内容摘要：众所周知，公司战略对公司的生存和发展至关重要，有效的战略既需要感性的洞察，又需要理性的分析。一个有远见，明智的领导者总是需要根据企业的特点和对内外部环境的分析，来确定企业的总体目标和发展方向，并制定和实施企业发展总体谋划策略。这种基于实际的可行性是企业制定战略规划时必须准确把握的尺度，就需要深入分析影响战略选择的各种可能因素，并创建好的战略框架。
关键词：战略选择，影响因素，战略框架
古有：攻而必胜者，攻其所不守也。
——《孙子兵法·虚实篇》
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。
——《孙子兵法·形篇》
今有：“有所为有所不为”
“能够做的+可能做的”
从以上名言我们可以看出战略选择的重要性，需要深入分析各种影响因素才能为企业量身定做适合的战略。
一，战略选择的必要性（企业生存发展的关键）
联想集团的总裁柳传志先生曾经说过，企业发展有“三要素”：一是搭班子；二是定战略；
三是带队伍。其中第二条就是定战略，由此可见，深入分析企业内外影响战略选择的因素，制定出符合自身发展的战略目标，对企业的生存发展有多重要。在这里，需要强调的是，战略的选择需要注意以下几点：
（1）在民主协商的基础上；
（2）综合考虑：所付成本；所能获得的收益；风险程度；
（3）决策者要根据自己的专业知识，工作能力，业务水平，实际经验等从中取舍。
典型的例子：“电子机票的发展”就很好的说明了顺时选择战略改革的重要性。
二，影响战略选择的因素
战略选择是确定企业未来战略的一种决策。一般来说，备选战略提出以后，就要进行战略选择。战略决策者经常面临多个可行方案，往往很难作出决断。在这种情况下，影响战略选择行为因素很多。其中，较为重要的有以下几个方面：1，战略决策者：包括以下几点：
（1）对待外部环境的态度：在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争旨及其联盟等外部环境因素。这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖其中一个或多个因素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。（2）战略决策者对待外部风险的态度：企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到驳制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。
（3）战略决策者的需要和价值观：决策者对发展战略的看法和观点在很大程度上与其价值观和需要是相联系的。有时即使是一个极具吸引力的战略方案若不满足管理者的需求也有可能不会被采取。
2，过去的战略：在开始进行战略选择时，首先要回顾企业过去所制定的战略。因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往
也是过去战略的帟造者。由于他们对过去战略投入了大量的时间、资源和精力，会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略或增量战略。这种选择与过去战略相似的战略和沿袭过去战略的倾向已渗透到企业组织之中。研究表明，在计划过程中，低层管理人员认为，战略的选择应与现行战略相一致，因为这种战略更易被人接受，推行起来阻力较小。
3，企业文化的影响：企业文化是把双刃剑，企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好的相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。
（1）战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时必然会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择。
（2）战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，虽然可以应对环境变化，但共同的信念，强大的组织文化会大大增加成功实施该项战略的风险。
4，衡量各利益主体的权力对战略的影响:不同的利益主体在一定程度上都会利用自己手中的权利来影响最后的战略选择，最后选定的战略是一个个利益主体权利均衡的结果。就不同利益主体的来源来说：
（1）外部：政府和社会公众——多承担社会责任
顾客——物美价廉的产品和服务
内部：股东——扩张型战略以获取更多分红
高层管理者——保守型战略以稳步发展
（2）高度集权：有时很多关键的决定都由权力很大的团体排众议做出来。
高度分权：通常会广泛考虑各方面意见。
5，考虑时间因素:时间因素主要从以下几个方面影响战略选择：
（1）外部的时间制约对管理部门的战略决策影响很大。如外部时间制约紧迫，管理部门就来不及进行充分的分析评价，往往不得已而选择防御性的战略。（2）做出战略决策必须掌握时机。实践表明，好的战略如果出台时机不当，可以带来灾难性后果。
（3）战略选择所需超前时间同管理部门考虑中的前景时间是相关联的。企业着眼于长远的前景，战略选择的超前时间就长。
6，考虑社会责任:社会责任已日益成为公众所关注的焦点,企业在选择战略的时候，毫无疑问，还必须考虑伦理，社会和道德因素。消费者权益保护，均等就业机会，员工的健康和安全问题，产品的安全性，控制污染以及其他以社会因素为基础的问题，都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。
7，竞争者的反应：在进行战略的选择时，高层管理人员往往要全面考虑竞争者的不同选择可能做出的反应。如果选择的是直接向某一主要竞争对手挑战的进攻性战略，该对手很可能用反攻性战略进行反击。企业高层管理人员在选择战略时，必须考虑到竞争者的这类反应、其反应的能量，以及它们对战略成功可能产生的影响。
总之;制定出符合自身发展的战略目标，要充分研究分析企业的内部条件和外部环境，对企业的资源做出有效地配置，最大程度的利用企业的资源，选择出最适合企业长远生存发展的目标。比尔盖茨曾经说过——成功的企业之所以成功，是因为他们的行为都是长期的，都是富有远见的。所以比尔盖茨是成功的。
三，战略制定框架
1，战略的建立与选择过程：
（1）参加者应包括先前参与过企业任务制定和企业内，外部分析的管理者和一线员工，以便增进了解，产生激励作用。
（2）通过收集信息——进行讨论——得出备选方案——进行优劣排序——得出最佳战略组合
2，战略制定框架
第一阶段：信息输入阶段：概括了战略制定所需要输入的信息
EFE矩阵；IFE矩阵；CPM矩阵
第二阶段：匹配阶段：将关键内部及外部因素排序而制定可行的战略方案
SWOT矩阵；（优势—劣势—机会—威胁）
SPACE矩阵；（战略地位与行动评价矩阵）
BCG矩阵；(波士顿咨询集团矩阵)
IE矩阵；（内部—外部矩阵）
P/MEP矩阵；（产品—市场演变矩阵）
GS矩阵；（大战略矩阵）
第三阶段：决策阶段：通过对各种备选战略的相对吸引力的大小的选择
QSPM矩阵；（定量战略计划矩阵）
注：以上战略选择的方法由下一组的同学来具体讲解
参考文献：《战略管理》思维与要径主编：黄旭
第八章要点 一、市场增长率--相对市场占有率矩阵 市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 1、市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构 P219 该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。 2、市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议 P220 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类：问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。 3、市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性 P224 市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。 （1）两个维度的片面性 我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。
工作分析方法的评价与选择策略研究 [摘要]工作分析，是人力资源开发与管理的基础和平台，是整个人力资源管理职能工作的依据和参考。工作分析作为一种最基本的工具，对它的方法研究就显得尤为重要。本文对各工作分析方法给予了评价，并提出了选择的依据和参考因素，以期切实提高人力资源管理工作的效率和科学性，提高企业人力资源管理的整体水平，赢得竞争优势。 [关键词]工作分析；工作分析方法；人力资源管理 The Evaluation and Choice On Job Analysis Methods Job analysis is the basis and the platform of human resource development and management as well as the foundation and reference for the work of human resource management. As a fundamental tool, The research on position analysis methods is of vital importance. In this thesis, I evaluate each job analysis method, and finally list out the basis and reference factors choice so as to enhance the efficiency and becoming more scientific for human resource management, and improve the the whole level of human resource management, gaining the edge of competition. Job Analysis Job Analysis Methods Human Resource Management 工作分析，亦称岗位分析，职务分析，是人力资源管理的基础和平台，是整个人力资源管理的依据和参考，离开了工作分析，一切的管理工作都是感性的行为，毫无科学性可言。工作分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等劳动人事文件的过程（安鸿章，2001）。它作为一种最基本的工具和技术，对其理论的探讨和方法的开发有诸多的研究文献，但是对其方法的评价选择在理论和实践上的探讨都很少，显得较为薄弱，而企业在实践中进行工作分析时，必然面临对其方法的选择问题，本文就此问题予以简略的探讨。 一、工作分析方法的评价 工作分析的目标就是为人力资源管理中的规划、招聘与选拔、绩效评估、培训和开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务的。进行工作分析，面临多种方法之间的选择问题，而这一选择涉及到对各种技术方法的适用范围和应用价值的评价。 1、非结构化工作分析方法的评价
教学策略选择与设计 一、有效教学设计的基本特征 1．发展性 所谓发展，简单地说，就是指学生经过学习产生的变化、取得的进步和获得积极的情感体验，就是每节课都让学生有实实在在的收获。这种收获表现为从不懂到懂、从少知到多知、从不会到会、从不能到能、从不想学到想学、从想学到学好的变化上，特别是学习方法的掌握和学习能力的提升上。有效教学设计体现在学生个体身上，还应充分考虑个体的差异，不硬性规定“步子”大小，不强求全班同步行进，允许学生根据各自的学习需求、学习方法和学习能力，选择各自的发展目标和目标达成的先后。有效教学设计要体现适合于不同学生个性化学习的“异步运行”的学习环节。 2．开放性 有效教学设计立足于课堂是一个开放的生态系统。教学内容以教材为范例，从单一的书本知识向学生的生活、生产和社会等方面拓展，将学生的个体知识、直接经验以及学习环境看做是重要的课程资源；教学方法从以教师为中心向以学生为中心转变，提倡以“自主、探究、合作”为特征的研究性学习；教学过程注重师生的交流互动与心灵对话，让学生多一些感悟、体验的机会，多一份参与的激情和动力；问题解决从答案唯一、解法唯一向条件、问题、解法和结果的适度开放转变。最大限度地促进学生有效学习，培养学生的主体意识，发展学习能力。 3．生成性 有效教学把预设看做是生成的前提，没有充分的预设，就不可能有预期的生成。对于处理好预设外的情况，传统课堂看成是
一种意外收获，有效教学则当成一种价值追求；传统课堂看成一种教学机智，有效教学则当成彰显课堂生命活力的常态要求。因此，有效教学设计是一个动态、发展的概念，要多一些弹性灵活的成分，以便根据教学过程中学生涌现的各种信息，及时修正原有的教学设计，灵活机智地选择教学策略，帮助学生有效达成预期的学习目标。 4．反思性 教学设计是一个连续的、不断改进和提高的过程，构思于课前，展开于课堂，调整于过程，完善于课后，环环相扣，动态发展。反思是修正、完善教学设计的前提，是提高后续教学设计有效性的必要环节。教学设计只有适合的，才是有效的。 二、有效教学设计的基本策略 1．教学目标明确化 教学目标是预期的学习结果，是课程目标的进一步细化，对教学过程具有指导和定向作用，并为教学评价提供标准和依据。有效教学要求制定明确的教学目标，并将目标导入作为课堂教学的重要环节。这样，既有利于激发学生对学习内容的期待和达成学习目标的欲望，调动学生学习的积极性和主动性；又有利于教师对学生的学习活动和学习结果有效地评价，对自己的教学行为及时反思与校正，从而为取得最佳的教学效果奠定基础。 2．知识呈现情境化 情境对于教学的作用论述颇多。其中，德国一位学者的比喻，十分精辟。如果将几克盐放在你面前，你无论如何难以下咽。但是，当将这几克盐加在一碗美味可口的汤中，你就在享用佳肴时，将盐全部吸收了。情境之于知识，犹如汤之于盐。盐需要溶入汤中，才能被吸收；知识需要融人情境之中，才能显示出生机活力，
初中生物小组评价与策略研究方案 一、课题背景 新课程的实施和“ 345”优质高效课堂教学课程改革实验的逐步深入，给生物课堂教学带来了崭新的面貌。小组合作学习成为一种生物学习方式，受到许多生物教师的青睐。然而由于小组合作具有较强的开放性、自由性，教师如果对合作学习的研究不够深入，理解不够透彻，小组合作学习就会流于一种有形式而无实质的方式。通过我们在组织小组合作学习的教学实践，根据学生的实际情况得出：如何搞好小组评价是小组合作学习内容的核心。选择恰当时机进行尝试，来促进学生形成自主学习的技能和行为习惯，并促进学生勇于探索、大胆管理、各负其责的精神，从而提高小组合作学习的有效性。为使生物教学面向全体学生，大面积提高学生的学习成绩，我们生物组提出《初中生物小组评价与策略研究方案》。 二、课题的界定 《初中生物小组评价与策略研究》主要研究如何运用小组评价的策略，培养学生团结协作，互帮互学，激发学生学习生物的兴趣和学生在学习中的竞争意识，缩小两极分化，不让一个学生掉队，帮助学生在有限的时间里获取更大的收获，从中体验学习的快乐和成功。 三、研究的目的和意义目的：合作学习把“不求人人成功，只求人人进步”作为教学所追求的一种境界，同时也将之作为学习评价的最终目标和尺度。它将常模参照评价改为标准参照评价，把个人之间的竞争变为小组之间的竞争，把个人计分改为小组计分，以小组总体成绩决定奖励或认可的依据。把每人的成绩与他们自己以往获得的成绩相比来表示学业上的进步，这是公平的。实质上是比
较小组内每个学生在原有基础上的努力程度和进步水平。这样把做得好与得到奖励联系起来，有利于激励他们尽自己最大的努力去做。通过奖励使学生知道什么行为是有价值的，是能得到认可的，激发学生尽可能地展示自己的才华，开发他们的潜能，乐意为共同的学习目标而努力，从而培养学生的合作意识，提高合作技能。 意义： 1、通过小组评价培养学生互帮互学，体现团结合作精神，对他人的责任感，培养学生的爱心。 2、学生相互间合作友爱，取长补短，缩小两极分化，提高自己。 3、学生通过小组评价借力提高自己，促使学生通过自主评价、教师评价，正确认识自己并成为能够对自己和他人负责的人，真正在学习实践中学会管理、学会学习。 4、通过合作式评价的交流，让学生在民主平等的基础上与他人合作，发挥同学间相互鼓励，相互启发教育的作用。 四、小组评价有效策略的研究内容 笔者通过半年来对小组评价活动的具体指导，总结出以 下四个指导策略： 第一指导策略：指导组内成员合理分工，促进组员发展相互依靠关系。合作学习小组组员的相互依靠关系是小组评价机 制能否有效进行的重要保证。在进行小组评价机制设计时，教师要为每个学习小组设计清晰明确的学习目标和学习任务，并通过指导学习小组成员对学习任务进行合理分工，使不同的成员拥
Alpha策略因子的选择与评价 2015-07-28 本文是量化对冲Alpha策略系列报告的第一篇，主要概述了Alpha策略的整体思路，介绍了Alpha策略因子的分类方法、筛选和评价的一般方法和步骤，同时还较为详细地说明了因子的组合方法以及基于因子库的量化选股的一般方法和步骤。 1.量化对冲Alpha策略简介 1.1 Alpha的含义 根据拓展的CAPM模型，我们知道，证券s的实际收益率满足： 其中，Rs为现货组合的预期收益率，rf为无风险利率，Rm为市场指数的预期收益，?s为误差项，α衡量了非系统性风险，βs衡量了系统性风险。投资者在市场交易中同时面临着系统性风险和非系统性风险，阿尔法策略通过对系统性风险进行度量并将其分离，从而获取超额绝对收益。 1.2 Alpha策略的基本思想 Alpha策略是典型的对冲策略，通过构建相对价值策略来超越指数，然后通过指数期货或期权等风险管理工具来对冲系统性风险。Alpha策略可以看成中性策略的一种，但是Alpha策略的约束更小，其Alpha来源可能是行业的、风格的或者其他的。Alpha策略注重选股，属于主动投资，相比之下，Beta策略注重对投资时机的选择，属于被动投资。股票的Alpha是它超过或低于通过CAPM模型预测的可能期望收益的部分，若股票定价公平，则其Alpha为0。 1.3 Alpha策略的分类 在实际中经常使用的Alpha策略主要有：多因子、风格轮动、行业轮动、资金流、动量反转等。 多因子是应用最为广泛的一种策略，该策略选择一系列因子搭建模型。通过这些因子筛选股票，满足则买入，不满足则卖出。多因子的最大优势在于，在不同的市场和行情下，因子库中总有一些因子能够发挥作用。 风格轮动是指利用市场的风格特征进行投资。市场有时会偏好小盘股，有时偏好大盘股。通过观察某些指标来
如何进行企业战略管理？ 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次： 公司战略（corporate strategy）、 业务战略或竞争战略（business strategy） 职能战略（functional strategy）。 三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。 公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择———战略制定、评价和选择； 战略实施———采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： ●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第八章 企业战略评价与选择 思考： 1.IBRD 机构为什么成为世界银行占主导地位的机构？ 国际复兴开发银行（International Bank for Reconstruction and Development ，IBRD ）。IBRD 向中等收入政府提供贷款，用于基础设施建设和开发。 2.世界银行的战略你有什么评价？ 世界银行不只是关注经济利益，它更关注的是社会的和谐发展，为社会的发展进步做出贡献。 思考与练习 一、名词解析 BCG 矩阵、GE 矩阵、生命周期分析法、企业组织结构、企业战略评价、企业战略选择 波士顿矩阵法又称市场增长率-相对市场份额矩阵法，是由波士顿咨询公司（BCG ）在20世纪70年代初提出的一种规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵将组织的每一个战略经营单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪些业务单位能为公司提供高额的潜在收益，以及哪些业务单位消耗大量的组织资源。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”。波士顿矩阵法的实质是为了通过业务单位的优化组合实现企业的现金流量平衡。如图1所示。 GE 矩阵法也叫行业吸引力-竞争能力分析法，根据行业吸引力的高、中、低和经营单位竞争能力的强、中、弱，组成一个九象限矩阵，确定企业各战略经营单位在矩阵中的位置，并据此制定出相应的战略。如图2 所示。 25% 10% 3.0 1.0 0.5 高 相对市场占有率 低 低 高 市 场 增长 率 图 1波士顿矩阵图
生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。 企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。实践证明，一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而制定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识和关键性人物的选择。 企业战略评价包括两个方面：一是战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；二是战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。对战略方案的评价是指运用科学的方法和程序，对战略方案进行综合分析和论证，并预测战略方案的未来效果及战略实施过程中可能遇到的风险。企业战略方案评价主要是对企业在战略期内所实施的各种战略的评价，因此，必须建立在科学的预测基础之上。对战略实施的评价是指对战略实施过程中的企业绩效进行评价，通过评价可以发现战略实施中存在的误差，以便采取措施进行纠正，保证企业战略目标的实现。 企业战略选择就是决策者根据企业战略的评价结果，从众多方案中选出一组最具吸引力的战略方案的过程。 二、简答题 1．企业战略与组织结构的关系是什么？ 企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。实践证明，一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而制定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。组织结构适应战略发展的标准，组织结构与战略的匹配。 2．什么是企业战略评价？ 企业战略评价包括两个方面：一是战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价；二是战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。 3．企业战略评价的标准是什么？ 企业战略评价所涉及的因素很多，因此，评价的标准是多元化的。战略学大师理查德·鲁梅特（RichardRumelt ）提出了可以用于战略评价的四条标准：一致性标准、协调性标准、优越性标准和 高 中 低 强 中 弱 行业吸引力 经营单位竞争力 图2 GE 矩阵图
战略评估及选择 本节主要内容简介： ●战略适宜性的分析 ●战略筛选 ●战略的可行性分析 ●战略的可接受性分析 ●行动计划(省略) 评判战略的成功标准： 1.可行性标准：战略能否被实施?是否有足够的资源? 2.可接受标准：战略能否被接受(利益相关者：投资回报+风险水平)? 3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题?是否适合企业的资源状况?
一、战略适宜性的分析(理解) (一)评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。 适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问： 1.该战略是否充分利用了企业的优点。 2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题? 3.所选择的战略是否与企业的目标一致? 战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：
(二)生命周期分析：生命周期各阶段之间存在联系;战略各要素之间存在联系; (三)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。 (四)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。 二、战略筛选(理解) 三种主要的筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法 1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别
适用于存在高度不确定性的情况。 例子：使用情景分析法筛选图书出版商的公司战略。 第一步：通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重大、高度不确定的环境因素 第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化 A:(i)适度变化 (ii)急剧变化 B:(i)喜欢的 (ii)不喜欢的 C:(i)成本稳定 (ii)成本高而且还在上涨
如何进行企业战略管理？ 战略的本义就是对战争全局的谋划与指导。 企业经营战略就是指把战略的思想与理论应用到企业管理当中,指企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存与稳定发展而制订的总体性与长远性的谋划。 战略的层次 企业战略可分为三个层次: 公司战略(corporate strategy)、 业务战略或竞争战略(business strategy) 职能战略(functional strategy)。 三个层次的战略都就是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点与影响的范围有所不同。 公司战略,又称总体战略,就是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务就是将公司战略所包括的企业目标、发展方向与措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。 职能战略,又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务与生产等,如何更好地为各级战略服务,从而提高组织效率。如生产过程自动化。 战略管理过程 战略管理,主要就是指战略制定与战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析———了解组织所处的环境与相对竞争地位; 战略选择———战略制定、评价与选择; 战略实施———采取措施发挥战略作用; 战略评价与调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的就是评价影响企业目前与今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面: ●确定企业的使命与目标。它们就是企业战略制定与评估的依据。 ●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还就是更多的威胁。 ●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益与相关者的利益期望,在战略制定、评价与实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响与制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题就是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然就是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
第七章企业战略评价与选择 第一节战略制定的程序和方法 一、企业战略的形成 企业战略制定是战略活动的起点。企业战略制定在整个战略管理过程中居于首要地位。研究战略的形成： 必须明确企业的使命； 应该清楚企业所处的环境； 企业战略形成时必须了解所需资源的情况以及本身拥有资源的情况。 二、战略制定的原则 战略制定应按以下几原则： 1. 积极稳妥原则 2. 全局性原则 3. 多方案选择原则 4. 明确性原则 5. 长远性原则 6. 一致性原则 7. 预防原则 8. 可调整性原则 三、战略制定的程序 （一）识别和鉴定企业现行的战略 在企业的运作过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应的调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略巳不适用时，才有必要制定新战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制定出较为适宜的新战略方案。 （二）分析企业外部环境 调查、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期计会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。 （三）测定和评估企业自身素质 企业通过测定和评估企业的各项素质摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。 （四）准备战略方案 准备战略方案时可从三个领域来考虑： 社会领域； 经营领域； 竞争领域。 （五）评价和比较战略方案 企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。 （六）确定战略方案 企业的战略制定出来之后，企业必须将战略的构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业需要注意三个相互联系的重要阶段： 战略操作化； 战略制度化； 战略控制与评估。 四、战略制定的方法 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为4种形式：自上而下的方法； 自下而上的方法； 上下结合的方法； 战略小组的方法。
内容摘要：众所周知，公司战略对公司的生存和发展至关重要，有效的战略既需要感性的洞察，又需要理性的分析。一个有远见，明智的领导者总是需要根据企业的特点和对内外部环境的分析，来确定企业的总体目标和发展方向，并制定和实施企业发展总体谋划策略。这种基于实际的可行性是企业制定战略规划时必须准确把握的尺度，就需要深入分析影响战略选择的各种可能因素，并创建好的战略框架。 关键词：战略选择，影响因素，战略框架 古有：攻而必胜者，攻其所不守也。 ——《孙子兵法·虚实篇》 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 ——《孙子兵法·形篇》 今有：“有所为有所不为” “能够做的+可能做的” 从以上名言我们可以看出战略选择的重要性，需要深入分析各种影响因素才能为企业量身定做适合的战略。 一，战略选择的必要性（企业生存发展的关键） 联想集团的总裁柳传志先生曾经说过，企业发展有“三要素”：一是搭班子；二是定战略； 三是带队伍。其中第二条就是定战略，由此可见，深入分析企业内外影响战略选择的因素，制定出符合自身发展的战略目标，对企业的生存发展有多重要。在这里，需要强调的是，战略的选择需要注意以下几点： （1）在民主协商的基础上； （2）综合考虑：所付成本；所能获得的收益；风险程度； （3）决策者要根据自己的专业知识，工作能力，业务水平，实际经验等从中取舍。 典型的例子：“电子机票的发展”就很好的说明了顺时选择战略改革的重要性。 二，影响战略选择的因素 战略选择是确定企业未来战略的一种决策。一般来说，备选战略提出以后，就要进行战略选择。战略决策者经常面临多个可行方案，往往很难作出决断。在这种情况下，影响战略选择行为因素很多。其中，较为重要的有以下几个方面：1，战略决策者：包括以下几点： （1）对待外部环境的态度：在战略选择中，企业必然要面对供应商、顾客、政府、竞争旨及其联盟等外部环境因素。这些环境因素从外部制约着企业的战略选择。如果企业高度依赖其中一个或多个因素，其最终选择的战略方案就不能不迁就这些因素。企业对外界的依赖程度越大，其战略选择的范围和灵活性就越小。（2）战略决策者对待外部风险的态度：企业如果对风险持欢迎态度，战略选择的范围和多样性便会得到拓展，风险大的战略也能被人接受。反之，企业对风险持畏惧、反对态度，选择的范围就会受到驳制，风险型战略方案就会受到排斥。冒险型管理人员喜欢进攻性的战略，保守型管理人员喜欢防守性的战略。 （3）战略决策者的需要和价值观：决策者对发展战略的看法和观点在很大程度上与其价值观和需要是相联系的。有时即使是一个极具吸引力的战略方案若不满足管理者的需求也有可能不会被采取。 2，过去的战略：在开始进行战略选择时，首先要回顾企业过去所制定的战略。因为过去战略的效果对现行战略的最终选择有极大的影响。现在的战略决策者往往
第八讲战略评价与选择 一、市场增长率--相对市场占有率矩阵 市场增长率-相对市场占有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿咨询团提出的,嗣后在策略规划中得到了广泛的应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它特别适用于多元化经营的大公司在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。 1．市场增长率-相对市场占有率矩阵的基本结构 该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。 2．市场增长率-相对市场占有率矩阵的战略建议 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。 3．市场增长率-相对市场占有率矩阵的局限性 市场增长率-相对市场占有率矩阵应用的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业实力由市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的，公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。这些假设前提大体上是合理的，但也不是无懈可击的。正是这些假设中的缺陷，限制了这种方法的应用。 （1）两个维度的片面性 我们知道，反映一个行业吸引力和企业实力的指标应该是多元的，而这一方法仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示，显而易见是不全面的。 （2）企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关 一般来说，销售量的增长导致累计产量的增加和成本的下降，从而提高企业的盈利能力。但如果考虑因增加销量、扩大市场占有率而需要进行的投资，从投资回收率来看，投资后的效果或可能提高的利润总额情况就不一定是最好的。 （3）公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡 4．新“波士顿”矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵。这种新矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。
课题选择的策略与方法 越来越多的学校和教师走上了教育科研之路。然而，他们碰到的第一个难关是课题的选择和设计。 学校总希望能有一个适合自身发展，又能统领各方面工作的核心课题。课题的产生如同种子发芽，学校的教育实践便是土壤。教师往往为找既有新意，又具可行性的课题而发愁。课题从何而来？在教师日常教育教学工作中，蕴含着大量需要研究的课题，重要的在于如何去发现问题，如何学会提炼研究的思路和方法…… 如何选择合适的研究课题 选择合适的研究课题必须考虑三个基本因素：一是学校自身的经验和特点；二是教育教学实践中存在的问题；三是教育发展有价值的因素。 专家认为，一些学校在选题方面存在的主要问题是重复研究。其一表现为从“口号”出发，盲目地“赶时髦”、“一窝蜂”，造成与他人研究重复，缺少特色；其二表现为从学校本身所处的位置和直接经验出发，造成未能在原有教改和科研基础上有新的突破。分析其原因：一是缺少情报信息研究，捕捉不到最有价值的问题；二是对自己原有成果和经验的特点提炼不够，难以形成有创意的特色。针对上述问题和原因，专家对基层学校进行指导的主要内容有以下几个方面： 1、校情分析 校情分析是基层学校做好选题的首要环节，学校科研的价值取向在于以科研为先导，解决学校发展方向和面临的主要问题，适合并满足这个学校的“最近发展区”。校情分析就是从学校实际出发，了解自己学校的主要经验和优势，发现学校存在的主要问题、矛盾和不足，扬长补短，选择适合学校发展的课题。专家指导选题的主要方法如下： 在成功经验中寻找生长点：着眼于学校已有经验，视学校向现代化高层次发展目标为有价值因素，在两者的联结中寻找满足学校“最近发展区”的课题。 实例一：某学校向专家说明学校已有的经验和选题的初步设想，以求选题的指导。学校比较成熟的经验有：艺术教育、社会性实践活动教育、健体教育和学校管理。学校选题的初步设想有二：一题目为“进入精神世界的德育研究”，感到此题目容易打动学生的心；二是学校在管理方面继续进行深入研究。