普通房地产项目人员配置 前期部：2-3人 工程部：5人左右（含工程部经理） 销售部：6人左右（含销售部经理） 材料部：2人（一般项目小的话，材料部由工程部兼） 财务部：2-3人（出纳、会计） 行政部：3-6人（办公室、司机、后勤等） 基本上这样一些人就可以操作一个普通的房产项目，但人员一定要精。根据房产的开发规模逐步增加或减少岗位，具体的岗位详见如下：
岗位说明书 （一）总经理 岗位名称总经理岗位编号0101 所在部门岗位定员 1 直接上级董事会所辖人员 直接下级市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办 本职： 负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件 职责与工作任务： 职责一职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施 工作 任务 负责公司整体经营计划和公司总目标的确定 负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标 负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核 职责二职责表述：主持公司日常各项经营管理工作 工作 任务 负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定 负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展
负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理 负责签署日常行政、业务文件 职责三职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作 工作 任务 负责公司项目策划和营销方面的各项工作 负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作 负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算 负责制订工程材料采购阶段性方案及预算 职责四职责表述：负责处理公司重大突发事件 工作 任务 根据授权，处理特殊事项或重大突发事件 向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权 事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报 职责 五 职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项权力： 总体经营计划制订的建议和实施权 解决特殊事件和重大突发事件的临时授权 具体工作开展的决策权 对部门计划执行结果考核奖惩有决策权 对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权 工作协作关系：
关于下发公司部门设置及职责的通知为了完善公司组织架构，规范组织职能，提高公司运作效率和管理水平，现就公司内部部门设置、相应职能及人员配置等各项内容通知如下： 一、公司组织架构 公司试行董事会领导下的总经理负责制，下设工程部、前期配套部、合约部、销售部、采购部、财务部等部门。 二、各部门工作职能 1、工程部 ㈠负责公司的技术管理工作 1.负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。 2.负责审查开发项目的重大技术方案。 3.制定或组织审定新技术、新工艺、新材料应用方案。 4.负责施工图纸会审、图纸交底、竣工图的审定工作。 5.负责图纸变更的审定工作。 6.负责组织各项工程的竣工验收工作，办理工程移交手续。 7.负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。 ㈡负责开发项目工程质量管理工作 1.认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。 2.负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。 3.负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。
4.负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。 5.负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工作。 6.参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。 7.参加基础、结构、竣工验收工作。 8.组织消防、人防验收工作。 9.负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。 10.负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。 ㈢负责核实工程进度工程量并签署意见、和工程竣工结算中工程量的核实工作。 ㈣负责建筑材料、设备的质量评定工作。 ㈤负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。 ㈥负责与工程施工及工程质量管理部门的联络工作。 ㈦负责编制上报和下达总体、年、季、月度工程资金计划，并检查计划执行情况。㈧完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。 2、合约部 ㈠负责组织工程范围内的招标工作，编制招标的资格预审文件及招标文件，开展招标资格预审及招投标工作以及相关的报批工作。 ㈡负责整个工程项目的业主合同管理工作，监督合同的执行，及时评价合同各方履约情况。 ㈢负责审查工程部提交的工程变更部分工程量的增减、工程单价的调整、暂定金额的支付、有关工程延期、费用索赔材料，提出处理意见。 ㈣对监理、承包人的违约行为进行调查，搜集掌握有关情况，提出书面报告并通知或提醒违约方采取措施加以纠正，按合同对违约行为进行处理。 ㈤组织整个工程项目的合同谈判工作，包括线外工程、业主指定料场材料、业主限价供应的其它材料、变更合同条款的各种项目，负责准备合同文件及有关资料。
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
房地产企业项目人员配置标准探究 2014-08-14 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率， 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要 求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从 未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目
负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。 （三）业务外包 房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、 营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调 研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。
中海地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
2012级房地产职业学院营销与策划专业 龙 湖 U 城 市 场 调 查 报 告 系部名称营销系 班级名称营销与策划1班 学生梁梦蝶、赵钰韬、周凌云、王浩指导教师费文美
摘要 龙湖地产择址大学城，继东桥郡、睿城、花千树之后，2010年再著鸿篇——龙湖U城，汇就龙湖16年开发精髓，再谱大学城风尚生活华章龙湖U城占地886亩，背靠缙云山脉，紧邻重大、川美、重师及引地铁1号线和轻轨7号线，大学城、微电园、台资信息园、物流园、城市中心区5大片区环伺。为了解消费者对房屋的需求，以及龙湖U城开盘以来消费者的接受程度,从而进行了本次调研。 本次调研采用问卷调研法，选择重庆市沙坪坝区大学城及陈家桥区域，调查的方式采用不定点拦截发放问卷，共发放100份问卷，回收100份，其中有效问卷80份。最后运用excel表格进行问卷数据录入及分析。 调查结果显示，大多数人都是通过朋友介绍以及报纸广告了解龙湖U城的，其中18-31岁这个年龄阶段的消费者居多，他们购买住房的因素为满足居住要求及改善住房条件的这类消费者占大多数，其中一年内购买住房的消费者居多，根据调查显示他们的职业为公司职员以及务农的消费者居多，出行工具大多以私家车与公交车为主，地理位置、产品价格、周边配套是他们购买住房主要的因素。
目录 一、背景简介 (1) 二、调研目的 (1) 三、调查方法 (1) （一）调研对象 (1) （二）数据来源 (2) （三）调研实施过程 (2) 1、调研方法 (2) 2、调研区域 (2) 3、调研时间 (2) 4、调研结果 (2) （四）数据处理方法及工具 (2) 四、调研结果 (2) （一）企业市场现状 (2) （二）市场环境分析 (3) （三）产品分析 (3) 1、龙湖U城简介 (3) 2、龙湖U城的广告语分析 (5) 3、消费者对龙湖U城的认知分析 (5)
房地产开发项目人员合 理化配置建 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
房地产开发项目人员合理化配置建议 一、背景与目的 合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。十多年的地产开发经验，逐步积累了在项目开发中的人员配备经验，为公司提炼出共有的规律性人员配置数据提供了良好基础。 200X年下半年，集团人力资源部在集团各部门和子公司的配合下，对公司近两年已开发或正在开发的项目人员配置进行了一次调研和访谈，初步总结出了一套单项目下的人员配置基准。本配置基准基于目前公司项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度，并适当参考了同行企业的人员配置经验，对公司新增项目的人员配置和多项目下的人员配置规划，有一定的参考作用。二、人员配置基准的基本前提 以下的人员配置基准，基于以下项目边界条件： 1、项目同一期设计/开工建筑面积在10万平米左右； 2、项目的物业类型不超过三种，毛坯房交楼； 3、项目地段无特别复杂的地理条件等； 4、公司对项目在产品创新、进度要求等方面有没有特殊定位和要求；
5、基准主要包括设计、营销、工程、成本四个专业序列，且不包含各专业技术积累和研究、资源共享平台建设、日常行政等工作 内容。 超出以上条件的配置基准调整，在备注中予以补充说明。 三、配置基准应用说明 单项目人员配置基准，作为集团内部推荐配置基准建议，可供区域公司用于 1、区域公司年度人力资源规划； 2、新增项目人员配置规划参考； 3、多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配。 在做人员规划和配置时，需要公司以下两个战略导向： 1、地产开发商是通过有效整合外部资源完成项目操作，因此要明确界定我方专业人员角色，避免过多将公司专业资源投入项目的 具体实现过程，尽量整合和有效管理外部资源，精简专业人员配置作为项目配置的原则之一； 2、提高资产周转率（缩短项目周期）将是公司战略导向之一，内部的人员配置和外部资源的整合需要把缩短作为考虑重要因素之 一。 四、人员配置基准表（附表）
龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程提要：拿地前准备：集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 龙湖地产公司“拿地动工”工作流程 一、定义： 1、定义： “拿地”指：公司通过竞拍取得土地，并已签订《土地转让合同》； “动工”指：总包单位进场，土方开始开挖。 二、流程： 1、拿地前准备： 集团公司通过市场调研和投资分析，并通过竞拍取得土地。开始准备项目启动。 2、市场调研及项目产品市场定位上会： 营销中心首先对此项目的： 1）市场供求及特征进行分析（此分析包括：市场产品供给量及产品特征；市场需求状况、客户群特征等；） 2）市场价格及特征进行分析 3）市场典型案例进行分析并形成产品建议报告。 集团公司对《项目市场定位及产品建议报告》进行上会讨论，并给出审批意见； 3、规划意见书办理： 1）办理建设项目地点征求函： （本单位报批函，项目建议书代可研报告，房地产开发企业资质证明文件等） 2）到规划部门办理规划意见书 （包括：建设单位项目地点征求意见函，建设项目规划审批审报表，建设单位用地申请及拟建项目情况说明，立项前环境保护意见书，拟建方案设想总平图，地形图等）其中项目方案设想总图为概念方案提供。 4、用地方面： 可根据《土地转让签订合同》完成土地分割和交地，并场地开始进行平整和围墙砌筑。 5、项目立项： 立项批文办理需要以下材料： 1）项目立项申请报告； 2）项目建议书或项目可行性研究报告，报告内容应包含以下几个方面： （1）项目必要性和可行性分析； （2）拟建项目的建设规模、地点及推荐的初步方案； （3）项目的社会、经济及环境效益分析； （4）投资估算及资金分析； （5）项目建设的工期安排； （6）项目建设的保障条件； 3）与项目立项有关的其他相关资料图纸等。 时间：15工作日 6、规划方案设计及报审： 1)研发设计中心委托进行总体规划方案设计 2）前期部门负责进行总体规划方案报审： （其中需要的材料为：立面批复文件、规划意见书及附图、用地现状总平图、方案设
《龙湖地产策划经典案例大全》2010版 更多优惠详情请登陆： 联系qq：90 郑重承诺：如发现资料内容与本站所列目录严重不符，无条件退货！ 龙湖地产资料集(0 folders, 249 files, GB, GB in total.) 07年北京市青龙湖华府庄园项目简介.ppt MB 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB KB 2007北京龙湖艳澜山客户推介演示.ppt MB 2007年九龙湖项目传播策略.ppt MB 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB 2007年重庆龙湖MOCO中心项目简介.ppt MB 2007年重庆市龙湖西城天街购物广场招商推广方案.ppt MB 2008年北京、上海市两地龙湖滟澜山项目研究报告MB 2008年北京龙湖滟澜山全程推广方案.pdf MB 2008年成都龙湖弗莱明戈项目分析.pdf MB 2008年成都龙湖西部新城一期项目（多层）施工图设计任务书.doc KB 2008年龙湖成都精装修房市场分析报告-165页-易居.pdf MB 2008年龙湖地产售楼处、样板房选址、定位、建设成本及开放计划.ppt MB 2008年龙湖置业顾问培训.ppt MB 2008年上海龙湖工程部硬质景观的细部处理注意点.rar KB 2008年上海龙湖滟澜山项目市调报告.ppt MB 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB 2009年龙湖与万科房地产发展对比.ppt MB 2009年龙湖与万科房地产发展对比报告MB 2009年向地产榜样学习：龙湖成长模式研究.pdf MB 2010年龙湖滟澜山整体营销策略报告.ppt MB [26-001] 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB [26-002] 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB [26-003] 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB [26-004] 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB [26-005] 龙湖、金科开发楼盘产品研究.ppt MB [26-006] 龙湖地产2005年重庆市沙区项目市场调研.ppt MB [26-007] 龙湖地产2006年北京市顺义区滟澜山项目营销推广方案.ppt MB [26-008] 龙湖地产2007年重庆市春森彼岸策划案.pdf MB [26-009] 龙湖地产2007年重庆市江与城商业项目提案.ppt MB [26-010] 龙湖地产2008年宏观调控政策影响及对策.ppt KB [26-011] 龙湖地产ISO9000物管资料.rar MB [26-012] 龙湖花园（重庆）整合策略.doc KB [26-013] 龙湖佳苑商业营销方案.doc KB [26-014] 龙湖佳苑园楼书文案.doc KB [26-015] 龙湖佳苑整和营销方案（排版）.doc KB [26-016] 龙湖运营体系及开发流程.pdf MB [26-017] 伟业顾问2006年北京市龙湖牛栏山项目市场研究及定位顾问报告.doc MB [26-018] 重庆·龙湖北城天街策略.ppt KB [26-019] 重庆顶级别墅搂书文案之龙湖·蓝湖郡.doc KB
房地产公司组织架构及岗位职责
一、公司组织架构
二、部门及岗位职责 总经理 1.根据集团公司总体发展规划，负责制定公司长期（一般为五年）规划和年度、季度、月度房地产开发计划和利润目标，并组织实施保证各项计划和利润目标的实现。 2.负责建立和健全公司管理机构、规章制度、岗位职责、激励机制、工作流程，协调公司各职能部门的工作，负责对各部门负责人的工作考核，保证公司管理科学、 合理、快捷、有效。 3.严格按照程序审核公司各项财务收支，全面掌握、控制公司财务状况，统筹安排，开源节流，控制计划开支，降低公司运营成本和项目开发成本。 4.全面负责房地产项目可行性分析论证、风险评估、政府报批、招投标、施工管理、成本控制、竣工验收及营销等工作。 5.组织安排与政府部门、合作单位及客户等各方面关系的公关工作，维护与提升公司形象和声誉。 6.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化，树立企业核心价值理念。 7.对开发项目的设计、工程、成本、营销负直接领导责任，负责各部门的日常管理工作。 8.负责房地产项目规划、设计工作、开发方案，组织有关部门、专家审核规划设计等方案。 9.负责项目勘察、设计委托及管理工作。 10.审批图纸会审记录、施工组织设计、签证等关键性工作等工作把关。 11.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招标工作。 12.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作。 13.各参建单位工作任务、计划审定、审批工程款、材料款。 14.工程项目成本、质量、进度工作的全同管理、监督、监控。 15.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调。 16.全面把握工程验收并组织与物业交接工作。 17.参与选聘各岗位人选；负责考核下属各部门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；对内负责处理下属部门与公司其他部门的协作关第，对外做好相关 外联工作。 副总经理总经理 1、直接对公司总经理负责； 2、对开发项目的财务、行政、营销负直接领导责任，管理各部门的日常工作； 3、全面参与项目的可行性研究及立项工作； 4、公司工程管理规范化工作；
“XXX”开发项目 员工入股协议书 甲方（企业）： 法定代表人： 联系电话： 住址： 乙方（员工）： 身份证号： 职务： 联系电话： 为了构建公司利益共同体，强化公司内部的激励机制和约束机制，增强员工的主人翁地位和主人翁意识，促进公司增效、员工增收，增强公司凝聚力，甲方决定允许部分员工入股“XXX”开发项目（以下简称项目）。 甲乙双方本着诚信、友好、自愿、公开、公平、互助、共赢的原则，签订本入股协议书，以兹双方共同遵守。 第一条持股方式 1、员工的项目股权由员工出资购股和公司激励配股两部份组成。 （1）出资购股是指内部员工有偿取得项目的部份股权； （2）激励配股指公司对有突出贡献的经营管理者、技术骨干及员工配发的项目股权，激励股权的所有权归甲方，持股员工仅享有分红权。且只有当项目利润达到目标值时，激励部份的股权方可享受分红权利。
2、内部员工持股由持股员工以自然人的身份直接持有。 第二条项目概况 “XXX”开发项目位于XXXXX，项目用地面积约25.8亩，总建筑面积约26318平方米（其中地下3719平方米，地上22599平方米），项目预计总投资7000万元。 第三条股权限额及股本金 1、项目预计总股本金为3000万元，股权激励限额为总股本金的10%，股权金额为300万元，总体股权金额中现金购股占股权金额的80%，激励配股占股权金额的20%，即总体股权金额中现金股权与激励股权的比例为1：0.25，个人总体现金出资购股金额为240万元，具体个人激励股权的配比由甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素确定。 2、若项目在建设过程中还需追加投资的，追加部分由甲方负责，双方所占股权比例不变。 第四条乙方现金股权和激励股权的占比 甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素，授予乙方一定数量的项目激励股份，但乙方须进行现金购股，现金购股与激励股权的比例原则按下表确定。表一 序号岗位现金 购股限额 现金 购股数量 激励 配股数量 合计 持股数量 1公司核心管理层及开发项目管理团队 ≦ 30% A0.3* A 1.3* A 2公司各部门负责≦A0.15 1.15
地产 公 司 部 门 工 作 职 责 及 岗 位 设 置 工程部工作职责
一、负责公司房地产项目的设计管理工作： 1、负责组织设计的被委托方的评价与选择，确定合格供方名录，对于重要的材料及设备，组织进行产品及厂家的调研，完成考察报告及提供选择意见； 2、负责编制项目各阶段及各专业的设计任务书，组织设计招标及签订设计合同，协调项目开发各阶段的规划、建筑、结构、机电、景观、装修及其他专业设计工作； 3、对项目设计过程进行合理监控，根据公司确定的限额设计指标对被委托方进行动态监控，对被委托方的设计错误和设计缺陷进行处罚； 4、组织项目各阶段各专业的设计图纸审查，包括设计方案及施工图确认过程的阶段性会审、研究论证、性价分析、专家咨询，全面把握设计图纸的质量； 5、配合项目报建、施工、市政接驳、验收、销售、交付及售后服务等相关手续的办理； 6、通过对重要材料及设备的调研，分析建筑造型、景观、机电、室内设计等的性价比，控制含钢量等对成本有重大影响的设计指标，对建筑成本进行优化设计，控制重大的设计变更； 7、负责组织项目招标文件中技术标的编制，负责组织对项目投标文件中技术标的审核； 8、负责项目各阶段技术资料、设计图纸、电子文件和档案的收集、分类整理、归档、移交工作，负责技术文档的保密工作；
9、确定重要技术专题，组织专家论证并完成相应的调研报告； 10、组织新技术及新材料的研究及应用，掌握相关的设计技术动态信息，对相关建筑技术新变化要求提供预警。 二、负责公司房地产项目的工程管理工作： 1、全面负责公司工程管理工作，负责制定并执行工程进度总控计划和管理制度，组织公司工程施工管理工作； 2、负责组织项目开工前的手续办理和施工准备工作，负责施工过程中对工程进度、质量、安全、文明施工进行管控，负责工程后期工作及手续的协调办理； 3、负责对施工、监理及材料、设备供应商等单位的资格审查和考察，对有关合同的签订提供专业意见； 4、负责协调总包单位、专业施工承包单位、监理、设计、勘察等各方关系； 5、负责落实各阶段、各专业施工图纸的审核及提出修改意见，审核施工图纸设计深度和质量，优化设计方案； 6、负责设计变更和工程签证的审核并负责跟进完成公司审批流程； 7、负责对现场质量进行监控和指导，解决项目实施过程中的质量问题； 8、负责组织项目技术问题研讨会，负责解决项目设计、施工中的重大技术问题，负责公司工程项目的技术、质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准； 9、对项目的进度、质量、安全、成本等为公司提出具体的控制建议；
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《龙湖地产策划经典案例大全》2010版 更多优惠详情请登陆： 联系qq：90 郑重承诺：如发现资料内容与本站所列目录严重不符，无条件退货！ 龙湖地产资料集(0 folders, 249 files, GB, GB in total.) 07年北京市青龙湖华府庄园项目简介.ppt MB 2005年南京江宁九龙湖项目市场简析.doc MB KB 2007北京龙湖艳澜山客户推介演示.ppt MB 2007年九龙湖项目传播策略.ppt MB 2007年龙湖房地产战略规划.pdf KB 2007年龙湖企业发展战略研究.doc KB 2007年重庆龙湖MOCO中心项目简介.ppt MB 2007年重庆市龙湖西城天街购物广场招商推广方案.ppt MB 2008年北京、上海市两地龙湖滟澜山项目研究报告 MB 2008年北京龙湖滟澜山全程推广方案.pdf MB 2008年成都龙湖弗莱明戈项目分析.pdf MB 2008年成都龙湖西部新城一期项目（多层）施工图设计任务书.doc KB 2008年龙湖成都精装修房市场分析报告-165页-易居.pdf MB 2008年龙湖地产售楼处、样板房选址、定位、建设成本及开放计划.ppt MB 2008年龙湖置业顾问培训.ppt MB 2008年上海龙湖工程部硬质景观的细部处理注意点.rar KB 2008年上海龙湖滟澜山项目市调报告.ppt MB 2008年万科龙湖标杆企业战略及执行力研究.doc KB 2009年龙湖与万科房地产发展对比.ppt MB
一、部门通用职能 1. 制度建设 1) 建设、完善部门和本专业流程与相关管理制度。 2) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。来自资料搜索网(https://www.doczj.com/doc/ca7361116.html,) 海量资料下载 2. 部门计划管理 1) 根据公司战略规划和年度经营目标，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 组织制定部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效数据。 2) 完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。 3) 负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 4. 知识管理 1) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库，并进行分享。 2) 整理、管理部门文件档案工作。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 完成领导交办的其它任务。
二、开发综合部职能 部门使命 公司计划、规划设计、报建报批的主要职能管理部门。通过公司经营计划管理，保证公司有效运转，提升公司管理效率和竞争力；通过规划设计通过产品定位、产品研究、方案设计、初步设计、跟踪施工图设计和产品实施，确保项目产品能够实现公司项目定位；通过报建报批手续的办理，保证公司项目开发按计划实施。 部门岗位设置 待定职能 【1. 战略规划 1) 协助公司领导制订公司中长期战略目标与发展规划，及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议。 2) 根据公司战略目标，指导和监督公司战略执行。 3) 协助运营管理部制订年度经营计划，促进战略实施与落地。 2. 项目拓展 1) 根据公司发展战略制定公司未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块。
龙湖与万科战略及执行力研究 一. 当前大环境和小环境概述 1.当前我国房地产市场： 二. 标杆企业选取标准 1. 战略发展规划 2. 资本配置策略 3. 人才配置与激励 三. 标杆企业 1. 全国围：万科 2. 本土企业：龙湖 四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析 1. 发展阶段分析： 1）万科发展四阶段：
2）龙湖发展四阶段： 2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中
五杆标企业核心竞争力 1.共性： 1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才 2) 政策研究 3) 项目管理经验与权责体系融合 4) 资本配置手段 5) 学习能力与团队建设 6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉 2.个性： A.万科： 1) 国外工业发达国家对比研究 2) 可持续可实践的战略研究 3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作 4) 对企业文化、价值观的秉持 B.龙湖： 1) 标杆分析与流程研究能力强 2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目 3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心 六. 标杆企业过去及未来主要成长点 1.万科发展四阶段： 2.龙湖发展四阶段
七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才） 1.资金平台 1）万科： 资金结算? 1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。 融资能力? 万科公司的融资能力相当出色，公司和国银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。 2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。 万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。此举标志着海外地产基金对国房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。 RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司万科房地产与RZP签订协议，将其持有的万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发“万科新城”项目。万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。 资产负债率控制 60%左右。相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。但相对于国房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。（我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。而前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%
龙湖地产项目移交管理办法[118413] 龙湖地产项目移交管理办法 1、目的：规范项目移交流程。 2、适用范围：地产公司委托物业公司向业主办理交接房手续、进行物业管理的项目（不包括经营性项目）。 3、管理内容： 3.1移交手续： 3.1.1移交以书面手续为准，各分部工程按实物、资料、功能运行状态、清洁状态、是否提供技术培训、是否提供备用材料和专用工具等6方面办理移交。 3.1.2实物移交代表保管责任移交。 3.1.3项目移交开始后，物业公司不能拒绝接受实物移交，但施工方频繁进出、小区日常管理方式难以进行实物保管的情况除外（主要指设施设备）。 3.1.4物业公司接管项目现场、功能系统投入运行不表示分部工程已经移交。 3.2分部工程类别 3.2.1建筑土建：可按施工标区分类说明 3.2.2门窗： 3.2.3给排水：可按室内给排水、室外给排水、游泳池系统、消防供水系统等分类说明 3.2.4强电：可按变配电室、供电线路、备用电源、照明、防雷等分类说明 3.2.5弱电：可按安防监控系统、楼宇对讲系统、入侵报警系统、巡更系统、门禁系统、车管系统、通信系统、有线电视系统、网络系统、火灾报警及消防联动系统等分类说明 3.2.6通风和空调：可按送排风系统、防排烟系统、空调系统等分类说明 3.2.7燃气系统 3.2.8电梯：可按井道、设备等分类说明 3.2.9园林景观：可按绿化、硬铺、水景、小品、围墙、游泳池、网球场等分类说明 3.2.10小区标识：可按楼栋标识、道路标识、车库标识、文化用语牌等分类说明 3.2.11小区物管服务场地：可按物管用房、保安亭、垃圾站等分类说明 3.2.12小区休闲设施和服务设施：可按休闲设施、大堂家具、垃圾桶等分类说明 3.3移交时间： 3.3.1标准：项目对外交付时间前5周开始，前1周结束，工作周期4周（在不影响项目对外交付的前提下，按施工进度计划移交，但晚于本标准的情况除外）。 3.3.2”项目对外交付时间”：销售房特指与业主约定的交付时间，以营销部通知为准。 3.4移交准备 3.4.1综合检查 ――参加人：物业部、工程部、监理、总包单位和各主要分包单位，其中，物业部负责提工作要求，工程部负责组织实施。 ――物业部提出检查计划、检查表格，整改计划，与工程部协商后确定。 ――工程部组织检查预备会，布置任务，检查人员分组（物业部人员任检查组长，监理人员任副组长，检查组成员包括总包及主要分包单位的管理人员）。 ――每天的检查记录经施工单位、监理、物业部和工程部签字确认后，再由工程部汇总发相应施工单位、监理、物业部、工程部专业工程师。 3.4.2综合整改 ――工程部组织施工单位整改，完成整改记录。 ――工程部组织整改复查小组，包括物业部、工程部、监理、总包，完成复查记录。
精心整理 普通房地产项目人员配置 前期部：2-3人 工程部：5人左右（含工程部经理） 销售部：6人左右（含销售部经理） 材料部：2人（一般项目小的话，材料部由工程部兼） 财务部：2-3人（出纳、会计） 行政部：3-6人（办公室、司机、后勤等） 基本上这样一些人就可以操作一个普通的房产项目，但人员一定要精。根据房产的开发规模逐步增加或减少岗位，具体的岗位详见如下： 岗位说明书 （一）总经理 岗位编 岗位名称总经理 0101 号 岗位定 1 所在部门 员 所辖人 直接上级董事会 员 直接下级市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办 本职： 负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、 处理公司重大突发事件
职责与工作任务： 职责一职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施 工作 任务 负责公司整体经营计划和公司总目标的确定 负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标 负责公司年度经营计划和公司总目标在各个部门内的展开工作，并进行审核 职责二职责表述：主持公司日常各项经营管理工作 工作 任务 负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定 负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展 负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理 负责签署日常行政、业务文件 职责三职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作 工作 任务 负责公司项目策划和营销方面的各项工作 负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作 负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算 负责制订工程材料采购阶段性方案及预算 职责四职责表述：负责处理公司重大突发事件 工作 任务 根据授权，处理特殊事项或重大突发事件 向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权 事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报
锦龙房地产开发有限责任公司 部门职能及岗位设置 一、部门通用职能 1. 制度建设 1) 建设、完善部门和本专业流程与相关管理制度。 2) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司战略规划和年度经营目标，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 组织制定部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效数据。 2) 完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。 3) 负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 4. 知识管理 1) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库，并进行分享。 2) 整理、管理部门文件档案工作。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 完成领导交办的其它任务。 二、开发综合部职能 部门使命 公司计划、规划设计、报建报批的主要职能管理部门。通过公司经营计划管理，保证公司有效运转，提升公司管理效率和竞争力；通过规划设计通过产品定位、产品研究、方案设计、初步设计、跟踪施工图设计和产品实施，确保项目产品能够实现公司项目定位；通过报建报批手续的办理，保证公司项目开发按计划实施。
部门岗位设置 待定职能 1. 战略规划 1) 协助公司领导制订公司中长期战略目标与发展规划，及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议。 2) 根据公司战略目标，指导和监督公司战略执行。 3) 协助运营管理部制订年度经营计划，促进战略实施与落实。 2. 项目拓展 1) 根据公司发展战略制定公司未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块。 3) 负责与土地方合作挂牌的委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调等工作。 4) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向公司领导提出竞标建议。 5) 主持或协助公司领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 6) 组织项目可行性研究评审会，为项目投资决策提供信息。 3. 项目可研论证 1) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 2) 组织相关部门编制项目初步可研报告，项目可行性研究报告。 部门职能 1. 计划管理 1) 负责建立、健全公司计划管理体系，并监督实施。 2) 根据公司战略和年度经营目标，组织编制公司年度经营计划和项目开发计划；汇总并审核各部门和项目公司的季度/月度计划。 3) 定期组织计划分析会，监控经营计划与项目计划完成情况，提出预警。 4) 负责公司计划执行的监督、评估与考核。 2. 产品研究 1）负责建立健全公司产品研发和标准化体系及其推广、落实工作，监督和检查产品标准执行情况。 2）收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3）组织总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订、完善公司开发项目的产品