初级指挥官人格类型与P M领导行为类型有效性
的关系
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初级指挥官人格类型与PM领导行为类型有效性的关系
关键词：指挥官人格类型PM领导行为类型
论文摘要：通过对陆军初级指挥官人格心理类型与领导行为有效性的心研究,探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。研究发现:①方差分析表明,具有不同领导行为的指挥官在人格维度上存在明显的统计学差异。提示了指挥官的领导行为取向与人格因素有密切的关系。②卡方分析结果也表明,PM型行为的军官在其人格特征上具有“ESTJ”组合特征,而pm型的军官则正好相反;另外,pm型的军官在成就动机上获得高分的人数最少。③系统聚类分析显示,“成就动机”、“感觉”和“判断”三种人格因素与军事指挥官完成整体领导职能有着更为密切的关系。
在我国,有关军事指挥官的领导心理学研究开展甚少。本文试图从军事指挥官人格心理类型与领导行为有效性的结合处入手,用心理学的方法探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。这对于制定出相应的选拔、评估和培训措施,提高基层军事集团的群体工作绩效,有着重要的现实意义。
1?研究方法
MBTI人格类型量表
1.1.1 Myers-Briggs型指标(Myers-BriggsType Indicator MBTI)[1]。
这个工具提供了有关心理偏好的四个双极维度,八个因子的信息。通过测量心理偏好类型来了解个体在四种人格维度上的分布和数量,继而预测个体的领导潜能。根据研究工作需要,又加入了两个独立的人格维度,即成就动机和支配性。
外倾-内倾(extroversion-introversion):E因素(外倾):兴趣和注意力指向外界客观事物,多表现出开放、友好、可亲近等。I因素(内倾):兴趣和注意力指向内心世界,多表现为拘谨、孤僻、有戒备心等。感觉-直觉(sensing-intuition):S因素(感觉):是通过感官刺激而产生的意识经验。
N因素(直觉):是一种直接把握到的而不是作为思维和情感的结果而产生的经验。对事-对人(thinking-feeling):T因素(对事):是依据客观和理智而作出判断的心理过程。
F因素(对人):是依据个人情感而决定是否接纳客体的心理过程。认知-判断(perceiving-judging):P因素(认知):对外界的态度是认知式的,多表现好奇、变化、弹性、决策迟缓等。J因素(判断):对外界的态度是判断式的,多表现善组织、有计划、决策迅速等。D因素(支配性,dominance):交往能力强,不易受别人影响;乐于指导或领导他人。A因素(成就动机,achievement):竞争意识强;有时间紧迫感,效率高;高成就抱负。
PM领导行为类型评定量表。院502组,1982年修订[2]。P行为(performance):表明领导工作绩效。主要考察领导者的专业知识水平,工作的计划性,以及根据计划和规章制度对下级实施管理的水平。
M行为(maintenance):表现领导对工作集体的关怀。为完成任务而体现的对集体及成员的关心和维护,体现了对人的关心。四种领导行为类型:①PM型:工作效能和团体维系能力较强,是理论上较理想的领导行为类型;②Pm型(简称P型):工作效能高而团体维系能力差;③pM型(简称M型):团体维系能力高而工作效能低;④pm型:两种能力都弱,是理论上领导效能较差的行为类型。
被试、分组和实施
下级对上级指挥官领导行为的评定:被试共计264人,其中现役陆军班长128名,有效卷116份,回收有效率为90%。现役陆军排长136名,有效卷120份,回收有效率为88%。均为男性,年龄18~30岁,平均25岁。文化程度初中以上。
连、排级指挥官人格维度的测量:被试共计309人。其中现役陆军排长151人,有效答卷135份;现役陆军连长158人,有效答卷141份。回收有效率为89%。均为男性,年龄
22~32岁,平均岁。文化程度中专以上。有步兵、炮兵、坦克兵、装甲兵、通讯兵、汽车兵和工程兵等。采用集体测评。用幻灯机显示“指导语”和可供选择的答案,配合主试同期诵读,使被试在视、听双通道下接受更准确的信息。
数据处理和统计
采用了美国的SPSS/PC版本的统计软件包和第四军医大学研制的SPLM线性数据统计软件包。所有统计均在486-50机上完成。主要的统计学方法有:①单因素分析:描述性统计量(平均值、标准差)、方差分析及卡方检验等;②多因素分析:系统聚类分析。
2?研究结果
领导行为类型与人格类型的单因素分析
方差分析
为了考察初级军官四种领导行为与人格类型之间的数量关系,将四种PM领导行为类型作为分组因素进行分析(见表1)。
方差分析表明,四种PM领导行为类型之间存在明显的差异。进一步的两两检验表明,PM型领导行为类型与pm型之间的差异最为显著。提示指挥官的领导行为取向与其人格类型之间存在着密切的关系。
卡方分析
分析计算不同领导类型者在各人格各因素上获得高分和低分的人数,并进行卡方分析。各人格因素得分大于均数值者为高分;相反,小于均值者为低分。
表2统计结果表明,PM型行为的军官在其人格特征上具有“ESTJ”组合特征,而pm型的军官则正好相反,他们的人格组合类型是“INFP”的形式,P型和M型的人格特征则不甚典型。另外,pm型的军官在A因素上获得高分的人数较少。
领导行为类型与人格类型的多因素分析
采用系统聚类的多因素分析法,可以进一步了解领导行为与人格类型之间复杂的关系,寻求对领导职能施加影响的人格因素。采用最大相关系数法。
第一步:(X10)和(X11),以r= ,首先聚成一类,成为表征领导职能的因子,即(X10,X11)。
第二步:(X46)和(X10,X11),以r=,聚成一个新类,即(X46,X10,X11)。
第三步: (X39)和(X46,X10,X11),以r=,聚成一类,即(X39,X46,X10,X11)。
第四步:(X43)和(X39,X46,X10,X11),以r=,聚为一类,即(X43,X39,X46,X10,X11)。
上述变量的含义:X10——P领导职能;X11——M领导职能;X46——成就动机;X39—感觉;X43—判断。结果显示,对领导行为影响最大的人格因素是成就动机(X46)、感觉(X39)和判断(X43)。提示这三种人格因素与军事指挥官完成整体领导职能有着更为密切的关系。
3 讨论
人格类型与领导行为类型
心的研究已经证实,人格是个性中最重要的心理特征,是区别一个人与众不同的最鲜明、最主要的标志。Bass(1981,1990)[3、4]指出:当个体本身缺乏领导潜能时,无论采用什么样的培训方法,也不能训练出高水平的领导者。Segal(1985)[5]认为,个人的领导潜能在很大程度上取决于其所具有的个体素质特征,它在集体活动中得以,但它并不在人群中平均分布。Leanne和Francis(1993)[6],对美国陆军学院的指挥官进行了实证性研究,结果表明,“MBTI”人格类型量表对指挥官的领导能力预测具有一定的准确性。
研究表明,不同级别的指挥官在人格上没有显著的差异。但是,在按照领导行为类型分组进行的比较中却显示出了明显的统计学差异(表1),提示初级指挥官的人格类型更多地
显示出了与领导行为的相关关系。卡方分析结果进一步表明,四种PM领导类型的指挥官具有不同的人格类型组合,被评定为PM型领导类型的军官具有“ESTJ”人格组合,即:外向热情、客观原则、果断迅速等个性特征;而pm型军官的人格组合则正好相反,为高“INFP”的组合形式,即:性格内向、主观、弹性、沉稳踌躇等个性特征。这与Myers和McCanlley 在美国对各种管理人员所进行的研究结果相一致[1]。
聚类分析结果显示,与领导行为聚为一类的人格因素有三个,即:A因素(成就动机)、S 因素(感觉)和J因素(判断)。这表明,指挥官所具有的外向或内向人格特点,并不是影响他完成领导职能的关键,也不是影响他成为一名优秀指挥官的核心。然而,是否具有较高的成就动机和事业心,是否具有果断、客观和迅捷的决策风格,则是能否成为一名优秀指挥官的重要素质条件之一。
领导行为类型与成就动机
美国的人格心理学家Murrary(1938,1948)[7]早就把一个人的成就动机视为人格的重要组成成分。他认为,成就动机是一种比较稳定的人格特征,因此,通过测量个体的成就动机就可以预测人们的行为。他们在美国界的经理中进行了验证,结果发现具有较高成就动机的经理,他们的工作都是有特色的,而且更愿意接受新的思想和观念,也更倾向于接受下级在工作中提出的新点子。在管理措施上也多采用一种比较民主的、开放的和积极鼓励下属参与的方法。
在本项研究中,方差和卡方的统计结果(表1、2)显示,无论是PM型、P型或M型的指挥官在A因素(成就动机)上的分布人数均超过了本型人数的55%以上,而pm型的军官在这一因素上的人数分布则为%,仅为本型人数的三分之一。另外,尤其是在聚类分析中,A因素以r=的相关系数与P、M两领导行为聚为一类,成为人格因素中与两种领导行为关系最为
密切的人格因素,是稳定地表征领导能力、领导行为类型和工作绩效的人格因素之一。这是因为,成就动机是一种欲将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。如果说一个人的价值观、人格类型决定其行动方向,成就动机则决定其行为达到何种程度。
4结论
采用PM型领导行为类型的军官,具有特征化的人格类型。在人格维度上表现出积极、开朗、果断、求实和较高的成就抱负。
成就动机与指挥官的领导行为类型密切相关。预示有效的领导行为类型是个体的某些人格特征与情境因素,在相互作用过程中形成的一种较稳定的行为模式。
指挥官的人格类型和行为同属个性的不同侧面或机能,它们紧密相联,共同影响着个体各种能力和活动的进行。领导者的人格类型,对特定领导行为的产生起着促进或制约的双重作用;反过来,领导行为也对领导者人格类型的健康发展施加影响。
[1]Myers,I., &McCaulley,M.,Manual:Aguide to the development and use of
Myers-
Briggs tye Alto,California:Consulting Psychologists Press, 1986: 10-21.
[2]徐联仓、陈龙编著,管理心理学,人民日报出版社,第一版,北京,1987:154-176。
[3] Bass, B. Sdogdill’s Handbook ofLeadership:A Survey of Theory
York Free Press,1981:121-142.
[4]Bass,andSdogdill’sHandbbook York:Free Press,1990:45-67.
[5]Segal,,LeadershipandtheFutureand( Eds.),Leadership on the ,.:Pergamon-Brassey,1985,.
[6]Leanne,.
&Francis,.,PersonalAttributesasP redictorsofSuperiors’andSubordinates’Percept ionsofMilitaryAcademy Relations1993,46(5),645-669. [7]陈仲庚、甘怡群主编,《人格心理学概要》,时代文化出版公司出版社,1993:24-31。
领导行为 摘要 在这个知识经济的时代，激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业管理者不得不跟上外界的变化，并带领员工适应变革的要求。其中领导行为是一个重要因素。本文首先阐述了领导的内涵及内涵，并在此基础上对三个经典领导理论进行了介绍；其次，详细介绍了变革型领导行为和交易型领导行为的产生与发展，并将变革型领导行为和交易型领导行为做了比较分析；然后，介绍了变革型领导行为和交易型领导行为对员工的影响；最后又指出我国对领导行为理论研究的不足与欠缺，并介绍了领导行为的研究发展趋势。 关键词：领导理论、领导权变理论、领导行为、趋势
1前言 (1) 2领导理论概述 (1) 2.1领导的定义 (1) 2.2领导与管理 (2) 2.3经典领导理论 (3) 2.3.1领导特质理论 (3) 2.3.2领导行为理论 (4) 2.3.3领导权变理论 (6) 3领导行为的产生与发展 (7) 3.1变革型领导行为 (7) 3.2交易型领导行为 (9) 3.3变革型与交易型领导行为的比较 (10) 4两种领导行为对员工的影响 (12) 4.1交易型领导行为对员工的影响 (12) 4.2变革型领导行为对员工的影响 (13) 5领导行为的研究趋势 (14) 6结论 (15) 7参考文献 (17) 8致谢 (18)
自从中国加入WTO之后，中国企业面临着来自国外企业的强大竞争力。在经济全球化趋势下、国内外贸易竞争日益激烈的今天，人才是企业的核心。但企业管理者面临的最大难题既不是市场和信息，也不是资金和技术，而是人才的问题。许多企业的优秀人才选择离开公司，不是因为薪酬和福利待遇不高，更主要的原因是对管理者的领导方式不认可。但领导行为发挥作用的机理仍然是个“黑箱”。因此，为了提高中国企业竞争力，适应新世代的发展，并且更好的发挥员工的积极性，对中国企业中的领导行为的研究具有重要的意义。 2领导理论概述 2.1领导的定义 从世纪初开始，学者们就进行了领导理论的系统研究。但是迄今为止，对于领导仍没有统一的定义。学者们都是根据个人的观点，从他们个人所感兴趣的角度来定义领导。Stogdill曾对学者们对领导的定义做了综述，最后发现：学者们对领导的定义完全不统一，有多少人去定义领导就有多少个定义，而且都是从不同的角度来定义的，包括特质、影响、行为、角色关系等等。1998年美国著名领导理论研究学者Yukl提出了8种代表性的领导定义。具体的定义如表1所示： 表1 领导定义说明 时间研究者定义 领导是指个体引导团体活动朝向共同目标的行为。1957 Hemphill&Coon s 1978 Katz&Kahn 领导是超越组织例行指导之机械式顺从的一种影响 力。 1984 Rauch&Behling 领导是影响有组织的团体的行动以达到团体目标的 一种过程。
领导的有效性理论 2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅 领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。 一、领导素质理论（trait theories of Leadership） 这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。 1．传统素质理论 这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。古希腊亚里士多德就持这种观点。循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。另一位心理学家斯托格迪尔 （R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。 这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。 2．现代素质理论 本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。一般认为，前一种研究主要注意领导者素质与遗传因素的关系，因而比较注重领导者素质的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者素质的作用，因而比较重视领导者素质的培养。 这方面研究比较突出的有美国心理学家吉色利（E.E.Chiselli）。吉色利采用语义差别量表测定领导者的素质，并对结果进行因子分析。吉色利得出的领导者素质可分为三大类，13个因子（见下表10-1）： 表10-3-1领导者素质表
领导行为对组织成员绩效影响分析 俗话说：没有学不好的学生，只有不会教的老师。在企业中，其实也可以说，没有绩效不好的员工，只有缺乏领导力的领导（主管），因为领导（主管）的领导力对下属的工作绩效有重要影响。 影响员工绩效的因素是多方面的，但从员工个人的角度来讲，员工绩效取决于员工能力、态度和行为。一般而言，能力具有稳定性，而态度与行为就成为影响员工绩效变化的重要变量。过去，我们在分析员工态度与行为影响因素的时候往往局限于员工本人，而往往很少来关注他们的领导（主管）的领导力因素。 领导者行为之所以影响员工绩效，简单而言可以归纳为以下方面的原因。首先，领导（主管）掌握着组织赋予的正式权力，控制着对员工奖惩大权，包括有形和无形的奖励和惩罚，以及资源配置权力。领导（主管）运用他所控制的奖励和惩罚的偶然性程度以及方式、对员工的资源调配将会影响员工的工作态度与行为。第二，主管与员工之间的私人关系、主管是否给予员工关心和支持并为其创造良好的工作环境，将影响员工对主管和组织的归属感。主管是否为员工创造条件取得成功，是否能够提供有效的反馈，是否能积极帮助员工排忧解难都将影响员工的工作满意度，从而影响员工的绩效表现。 中华文化下领导（主管）对员工绩效影响尤为显著
在中华文化背景下，员工态度和行为更易被领导者行为所影响，领导（主管）对员工绩效的影响更为显著。大量对于中华文化的研究表明，中国人崇尚等级、重视人与人之间的联系。尤其是人际关系，不仅仅因为其工具性价值（比如关系在商业交易中的普遍运用)，更因为其在中国人的自我概念中的重要作用。有学者说认为，中国人“被个人的人际关系网包围，而这个关系网则定义或构成了个体的存在、并且控制个体的思想和大脑”。因此，领导(主管)的领导方式、如何对待下属尤其是主管如何评价，将会在很大程度上强烈地影响员工对自我的定义。当下属的自我概念感觉受到领导（主管）的不公平公正对待，怠工与低绩效就成为必然。 其次，中国人尊重权威与领导。领导对员工行为的评价对于他们如何评价自己、工作积极性就会产生重要的影响。比如，如果领导表现出关心员工的需要、给他们提供资源和支持、鼓励员工克服困难去实现目标，那么下属很可能认为这个领导关心他们并且相信他们的能力，因此他们会建立起更积极的自我概念，结果他们会更努力的工作。另外，如果下属认为自己应该为出色地完成了一件工作而获得奖励，或者应该为没有完成任务而得到惩罚，然而主管却不顾他们的客观绩效而对他们莫名其妙地横加指责，那么员工可能就会对原先的自我概念产生怀疑并改变对自我的看法，从而他们的工作积极性也会受到伤害。
惠普公司前CEO 卡莉?费奥瑞纳案例分析报告 一、 案例简介 1999年7月，卡莉?费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普 ceo 。当时惠普市场收益低迷， 企业面临前所未有的困境， 卡莉可谓受命于危难之际。 在她出任 ceo 之后， 采取了一系列大 刀阔斧的狂飙突进式改革举措， 强调速度。 事实上也帮助惠普走出了低迷， 市场份额开始回 升。 但是 2002 年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一 手推动下， 惠普公司以 190 亿美元收购了康柏电脑， 这一决定遭到了众多非议。然而，合并 后的惠普表现不尽如人意： 她预想的 1 + 1 >2并没有实现， 反而小于 2 。市场占有率不断下滑， 利润率未见提升。 为提高在个人电脑市场上的占有率， 惠普与戴尔等大打价格战， 从而严重 蚕食了公司利润。自 2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有 1%。去年第四季度，在 个人电脑市场上，惠普的占有率降至 15%，戴尔则升至 15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场 头把交椅宝座。 此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年， IBM （ 美国商 用机器公司 ） 和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从 28.7%降 至 26.6%。自 2001 年 9 月以来， 惠普股价下跌了约 15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻 了一番。 于是女强人采取了裁员、 革除和更换高管的措施企图挽回败局。 但是非但不能取得 效果， 反而因强硬、 固执、 独断无情的领导风格得罪了不少人， 在公司失去人心， 怨声载道。 在 2005 年 2 月 9 日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终 于还是在一片消极评论中被惠普辞退， 从而结束了费奥瑞纳在惠普的 5 年半的职业生涯， 也 终结了硅谷的神话。 ceo ，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的 CEO #莉？费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌 费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者， 因为他是全明星级别 ceo ，享誉世界；然而就其出任惠普 ceo 五年多时间的领导方式及结果是失败的 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉 ?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风， 缺乏耐心；乐嘉所著的关于“性格色彩密码”一书中，也提出了黄色性格这一观点，该理论 认为黄色性格的人外向， 行事能力强， 执着固执， 好胜心强， 爱冒风险， 不达目的誓不罢休， 控制欲望强，同时情感体验方面比较差，不细腻，给人以强势的感觉。而通过分析卡莉?费 奥瑞纳的一系列工作行为， 可以验证她正是以上两种观点所描述的人格类型。 有关卡莉的评 价中肯定离不开女强人、 强势， 作风强硬，同时她又是一个固执独断专行的人，不管正确与 否，内心设定的目标不达成不罢休。以下的案例可以说明这些特性。 （ 1 ）当时，她力排众议，在自己亲信支持下，独断地策划了收购康柏，某些董事会成 员和公司创始人后代的沃尔特? 休利特，却将两大公司的合并视为惠普公司潜在的灾难。 惠 曾经的世界第一女 知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女 走 到被辞退的的原因。 二、 案例分析 目前，从卡莉? 的世界性女 典型案例。 而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的 在领导的特质理论中， 也强调了魅力、 而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质， 紧张并且怨声载 道。 按照希波克拉特提出的国际比较公认的 向直 率、 反应迅速、 动作敏捷、 喜欢交际、 ceo ，并非一个封建暴君。 热情、 勇气、 外倾性、 责任心等共性来标榜领导， 这也是她致命之处， 这导致了她与下属关系的 “体液” 气质学说， 多血质和胆汁质类型的人外 精力旺盛、 易冲动、 顽强和果敢， 同时感受性差，
一、单选题（共15 道试题，共60 分。）V 1. 最早进行行为理论中领导风格理论研究的是（） A. 吉尔福特 B. 瑟斯顿 C. 勒温 D. 斯腾伯格 满分：4 分 2. 头脑风暴法所分的小组的范围限定在（）人 A. 2-3人 B. 4-8人 C. 5-15人 D. 4-12人 满分：4 分 3. 下列不属于团队建设重要意义的是（） A. 团队建设有利于领导集权 B. 能推动团队运作和发展 C. 能培养团队成员间的亲和力 D. 有利于提高组织整体效能 满分：4 分 4. CPM理论包括的三因素是（） A. 个人品德、个人勤奋、团体维系 B. 个人品德、工作绩效、团体维系 C. 个人品德、工作绩效、个人服从 D. 个人品德、工作绩效、个人勤奋 满分：4 分 5. 下列关于授权的说法不正确的是（） A. 授权是一个过程 B. 授权有一整套的规章制度去规范 C. 授权可以增进组织整体效能 D. 授权会影响领导权威 满分：4 分 6. 下列不属于被领导者作用的是（） A. 服从领导 B. 支持领导 C. 对抗领导 D. 监督领导 满分：4 分 7. （）是领导活动的最终目标和归宿。 A. 领导效能 B. 群体利益 C. 领导利益 D. 领导效率 满分：4 分 8. 被称为“团队角色理论之父”的是（）
B. 艾伦 C. 贝克尔 D. 梅雷迪思·贝尔宾 满分：4 分 9. 根据下属参与决策的程度维克多·弗罗姆和菲利普·耶顿提出了（）理论。 A. 下属——参与模型 B. 领导者——参与模型 C. 情境领导模型 D. 菲德勒模型 满分：4 分 10. 关于领导的表述不正确的是（） A. 领导是一种影响力 B. 领导是围绕组织目标的一种行为与行动过程 C. 领导影响力必须来自正式的 D. 领导是一个动态的行为过程 满分：4 分 11. 群体决策中的德尔菲法是由（）首创的 A. 奥斯本和法约尔 B. 赫尔姆和达尔克 C. 德尔菲和麦格拉斯 D. 德尔菲和罗宾斯 满分：4 分 12. （）认为人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素和领导者同群体成员间的交互作用。 A. 菲德勒模型 B. 情境领导模型 C. 领导行为连续体理论 D. 路径——目标理论 满分：4 分 13. 根据领导归因理论，有效领导者的最重要特点就是（） A. 展示领导者外在表现而不是关注实际成就 B. 关注实际成就，不注重外在表现 C. 既关注外在表现又注重实际成就 D. 既不关注外在表现也不注重实际成就 满分：4 分 14. 群体决策中的头脑风暴法是由美国著名学者（）提出的 A. 奥斯本 B. 谢尔耶 C. 麦格拉斯 D. 罗宾斯 满分：4 分 15. “交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早来自（）对政治领导类型的划分。 A. 伯恩斯
领导行为类型诊断表 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
“火车跑得快，全靠车头带！”企业是否健康发展以及部下才能是否充分发挥与领导者的行为类型有很大关系。为了充分挖掘您的领导潜能，进而振兴企业，神源管理咨询工作室特推出“免费领导行为类型诊断服务活动”，希望您能在晚上休息前对自己过 去的管理进行一次反思，并将填好的表寄给我们。只要您按照我们开出的改善处方稍稍改变，就会赢得部下心甘情愿的服从，毫无保留的忠诚，以及全心全意的支持，他们在工作中将更主动、更积极、更富有创造性，并能发挥高度的团队精神和士气，循着既定的方向去达成共同的目标。 领导行为类型诊断表 回忆平日的管理工作，在诊断表中自己符合的项目，加上“1”的记号 序号 问题 总是 大体都是 时常 偶尔 基本没 有 1 部下稍有越轨行为，也不深究 2 能够容忍拖延和模棱两可 3 相信部下知道工作该怎么做且一定能做好 4 工作中，部下确定的一点小事也要向你报告 5 部下有不同意见，也强使按计划进行工作 裁剪线 神源管理咨询工作室 网站：
序 号问题总 是 大 体 都 是时常偶尔 基 本 没 有 6 自己作了改进计划，叫部下干 7 严密注视部下是否按自己指示进行工作 8 事情进展的不顺利，就很急躁 9 即使有小的失误，也严肃地追究责任 10 为了实现目标，要求部下做出“牺牲” 11 让部下自己规定工作进度 12 为追求“抱团”，即使小事也和部下商量 13 与部下意见不一致时，照部下意见办 14 对部下的私事，也主动帮忙 15 主动找部下了解他的生活目标、志向和忧虑 16 对部下提出力不能及的要求 17 事前不做商量，就改变部下的任务 18 部下提出烦琐无聊的建议，叫他收回 19 不接受部下的辩解 20 自己每天的行动，并不一一 向部下说明 地 址 单位 邮编网站 电子信 箱 电 话 传真手机姓 名 职务将上表填好后，请寄往：
第二节领导风格类型 一、按权力运用方式划分 （一）、集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。优缺点详见：P226 （二）、民主式领导者 特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学的角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步鼓励下属的需要，去实现组织的目标。 一、按创新方式划分 （一）、魅力型领导 这种领导有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。 （二）、变革型领导 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。这种领导者关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念去分析老问题，进而改变他们对生活的看法。 二、按思维方式划分 （一）、事务型领导 也可以称为维持型领导者，这种领导者通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 （二）、战略型领导 特征是用战略思维进行决策。战略型领导行为是指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创新所必须的战略变革能力。 第三节领导理论 一、领导特性论 有效的领导者一般具有以下共同的特征 ！、努力进取，渴望成功 2、强烈的权力欲望 3、正直诚信，言行一致 4、充满自信 5、追求知识和信息 二、领导行为论 （一）、密执安大学的研究 详见：P229 （二）、俄亥俄州立大学的研究 详见：P229-P230 （三）、管理方格论 详见：P230-P231 三、领导情景论 （一）、菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作强烈受到领导者所处的客观环境影响 S f（L,F,E）
领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表
扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：
浅析组织管理中领导行为的有效性 摘要：20世纪初，学者们就开始对领导理论进行研究，众多的研究表明，领导的有效性对公司的业绩、员工工作的态度和工作满意度都会产生积极的影响，因此在一个组织中，领导的有效性对企业发展至关重要。文章从组织管理中领导行为有效性研究这一角度出发，结合影响领导行为有效性的因素，探索提高管理中领导行为有效性的方式方法。 关键词：组织管理；领导行为；有效性 一、前言 对领导行为的有效性研究一直是组织行为研究中的一个重要课题。过去对领导行为的有效性研究大都是从组织内部系统的角度出发的，主要强调领导者个人的特质与行为，然而在近期的研究中，越来越多的研究者发现，领导者的用人、授权和控制能力与创造性对领导行为有效性也会产生非常重要的影响。对领导行为有效性的研究也由关注领导者个人的品质行为逐渐转移到领导者以外的被领导者和组织的绩效上来。 二、理论指导 对领导理论的研究概括起来主要有四种。一是领导特性理论；二是领导行为理论；三是领导权变理论；四是交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。 领导特性理论：领导特性理论包括传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的。现代特性理论认为领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过培训和培养造就。但是领导特性理论忽视下属的需要，没有指出各种特性之间的相对重要性，忽视情境因素，使得它在解释领导行为方面不成功。 领导行为理论：领导行为理论认为领导才能与下属的意愿都是以领导方式为基础的，该理论主要是对领导的工作作风与工作行为进行研究，主要是从对人的关心与对生产的关心两个方面进行的。领导行为理论研究缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑，使得研究明显依赖于领导成员的关系、任务的特质以及领导的权威性。 领导权变理论：领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论从很大程度上弥补了以上两种理论的缺陷，明确指出，领导的有效性对情境因素的依赖，并且情境因素可以从众多因素中分离出来。但是由于在实践过程中对确定领导成员关系、任务结构等方面比较困难，所以领导权变理论在实际应用中具有一定的局限性。 基于以上三种理论，1985年B.M.Bass在对政治型领导人进行定性研究的基础上提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。交换型领导理论认为领导者通过满足下属的报酬需求换取下属的努力取得相应的绩效。变革型领导行为理论将领导者和下属的角色联系起来，促进领导与下属的共同提高。交换型领导行为理论和变革型领导行为理论以普通人的眼光看待领导行为，在实践中广泛应用。 三、影响领导行为有效性的因素 1、用人。用人是做好现代领导者的基础，也是领导者的基本职能。领导能否“知人善任”是一门大学问，能否人尽其才，发挥每个人的潜能，直接关系企业的绩效。领导在选才用人上要注意把握以下几个原则。首先，德才兼备，以德为主。有德无才不行，但有才无德更是万万不行的。一般而言“求德”要看大节赦小过，“求才”要看此人能否能够胜任岗位所需，是否比其他人更胜一筹。一个成功的领导者在选拔人才时要进行正确的自我认知与认知他人，要使组织内部的人各得其所、各得其用。其次，要大胆的启用新人。在现有的组织中，论资排辈的现象非常普遍，但论资排辈是不合理的，这样对人才的发展造成阻碍，在很大程度上影响才能的发挥，不利于良好风气的形成。领导者在选人用人的时候要正确处理资历与德才的关系，真正将贤才、能才选拔到合适的岗位上。 2、授权。所谓授权指的是领导者将所属权力的一部分与其相应的责任授予下属，达到各司其职的目的。合理的授权一方面可以使领导者腾出更多的时间与经历专心处理重大决策
情商领导力种的六种领导类型有句话说的好，叫“知人者智。自知者明”。很多人把曾国藩的成就归功于他的“识人”，并且还专门出了本识人的书《冰鉴》。但是很多人不清楚，曾国藩之所以能在特定的时期内“成功”，更多的是因为他懂得“自知”。 现在企业中很多领导者总是感叹员工不好管理，殊不知，领导者的行为风格，也影响着员工。领导者风格好坏，也间接影响了企业绩效的好坏。 在情商领导力系列课程中我把领导者行为风格，分为六种类型。 第一种：强力型。强力型的领导很明显的行为风格，就是做事情很少去讲理由。 他们认为，员工去按照领导的意愿工作，是理所应当的，不需要讲理由。只需要布置工作任务就可以。但是员工不是机器，他们是会思考的个体，一旦他们总是在没有理由的情况下，去做事情，久而久之，他们就会厌烦工作。在这种领导风格工作下的员工，很多时候会说自己就和个机器人一样。只是一个工作的机器。 这种行为风格如果持续使用，会形成一种非常负面的工作氛围，企业绩效更无从谈起。 第二种：权威型。群众相信权威，员工也是一样。权威型的领导风格，不是简单的安排任务，而是用技巧，让每件工作看起来都是很有意义。而且，权威型的领导相信，企业一定是实现员工的梦想，进而实现企业发展规划。从更加务实的角度去思考。员工更愿意实现自己的梦想，而不是盲目的跟随企业，去实现企业目标。 这种行为风格是比较值得提倡的，因为人更多是为实现自己梦想而活，把企业员工理想与企业终极目标捆绑起来，让员工不断实现个人理想，从而更好实现企业规划，是非常明智的做法。 第三种：关系型。顾名思义，这种领导非常注重关系，是员工眼中的老好人。这种行为风格的领导非常喜欢“奖励”。为了不破坏员工心目中“老好人”的形象，为了保持自己在所有员工心目中的“光辉形象”。只懂得奖，不懂得罚。 这种行为风格如果单独使用，弊大于利。在企业中领导者不要苛求做“老好人”。做的好，肯定奖。做的差，必须罚。赏罚分明，才能打造一个懂得进取，积极向上的团队。 第四种：民主型。民主型的领导是企业当中的另外一种“老好
变革型领导对于管理的影响管理这一概念有广义和狭义之分：狭义的管理指生产与经营活动中的经济管理或企业管理，广义的管理指一般管理，泛指一切单位或组织中的领导者通过实施管理技能，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 由此概念就可以看出领导者的重要性，不同的领导者有不同的领导行为，也就是说会有不同的领导方式类型。对于领导方式类型的划分，不同的学者根据不同的标准划分了不同类型。我就不一一赘述，在这里主要介绍变革型领导对于管理的影响。 变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家·伯恩斯中提出的一种领导类型。与传统的交易型领导不同, 变革型领导不是单纯地通过物质奖惩来影响下属,而是通过强调工作和组织的愿景与价值,赋予工作意义感和承诺感,使下属由关注个人利益转变为关注集体利益,从而获得下属超出工作职责要求的角色外行为,甚至自我牺牲。由此可见变革型领导对于管理有促进作用。 变革型领导行为主要通过员工的认知信任—组织承诺与上下属沟通—企业动态绩效这一路径对企业绩效产生影响，有很多研究均显示变革型领导与许多积极的组织结果密切相关,如员工的工作满意度、组织承诺、任务绩效、组织公民行为以及心理健康等。周浩等人研究发现上级的变革型领导方式对下属进谏上司和进谏同事均有积极的影响,这提示组织可以通过塑造管理人员的变革型领导风格来激发下属的进谏行为。 某电信公司区域经理陈大鹏使用变革型领导方式，他认为每个人的能力是看领导如何挖掘和利用，通过一定的锻炼和自身的年努力，员工的能力一定会得到提升，他经常和属下沟通，激发他们的工作动力。他也是用他自己的领导方式改变了部门里一个又一个落后分子，林某就是其中一个，在陈大鹏的带领下从一个部门落后分子上升的管理岗位。 变革型领导给追随者树立了榜样，并且支持员工自己独立思考解决问题，为员工创造了一种支持性氛围，由此可见变革型领导方式对于管理有促进作用，在公司企业中使用变革型领导方式有利于企业的长稳发展。
初级指挥官人格类型与P M领导行为类型有效性 的关系 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
初级指挥官人格类型与PM领导行为类型有效性的关系 关键词：指挥官人格类型PM领导行为类型 论文摘要：通过对陆军初级指挥官人格心理类型与领导行为有效性的心研究,探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。研究发现:①方差分析表明,具有不同领导行为的指挥官在人格维度上存在明显的统计学差异。提示了指挥官的领导行为取向与人格因素有密切的关系。②卡方分析结果也表明,PM型行为的军官在其人格特征上具有“ESTJ”组合特征,而pm型的军官则正好相反;另外,pm型的军官在成就动机上获得高分的人数最少。③系统聚类分析显示,“成就动机”、“感觉”和“判断”三种人格因素与军事指挥官完成整体领导职能有着更为密切的关系。 在我国,有关军事指挥官的领导心理学研究开展甚少。本文试图从军事指挥官人格心理类型与领导行为有效性的结合处入手,用心理学的方法探讨个人的领导潜能、人格心理类型对领导行为有效性的影响。这对于制定出相应的选拔、评估和培训措施,提高基层军事集团的群体工作绩效,有着重要的现实意义。 1?研究方法 MBTI人格类型量表 1.1.1 Myers-Briggs型指标(Myers-BriggsType Indicator MBTI)[1]。 这个工具提供了有关心理偏好的四个双极维度,八个因子的信息。通过测量心理偏好类型来了解个体在四种人格维度上的分布和数量,继而预测个体的领导潜能。根据研究工作需要,又加入了两个独立的人格维度,即成就动机和支配性。 外倾-内倾(extroversion-introversion):E因素(外倾):兴趣和注意力指向外界客观事物,多表现出开放、友好、可亲近等。I因素(内倾):兴趣和注意力指向内心世界,多表现为拘谨、孤僻、有戒备心等。感觉-直觉(sensing-intuition):S因素(感觉):是通过感官刺激而产生的意识经验。 N因素(直觉):是一种直接把握到的而不是作为思维和情感的结果而产生的经验。对事-对人(thinking-feeling):T因素(对事):是依据客观和理智而作出判断的心理过程。 F因素(对人):是依据个人情感而决定是否接纳客体的心理过程。认知-判断(perceiving-judging):P因素(认知):对外界的态度是认知式的,多表现好奇、变化、弹性、决策迟缓等。J因素(判断):对外界的态度是判断式的,多表现善组织、有计划、决策迅速等。D因素(支配性,dominance):交往能力强,不易受别人影响;乐于指导或领导他人。A因素(成就动机,achievement):竞争意识强;有时间紧迫感,效率高;高成就抱负。 PM领导行为类型评定量表。院502组,1982年修订[2]。P行为(performance):表明领导工作绩效。主要考察领导者的专业知识水平,工作的计划性,以及根据计划和规章制度对下级实施管理的水平。 M行为(maintenance):表现领导对工作集体的关怀。为完成任务而体现的对集体及成员的关心和维护,体现了对人的关心。四种领导行为类型:①PM型:工作效能和团体维系能力较强,是理论上较理想的领导行为类型;②Pm型(简称P型):工作效能高而团体维系能力差;③pM型(简称M型):团体维系能力高而工作效能低;④pm型:两种能力都弱,是理论上领导效能较差的行为类型。 被试、分组和实施 下级对上级指挥官领导行为的评定:被试共计264人,其中现役陆军班长128名,有效卷116份,回收有效率为90%。现役陆军排长136名,有效卷120份,回收有效率为88%。均为男性,年龄18~30岁,平均25岁。文化程度初中以上。
《浅谈交换型和变革型领导行为》 -------领导学结课论文 系别：贸易经济系 班级：08国贸 学号：0806305026 姓名：刘万青 完成时间：2011/5/12
一学期的领导学学习即将结束，由于本课程介绍知识面广泛，内容较多，所以我主要选取了其中两个方面进行论述，分别是交换型领导行为和变革型领导行为，以下便是对两者的论述。 一、问题的提出 领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观
点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。 二、基本假设、理论框架与主要特征 1．交换型领导行为理论 在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为和例外管理领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被
勒温：领导风格类型 美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。 勒温等研究者力图科学地识别出最有效的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。 专家观点 勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。 实验研究 勒温等人试图通过实验决定哪种领导风格是最有效的领导风格。他们分别将不同的成年人训练成为具有不同领导风格的领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组的领导让他们主管不同的青少年群体。进行实验的青少年群体在年龄、人格特征、智商、生理条件和家庭社会经济地位等方面进行了匹配，也就是说，几个不同的实验组仅仅在领导者的领导风格上有所区别。这些青少年兴趣小组进行的是手工制作的活动，主要是制作面具。结果发现，放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相当；民主型领导者所领导的群体的工作质量与工作满意度更高。
比较领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论的异同 10公管班郑炳钦10107011057 领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。 领导行为理论主要是从对人的关动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来。由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。 领导权变理论整合了管理学科某些方面的基本认识和方法，建立了多变量和动态化的新管理规定，它提倡实事求是、具体情况具体分析的精神，注重管理活动中各项因素的相互作用。但是，领导权变理论存在着有些研究偏重组织的表面结构特征、不够深化、样本过小等方面的不足。 领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论都是指对如何管理组织和如何管理公司的最佳方式，都是必须要符合它所在的特殊环境。对于领导者来说，它们都要求领导者经常主动采取行动而不是空谈，能够承担责任而不是逃避，能够承受巨大压力和挫折而不是怯懦，能够洞察别人看不到的商机和危机而不迟缓和麻木。领导者做的一项重要工作就是树立具有挑战性的组织目标，激励下属想方设法去实现目标，迎接挑战。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。 强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。
组织行为学分类模拟领导行为及其有效性(三) 第一部分选择题 一、单项选择题 1. “有效领导的权变模型”通常叫______ A.二元四分模型 B.菲德勒模式 C.管理方格模型 D.勒温模式 答案：B [解答] 菲德勒经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。他重点做了两方面的研究工作：(1)采用问卷测量领导者的性格特征；(2)情景因素的分类。 2. “任何领导类型不可能十全十美，也不是一无是处，而是与环境情况相适应的”，这一主张的提出者是______ A.菲德勒 B.李克特 C.耶顿 D.霍曼斯 答案：A [解答] 菲德勒提出了“有效领导的权变模型”，其认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或在一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势下或另一种组织内却无效。所以，任何领导类型既非十全十美，也非一无是处，而应与环境相适应。 3. 菲德勒的“有效领导的权变模型”于______年提出。 A.1964年 B.1966年
C.1967年 D.1970年 答案：C [解答] 菲德勒经过长达15年的调查研究，于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。 4. 在领导有效性中，最重要的权变因素是______ A.领导者自身的特点 B.被领导者的特点 C.领导的情景 D.领导者与被领导者之间互动关系 答案：C [解答] 领导有效性中最重要的权变因素是领导的情景。情景是领导者和被领导者共同作用的客观对象，领导者和被领导者只有正确地认识和利用客观情景，并且按照客观规律办事，才能达到领导活动的预想目标。 5. 菲德勒模式中，领导者与被领导者的关系，是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜爱、忠诚和______ A.愿意追随的程度 B.任务的结构 C.参与支持 D.职位的权力 答案：A [解答] 菲德勒强调领导者与被领导者的关系，是指领导者对被领导者的吸引力和为他们所接受的程度，表现为对领导者信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。 6. 菲德勒提出领导效果的好坏取决于三个条件，并据此把领导者所处的环境分为以下______种组合。 A.4 B.6