餐饮经营模式 餐饮经营模式，在百度百科里面的解释，就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法，总结归纳到理论高度，那就是模式。模式一词的指涉范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不必然是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系、甚至思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律。 餐饮经营模式的概念 模式，在百度百科里面的解释，就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法，总结归纳到理论高度，那就是模式。模式一词的指涉范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不必然是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系、甚至思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律。前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出的规律，好似解决问题的经验的总结。只要是一再重复出现的事物，就可能存在某种模式。所谓餐饮经营模式，就是餐饮企业面对不同商圈顾客群，根据自身条件，采取相应经营方法的概括和总结。它是餐饮人多年经验的积累和形式的升华，既能够表现出自身的经营特点，又能够便于顾客识别和选择。常见的餐饮经营模式有：烤鸭店、火锅店、拉面店、包子店、粤菜馆、川湘菜馆、饭庄、大排档、烤肉店、海鲜店等等。这些模式，为顾客带来了档次高低、品种多寡、价格贵贱、服务繁简等不同体会，也为企业自身生存，培育了不同的生存土壤。 建立餐饮经营模式的意义 餐饮经营的运营状态，本质上是由餐饮企业的供给，与顾客需求是否能够实现良好对接决定。商圈内的顾客认同度高，企业的生意就兴旺；反之，生意就冷淡。而餐饮模式是餐饮企业供给的一个浓缩体，它的形态，内涵、变化，意味着企业的经营理念、服务承诺和价值感受，不同的人群，对餐饮模式的认知是不同的。餐饮企业确定经营模式，要根据周边的具体情况，分清人群，瞄准需求，实现供给和需求完美对接。 构成餐饮经营模式的要素 构成餐饮经营模式的要素是：商圈分析、顾客锁定、战略定位、形象塑造、氛围设计、品种搭配、服务规范、文化提炼、业务推广等。各个要素之间的关系，是息息相关、紧密配合的。管理学中著名的木桶理论可以很好的解释这种关系：餐饮经营模式的塑造，取决于各
全电子商务有限公司 编号：Q/BQ-ZY/LC11.1-2-2015-0 门店绩效考评激励方案
起草人：道康审核人：安茂林审批人：文件实施日期：20150310 济南倍全电子商务有限公司运营管理部发布 目录 1 目的 ..................................................................... 错误!未定义书签。 2 适用围 ................................................................. 错误!未定义书签。 3 政策规 ................................................................. 错误!未定义书签。 4 附件........................................... .. (6)
门店激励方案 1 目的 为提高门店员工积极性，使门店作业容与公司政策相符，在保持门店运营秩序前提下，激励门店积极开发线上用户，特制定此考核方案。 2 适用围 倍全所有门店 3 政策规 为保障员工基本权益，同时激励员工工作积极性，门店激励方案取被考核人员薪资的30%为绩效基数进行计算。 加盟店激励方案取被考核店每月管理费600元，为绩效基数进行计算。 3.2 门店销售业绩绩效考核 门店销售业绩的考核以门店的销售数据为依据进行考核。公司确定单店销售目标，加盟店销售目标经营3个月后与店老板讨论确定，并在合同
中体现。 门店依据每月实际完成的销售金额为参考，门店销售目标的完成比例即为当月该项目的绩效得分比重。 门店销售目标绩效=本月销售业绩/本月销售目标* 20%（权重）门店实际销售数据含线下门店正常销售额、线上下单的商品金额以及服务项目收取费用部分，另外，后续预购活动中，通过门店努力促成的用户购买，财务月底前要将此销售额分配至相应门店。 3.3门店档期活动执行 门店档期活动执行分为本次活动业绩达成考核(15%)和本次活动店执行标准考核(5%) 3.3.1 档期活动店执行考核 门店活动执行的考核依据品牌提供的《门店活动执行手册》进行，运营管理部依据活动执行制度将活动容沟通至单店，确保相应信息沟通顺畅。活动期间督导巡店依据手册对门店执行结果进行打分，评分为5 4 3 2 1五个档次,评分即为该项目的绩效得分（附件：督导巡店促销活动打分表）。 3.3.2 档期活动业绩达成考核 品牌部在策划档期活动时协调采购、运营设定门店活动商品销售目标，以此目标为标准，对门店活动销售业绩进行考核，门店活动目标业绩的完成比例即为当月该项目的绩效得分比重。 活动业绩=活动实际业绩/活动目标业绩* 15（权重） 3.4 门店形象维护 督导每月至少两次对门店整体形象进行打分（评分标准为《运营管理部门店形象考核表》），总分120分，合格分数为100分，取门店两次形象得分的平均分为考核标准。 相应单店评分表提交运营管理专员处汇整。下月店长会出具上月评分结果。 门店形象考核=形象考评平均分/100 * 10（权重） 3.5 会员基本开发数 线上会员开发为公司发展重要指标，此也为门店最重要工作容。相应
餐饮连锁的经营模式 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《餐饮连锁的经营模式》的内容，具体内容：餐饮连锁行业作为一个新兴行业,在20世纪90年代末期在中国取得了令人瞩目的发展。他作为一种现代化的商业组织形式,在我国具有极强的生命力和广阔的发展前景。下面一起看下。连锁餐饮业员... 餐饮连锁行业作为一个新兴行业,在20世纪90年代末期在中国取得了令人瞩目的发展。他作为一种现代化的商业组织形式,在我国具有极强的生命力和广阔的发展前景。下面一起看下。 连锁餐饮业员工管理 随着社会经济的变化，各式各样的连锁餐饮业如雨后春笋般地产生，然而由于市场发展空间有限，再加上同行业的激烈竞争，众多企业犹如压石底下的青草很难健康、茁壮地成长。所以，在这样的市场背景下，如何寻找发展出路便成了要探讨的问题。餐饮业是一种人性化的服务业，服务品质的好坏直接影响到经营效果，而服务品质是由企业员工创造出来的，所以企业员工素质的高低也就变成了主宰企业命运的重要因素。 谈到企业的员工素质，无疑会让人想到一张张精美、标致的大学文凭，因为它是衡量企业知识资本雄厚与否的一个标准。餐饮业技术含量较低，它不需要高学历，它需要的是一种服务质量。而服务它又不是一种专业，不能从人才市场直接获得专业人才。它需要在企业内部建立自己的专业培训系统，通过内部的培训和教育来提高服务质量。 餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲
究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把它叫做思想基因改造工程。我们分析一下员工的思想状况，归纳总结普遍存在以下几个问题： 第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通; 第二，缺乏自信。因为受教育程度较浅，再加上社会就业的压力，很多人不相信凭着薄弱的教育基础有机会创业。他们不敢去梦想，最后是因此而失去了时机; 第三，缺乏纪律观念。平时很少严格要求自己，到企业却受那些条条框框的管制，自然是适应不过来; 第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象; 第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛;拿公用抹布去擦拭油腻的托盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会不知不觉地铸成错误。"近墨者黑"，就说明了这个道理。这个道理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途; 第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的"老板"。很多人并未
门店薪酬体系 第一章总则 第一条目的 本制度旨在建立一套公正透明合理，与直营店铺发展阶段相适应，与直营网点市场地位相匹配的直营店铺薪酬体系和薪酬政策，规范薪酬管理工作，构筑有内蒙零售直营特色的价值分配机制和激励机制，支持直营店铺的可持续发展。 第二条基本原则 .坚持“按劳分配、效益优先、兼顾公平”的分配原则，激励公平竞争，奖优罚劣、多劳多得,合理确定劳动报酬。 .实行岗位基本工资与提取效益工资相结合的工资分配机制。 第三条分配比例 直营店铺员工薪酬分为五个部分，对所有店铺系统员工的薪酬计算，采用“员工薪酬＝基本工资＋级级补贴工龄工资销售提成”。直营店铺职位划分为店长（四级）、导购（四级）。薪酬确定主要是根据工作业绩并参考行业平均水平和地域差异。本制度所涉及工资标准皆为税前工资。 第四条管理体制 直营店铺员工薪酬管理制度由分公司总经理最终审批，人力行政部及财务部备案，直营管理部组织店铺执行。 第五条适用范围 内蒙古分公司区域内各直营店铺员工（店长、导购员），其薪酬均依本管理办法实施。 第二章薪酬结构及标准 第六条店铺员工薪酬结构 、薪酬结构 店铺员工薪酬基本工资＋职级补贴工龄工资销售提成 店铺店长薪酬基本工资＋职级补贴工龄工资店面总体任务完成情况（奖罚）*奖
罚比列 、薪酬结构各部分说明 （）基本工资 基本工资是刚性的保障因素，作为公司每月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要。根据员工的职位等级与出勤情况进行核算，不与企业的经营状况挂钩。 （）职级补贴：作为同岗位员工晋级后的补贴。公司将定期组织员工进行考试、考核，作为员工晋级的条件。 （）工龄工资：针对入职满年的员工，给予一定的工龄补贴，区分新老员工的差异，稳定员工队伍。（工龄工资满一年元一年后每递增一年增加元,至元封顶）。 （）销售提成 销售提成是直营店铺业绩的体现，根据多劳多得的原则，在员工销售完成比的基础上，根据提成机制进行计提。（具体参照：第四章销售提成）第七条直营店铺同岗位级级划分 终端店铺岗位按照现有岗位设置为店长级和导购级,从低到高依次为： 导购分为：一级、二级、高级、资深； 领班分为：一级、二级； 店长分为：一级、二级、高级、资深； 各级别员工原则上需要具备相应的级别岗位职责要求及相应技能。 第八条店铺区域员工工资标准 直营店铺分布在内蒙三个地区，为做到直营店铺薪资与区域消费水平的匹配，特将直营网点按照地区划分设定如下工资标准：
知名餐饮连锁店开店标准
肯德基、必胜客基本选址标准： 合作方式：租赁。 租期：20年。 面积：一般400-500平。 位置：一层或者一层、二层。 供电及配电系统：300KW三相动力电，开关额定电流为600A。 供水：直径为DN50mm的PPR材质进水管，，日供水指标为25-30吨。 排水：提供单独供使用的隔油池及化粪池。 排烟：排烟管道的截面尺寸为800mm*400mm。 空调、设备外机：提供空调及设备外机的安放位置。 消防系统：提供房产消防验收意见书。 厕所：自建卫生间。 招牌：统一装修标准。 楼板承重：承重满足450kg/m2。 味千拉面选址标准： 业态：餐饮：日本料理、特色餐饮 主要网点：香港、北京、上海 拓展区域：继续拓展中国内地市场，主要集中在东北市场 开店计划：2010年新开120家餐厅 客单消费：100元以下 开店方式：直营，代理 店铺总数：500家 选址要求： 首选物业：商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业 物业使用：租赁，合作 需求面积：100-500平米；100㎡-500㎡
选址标准： 选址标准：1.商圈选择：面馆宜选择交通支道、行人不少于每分钟通过10人次的区域； 2.邻近性人流量多的繁忙商业区、主要购物商场、住宅区、旅游景点及办公大楼； 3.建筑要求：框架结构，层高不低于 4.5米，面积不得低于100平米； 4.配套设施：电力不少于20千瓦/100平方米，有充足的自来水供应，有油烟气排放通道，有污水排放、生活处理装置，位置在地下室或一、二、三楼均可。 金汉斯开店物业基本标准 中西自助餐为一体的啤酒烤肉餐厅 业态：餐饮：西餐、特色餐饮； 主要网点：北京 客单消费：45-100元 目标人群：大学生、时尚白领 金汉斯计划向国际市场进一步拓展开店计划：根据企业发展战略，至20 11年，金汉斯将以北京、上海等地区为中心，各省会城市为基础，巩固国内市场并积极拓展国际市场，餐厅总数超过100家。店铺总数：42 开店方式：直营，加盟 选址要求 首选物业：商业综合体，购物中心，商业街，写字楼底商及配套商业物业使用：租赁，合作 （1）物业位于省会直辖市和1类地级市 （2）物业周边1.5公里内具备成熟的大型社区、高等院校或区域商业中心。 （3）租赁面积在1500—3000平方米。 （4）楼层可在1-2层（如商业中心内，附近有直达电梯可考虑3-4层）。 （5）水电、消防、空调、排风、燃气、排污、等设施要求齐全。（供电3 00千伏安、局部承重500KG/米以上、水压不低于4KG、上水管不低于50mm
餐饮经营模式 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
餐饮经营模式 餐饮经营模式，在百度百科里面的解释，就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法，总结归纳到理论高度，那就是模式。模式一词的指涉范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不必然是、图案，也可以是数字、抽象的关系、甚至的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律。 餐饮经营模式的概念 模式，在里面的解释，就是解决某一类问题的方法论。把解决某类问题的方法，总结归纳到理论高度，那就是模式。模式一词的指涉范围甚广，它标志了物件之间隐藏的规律关系，而这些物件并不必然是图像、图案，也可以是数字、抽象的关系、甚至思维的方式。模式强调的是形式上的规律，而非实质上的规律。前人积累的经验的抽象和升华。简单地说，就是从不断重复出现的事件中发现和抽象出的规律，好似解决问题的经验的总结。只要是一再重复出现的事物，就可能存在某种模式。所谓餐饮经营模式，就是餐饮企业面对不同商圈群，根据自身条件，采取相应经营方法的概括和总结。它是餐饮人多年经验的积累和形式的升华，既能够表现出自身的经营特点，又能够便于识别和选择。常见的餐饮经营模式有：烤鸭店、火锅店、拉面店、包子店、粤菜馆、川、饭庄、、烤肉店、海鲜店等等。这些模式，为带来了档次高低、品种多寡、价格贵贱、服务繁简等不同体会，也为企业自身生存，培育了不同的生存土壤。 建立餐饮经营模式的意义
餐饮经营的运营状态，本质上是由餐饮企业的供给，与顾客需求是否能够实现良好对接决定。商圈内的顾客认同度高，企业的生意就兴旺；反之，生意就冷淡。而餐饮模式是餐饮企业供给的一个浓缩体，它的形态，内涵、变化，意味着企业的经营理念、服务承诺和价值感受，不同的人群，对餐饮模式的认知是不同的。餐饮企业确定经营模式，要根据周边的具体情况，分清人群，瞄准需求，实现供给和需求完美对接。 构成餐饮经营模式的要素 构成餐饮经营模式的要素是：商圈分析、顾客锁定、战略定位、形象塑造、氛围设计、品种搭配、服务规范、文化提炼、业务推广等。各个要素之间的关系，是息息相关、紧密配合的。管理学中着名的木桶理论可以很好的解释这种关系：餐饮经营模式的塑造，取决于各要素中最短的“一个木块”，否则，其他的木块再高，也做不到把木桶装满水。通俗的讲，就是餐饮经营模式的各个要素要一边高，彼此依傍，效果才会明显。 完善餐饮经营模式的条件 打造餐饮经营模式，有三项条件必须要考虑。 第一、企业所处商圈的具体情况。要有针对性的对企业所处商圈进行分析，对商圈内的客流进行分类，选定企业自身的服务人群。 第二、同一商圈内的竞争对手。餐饮企业在确定经营模式时，应有意识避免与竞争对手正面冲突，以免两败俱伤。要寻找市场空隙，屏蔽竞争对手，做到“相争不相克”，共同做大区域市场的“蛋糕”，提高本商圈的综合竞争力。
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！
餐饮连锁公司股权激励整体解决方案 连锁店如何打造裂变式合伙人激励机制（绝密珍藏PPT） 本世纪，连锁企业是当今最成功的商业模式，如知名企业的永辉超市、海底捞、胖东来，福状元，鲁班张，如家、七天等等，连锁行业有句老话“开五家店赚钱，开十家店赔钱”，那么发展壮大的他们是踩对了哪些路？ 我们都知道连锁企业有一些难点： 1.缺乏独当一面的人才(店长)； 2.店面的拓展复制(直营、代理、加盟)； 3.管理机制的建设(公平的薪酬体系及晋升通道) 每一个店浪费的1块钱，一百家店就是1百元，那么有没有什么方法，可以让店长把店当做自己的来做？想必大家也了解过许多合伙人机制，让员工操心自己的事业，那么到底该如何实施？ 很多做过各种激励的公司，发现没有效果，想必可能是方法不对，不论是永辉模式，还是海底捞模式，只有选择适合自己企业现阶段发展，才是最好的方案，也能有效落地！ 针对连锁店100家以内的案例，一些简单的看法如下： 1、公司股权结构多层次布局，从总部拿出一部分股权做股权激励，设立持股平台，海氏评估出单店店长持股比例，从而确定连锁店与总部的持股关系。
2、对单店店长的股权通过买+赠送式的溢价2—3倍折算方式预售给店长，以免人才流失，在经营过程中自负盈亏。(单店店长在本店内享受一定比例在职分红，同时也在总部享受一定比例的股权分红)。 3、对于店长的股权考核一定要涉及人才培育项，实现团队复制，让有能力的员工创造价值开更多的分店，实现公司产值翻倍，市值倍增！(老店长对培育出来的新店在三至五年内享有一定比例的分红，所以老店长的薪酬=总部股权分红+老店在职分红+新店人才培育店面盈利分红，当培育出三个新店长则提升上一级，同时增持总部股权，培育出的新店盈利与其挂钩。) 通过层层设定，其产生利益及延伸利益终身与企业挂钩，如若离职则受损，从而捆绑人才。
餐饮连锁的经营模式 餐饮连锁行业作为一个新兴行业,在20世纪90年代末期在中国 取得了令人瞩目的发展。他作为一种现代化的商业组织形式,在我国 具有极强的生命力和广阔的发展前景。下面一起看下餐饮连锁的经 营模式。 餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把 它叫做思想基因改造工程。我们分析一下员工的思想状况，归纳总 结普遍存在以下几个问题： 第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通; 第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象; 第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反 而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不 经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛;拿公用抹布去擦拭油腻的托 盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会 不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道 理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体 利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途; 第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷 衍和应付，所以谈不上什么“服务”; 第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的
餐饮连锁的经营模式-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
连锁餐饮通常发展过程通常经历创业期（1-2家店）、快速发展期(大量快速开店)、规模扩张期（建采购中心、配送中心、加工中心）等三大阶段; 针对不同阶段和时期采用的管理模式主要有四种，依靠信息化技术来实现! 四种模式分别是： 1）汇总级连锁： 门店定时、定向的把数据汇总到总部；连锁餐饮企业总部能够定时了解门店的经营信息；实现汇连锁企业粗犷形式上的连锁管理；这种连锁餐饮形式上有关联，但没有管理起来，没有真正发挥出连锁餐饮企业的优势。 2）经营数据连锁 实现了连锁餐饮企业门店经营数据的实时汇总；集团化经营策略实现了总部统一设置、统一下发；实现了前台经营资源的共享（卡、客户）；通过先进的数据集联技术，基本实现了连锁餐饮企业前台经营的统一经营、统一管理、统一分析和控制，实现门店前台经营过程管理，实现集团化的门店前台经营层面的分析和管理。目前餐饮连锁大多应该向这一模式发展。 3）供应链级连锁 实现连锁餐饮企业运营全过程的信息化管理，集团化购、销、存管理；连锁配送管理、加工中心管理、运营损耗管理；通过先进的数据集联技术，实现餐饮连锁企业的门店、总部、配送中心、各门店、仓库、加工厂形成一个局域网络平台，建立以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，实现了从单店到连锁的统一管理，实现完善的连锁异地管理方案。企业实现经营过程的统一管理、统一经营、统一分析和控制。实现集中采购、统一配送、优势互补，降低采购成本，提高核心竞争力。 4）决策级连锁 在第三种模式的基础上实现流程智能化和经营指导，建立完善的集团化信息分析中心；对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化，对管控流程进行智能管理、预警提示；通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测；提高连锁餐饮企业对市场的反应速度，经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗，真正发挥连锁集约化、规模化的优势；透过实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店、仓库、配送中的重要问题，对各门店及运营流程中的销售情况、成本、配料、计划配额、TC值、AC值等数据的经营分析以达到真正指导经营环节的作用。通过分析中心和智能优化，建立集团化市场策略，实现整个集团企业最优化指导下的统一采购、统一管理、统一核算、统一配送，真正建立餐饮连锁盈利模式！
逸马连锁商业模式复制落地服务机构浅析门店员工激励 为了输送出色的服务，我们需要的不仅是一个清晰的战略，还要雇佣正确的人，他们具有提供出色服务的关键素质和技能。员工招聘是企业为了发展的需要，为企业配置合格的人力资源，从而吸收具有符合企业要求的员工个体的全过程。事实上，员工的招聘过程不能仅仅看成是企业招收几个人的过程，还应该是一个系统的激励过程。下面逸马连锁商业模式复制落地服务平台的小编就和大家一起聊聊门店员工激励和招聘。 快乐招聘过程是一个系统的激励过程，它在帮助企业选到合适员工的同时，也开始了对员工的激励。一个成功的快乐招聘模型应该包括四个方面的内容：选择合适的人才(Suit)，营造展示场景(Show)，设置满意过程(Satisfy)以及输入自信基因(Self-confidence)四个
模块。由于这四个模块的关键字的英语表示都是以字母 S 开头，所以又称 4S 模型，见图 （1）选择合适人才(Suit) 怎样才能为企业招募到优秀的人才？成功企业的招聘工作并不是在所有的应聘者中选最好的，而是应该挑选最合适职位需要的。所以，在招募中，重要的一点是招募者不要将应聘者一一作对比，而应该将每一位应聘者与职位进行对比。一般来说，对店面员工的选择上应注意以下两条原则： a 选适合不选优秀 b 客观描述岗位性质 （2）营造展示场景(Show) 企业在招聘的时候应该营造一个良好的展示场景。营造展示场景是企业对外的形象宣传的良好舞台，这个展示场景主要是站到应聘者的角度考虑的，招聘单位要营造一个有助于应聘者展示自我的场景，可能唤起应聘者的自信，这是对应聘者的一种激励。
（3）设置满意过程(Satisfy) 招聘过程也是一个让应聘者满意的过程，能提高他们对自己所选择的这项工作的满意程度。如何使招聘过程更加令应聘者满意呢？这可以从制造困难和设置满意薪资两个关键方面入手。 （4）输入自信基因(Self-confidence) 有一句教育名言是这样说的：要让每个孩子都抬起头来走路。“抬起头来”意味着对自己、对未来、对所要做的事情充满信心。任何一个人，当他昂首挺胸、大步前进的时候，在他的心里有诸多的潜台词——“我能行”、“我的目标一定能达到”、“我会干得很好的”、“小小的挫折对我来说不算什么”……缺乏自信几乎是所有心理困扰之源，即使是生理疾病，它们也能够影响到我们的情绪，也使得我们渐渐削弱对自己身体的信心。有人说：“决心就是力量，信心就是成功”，因为只有自信的人，才会真正体会到工作中的快乐。所以企业在招聘的过程中要帮助应聘者输入自信基因。要注意以下两点。 A.营造竞争环境 B.明示优秀表现
餐饮连锁经营的六大方法 餐饮行内人说过一句话:"餐饮行业,每年的倒闭几率高 于20%"。如何躲过这20%的几率,让无数餐饮老板伤透了心。 怎样才能在连锁餐饮服务业取得成功？连锁餐饮业应该如何打造自己的产品？ 这些问题，都是困绕连锁餐饮管理人员的关键问题。 下面，笔者就连锁餐饮店如何做产品的问题，归纳出六个策略，名之为“六脉神剑”： 1、“定位剑”：产品定位要准确 连锁餐饮店的市场定位是企业存在的前提，它可以赢得消费者信赖并使他们成为企业的追随者。只有餐饮店的定位在消费者中形成信任感、信心和影响力时，企业的产品才能给消费者留下印象。 连锁餐饮店营销的最为重要的一步，是把哪一部分人群作为主要目标顾客。定位的变化带来的是策略的变化。用50岁人的方式思维就永远无法吸引20岁的顾客。
有了目标顾客定位，就能使餐饮店的产品或服务在内容、提供方式和基础设施三个方面，与目标市场上的竞争对手有所区别。 拿杭州餐饮市场为例子： 最近两年，在成本压缩和需求缩减的两面压力下，曾经风光一时的大型餐厅都偃旗息鼓了，取而代之的是对市场定位更加准确的中小型餐厅的天下。 比如：只适合有车族去的高档店-香樟雅苑，创艺类精品店（玉玲珑，金玲珑，玉麒麟），中菜西吃的西街采蝶轩，适合怀念往昔钱塘繁华而老树新枝的（奎元馆，状元馆，知味馆），借名托古新生的（皇饭儿，大宋坊），地方氛围浓重的（胖子酸菜鱼）。。。。。。 一时间百花齐放，各种特色的餐饮店都暂露头角，不同类型的顾客，也都有了不同的选择。 作为连锁快餐店的管理者，不要妄想着一网打尽所有的鱼，有舍才有得。产品定位就是取舍的艺术。 笔者参与策划的“真功夫”连锁快餐，在产品定位上，就曾经做过大刀阔斧的改变。
连锁门店激励新模式——股权激励 我国连锁企业也迎来了新常态下的机遇与挑战。连锁企业在经历了经济高速发展期之后，新环境的竞争压力、激励机制的缺失与人才的流失使得连锁企业的经营普遍愈加艰难，但与此同时，一批企业在股权理念的引领下，门店扩速度与经营质量显著提升，逐渐迈向行业的细分寡头。股权时代已然来临，在新常态下，它驱动着连锁企业的壮大，也加速着行业的洗牌。 连锁企业经常将连锁店面的数量作为一项重要的发展指标，一旦连锁门店在数量上发生递减时，企业的经营者便会下意识的将其原因外部化，如经营成本增加，人才流动性大，同业竞争加大等等，然而这些外部因素是所有连锁企业的共性问题，我们认为因是主要的，企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用股权激励推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。 为了留住诸如店长等方面的核心人才，连锁企业实施并完善激励机制显得尤为关键，而股权激励是其中一种非常适宜的激励机制. 大体上，我们把连锁门店的激励机制，概况为四种方式，分别是承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法，这4种激励方法部存在逐层递进的关系（如下图），我们将分别从优劣特性、长短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。 一、承包激励法
承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取销售额一定比例的管理费或者是固定金额的管理费，财务由公司统一管理，可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。 承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励目的。 但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端，承包激励法的缺点在于： （1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化； （2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾，也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。 二、超额激励法 所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。一般来讲，批发、餐饮与
郑州航空工业管理学院 毕业论文（设计） 届市场营销专业班级 题目中国餐饮连锁经营现状问题及对策姓名学号 指导教师职称 二О一三年五月十五日
内容摘要 随着我国第三产业的迅速发展，餐饮连锁行业在我国也得到了长足的成长。国外的大型餐饮连锁企业如肯德基、麦当劳占据很大的市场，而我国国内的餐饮连锁企业如小肥羊、全聚德等不断发展壮大。餐饮业的经营领域不断拓宽，行业规模日趋扩大，国民经济贡献率不断提高，社会经济地位更加突出。 餐饮连锁经营是规模经济原理在流通领域中的应用，这种经营方式有很大的优势，能够有效利用资源占据规模优势及打造企业品牌，但是也有自己的劣势，以至限制了企业的发展。本文章运用市场营销学中的SWOT分析的方法对我国连锁经营企业进行了全面分析。并通过分析我国餐饮连锁经营的现状及其存在的问题，从而提出了我国餐饮连锁经营的对策，希望我国餐饮连锁经营企业能够进行良性的经营扩张。 关键词 餐饮连锁经营；SWOT分析;标准化
目录 引言 (4) 一、连锁经营概述 (4) （一）连锁经营概念 (4) （二）连锁经营的ＳＷＯＴ分析 (5) 二、我国餐饮连锁经营发展现状 (9) （一）连锁餐饮业发展依然保持高速 (9) （二）原材料上涨快速，毛利率稳中有升 (9) （三）人力资源匮乏、经营成本高涨、标准化难度大构成三大挑战 (9) （四）我国连锁餐饮饭店发展模式标准化 (10) 三、我国餐饮行业连锁经营存在的问题 (10) （一）标准化难以实现 (10) （二）内部管理水平落后，人才匮乏 (11) （三）法制不健全行业自律低 (11) （四）经营思想在执行中达不到预期效果 (12) （五）资金短缺，规模尚小 (13) （六）扩张盲目性较大 (13) 四、合理发展中国餐饮业连锁经营的对策 (14) （一）提高科学管理能力，树立现代市场营销观念 (14) （二）走标准化管理的道路 (15)
一连锁经营概述 ①连锁经营 连锁经营是一种商业化的组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，从而取得规模效益的一种经营模式。 ②连锁经营内涵 识别系统统一商品服务统一经营管理统一经营理念统一 ③连锁经营的特征 管理上的标准化、专业化、简单化----3S原则.3S原则是连锁经营的核心 经营上的规模化、网络化
二门店运营管理概述 门店是产生效益的实体，门店运营管理就是门店按标准化的作业流程和管理规范对门店日常的经营和运作进行管理。面对繁杂的商品和竞争激烈的市场，门店要对人、财、物、信息进行动态的管理，维持卖场的正常运转，并保持一定的服务水平。 门店的运营与管理其实可以用一个“王”字来解读。 “王”字有三横一竖。 上边一横代表老板，负责领导、监控； 中间一横为店长，负责门店日常管理； 下边一横是店员，负责具体执行； 中间一竖是沟通和联系。 连锁企业从上至下是紧密联系的，缺一不可，各部门要各尽其责。同时，门店作为连锁企业的基本执行单位，并不是机械的执行总部的决策。 门店必须充分发挥自己的主动性和积极性。关注顾客的需求，把顾客的需求作为最终的目标，运作管理的重点是如何吸引顾客，千方百计满足顾客需求。
三门店运营管理的主要内容 1人的管理 门店对人的管理既包括对内部员工的管理，又包括对顾客的管理，还包括对供应商的管理，通过对人的管理可以实现门店的有效运作。2商品的管理 商品管理的好坏直接影响到销售业绩。商品的管理包括商品的订货、验收、包装、储存、陈列、防损、盘点、缺货控制等作业。 3现金管理 备用金管理现金投库管理 现金出库管理现金安全保障管理 4信息管理 采购信息管理库存信息管理 客户信息管理评估总结信息管理 四连锁门店营运管理的意义 有利于连锁经营企业经营目标的实现 有利于门店规划设计的统一 有利于实现门店营运管理标准的统一 有利于规避投资和经营风险 有利于实现企业最佳劳动效率
连锁餐饮企业的财务管理策略 连锁经营餐饮企业是随着经济的发展而产生的新型餐饮企业形式，其连锁体系是由总部和连锁店组成的有机体系。总部是连锁体系的管理机构、配送中心和信息沟通中心，是整个连锁体系的核心，连锁餐饮企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算形成集团优势，达到降低经营成本，提高经济效益的目的。 连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。 一、连锁经营餐饮企业的经营方式 连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO 后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。 1、子公司经营方式 子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。 2、分公司经营方式 分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开
连锁餐饮裂变式扩张，人手一份的餐饮经营指南！ 近年来，随着市场消费水平的不断提升，品牌意识不断增强，单店经营模式已经不被消费者认可，连锁餐饮的优势逐渐突显，很多餐厅走上了连锁经营的道路。然而，在扩张的过程中普遍具有以下需求： 1.所有门店使用统一的收银、会员系统，便于总部加强对直营、加盟、合作门店的控制力，为实现智能化餐厅、大数据决策做支撑 2.总部管控门店核心原材料的物流供应与库存，以达到管控食物品质的目的 3.实时掌握每个门店的经营数据与成本数据，据此调整门店运营方式 4.借助互联网，通过各种营销手段，提升品牌知名度并促进销售 思迅美食家通过全面的市场需求分析，总结出一套符合当下中式餐饮连锁行业的一站式闭环解决方案。连锁餐饮企业借助星食客连锁餐饮管理系统，可以实现优化管理流程，提升管理效率，缩减管理成本，提高门店盈利能力，实现综合降本增收。
点单收银 通过快速点餐、菜品管理、座位管理、折扣管理、会员管理、订货管理，满足门店管理及业务应用。 自助和会员 通过扫码点餐、微会员、微会员中心、营销互动、分享裂变、营销效果分析，进行微信互动及客群维护。 进销存管理
通过原料管理、库存盘点、调拨管理、损耗管理、订单管理、供应商管理，实时掌控库存状态。 智能化营销 通过客户数据采集、消费行为分析、营销规则制定、客户群体吸粉、设置后自动运行、粉丝互动，让营销轻松又高效。 总部和数据 通过各分店管理、权限管理、菜谱管理、经营报表、数据分析报表、图形化分析，海量数据辅助业务决策。
易维护 通过云服务部署、在线升级、增量升级、分步升级、数据实时上传、易拓展，减少实施维护成本。
餐饮连锁店管理制度 餐饮连锁店现场管理要求 餐饮连锁店现场作业管理绝非易事。管理人员在致力于餐饮业的教育训练时，应清楚任何作业规定及规范，都是比较倾向于个人的作业及职责，是比较容易训练的工作，而由每个独立个体锁住成的工作团体，做整体运作管理时，就是一件难事，它是集各生产工厂、销售卖场、消费服务的综合式管理，主要包括以下方面： 首先，建立追踪管理。 当我们经由各类检查表，来检核整个作业卖场时，如果有任何不合乎作业标准或不完善的事情时，就全部列出各类代办事项，并将事情之有先次序、处理方式、责任归属等问题、经由沟通授权、追踪处理及复核的方式，来达到随时管理掌控、随时汇报的目的。整个分权、授权、追踪、控制的管理模式、纳入现场运作，更能使管理者在现场作业上，减少缺失，发挥更大效益。 其次，随时巡视观察。 在餐饮连锁店现场作业运作管理中，最重要的就是整个现场的随时控管及事件处理，因此餐饮连锁管理者就应其职掌其分配的作业区域，快速的走动式管理，不管从大厅、户外环境到厨房后区、洗手间等等，每个小时
至少要巡视一次，最好的状况是每半个小时巡视一次。 而每次约三至四分钟内完成，并将各类缺失记录，分派授权处理及汇报，最重要的是在各类事件尚未扩大时，即应妥善圆满处理结束，如果超过时限，应立即请示处置，避免事件扩大，造成更多作业困扰。 第三，有效判断处理。 餐饮连锁管理者在走动管理时，应审慎观察各类状况，不管是作业流程或是顾客用餐等等，都应分辨是否违反标准作业规定或影响到客人用餐的不便或困扰，而这种违犯标准作业的偏差问题，是直接影响或是间接影响到我们的顾客，他所影响的层面、范围、种类等，都必须判断其影响程度为荷，并将其分为最重要级、重要级、次重要级等类别来做序列性的分派处理。 第四、意外事件防处。 在餐饮连锁店现场作业管理中，顾客抱怨的情况最多，抱怨内容以服务品质为最，再其次为食物品质等。在处理顾客抱怨程序中，不管是食物品质、买单作业、服务品质等都可就事件发生的处理的经验，建立一套基本处理模式来应对事件的发生，而一些常见的意外事件，如停电、停水、噎食、机械伤害、烫伤等处理程序，都应编列教案来教育所有的员工，来应变意外事件的发生。如此，才能够获得餐饮连锁声誉的提升。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/bc15106805.html, 连锁门店存在的问题及对策分析 作者：侯阳李红云樊亚男 来源：《现代企业文化·理论版》2017年第03期 中图分类号：F273 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）02-000-01 摘要由于在现代社会的发展中，连锁门店发展迅猛，也逐渐壮大起来，但是在连锁门店中的问题还存在很多，需要不断的进行改进。在连锁门店中其实就是将现代化的大生产都运用到商业中进行流通，所以在连锁门店中就要强化管理措施，要不断的进行创新，还要在实践的过程发现连锁门店带来的影响，并且要提出解决的措施。本文章将通过对连锁门店经营的概述和在连锁门店中出现的问题进行详细分析，并且对出现的问题提出几点对策措施。 关键词连锁门店经营管理问题对策分析 一、连锁门店出现的问题 由于连锁门店发展的比较快，所以在过程中会产生许多问题，导致连锁门店的工作效率低，对企业也带来了损失，不利于今后的发展，下面针对连锁门店中出现的问题进行详细分析。 （一）地段选取不当 选取地段是决定门店实际经济效益的一项重要环节，在门店地址选取上要具备长久性和固定性，如果在环境发生变化时，就要对门店的管理模式都要进行改善，才能适应外部的环境。如果地址选取不当会给企业带来重大影响，所以在选取地段上要加强对市场的调查，才能使企业长期受益。 （二）员工缺乏专业技能 在连锁门店的问题中很大一部分都是由于员工在专业知识上的缺乏，没有统一的标准，每个人都有自己的看法，导致意见不能统一，在协作上就会出现问题，由于连锁门店是由很多分店组成的，所以在管理上要进行统一，并且要集中对员工的专业技能进行培养，才能将连锁门店持续发展下去，只有做好规范沟通流程，遇到问题就能及时进行解决。 （三）对工作缺乏积极性 在当前的工作氛围中，许多员工都缺乏对工作的积极性，导致工作的效率降低，在不少的门店中都是刚开始工作时积极向上，但是在熟悉工作流程后反而对工作失去了兴趣，导致效率得不到提高，这种问题的出现也是由于在门店中缺乏激励机制，导致员工对于工作没有积极性。