。近年来，公司许多管理团队和部门都在陈大鹏负责的中心挑选人才。反而新来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里。陈大鹏认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用，通过一定的锻炼和自身的努力，员工的能力一定会得到提升。他经常与与下属沟通，激发他们的工作动力。 林东华是部门的落后分子，态度消极，业绩不好，同事关系也不融洽。陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点，认为林东华有一定的工作能力，聪明，愿意钻研业务，由于是劳务工的身份，缺乏自信，对自身前途和职业规划感到迷茫。 陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题。他搜集了一系列的劳务工的资料，如实与上级领导反映汇报。对林东华承诺，在今后改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，通过提高个人业绩体现个人价值，逐步改善现有的状况，与整个团队共同提升。 陈大鹏平时与林东华坦诚沟通，在公司晨会上整理一些榜样事例，把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享。促使林东华了解自己，相信只要努力他也能够做到成功。 陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训。部门内部制定 向你敞开心扉，站在学生的角度思考学生所遇到的问题，学生的内心想法。4.爱心，大多心理问题是由于家庭环境影响的，缺少来自家庭的爱，需要得到抚慰，需要关爱。心理健康教育工作者应具有母亲般的无私的爱，博大的爱，让自己的爱传递给需要的学生，让学生学会爱，学会表达自己的爱。5.自我复原力，在做这样的工作时，心理健康教育工作者也会遇到心理上的一些问题，同时在每次面对学生时需要调整好自己的情绪、心态，让自己保持心理健康。6.责任心，为自己负责，为学生负责，为工作负责，有责任心就会细心去发现问题，关心身边的学生，想办法解决问题。7.自我意识，心理健康教育工作者对自己应有清晰地认识，正确的自我评价，自我处于整合状态，清楚自己的优势和某方面的不足。 （三）能力素质。能力是顺利实现某种活动的心理条件，能力不仅指现有的活动或完成任务水平，也包含个体具有的潜力和可能性。能力表现在所从事的各种活动中，并在活动中得到发展。能力有一般能力、特殊能力之分。天津师范大学靳莹从能力的概括性入手，提出工作者能力包含基本认识能力、系统学习能力、调控与交往能力、教育教学能力及拓展能力等。 1.学习能力。一名优秀的心理健康教育工作者应具有较宽的知识面，合理的知识结构，并持续对知识的学习，对先进咨询技能的学习，掌握先进的教育理念、教学方法，采用现代化的工具手段。 2.组织能力。开展各种形式的活动，组织心理健康讲座，组织团体性心理辅导，使不同的学生参与到活动中来，组织心理健康教育社团，组织各学科教师参加到心理健康教育工作中来。 3.咨询能力。面对心理健康上遇到问题的学生，需要咨询理论指导，并掌握咨询技巧。不同流派咨询理论，适用于不同学生的特殊症状，全面的咨询技能有助于问题解决。 4.沟通交往能力。沟通交往的对象有学生、家长、教师和学校行政人员，沟通交往有真诚的交往目的（一切为了学生）、熟练的交往技巧和较强的语言表达能力。 5.创造能力。整合现有的资源，通过创造性思维开展多种形式的工作，将各种不同的方法结合在一起，工作中每次遇到的问题不同，每次采用的方法也是不同的。心理健康教育工作者在品德、人格特征、能力方面应处于较高的水平，并不断完善自己，不断进步提高。 【参考文献】 1．马莹华，徐鹏．专业化视野下高校心理健康教育教师的素质［J］．中国临床康复，2004 2．罗小兰．当代教师应具有的心理素质［J］．中国高教研究，2000 3．胡信奎．学校心理健康教育工作者人格特征探析［J］．交通高教研究，2004 · 742 ·
如何成为一个变革型的领导者 价值观管理的实施必须会引起企业文化的变革。 在这种文化变革实施过程中，需要人们担任驱动者、发起者、代理人、推进者、“顾客”等不同类型的角色，并以各自特有的方式管理变革过程的复杂情况。 其中，变革领导者承担的角色不容低估。每一个成功的企业，无论是什么规模、什么行业，它的背后都有一个真正的变革型领导者。 而事实上，由于没有领导者在“前线”掌控与正式推行真正的信念与价值观变革，所以太多变革项目的成果只是表面文章或者仅对技术流程做一些胡乱的调整。 领导力是一种能通过影响他人行为而使大家朝着目标新目标努力的能力。价值观则是指引大家朝着目标努力的关键因素。 变革型领导者通过在组织层面上运用经济价值观，在组织内运用伦理价值观和情感发展价值观，将价值观管理三维模型中的三种价值观完美地结合在一起。 在文化变革中，领导者的职责可以被归纳为帮助和促使大家改变工作的思维方式和做事方式。这种人往往是逐渐被大家熟识和认可，并成为最佳领导人选的，这是一个长期发展的过程；只有极少数人具备这种资格，并能取得一定的成功。 组织文化变革的过程中，要使价值观管理合法化，需要领导者具备一定的特质（在价值观管理的指导下带来新的思考方式和做事方式），但这些特质并非一蹴而就，而是需要逐步开发的。 ——就个人发展层面，一个领导者必须采用和捍卫那些被员工视为组织生命之源的价值观。他们要诚实透明（信守诺言）、人品正直、值得信赖。在实施价值观管理的过程中，领导者的信誉源于明确阐释自己与组织的价值观。 他必须习惯在没有明确规章制度和控制体系的情况下采取行动。他必须能在高度不确定性和存在大量风险的环境中生存。一个领导得必须知道如何评估和提升自己、同事与合作伙伴的成熟度（成熟度是指一个人愿意并有能力为其行为和决策承担责任的程度）。成熟的领导者或管理者必须知道如何帮助其他人在复杂的、不确定和模糊的环境中生存，而且要以身作则。 他必须了解自己的优势和劣势所在，客观地评价自己，并不断地进行自我重塑和自我提升。在发生冲突的情况下，他们必须知道何时何地可以获取帮助，并与其他人进行有效的沟通。如果个人脾性与职业兴趣相违背，他们必须认识到并能控制自己的个人脾性。坦诚地面对自己虽然是痛苦的，但也是很必要的。 除了体育运动，在专业性的活动中，同样可以培训和练习来提高人们适应环境的能力。这种能力与人们的自信、自尊和学习的灵活性密切相关。 在作决策的时候，常常没有时间或无须进行长时间的理性分析。真正的领导者的一个关键特点在于，他们知道什么时候可以相信自己的直觉，而这往往取决于个人的相关经验。 作为变革型领导者，这是一项苦差事。不仅需要大量的体力和情感投入——经常会在关键时候崩溃——而且需要毅力和决心。领导者不仅要为其他同事树立榜样，如果有同事不堪重负，那么领导者就像教练一样，必须随时准备承担这份工作或职责，帮助员工成长。 领导者还必须拥有高度熟练的人际沟通和公共沟通技巧。 他还必须要有超强的抗压能力。如果领导者受到过多的压力的困扰，那么整