全过程成本管理控制点
一、全过程成本管理控制点
1.决策阶段（施工前）
a、投资估算中的成本控制：根据投资估算，了解项目投资的基本情况，进行成本把控。
b、项目经济评价中的成本控制：根据经济评价的内容，合理把控成本造价的范围。
c、项目融资方案分析的成本控制：根据项目融资方案，合理把控成本问题。
2.设计阶段（施工前）
a、设计方案比选的成本控制：根据有效的设计方案、结合施工工艺、施工范围、施工造价合理比选，择优选折最佳施工方案。
b、概预算编制的成本控制：根据设计方案，编制初步概预算，通过概预算金额了解项目建设估算成本，合理控制概算成本金额，拟定相关的成本目标和成本计划，把控节点。
3.招标投标阶段（施工中）
a、发承包模式及合同形式的成本控制：根据项目发承包模式，决定项目的发承包关系，严格把控业主、总包、分包关系，确定建设项目现场的发承包模式的合理性、合规性及合法性，确保合同关系、付款方式、付款路径、付款依据、开票方式等准确性，落实成本规划；根据项目种类，订立符合现场发包管理的合同形式，确保现场的各类别项目建设合同依据，依据合同条例约定甲、乙双方履行合同义务，便于现场项目施工管理，为以后可能存在的法律纠纷做好合同管理依据，订立相关的成本管理计划，拟出成本控制节点。
b、招标控制价或标底编制的成本控制：根据招标控制价格，合理拟定项目建设过程中的可能发生的成本问题，把控标底项目特征描述、单价、计价规则、尽量规避不合理价格和控制价错误而产生的成本问题，在施工前进行把控、要求、监督、贯彻。
4.施工阶段的工程计量与结算（施工后）
a、工程变更控制的成本控制：根据设计、项目质量、项目安全、项目工期、项
目造价的合理性等情况，而产生的设计变更、技术核定、效果变更、安全隐患、质量不达标、增减工期等成本变更等问题，规范、合理、有效的把控。
b、索赔管理的成本控制：根据承包方不履行职责、未尽义务的情况，合理进行承包方的索赔管理，针对成本、质量、安全、工期、环境五个方面对承包方未尽义务、未履约的情况进行严格管理，落实监督，对承包商不合理诉求造成的成本问题严格把控，索赔、履约有效管理，把控现场索赔、奖惩执行情况。
c、验收阶段的成本控制：根据施工阶段的各个环节严格控制，做好分部分项验收工作，落实隐蔽验收、样品报验、样品核对、苗木复检、测量收方等各个阶段中的分部分项验收过程，和其中可能产生的成本问题，及时反应在过程资料、信息当中；在完工验收阶段根据过程中发生的质量、安全、工期、环境问题，反应到完工验收及完工验收资料当中，进行合理有效的责任追究和成本追责。
d、进度款阶段的成本控制：根据现场项目施工的中的质量、安全、工期问题，在进度款支付中以合同为依据，合理把控进度款拨付内容、支付方式、资料的齐全性，通过进度款支付及时反应过程中的成本管理，是否有效的进行成本管理运作，管理是否得到执行。
e、结算阶段的成本控制：根据项目全过程资料（招标投标资料、合同资料、付款资料、过程管理中资料、竣工资料），进行项目竣工结算，把控结算资料的成本控制，及结算中比对、核实、复检的成本问题，形成项目初步结算。
f、决算阶段的成本控制：根据项目结算结果，对项目进行最终的结算审计，把控项目结算金额，有效把控项目决算阶段的成本控制要素，落实项目最终的决算金额，总体把控项目建设成本。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案 西藏文化广电艺术中心项目商务部 2019年06月01日
西藏文化广电艺术中心建设项目 全过程成本管理方案 项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。 为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。 第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标 一、成本管理组织架构 项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。 组长：张金运 副组长：陈新群、高文博 成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。 二、成本管理基本工作要求 1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。 2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。 3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。 4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。
5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。 6、重视反变更、反索赔的不利影响。 7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。 8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。 9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）； 10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。 三、成本管理的目标 1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。 2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。 第二部分成本管理工作的开展思路 以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。 一、项目总投资估算阶段成本管控 1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。 如近期通过对投资估算与现场的比较发现：
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管
理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记
关于成本控制 成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； (2)严格过程控制 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》和《质量/环境手册》中有关的过程策划和控制程序。 a.选择专业性水平高的施工员和施工队伍，严格按过程控制程序施工，消除不合格品，以避免返修、返工而造成的浪费。 b.加强施工过程中的材料管理，做到运输无遗洒、工完料净、现场清洁；有依据地合理利用下方料。 c.制定相应的规章制度，加强成品、半成品的保护工作，并应责任落实到人。 (3)劳动力的控制 根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力。根据施工方案，精心组织施工，严格工艺流程，合理安排施工顺序，做到布局合理、重点
突出、全面展开、平行作业、交叉施工，各工序应紧密衔接，避免不必要的重复工作和窝工。 (4)能源控制 编制节能降耗的技术措施，合理利用能源，消除浪费。 成本控制因素 工程成本有五大项组成：即人工费、材料费、机械费，其它直接费与管理费用，要想控制成本，使工程成本达到规定的降低率与降低额，必须加强科学管理，提高劳动力率，具体到每一个成本项目，应有不同的措施： 1、人工费：精减施工管理人员，提高施工人员素质，加强对民工现场管理，合理安排工序格接，做到均衡施工，提高劳动率，杜绝窝工，拖工期等现象。 2、材料费：控制材料成本主要从两个方面考虑，一是价格，二是用量，价格上要货比三家，在保证质量的基础上，尽量使用价廉物美的材料，坚决制止吃回扣买高价；用量上，加强材料的科学管理，严格规范的收、发、存制度，将材料管理落实到责任人，避 3、机械使用费：加强学习，提高施工操作人员素质，努力提高机械使用率，降低机械维率。充分发挥自有机械能力，尽量减少使用外租机械化。 4、其他直接费与管理费用，积极组织施工管理人员学习专业知识，提高施工管理人员素质低管理费用。加强科学管理，减少现场各项杂费。 5、加强成本核算，设立专项核算员，对人工、材料、机械费用严格控制，提高管理水平。 6、严把质量关，尽量减少返工造成不必要的浪费。 7、合理安排工期，使之连续施工。避免因管理不善造成的误工、停工。 成本控制方法 1.明确生产成本管理职责，建立健全相关预算、结算、绩效方法和制度，严格执行 2.减少固定成本的浪费和支出，扩大固定成本利用率，降低单位产品固定成本支出。 3.优化生产物流流程，降低库存，减少库存成本支出。 4.增强供应商和价格管理，减少采购成本支出。
制造企业成本费用控制措施 一、什么是成本费用控制 成本费用控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本费用目标，对构成成本费用的诸要素进行的规划、限制和调节，及时纠正偏差，控制成本费用超支，把实际耗费控制在成本费用计划范围内。其控制的内容包括材料消耗成本控制、工资成本控制、费用成本控制。 二、成本费用控制的步骤 成本费用控制工作的基本程序大致可以分为以下几步： (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。 成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界 限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部 门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结 整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。
三、改进成本费用控制的对策措施 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理，实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅，财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。如果某单位的运输承包给运输公司,几个月结算一次运输费,单据传递就更慢了,来料加工的报关进口材料的 报关费、保险费等费用单据的传递也是如此。这些费用的金额,有些是无法预知的,有些实际的金额会不同于合同的约定,如在收到单据后,调整原材料的入账价值,就会造成财务数据一直处在修改状态。这样处理不仅烦琐,而且在某些情况下是根本无法实现的。对于这类费用应单独设置费用项目,作为期间费用核算。由于这类费用在原材料的成本中的比重较小,这样处理可以不用经常修改原材 料成本数据,简化会计处理,只要前后各期采用相同的处理方法,同 一原材料之间的采购价格之间就有可比性。又如增值税的处理,小规
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。
建设项目成本控制要点 房地产业内的竞争不断加剧，利润空间日渐缩小，但投资总是期望获得最大回报，成本控制是达到总体回报非常重要的一个方面，有效的成本控制，已经成为提升企业竞争的核心来源，成本控制是项目管理的重中之重。现在项目管理的投资控制方面，最明显的一个缺点就是：成本控制的各个环节没有相应的控制措施或是措施不到位，致使工程项目在建设过程中无法进行投资偏差分析与控制，只是在工程竣工结算完成时才知道一个工程项目投入了多少，是否投资超限？不知谁知道；比如：某个开发项目，计划总投资是多少？其中的基础、主体、钢构、屋面、门窗、装饰、上下水、电器、暖通、市政配套、环境绿化等各个分项的计划投资、已完成投资、未完成投资各是多少？项目延期造成的成本增加额是多少？投资偏差是多少？如何进行纠偏？等等各个主要数据和控制环节，我们全公司又有谁能说个明白？全公司的开发项目又有哪几个项目做了投资估算、设计概算和施工图预算，以及项目实施过程中的纠偏行为，没有这些相关数据和相应的措施在项目实施过程中又何谈成本控制、预算管理？。我以项目开发的各个阶段来粗略说明项目成本控制的要点如下，望同仁们在项目的开发建设过程中得到一点借鉴，来弥补我们在成本控制方面细节管理不到位的缺陷。 一、项目投资决策阶段 1利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作，打破只是将报告作为资料报建、存档的坏习惯。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，万万不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。 2科学开展项目投资估算的编制与审核工作。投资估算是拟建工程编制项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时是项目决策的重要依据之一。
生产过程的成本控制程序和方法 生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下： 1.制订成本标准 成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种： （1）计划指标分解法。 计划指标分解可以按部门进行，也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。 （2）预算法。 制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的，也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。 （3）定额法。 即建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。 在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。 2.监督成本的形成 这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、
工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：
工程项目成本全过程控制 作为一个施工企业也好，不管你规模是大是小，有10个，还是1万个人，所有的工作，所有的努力，都在追求一个终极目的————如何做到利润最大化！这是一个企业生存、持续发展的源泉！金帛公司，咱作为盘锦的一个刚刚起步的施工企业，争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。尤其一个项目下来，大家伙忙忙叨叨一整年，最后一核算不赚钱，是非常痛惜的一个事情。如何保证利润最大化？如何做好成本控制，没有公式，也没有一成不变的套路，每个企业的情况不同，管理模式也不一样，但有一个万用理论：“大斗进，小斗出”，从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题，因为水平有限，在这里我也是借鉴大连公路的成本控制模式，不知道适不适合，先拿出来跟大家探讨探讨。有地方不适合，或有更好的点子，大家畅所欲言。 工程项目成本全过程控制的必要性 成本控制，是一个系统的工程，全面的工程，应该从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都
直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，组织人员了解当地市场的实际情况，中标价格、当地货源（地材）及拟投入的各个施工班组情况编制计划成本，确定成本目标。什么叫计划成本？计划成本就是公司针对中标清单项目细化后的人、材、机预算成本，总利润=中标价-计划成本，这里的人包括企业管理费（企业管理费用是指企业行政管理部门为管理组织经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费，坏账损失，存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，一般按总成本的10%-16%预估，）、施工人员工资摊销、劳务外包费等费用。其实总成本计划还可以细分成责任成本，责任成本是项目或班组成本，是项目开工前总经理跟项目经理确定的项目经营责任状，也包括人、材、机三部分，这里的人只包括项目外雇人员的工资、保险、在外经费等，材、机跟公司的计划成本是基本一样的，公司也可以对材料控制单独列指标，比如：C15砼，设计是100m3，对责任成本可以控制在90m3以内。 2、进行项目成本的分解。 确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为
10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法
成本核算全过程 一、产品生产成本计算的基本要求 企业的生产经营过程，同时也是费用发生、成本形成的过程。成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。我们计算成本，总是计算某个具体对象的成本。而企业规模有大有小，经营性质和项目各不相同，因而如何组织成本的计算，如何确定成本计算对象，只能具体问题具体分析，依实际情况而定。而一个企业发生的费用种类繁多，制造某个对象的过程又是由各个部门、各项生产要素密切配合，经过很多环节才最终形成的。所以，记录归类汇集和分配企业发生的各种生产费用，是一项比较复杂的工作。但是，不管是哪一种类型的企业，也不论计算什么成本，成本计算的基本原理、一般原则和基本程序却是共同的。总的来看，成本计算都要遵守以下要求： 1．合理确定成本计算对象。 所谓成本计算对象，就是费用归集的对象．或者说是成本归属的对象。进行成本计算，必须首先确定成本计算对象。如果成本计算对象确定得不准确或不恰当，就会大大增加成本计算的难度，计算出来的成本不能满足企业管理的需要，甚至不能完成成本计算的任务。 如何确定成本计算的对象呢?一般来说，成本计算的对象就是各种耗费的受益物，也就是耗费各种投入品后形成的产出物，是"制造"活动取得的直接成果，即"产品"。如工厂生产的工业品、农场生产的粮食、学校培养的学生、文艺组织摄制的电影、电视剧、演出的剧目等，都是一种"产品"，都是成本的计算对象。 2．恰当确定成本计算期。 所谓成本计算期，就是多长时间计算一次成本。从理论上说，产品成本计算期应该与产品的生产周期相一致。但这种情况只适合于企业的生产过程为一批(件)接一批(件)，即第一批(件)完工了再生产第二批(件)的情况。而事实上现代企业的生产大都采用流水线的形式，不是一批接-批地生产，而是不断投产，不断完工，绵延不断，无法分清前后批次。在这种情况下，按批计算成本显然是很困难的，只有人为地划分成本计算期（一般是以一个月作为一个成本计算期），成本计算才有可行性。 3．正确选择成本计算的方法。 由于企业的情况千差万别，成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式。经过人们的长期实践，形成了几种常用的成本计算方法，即
全过程控制的三全项目成本管理工程要干好，企业要增效，利用“三全”管理搞好项目成本的控制和管理是关键。 近年来，建筑市场全面推行招投标制，在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的化和可持续发展是建筑施工企业项目管理的“重头戏”。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性，谋求在成本状态下，进行生产管理与组织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。 当前施工企业项目成本管理中的主要问题 成本控制的有效性不足、系统性不够。客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制，而对设计变更、工程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视。事实上，建材价格的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所
核算分析出来的终结果，而忽视了全过程报考控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想，远远不能适应现行建筑市场的需求。 内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职,而独没有了成本的责任控制。假如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增加。技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问，成本控制理念和意识淡薄，广大职工更是感受不到市场的压力，控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重，施工企业的成本控制因为失去了的管理群体而难以奏效。造成项目成本控制主体确立偏差，成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头，纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重，缺乏整体合力。 项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化。施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，轻视价值管理;重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用,施工项目成本管理中财务会计功能化的倾向日益显现。有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算，无法对成本计划与实际耗用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。 推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵 综合分析以上项目成本管理中普遍存的问题，在企业内部积极推行“三全项目成本管理，是新形势下建筑施工企业提高自身市场竞争能力，推进企业可持续发展的必由之路。只有树立起全过程成本控制意识，将成本管理的观念贯彻到项目管理工作的每个方面，才能真
房地产开发项目全过程成本控制 发表时间：2008-12-17T11:25:40.920Z 来源：《中小企业管理与科技》供稿作者：李扬1，2 林日新1， [导读] 摘要：随着中国房地产市场逐步发展，竞争进一步加剧，近几年宏观调控政策力度逐渐加大，对房地产开发项目的赢利水平产生了重要影响。要保持正常的开发赢利，就必须从房地产开发项目的成本控制入手。本文依照价值链的分析方法对房地产开发项目全过程成本控制进行分析，并提出相应的控制措施。在分析过程中，认为项目决策与规划设计阶段的成本控制最为关键，应该在全过程成本控制中更加注重项目的决策与规划设计。 摘要：随着中国房地产市场逐步发展，竞争进一步加剧，近几年宏观调控政策力度逐渐加大，对房地产开发项目的赢利水平产生了重要影响。要保持正常的开发赢利，就必须从房地产开发项目的成本控制入手。本文依照价值链的分析方法对房地产开发项目全过程成本控制进行分析，并提出相应的控制措施。在分析过程中，认为项目决策与规划设计阶段的成本控制最为关键，应该在全过程成本控制中更加注重项目的决策与规划设计。 关键词：成本控制价值链并行工程全过程 对于房地产开发项目成本的有效控制是房地产开发企业生存和发展的关键，是一个复杂的系统的工程，需要全过程、全方位的控制与跟踪管理。在房地产开发企业间竞争日趋激烈，同时国家又出台一系列抑制房价过快上涨，防止出现房地产过快膨胀等政策措施的大背景下，房地产开发项目的成本控制显得尤为重要。 本文使用价值链分析法（VCA）对房地产开发过程的各个环节进行分析，站在开发项目全过程的高度，针对价值链各个环节成本控制的特点，实施房地产开发项目全过程控制。房地产开发项目价值链分析图如图1所示。 按照以上的价值链分析，本研究将房地产开发项目的成本控制分为：开发项目投资决策阶段（包括投资机会选择、项目策划与投资决策、土地获取）、规划设计阶段、施工与竣工验收阶段、租售阶段（租售阶段对项目成本变动影响微乎其微，下面不在单独介绍）。 在进行全过程成本控制分析前，先对项目各阶段经济性影响进行分析。根据建设项目各阶段对项目经济性影响程度图（如图2所示）可以看出，影响项目成本最大阶段在总建设周期前1/4工作阶段，即技术设计结束前的工作阶段。至初步设计结束，影响项目成本的程度为95%；至技术设计结束，影响项目成本的程度为75%；而在施工阶段，通过技术组织措施节约项目成本的可能性只有5%～10%。很显然，控制项目成本的关键在于施工以前的决策和设计阶段，而在项目作出决策后，控制项目成本的关键在于设计阶段。 1 投资决策阶段的成本控制 投资决策阶段的成本控制包括对投资机会选择、项目策划与投资决策、土地获取等方面的工作，直接关系到项目投资的成败。该阶段的成本控制首先要建立科学的决策机制，在充分的市场调研和可行性研究的基础上，以动态的观点观察市场，充分估计市场、政策、资金、经营等方面的风险，以现实的观点去选择市场、选择进入时机。在严密、科学的论证基础上，进行决策。项目的决策不仅要通过公司内部的讨论和论证，而且要经过市场专业咨询单位客观、公正的可行性研究，以此作为项目决策的基础。 在实际的应用操作中，房地产开发项目的投资决策要通过前期详细的市场调查，对影响开发项目的宏观环境因素、区域环境因素和微观环境因素进行分析，对开发项目周期内的需求因素和供给因素进行调查，并运用回归分析等方法对项目的市场前景进行预测；房地产开发项目规划评价要考虑项目的可使用土地面积、建筑密度、容积率、绿地率、停车泊位、市政配套、公共设施配套和交通等因素，分别分析各个因素对项目将来成本的影响；房地产开发项目设计方案评价要从项目性价比和经济性出发，考察项目的采光、通风、环保、节能、品位以及与周围环境的协调等因素；房地产开发项目市场定位评价是在前期市场调查和市场预测的基础上，结合项目地块和所处区域进行定位，并针对项目将来商业和住宅的租售价格、租售对象和租售率进行分析；项目的经济评价是整个项目投资的重点，决定着项目将来实际发生成本和利润空间，主要从项目的财务、盈亏平衡、敏感性和风险方面进行评价。该阶段的成本控制可以简单汇总如下： 2 规划设计阶段的成本控制 结合大量房地产开发项目测算，设计费在开发项目建设全过程费用中所占比例较少,一般只占建安成本2%～3%，投资主要花费在施工阶段，这使得房地产开发商普遍存在一种认识，他们认为只要加强此阶段的监控，就可大量节约成本。但是正如前面的建设项目各阶段对项目经济性影响程度图所示，实际情况恰恰相反。规划设计方案一旦确定，项目施工成本也就随之确定，但规划设计方案质量的高低，对项目施工成本和功能要求的影响是巨大的，对项目建设周期、建设成本和质量以及项目将来的是否能获得市场的认可并获得较好的经济效益都起着决定性作用。由此可见，规划设计阶段的成本控制是必要的而且是行之有效的，同时在此阶段控制造价也能起到事半功倍的效果。 在具体的房地产开发项目中，我们可以采取一下措施对规划阶段的成本进行控制： （1）采用并行工程（CE）的思想进行规划设计。 不同于传统的规划设计完全由设计人员单独进行设计（串行过程），并行工程的思想是由与新开发项目有关的建设单位、设计、建造、销售、物业管理等人员组成一个多学科的规划设计工作小组。项目的规划设计应综合考虑各方意见，广泛交流，所设计的产品应满足技术上可行、经济上合理、适合客户需求等方面的产品特性。这样在设计阶段就能考虑项目生命周期中的所有约束条件，设计过程和其他过程的集成有助于新楼盘在设计阶段就发现问题并马上予以解决，这样当最后的设计被验证以后，该新楼盘就是技术上、经济上、市场等方面具有很高品质的项目。 （2）对规划设计方案进行招标优选 对规划设计进行设计招标，引进竞争机制，迫使设计竞争者对建设项目的规模、功能方案、投资控制等作全面周密的分析、比较，树立良好的经济意识，重视建设项目的投资效果和建设成本。 （3）推行限额设计 按照批准的设计任务书和初步投资估算进行设计，并逐步进行施工图设计和分步分项设计，而且各步各项都有自己的设计投资限额，最后保证总成本不超过总投资额。（4）规划设计的合同管理 合同管理与设计单位签订设计合同，针对设计中出现的问题和成本要求在合同中有具体的条款，并对违约责任进行明确。 总之，规划设计阶段是项目实施前的最后一步，对项目成本的影响具有关键的作用，必须加强规划设计阶段控制，避免或减少规划设计不合理甚至失误所造成的成本增加甚至投资损失浪费。 3 施工与竣工验收阶段的成本控制 房地产开发项目的施工阶段是依据规划设计方案和图纸，利用原材料、半成品和各种设备建设房屋的过程，是整个项目过程中资金投入最大，占据很长的阶段，因此施工阶段的成本控制是非常复杂的。这一阶段对工程造价的影响程度可达5%～10%。这个阶段一定要做好“三控两管一协调”工作。具体可以从以下几个方面进行成本控制：编制成本计划，确定成本控制的目标；审查施工组织设计和施工方案；控制工程款的动态结算；控制工程变更。 在具体的房地产开发项目中，应该采用以下做法和手段进行成本管理。 （1）强化“成本”意识，加强全面管理。对参与此项目的每个部门甚至每一个工作人员，强化“成本”意识，加强各部门之间的协调和沟通。在听取现场管理人员建议的基础上，制定切实可行的成本计划，并在实施的过程中，密切关注现场施工管理人员的反馈，及时对反馈在需要的时候作出调整和修改。 （2）确定成本控制的对象。在项目实施之前，项目组对项目所要发生的费用首先进行大致分类，主要分为主要费用和次要费用、固定费用和变动费用，并在此基础上再进行详细分类，形成图表的形式，由现场成本管理人员进行及时记录，以便在将来项目的实施过程中，时刻关注每项费用发生具体情况，并对其进行有效的控制。 （3）加强合同管理，严格控制合同变更。从项目立项，就成立合同管理小组，主要负责此项目发生的主要合同关系，并对合同进行研究和管理。针对施工阶段的合同管理，主要是要明晰合同内容和范围以及合同文件的组成，对施工合同、监理合同和材料合同的条款进行严密审查，作到资料齐全、文字严密，避免含糊其词和条款的前后矛盾。对合同履行过程进行跟踪检查和监督，提高合同执行的效率，对发生的合同变更，严格其审查和批准程序，有效地控制工程造价。 （4）严把材料、设备的质量和价格。对材料和设备的质量，应由专业检验人员进行检验，出具检验报告并负相关责任；价格方面，施行认证制度，并对材料采购和设备选
方案设计阶段成本控制要点(2007-05-30 08:55:12) 方案设计阶段的主要工作是通过对概念设计成果的理解，对规划布局、空间功能布置、建筑形式、建筑规模以及根据项目定位对户型、面积定位进行深化。 方案设计过程中对设计单位理解与现实项目定位的意图，在户型比例，面积控制、单元组合、路网规划等方面能力要求极高。同时，还应注意结合当地气候、地质条件，合理运用规范与地方标准，对于一些过时但合法的规范应充分与前期开发部门沟通，研究当地习惯做法，提出较为合理的解决方案，以期顺利通过相关部门的审批。开发商还应在该阶段编制详细的《设计任务书》，为设计单位提供设计指引。 通常开发商在这个阶段最容易对项目定位与开发理念产生动摇，既要保证项目品质，又要保证容积率，提高项目效益，如何取舍？我个人认为应根据不同的项目不同的开发理念区别分析： 对于大盘、分期开发的项目，在前期创品牌、提升品质、塑造项目核心竞争力最为重要，大盘的利润主要是在后期实现，如果不能在前期被市场认同，将对后期造成较大的压力。 对于短、平、快项目，如何创造效益最大化，提升表面卖点是关键，可以通过概念的炒作，准确的户型定位、合理的价格，快速消化市场。 不论任何项目，通过细致的市场调研与项目竞争力分析，在开发前期阶段，发展商应对项目有一个合理的利润预期。只有在确定了这个预期的情况下，心态、开发进度才不会因市场的轻微变化而产生变化。避免在开发过程中左摇右摆，不停的变更定位与设计，从而延误了项目的开发时机，失去市场。 方案设计阶段“相关调研”与“设计收资”工作非常重要，为确保设计工作不至于出现反复，或不能通过审批，而影响整个项目的开发进度，前期应针对设计内容，汇同设计单位对以下内容进行充分的研究与确定： 1、地方规范，如： 建筑节能标准，（由于北方大多数城市执行的建筑节能标准的等级不同，对于寒冷、严寒地区的节能标准又有不同规定，在成本上有一定的变化。）； 建筑等级分类，（各地根据不同的标准对建筑等级进行分类，应在设计过程中灵活运用，减少不必要的成本投入。）； 抗震标准、人防标准、防洪标准、水土保持标准、环境保护标准及相应的规范； 建筑材料推广，（各地对当地行业的政策性保护是这项调研工作的重点，有些材料却是能够在品质不变的情况下降低成本，有些却不可取，这些问题需要开发商认真分析。）；