长安公司实施ERP案例分析
长安汽车（集团）有限责任公司（以下简称长安公司）具有140多年历史，是中国最为悠久的工业企业，排名中国工业企业500强的109位、中国上市公司50强的第5位；是国家科委批准的CIMS 技术重点示范应用企业。长安公司现拥有重庆长安汽车股份有限公司、长安福特汽车有限公司、重庆长安铃木汽车有限公司、南京长安汽车公司、长安胜利汽车有限公司、河北长安汽车有限公司、重庆长安跨越车辆有限公司等七大汽车制造企业。
长安公司2003年产销汽车突破40万辆，销售收入突破200亿元；长安公司从1998年到现在平均每年以30％－40％的速度递增，到2003年长安公司汽车产销列中国汽车行业第四位。
一、长安公司实施ERP的项目背景
1、国家大力推进企业信息化建设
世界经济正在加速从工业社会向以信息为主导、以互联网等先进媒体为载体、以知识创新为核心的信息社会过渡，信息技术逐步成为推动生产力进步的决定性因素。为此国家已制订了信息化建设的长远规划，2010年我国经济与社会信息化水平要有较大的提高。从2000年开始，我国政府的工作重点放在引导企业应用信息技术，迎接新经济时代和经济全球化带来的挑战，以信息化带动工业化，以现代信息技术改造传统生产流程、管理模式，提高企业的竞争力和整体素质以及企业的发展后劲，实现新一轮跨越。党的十六大再次强调：信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持
以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。由此可见企业信息化建设在我国社会发展中占有举足轻重的地位。
2、 ERP系统建设是企业发展和市场竞争的需要
当今世界制造业的竞争特点是：产品的周期越来越短，生产批量越来越小；顾客对产品性能、质量的要求越来越高。为了求得生存，赢得竞争，争取发展，越来越多的企业积极采取现代管理模式和方法，以先进的信息技术为支撑，加强企业内部管理，从而提高企业的效益和综合实力。实施ERP是企业发展和竞争的需要。ERP 是一种基于“供应链”式的管理思想。它将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这一管理思想的核心，强调将企业的业务流程在规范管理中的基础作用，把它看作一个紧密联结的“供应链”。同时，ERP将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的逐步完善，“供应链”各个环节对企业的有关部门的作用会变得越来越明显，各个部门能共享有关信息，从而能极大的提高工作效率，并有助于企业领导层进行控制、决策与变革。从而提高企业的整体竞争能力。
3、实施ERP是长安集团公司发展和信息化建设的需要
长安公司‘八五’、‘九五’进行了大量的信息化建设，形成了38个子系统，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，还是存在很多问题。这38个应用系统，从单个系统来看，都是优秀的。但从整体来看，是孤立的。主要表现为：①
集成性差。建立信息系统时没有进行统一规划，每个系统基本上都各干各的，没有建立网络管理中心，没有统一的网络IP地址，无法实现最大程度的信息共享和系统升级。②标准代码应用差。由于系统没有进行统一的规划，系统使用的代码一致性和标准性差。③系统升级难。异构平台很多，系统实施时没有留下文档资料，系统升级困难。④安全性差。没有建立信息安全体系，没有统一的出口和入口规划，各个系统安全防范手段薄弱，存在较大的安全隐患。
⑤我们的财务、销售、生产系统之间是分割的，没有数据规划，异构数据库较多，造成信息既泛滥又匮乏，物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。我们的战略目标是要实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变，长安公司现有信息系统无法满足这种业务模式的转变，也无法确保长安公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，必须对现有的信息系统进行必要的改造，实施ERP是长安公司信息化建设的需要，是长安公司发展的需要。
二、长安公司ERP实施情况
长安公司ERP系统是选用的ORACLE公司的11i电子商务套件，ORACLE系统很灵活，采用模块化结构，可以根据需要象搭积木一样形成不同的应用。
2001年12月5日长安公司召开ERP项目启动大会，正式拉开长安公司ERP项目实施的帷幕。首先启动的是财务/分销系统，财务系统实施的模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，销售系统包括订单管理、库存管理、发运管理三个模块。2002年4月我们又启动了整车制造系统，涉及冲
压、焊接、涂装、总装四大工艺，包括BOM、物料需求计划、主生产计划、采购管理、质量管理、库存管理、车间管理和成本管理等模块，经过几个月的努力，财务、销售、制造三大部分于2002年10月31日同时上线，经过2个月的试运行，2002年 12月31日进行了切换。
2003年是长安公司实施ERP的第二年，长安公司在继续对三大系统进行优化和深入应用的基础上，还实施了发动机制造系统、CRM 系统、营销网络系统。2003年1月启动了ERP发动机制造系统,该系统包括BOM、物料需求计划、主生产计划、库存、采购、质量、车间管理、成本管理等模块，涉及总装、机加、铸造、磨合、热处理等工艺，全面覆盖了发动机制造的各个环节。发动机制造系统于2003年6月成功上线。
2003年6月启动了CRM系统，我们拟以新型呼叫中心的建立为切入点，长安呼叫中心总体规划为300个人工座席，先期建设30个。长安公司建设的呼叫中心，不是传统意义的语音呼叫中心，而是与CRM及有关应用进行高度集成的呼叫中心，其数据主要来源于汽车生产过程中的产品档案、经销商售车时的客户购车档案、维修站三包维修时的修车档案，这些所有的信息在客户电话打进时就能全部显示在计算机屏幕上，以便为客户进行准确的服务。长安的呼叫中心也将突破以往仅为处理客户投诉和售后服务的局限，它可以为现有客户或潜在客户提供产品信息咨询，处理客户投诉、电话销售、对客户进行回访等等，成为全方位的客户服务中心，也必将成为长安公司的战略目标由以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变的重要里程碑，该系统于2003年12月21日上线。
2003年8月启动了营销网络系统，该系统涉及总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、成本管理、采购管理、定单管理、库存管理、发运管理、零售管理等模块。长安公司目前在全国各省会城市投资建设了20多家省级销售公司，在省级公司下面（主要是地级市）又建设了近200家分子公司，还有800多家经销售。该项目的实施能够有效控制长安公司在全国各地的省总公司、分子公司的物流、资金流、信息流以及经销商的信息流，快速的响应客户的需要。通过该项目的实施长安公司能够及时掌握长安汽车的本库库存、社会库存、每天的零售情况及购车者的用户档案等等，为企业快速的应对市场打下坚实的基础。
除了以上应用系统外，长安公司在服务器架构方面主要采取集中服务器的方式，即所有的服务器放在重庆总部的IDC中心，其他应用全部通过专线、VPN、internet等方式访问服务器。在网络方面，长安公司在总部、大石坝、北部工业园、南京长安、河北长安都建有1000M的局域网，总部、大石坝、北部工业园用155M的城域网相连（互相连接形成闭环，形成小三角），总部、南京长安、河北长安用2M的DDN专线相连（互相连接形成闭环，形成大三角），20多家省总公司用1M的帧中继相连，200多家子公司用VPN的方式与本部连接，800多家经销商直接通过互联网登录系统，遍布全国的网络已经全部建好。
三、实施经验与体会
长安公司从2001年12月开始实施ERP,在这1年零8个月里，有很多的酸甜苦辣，在此谈一谈我们在实施过程中一些切切实实的体会。
1、实施ERP必须是一把手工程
企业推进信息化的过程，也是推动企业变革的过程，信息化和企业的持续变革是相互促进的，是企业应对激烈的竞争环境，保持和提高企业竞争力的必要手段，对此，公司领导极为重视。在实施时我们就建立了强有力的信息化推进组织架构，推行一把手工程，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任ERP办公室的主任，具体落实ERP 的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。一把手工程不仅是公司总裁的事情，而且也需要各级部门一把手重视和主动参与变革。
推动信息化的过程，企业业务流程重组的过程，必然涉及各部门权利责任和利益的再分配，必然要遇到相当的阻力，对此，公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可走，要么换脑，要么换人。另一方面，为了顺利推动信息化及改革的进程，观念的转变是很重要的，企业信息化的进程，就是要以信息技术为支撑，改造传统企业，改变和优化那些不合理的流程，建立适应市场经济，以客户为中心的经营和管理模式。通过多次对ERP系统所蕴涵的先进的管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。
2、实施ERP必须业务主导和全员参与
长安公司实施ERP的初期，从公司财务、销售、制造、信息中心等几大主要部门抽调了100多名业务骨干组建成ERP项目实施机构长安ERP项目办公室，下设财务、销售、制造、平台四个大的实施组，每个实施组下面又按功能模块分成若干小组，长安ERP项目
办公室的实施人员中80％是业务管理人员，负责流程的重组和解决方案的设计，20％是IT技术人员，负责网络平台的塔建和客户化程序的开发，实施人员采取全脱产集中办公的方式。在流程重组和设计解决方案时，财务、销售、制造等部门的领导及相关业务人员参与，在一期项目实施过程中，参与项目的人员至少在500人以上，只有业务主导和全员参与才能确保项目的成功。
3、要有背水一战的决心
大家都熟悉这句话，“不上ERP是等死，上ERP是找死”，我们也看到了许多不成功的案例，在业界公认的ERP实施成功率很低的情况下，我们上ERP项目的确要冒很大的风险，在多次有关ERP项目的会议上，公司领导重申了只准成功，不准失败，背水一战的决心。领导的这种决心也鼓舞了项目组人员的士气，我们曾有一位负责业务的中层领导悲壮地表示，如果他所负责的系统不成功，他就从办公大楼的八楼跳下去。我想，也正是有了我们这种勇往无前，背水一战的决心，我们的ERP才能走到现在。
4、要有扒光衣服的勇气
我们有一位业务部门的中层干部说过这样一句话：实施ERP就象扒光别人的衣服，使得部门与部门之间、人与人之间就变得没有遮拦，没有任何隐私可言。各业务部门在实施ERP时不但要有勇气扒光别人的衣服，而且还要有勇气扒光自己的衣服，后者是最困难的，这是自己革自己命，因此实施ERP时必须要有这种勇气。
5、关键时刻要坚持住
企业实施ERP失败，很多时候就是在关键时刻没有坚持住。长安公司的ERP有两次这样的关键时刻。第一次是解决方案出来的时候，可能是使用原来系统习惯的原因，大家认为解决方案中很多东
西与我们想象的不一样，解决方案无法得到确认，项目就这样僵持着，这时候很多人认为项目可能会流产，但是这时我们坚持住了，我们的策略是‘先僵化后优化再美化’，反复给业务部门作思想工作，这样项目才进行下去；另一次是从2002年底到2003年3月份，也就是ERP系统上线后5个月内，集成到财务的数据一片混乱，有的是期初数据导入时造成的，有的是制造和销售前端业务操作不规范引起的，有的是作报表时使用数据错误导致的，整整5个月，大家都在清理数据的过程中度过，坚持就是胜利，通过一条一条的数据清理，2003年4月ERP系统结帐基本上没有问题了。因此我们认为关键时刻一定要坚持住，一定不要失去信心，否则面临的只有失败。
6、ERP项目管理非常重要
ERP项目管理在ERP实施过程中扮演非常重要的角色。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的应用目标，进行ERP理念及相关知识的培训，引入企业管理咨询，进行项目需求分析，实行业务流程重组，实行项目监理制和实行项目评价制等等。另一方面加强协调也非常关键，由于实施ERP必须进行业务流程重组、组织机构改变、权利和利益的再分配，因此有时要推行一个方案很困难，必须通过开多次有关各方协调会才能解决，长安公司实施ERP这1年零8个月，总共召开了协调会600次以上，在这样一个复杂的企业中实施ERP项目管理的作用就举足轻重了。
7、关于系统总体架构
企业实施ERP必须要有一个总体规划和总体构思，我们在选择软件平台时将ERP、CRM、SCM、人力资源、呼叫中心、网络协同办公、供应链及电子采购平台等全部选用一个厂商的软件平台，即选用了ORACLE公司的全套电子商务套件；在选用服务器时全部选用SUN的服务器，而且采用的是集中服务器架构的方式；在选用网络设备时全部选用CISCO的交换机。我们认为不管是硬件还是软件尽量少采用异构平台，这样可以减少企业很多集成的费用和降低维护的成本。
8、关于实施顾问
长安实施ERP请了很多ORACLE公司的顾问，虽然ORACLE公司是国际知名的大公司，但其实施顾问的水平也有高有低。实施ERP 的过程是一个变革的过程，一方面意味着我们改变目前的作业流程和管理流程，按照系统提供的标准流程进行，另一方面，按照我们目前的模式进行客户化开发。在实施过程中，项目的双方就你靠我，我靠你的问题争论得非常厉害。如果是一个水平高的顾问，他可以从公司未来的需求出发引导和建议出一个好的方案，而不是一味地强调ERP产品的标准功能，或是迁就于客户目前的现状需求而作客户化开发。曾经一度我们的项目因此而停滞不前，大家怨声载道，经过我们的强烈要求，更换了对方的项目总监，项目出现转机，后来的工作都进行的较为顺利。我们深深感到，一个好的项目经理或总监有时真是一个项目的灵魂。
9、慎重对待客户化
ORACLE的ERP系统是一套标准的软件，融合了ORACLE公司在多年项目实施过程中积累的先进的管理思想。虽然在实施过程中我
们不能一味照搬系统的标准功能，但现在回过头来，我们发觉我们还是应当慎重对待客户化问题。虽然客户化使我们保持了目前的作业方式和习惯，满足了我们目前的需求，但同时在一定程度上也降低了我们的管理要求，使我们不能同时使用相应的其他功能。牵一发而动全身，它带来的后果将是以后系统升级难度的加大和维护成本的上升。
10、必须建立快速的问题解决机制
实施ERP过程中要解决和决策的问题很多，必须建立快速的问题解决机制。长安公司问题解决采用三层架构的方式：第一层就是ERP项目经理，基本上可以解决80％的问题，第二层是主抓信息化的总裁助理,基本上可以解决95％的问题，第三层是总经理，解决最后所有的问题。第一层解决不了的问题，马上上升到第二层，第二层再解决不了，就上升到第三层，这样就大大的加快了问题的解决速度，使项目的进程不受影响。
在项目实施的时候，虽然大家有疑惑，有阻力，但总的来说还是拧成一股绳往前冲，使系统初见成效，随着实施的深入，也许是到了伤筋动骨的时候，感觉很多精力被分散了，但开弓没有回头箭，ERP的实施，信息化的建设已是一条不归路，任重而道远。
ERP案例分析 ——三菱电梯 一、什么是ERP？ 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 二、案例简介 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。 从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。 三、三菱电梯的ERP成功实施的因素 1、选型成功。 ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。 2、取舍得当，优质的系统咨询服务。 由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案 中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。 历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境境外同时上市，年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进
入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。 一、ERP选型：精心设计四道"坎" "凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当"伯乐"的选型小组，在全国围"选马赛马"。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施"分行业开发ERP"策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求. 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过"可发车库存查询"和"资金余额查询"功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用"汇票输入"维护汇票信息，同时可以使用"汇票查询"查询所有开给总公司
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
全球十大ERP实施成功案例 1、美铝公司（Alcoa） 公司简介 美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5 个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。 ERP实施概况 自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。 目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。 2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft） 公司简介 德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“V erbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。 ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP 系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V 4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信 心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比
案例5 红塔集团ERP应用案例 红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。 通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。 调研 红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。 从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。 对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。 ERP核心 作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、生产执行系统(MES)、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统领管理信息系统。 红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从而不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。 红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。 红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所有设备、质量、项目、人力资源主数据，进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度。 红塔集团在历时两年的实施中，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上，吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地实现。 全面信息化 红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。 在2001年实施了ERP系统中的生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(FI)和管理会计(CO)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。