华为公司干部任职资格管理制度
（暂行规定）
公司各部门：
干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管
理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的
1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求
基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
品德要求
行为标准
绩效标准
素质要求 经验要求
冲劲（责任心、干劲） 1、品德要求
诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司
原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工
作。
2、素质要求（见附件一）
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，3600服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准
干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求
三级管理者：
?3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
?本部门副职工作半年以上。
?至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：
?5年以上工作经验，含3年管理经验。
?其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
?本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
?所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
五级管理者：
?7年以上相关工作经验。
?至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。
?曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
?跨部门的工作经验
5、绩效要求
?年度工作目标达成度
?年度工作目标完成效果
三、干部任职资格考评体系
1、干部任职资格考评种类
针对干部任职资格衡量要求的相应特点，干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。在干部的选拔、培训、晋升等管理工作中将重点采用某一种考评方式，并参考其他考评结果。
干部的晋升主要关注其行为认证达标情况及工作绩效如何，同时根据具体岗位要求，考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。
2、干部任职资格行为认证是干部任职资格考评的核心内容。
干部任职资格行为认证是以干部任职资格行为标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”，其认证的依据来自实际工作中的行为表现。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据。
根据年度绩效目标的完成情况，评出A 、B 、C 、D 四个绩效等级。绩效被评为C （含C ）以下的管理者不能获得相应的资格证书。
认证考评员是申请人的直接主管；任职资格管理处负责认证的组织部门级评审；人力资源任职资格管理部制定认证制度并监督实施，同时负责公司级认证评审，由人力资源委员会最终审核颁证。
五、干部任职资格行为认证操作程序（见附图一）
干部任职资格认证是考评员与申请人充分合作，并帮助申请人提高管理能力的过程。干部任职资格认证工作重在改进。
（一）认证原则
1、客观公正原则
从申请人的实际工作表现出发，严格按照标准确定认证结果。 ① 全面了解：标准的所有行为要求都要进行认证。 ② 注重实绩：结合业务重点，注重具体实例。 ③ 判断公正：是否做到，程度如何，是否形成习惯。
2、有序可行原则
认证标准的选择、内容的设置、活动的安排与实施，要充分结合申请人以及各部门的实际情况，配合原有工作秩序，尽量减少额外工作，确保认证高效简洁。
① 组织有序：人员选择有序，考虑其工作的相关性，不要增加太多额外工作。
② 取证有序：取证过程和证据的选择要与实际工作相结合（不要为认证而
设立绩效目标 绩效过程辅导 绩效考核
各系统任职资格管理处
人力资源任职资格管理部
人力资源委员会
各级主管终审颁证
制度制定、推行、监督
组织公司级质量评审
组织认证及部门级质量评审
进行认证
各级管理者认证申请
造证据）。
③改进有序：改进计划要与日常工作相结合。
3、认证与辅导相结合原则
任职资格认证的实施，要既认证又指导、边认证边指导，考评员以教练员的身份出现。
（二）认证职责
管理者（申请人）及其主管（考评员）和助考员都直接参加认证。
1、申请人职责
要求参加任职资格认证的管理人员。申请级别应与从事的工作相对应。
①学习所要达到的任职资格标准并参加有关的培训。
②与考评员、助考员就考评计划进行讨论并达成一致意见。
③接受考评员的观察或提供证据给助考员进行考评和审查。
④按考评员的意见或要求改善工作或参加培训。
2、助考员职责
助考员是任职资格管理方面的专业人员，其主要职责为协助考评员的工作，确保考评工作的规范化。
①督促考评员与申请人一起制订认证计划。
②确保考评员与申请人明白在考察工作中各自的责任。
③帮助考评员与申请人成功地履行其职责，对申请人的工作产品证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分。
④就申请人工作中的问题及时与考评员讨论、沟通。
⑤保存申请人的考证档案和记录。
⑥参加申请人资格评定工作会议。
3、考评员职责
原则上考评员为申请人的直接主管。多重主管的情况下，应以直接主管为主；其他主管参与认证或提供观察证据。
①制订申请人认证计划。
②对申请人的工作进行观察和取证。
③对申请人给予建设性的反馈意见。
④准确把握观察时机，及时记录观察结果。
⑤参加申请人资格评定工作会议。
（三）认证过程
认证过程示意图
1、准备阶段
在认证之前，认证工作的三方应做好充分的准备，准备工作是认证质量和效率的重要保证，必须予以高度重视。
考评员应掌握以下内容：
①标准的准确含义及要点。
②申请人自检结果的应用。
③面谈提问等认证方法。
④判断是否达标的准则。
⑤制定改进计划的方法。
申请人应掌握以下内容：
①标准的关键点及其要求。
②自检达标情况分析及提交。
③回答问题的方法。
④收集证据的方法。
助考员在准备阶段需解答申请人、考评员的疑问，并协调制定认证计划。当申请人、考评员较多时，可以分别集中进行辅导。
2、取证阶段
①根据认证计划，申请人和考评员分别在助考员的协助下针对工作特点正确整理有关文档、案例等证据。
②证据要具备三性：真实性、有效性、充分性。
3、研讨阶段
考评员与申请人围绕标准就实际工作开展交流，分析存在的问题和解决办法，包括个人行为改进及部门规章制度的制订等。
①考评员、申请人、助考员三方一起参加。
②关注案例，案例要具体。
③助考员应做好记录，必要时引导研讨顺利开展。
4、反馈阶段
考评员在对申请人进行反馈时，不仅能简要说明认证结果，而且要逐项详细说明，特别是对申请人有疑问的方面。
①对达标的部分，要予以肯定，以鼓励申请人在日常工作中保持良好的管理行为习惯。
②反馈时，要明确说明可操作的改进计划。
③证据不足时，要说明再取证的主要内容、方法和时间。
在面谈等认证过程中发现的不科学的操作及结果时，助考员应及时反馈给考评员，以保证认证的质量。对在认证过程中一些主观的错误和问题，应及时向任职资格管理部门反馈。
助考员整理申请人的证据清单、案例记录和认证结果等，由考评员、申请人、助考员三方签字确认。
5、改进阶段
申请人根据改进计划，在日常工作中进行改进，考评员应在适当的时候给予在职辅导，并督促改进活动的开展。
助考员应适时的了解相关情况，并给予必要的提醒。
在此阶段可对申请人在研讨中谈到的内容和提供的证据清单进行抽查验证，或者取第三方证词，助考员应详细记录、抽查验证的具体情况，以便在下一轮认证中使用。
6、复核
干部任职资格认证是职业能力的认证，工作技能的认证，它强调工作表现的一惯性和科学性，不论何时何地，申请人符合标准的行为应该成为一种职业习惯，而不是偶一为之的现象。所以，在认证工作完成一个循环之后，有必要对认证的结果进行抽检、跟踪、确认。
复核时间距第一次研讨1～3个月，将作为该单元是否最终通过认证的依据。复核工作是周期性的，直到考评员和助考员确信申请人行为是职业化行为为止。
（四）认证结果
任职资格的认证结果只有“达标”和“未达标”之分。对认证结果“未达标”的行为标准，要制定相应的改进计划，改进计划应明确改进点、时间进度及改进条件；对已“达标”的行为标准，也可列出进一步完善之处，进一步推进管理的改进。
（五）档案管理
在任职资格认证中，每位申请人都准备有一个档案袋。认证过程中，申请人的所有证据、改进计划、认证材料等都要及时归档。
1、档案内容
①认证情况综述表
②自检表
③认证表
④认证计划
⑤证据清单
⑥具体证据（含文档、第三方证词、调查问卷等）
⑦行为事件纪要。
⑧复核表
公司对自检表、认证表、事件纪要、复核表有统一格式要求，见附件二。
2、档案建立及维护
任职资格申请人的档案袋由助考员负责建立、整理、归档。助考员工作变动时，要办好档案移交工作。
申请人全部达标后，档案由任职资格管理部门保存。三级由各系统任职资格管理处保存，四级由人力资源任职资格管理部保存。
六、干部任职资格的评审操作程序（见附图二）
公司任职资格认证评审是公司任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是公司任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。
（一）评审原则
1、认证结果、认证过程并重原则。
2、系统性抽检原则。
3、分组交叉评审原则。
4、反馈教育原则。
（二）评审内容
1、是否制定了详细的认证工作计划。
2、助考员、考评员和申请人是否商定了具体标准的适当的取证方式。
3、是否进行了以讨论具体事例为主的管理研讨面谈。
4、是否制定了符合要求的改进计划。
5、认证判断是否遵循了判断准则：所有标准都做到且成为习惯。
6、证据的“三性”：真实性、有效性和充分性。
（三）评审依据
1、《华为公司干部任职资格标准》（以下简称《标准》）
2、《干部任职资格认证工作实施管理办法》（以下简称《办法》）
（四）评审类型
认证评审分为二级评审，包括部门评审和公司评审。
1、部门评审
在认证过程中研讨面谈结束后由各系统任职资格管理处组织进行的阶段性评审。
2、公司评审
各系统任职资格处向任职资格部申报单元达标审批时由公司任职资格部组织进行的评审。
（五）部门评审
1、评审对象
本部门完成了管理研讨面谈的认证工作。
2、评审小组组成人员
?本系统任职资格管理处人员
?考评员所在部门负责人
?考评员的助考员
?非考评员所属部门的助考员
评审小组以3～5人为宜。组长由任职资格管理处指定。
3、评审小组主要职责
?依据《办法》对认证过程的规范性进行评审。
?依据《标准》检查证据，对每个考评员的认证结果进行评审。
?依据评审方法，保证本系统内各部门之间认证质量的一致性。
?对任职资格认证工作给予反馈和指导。
4、认证结果评审的选择方式
采用抽检的方式，抽检应系统、合理。
?考评员为中心覆盖每一个行为标准。
?对申请人每一个要素至少一个行为标准。
?重复抽检标准时重在易出问题的标准
（抽检方案举例见附件三）。
5、抽检结果的处理
被抽检的考评员所考评申请人有一个行为标准达标评审未通过，将从该考评员考评的另一申请人中抽检同一个行为标准，如仍未通过，则认为该考评员所有申请人的该标准认证结果均无效。
对抽检不合格者，按要求进行改进。
6、部门评审输出
?评审结果表（见附件三）。
?评审反馈表（反馈给有关人员并复印存档）（见附件三）。
（六）公司评审
1、评审对象：
向公司申报单元达标审批的申请人认证结果（申报名单格式见）。
申报条件：
?通过本部门的阶段评审。
?认证档案完整，认证结论明确。
2、评审小组组成：
评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员。
3、评审小组主要职责：
?对认证结果进行把关评审。
?对认证过程进行评审。
?保证各系统之间认证质量的一致性。
（以下无正文）
干部任职资格认证流程
干部任职资格评审流程图
干部任职资格素质要求
1、业务素质
[系统思维]：在采取行动时通盘考虑对全局的影响，在时间上考虑了提前或滞后的时间差，在程序上考虑了对上、下环节的影响，能从大局出发解决问题。
[收集消化信息]：由于某种需要而想对某些事、人或问题有更多的了解，并采用超出惯例或特定的办法达此目的，并按需要将所获信息进行筛选、过滤、消化、使用。
[组织成就导向]：不断挑战事物现状追求整个组织绩效提高和改进的愿望，为使事情做得更好、更有效率、更低成本而不断努力，并设立世界级的标准。
[自信与自律]：相信自己的判断力及潜力，并相信自己做的正确，尤其表现在相信自已能控制挑战性增强或情况不明朗的局势，同时也能在各方面严格要求自己。
2、管理素质
[献身精神]：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度，表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。
[组织意识]：理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供应商组织等）决策关系的能力，对组织如何运作能够透彻理解。
[领导能力]：有能力做一队/一组/一个部门人员的领导，关注团队目标，会使用引人注目的管理或监察方式来影响或指导其他人按要求完成任务，以达到组织的目标。
[监控能力]：以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权力或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。
[前瞻性]：能很快辩别出问题所在，发现障碍和机会，并在此基础上对现有的问题、将来的问题或机会采取行动。
3、协调素质
[原则性与灵活性]：在公司基本价值导向及处事原则的指导下，能适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力，原则性是对要则的坚持，灵活性是对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，二者结合即保持自己对公司或工作要求的一致性或开放思维。
[人际理解及关系建立]：对他人非明显表达或部分表达出来的想法、感觉、关注点的准确认识与理解，并能为了华为的业务目标自觉自愿地与公司内外人员建立并保持工作关系的能力。
[合作精神]：自觉自愿与他人合作，愿意作为某团体的一分子去共同完成一项任务，并能促进自己所在团队的运作。
[影响能力]：为了使他人赞成或支持而采取的说服、影响及使人信服，并让人们按照自己的议程或目标或远景规划行动的能力，主要是指基于对人施加具体影响的愿望或理解别人想法、关注点及感觉并采取有效行动的能力。
[360度服务精神]：一种找出、理解并且满足内/外部客户需求的愿望，并能为周围各部门及最终产品用户提供持续的高水平服务的能力。
4、改进素质
[培养人才]：为公司未来培养人才的真诚愿望及对他人的职业发展所给予
的积极影响，不仅仅包括让他人去参加正规的培训，还包括对他人长期职业发展方向的规划行动及付诸实施。
[自我批判]：经常进行自我反省与总结，对照发展要求，不断寻找发现自身存在的不足，各方面素养随个人的努力而持续提高。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） （参见附表一、附表二、附表三、附表四） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：
华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门： 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是 推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的 需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 一、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工 取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。 2、素质要求（见附件一） 业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。 协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个 岗位。 4、经验要求 三级管理者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者： 7年以上相关工作经验。至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或 职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。
华为干部任职资格管理制度 华为公司干部任职资格管理制度 （暂行规定） 公司各部门: 干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 、干部任职资格管理的目的 1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。 2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。 3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。 4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 、干部任职资格衡量要求 基本条件是员工承担某项工作的基本要求; 工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点; 工作绩效是员工能力的最终体现。 1、品德要求 诚实正直: 在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能 坚持公司原则，言行一致。 廉洁奉公:一切遵从公司的规章制度，不因私利/ 私欲影响自己 所从事的工作。 2、素质要求（见附件一）
业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。 管理：献身 精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能 力，3600服务精神。 改进：培养人才，自我批判。 3、行为标准 干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、 四、五级标准，每一级可适应多个岗位。 4、经验要求 三级管理者: 3 熀年以上该专业/技术工作基层工作经验。 煟本部门副职工作半年以上。 煟至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者: 5 熀年以上工作经验，含3年管理经验。 煟其中相关领域2,3年工作经验，含基层工作经验1,2年。 煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级管理者:
华为任职资格体系概述 标签：华为任职资格 要点： 一、任职资格内涵：反映的是从事各类工作的能力。特点： 1、基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。 2、基于工作的合理分类。 二、为什么要建立任职资格体系 1、解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 2、解决现有干部如何进一步职业化的问题 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三、怎样建立任职资格体系 1、建立薪酬制度，确定关键绩效指标（CPI） 2、建立职位族：领导（管理）族、专业行政族、营销族、专业技术族 3、每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级 四、任职资格标准的建立方法 1、确定工作单元 2、把工作单元分解为要素 （1）操作规范 （2）必备知识 任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。
任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ①解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。 ②解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《98年管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一
华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。
第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。
华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析
华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬 资格与职位匹配决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具实效。 4、人员选拔 经考核认证后可获相应资格，公司可从有资格的人中选拔高级专业/ 技术人员或管理人员
5、员工职业生涯设计 不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 管理类:专业/技术类 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督 者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。 5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参
学习《华为管理纲要》心得体会 公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。我的心得如下： 一、干部要起到表率作用 作为一名中层干部，不能只靠说别人，一定要严格要求自己，打铁还需自身硬，干部的职责是带队伍，干部的作风影响队伍的作风。要坚持实事求是，敢讲真话，树立自己的榜样形象，成为令下属心悦诚服的好榜样，这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力。 二、干部要有主动积极的工作作风 作为中层干部，不能事事都等着领导交待，要把工作做到前头。积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备，把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全。对于下属，要明确他们的职责分工，明细化考核条目，奖勤罚懒，调动他们的工作主动性，让他们从“要我干”转变成“我要干”，这样才能打造出一个极具主动性的队伍。 三、干部要把工作做到位 我们中层干部，要有严谨的工作态度和正确的工作方向。要勤于思考，包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通，既要与上级沟通，发现问题及时汇报请示，又要与下属多交流，发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛，细致观察工作环境的变化，及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建
议，心胸要放宽，一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线，保持第一手资料的收集，及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正。 四、干部要勇于承担责任 在领导面前不找借口，不可明哲保身。在担当责任和寻找借口之间，可以体现一个中层干部的敬业和担当。问题面前找借口，那就根本说不上执行力。不仅要培养自身的担当心态，还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手，不推诿，不扯皮，让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作，也便于快速掌控工作进展情况。 五、干部要加强团队合作 中层干部作为一个团队的领导，对于团队内的成员，要给与充分的锻炼，要做到在各自的岗位独当一面。在这个强调团队合作的时代，我们的团队成员要有良好的心理素质，要懂得沟通，要学会怎么做人，怎么做事。而我们作为干部，要尽量做到公平公正，无私无畏，心胸开阔，这样才能团结好一个团队。 总结 我会依照这些体会，继续提升个人管理水平，发挥好公司赋予我的管理作用，更好的带动车间的各项工作，保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成。
人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)
第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
[标签:标题] 篇一：华为公司考勤管理制度 基本工作常识 2.2.1 华为公司考勤管理制度 第一章工作制度 一。时间工作 实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进 行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构 的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A 班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B班：9：00~12：30 14：00~18：30国内驻外办事处、研究所等：8：00~12：00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班刷卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出 公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录， 凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理中等情况时，上下班必须在 安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。 三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作 时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短 应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出 弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少 于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性 B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小时），则按每天应工作8小时对应刷卡两次来折算忘刷卡次数，并按每次忘刷卡扣半天工资处理。 5.技术管理干部原则上必须按正常工作时间上班，特殊情况需事先经部门主管同意并备案 考勤科，方可适时延时到岗。 6.一般开发人员要求在9:00～18:00必须在岗（弹性B班为10:00～18:30）。在正常上班时 间内，不得擅自离岗，如因工作需要而离开岗位的，应在部门考勤员处登记。 7.弹性制工作人员外出公干、请假时，须提前填写相应的申请单据。
项目管理培训 内容概要 管理者与非管理者 ●管理者和非管理者之间在完成任务时的根本差别在哪里？ 管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。 因此，通过别人完成任务是管理者的核心职责。 ●管理者如何有效的通过别人完成任务？ 要有效的通过别人完成任务，管理者必须G-E-H。 ?使别人了解行动的方向，知道做什么（Guide，向导） ?帮助别人获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任度（Enabler） ?对别人的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏离目标（Housekeeper，监控者） ●TQC三角关系T：time，时间。Q：quality，质量。C：cost，成本。 ?机会窗。工程商人。 ?质量基线，依靠类似产品的积累，工作能力和开发流程的提高，对功能、性能、稳定性、UI界面有全面的设计。相对合乎规范的流程。IPD，集成开发流程，能够尽可能的使开发的流程规范化，对人的 依赖程度最低。 ●管理者的三项目关键任务： ?Guide：帮助下属掌握工作方向。 a)了解上级意图和组织的发展方向； b)制定行动战略和工作计划； c)使下级了解自身工作与组织目标的联系； d)帮助下级确定具体的工作方向和角色定位； e)了解对自己的工作内容的期望和衡量标准； ?Enabler：帮助下属提高胜任程度 a)形成有效的思维方法； b)建立有效的工作流程； c)了解自身的优势和短处； d)强化对自我能力的信心； e)提供发挥作用的条件； f)提供职业发展机会； g)指导和鼓励反馈； ?Housekeeper：使下属不偏离目标 a)建立起必要的行为准则，避免无政府注意、无秩序的工作环境； b)保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序； c)必要时能做到“我说你做”； d)给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环境，阻碍下属积极性的发挥； e)对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈； f)组织绩效是管理者核心职责的结果表现； ●扩展问题： ?衡量标准：双向沟通，为了避免失真，最好的办法就是重复，双向确认。 ?多头管理：矩阵式管理； ?激励：公开表扬，私下批评 ?处理沟通问题的原则：与工作不相关的事物不要谈及。明确合作单位的接口人。关键事物通过邮件确认。勤诚巧。 ?激发型团队，高效型团队，中立型团队，消极型团队。Q12问题 ?作为管理者，你在管理上遇到的最主要的三大困惑是什么 ●项目经理角色认知
解析华为公司管理干部任职资格管理 制度 1
解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生 产、营销和服务的民营企业。年, 华为实现销售收入 453 亿元 人民币, 纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商, 华 为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。能够说, 完 善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而 任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理 制度。深入分析华为管理干部任职资格制度, 对中国的企业界有着重 要的借鉴意义。 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的。该制度提出, 干部任职资格是以实际工作为 基础的职业资格, 它强调的是”能干什么”, 而不是”知道什么”。 其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力, 以适 应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理 者职业化, 从而提高工作绩效的重要手段。 2
( 一) 管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管 理层级, 管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中, 三级 3
监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人, 本人 既是监督者又是执行者之一; 四级管理者是指这样的人, 她们对所辖 部门的工作质量、时效、成本负完全的责任, 并参与所辖工作的战略 方向、资源分配、成本及时间要求的制定, 下属至少含三级监督者及 普通员工数人; 五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负 完全的责任, 参与制定公司长期战略及宏观指导。 ( 二) 管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式: 基本条件考察; 工 作行为认证; 绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部 不断提高自己岗位上的实际工作能力, 以适应管理工作和公司发展的 需要, 因此干部任职资格考评以行为认证为主, 以绩效考核成绩为基 础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依 据, 而年度绩效考核等级为 C( 含C) 以下的管理者不能获得相应的 资格证书。同时根据具体岗位要求, 还要考察任职者的品德、素质及 经验, 特别是工作中持续不断的冲劲, 挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主, 任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依 4
深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬
/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。
5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准
第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包
含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一
解析华为公司管理干部任职资格管理规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
解析华为公司管理干部任职资格管理制度 华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达 40 亿元人民币。从 1988 年十几个人艰辛创业发 展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。 一、华为干部任职资格制度简介 管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公 司的帮助下建立起来的。该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。 （一）管理干部任职资格分级 华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。其中，三级
监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人 既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 （二）管理干部任职资格考评体系 1、管理干部任职资格考评种类 华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为 C（含C）以下的管理者不能获得相应的资格证书。同时根据具体岗位要求，还要考察任职者的品德、素质及经验，特别是工作中持续不断的冲劲，挑战新领域的决心和行动。 2、管理干部任职资格考评体系 管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管考核为主，任职资格专业工作人员为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。考核认证坚持三个原则：（1） 客观公正，即标准客观，判断客观全面；（2）促进改进，即认证不 仅是评判达标与否，更重要的是促进改进，形成规范化工作的习惯；
任正非的管理观是： “华为干部不是终身制，公司不会迁就包括本人在内的任何人，末位淘汰是日常绩效考核工作体系，烧不死的鸟都是凤凰。” 今天为大家整理了一份任正非如何管理员工，淘汰不称职员工的秘籍： 以下为任正非讲话实录整理： 整改干部队伍的目的，是要公司活下去。 要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。 华为干部从不搞终身制 我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的，任期制就是一种温和的方式。 江山代有才人出，要一代代去巩固。不能说每一个干部都能够在岗位上持续发展，老一代退下去是很正常的。所以我们建立了一个机制，就是说你跟不上了，身体不行了，职位调整下去了，你的股票不会动。 如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。 在华为，哪种员工必须被淘汰？ 华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。 公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
干部是在激烈的职场PK中暂时获胜的一群特殊身份的人，带着对过去成功经验的自豪感，兴奋但略感紧张地从前任手里接过方向盘，接受新的管理岗位的挑战。而研究表明，如果新干部在上任的前90天里表现不佳的话，往往容易陷入失去信任甚至阵亡的困境。 为了帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的过渡期，业界各种领导力实践花样百出，并把致力于为管理者的这次岗位变化而设计的赋能活动，总结为“管理转身”。管理转身的关键是最开始的90天。 华为从2005年以来业务迅速扩张，连续几年招聘新员工的数量都在1万人以上，既考验了华为的新员工培养体系，更重要的是挑战了其干部的管理机制。如何在千军万马中识别出符合华为干部人才要求的人进入到Leadership Pipeline里面来，并帮助他们成功完成由独立贡献者向管理者的转身，华为的实践极具特色。 在2005年之后的几年时间里，华为的人力资源部门包括华为大学的重心转移到了这样一群人身上。而关注的重点，则放在了这些人上任的前90天里。 就像略显老套的“新官上任三把火”一样，华为在这90天里，也给新干部们烧了三把火，一是角色认知，二是转身教练，三是任前管理。不一样的地方是，华为烧的这三把火是经过规划和设计的，第一把火是让你知道自己该干什么，第二把火是让你能干什么，第三把火则是对你干的结果进行审视。 角色认知。 这是华为要求新干部们唯一必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的国家业务领导人，都被通知在90天里完成这个学习项目。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色(Who are you)，为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为(How to do)，以及为了支持这些行为，你要发展哪些方面的能力(Where you go)。该项目以混和学习方法设计，为期2个月包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践要求。 转身教练。 在90天内，华为的每一位新干部都会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立协作性的互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单;更重要的是，转身教练会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成以建立信任关系;同时你还可以在教练的帮助下，排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。 任前管理。 90天之后你会来到这里，带着你的成果参加一个叫做任前审视或转正答辩的会议。你有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。 烧三把火，过三关斩六将，成功转身后的华为新干部们会进入到另一个基于绩效管理而设计的培养周期。华为的这套为新干部而设计的90天转身项目，走出来的干部也将走进五
技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术干部部任职资格管理处拟制 一九九九年四月
华为公司技术任职资格管理制度 （暂行规定） 技术任职资格是公司任职资格管理体系的重要组成部分。技术任职资格管理通过强调行为过程和绩效的改进，促使研发人员正确理解“创业、创新”，不断提高岗位职业化作业水平和研发工作整体绩效。 一、技术任职资格管理的目的 1、牵引研发人员树立树立正确的“创业、创新”意识并融入到实际研发工作中，培养工程商人和资深技术专家对产品负责的意识； 2、通过技术任职资格的测评、认证，促进研发工作的规范化和标准化，提升研发人员职业化水平； 3、建立技术人员的职业发展通道，促进技术人员进行有效培训和自我提高； 4、实施资源管道管理，对开发人员进行合理、有效配置； 5、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。 二、技术任职资格衡量要求 资格标准是技术人员获得技术资格的等级测评标准； 工作行为是对研发关键领域关键行为的认证，也是不断改进的重点； 工作绩效是研发人员技术资格的最终体现。 通过技术资格认证提高研发工作绩效 根据研发实际情况，将技术任职资格等级分为一至六级，级别角色定义描述了各级产品技术人员的工作定义、工作内容和职责及影响范围，各级级别描述如下：
1、级别代码：E01 级别名称：一级工程师 级别定义：有一定的子模块开发、测试设计实践经验，独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的开发、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者和操作者。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的设计、实现和测试工作； ②协助验证项目问题解决方案并提供可参考的实施建议； ③完成所承担工作的文档； ④完成直接主管分配的其他工作。 2、级别代码：E02 级别名称：二级工程师 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保证质量。 ①按流程、规范完成所承担任务的分析、设计、实现和测试工作； ②选择、确定并验证所承担任务的具体解决方案； ③参与项目计划的制订； ④完成所承担工作的文档； ⑤完成直接主管分配的其他工作。