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程管理的解读
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什么是真正的流程管理流程管理的是与不是
2009-4-27
万科集团流程与信息管理部
1．什么是流程
什么是流程
通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的一系列相关的活动。流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。
流程的正式定义是：流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动；一般是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要素包括执行人、输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果和客户。
流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。
流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流程，但没有有效管理，没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处，所以没有采用有效的流程管理，导致工作的重复错误或低效率重复。
什么不是流程
一次性的工作、以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、独特的项目，就不是流程，这是属于项目管理的范畴。例如，对大部人来讲，参加高考、结婚，人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道镇，也是项目而不是流程。
有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。
流程是否可以有不同的种类
有，按照不同的纬度可以有不同的分类：
- 单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例如，自己开车上班，个人的思维决策流程。有些流程是多个人合作完成的，例如，住房维修流程。随着业务的发展和复杂化，越来越多的流程是多人、多个专业合作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。
- 事务性流程VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务，例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战略制订流程、业务经营绩效回顾流程。决策性流程往往比较步骤不多，但每一个步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。
- 固定流程VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据不同的情景有多种不同的做法、可以根据情形灵活处理、采取不同的做法。例如，案场销售与服务流
程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多次来访；首次置业、多次置业；主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。
- 宏观流程VS详细流程。流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程，根据管理能力可以有5级左右流程层次。例如，地产开发流程是一个宏观流程，可以分解为土地获取流程、产品定位流程、设计流程、施工流程、销售实现流程、售后服务流程。售后服务流程还可以分解为6+2步法的各个详细流程。
- 显现流程VS隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、不那么透明和清晰，例如，决策流程。
2.什么是流程管理
什么是流程管理
流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理包括界定流程的开始和结束点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/活动内容/执行人/工具
/KPI/知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。
我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对这些流程进行有效的流程管理，可能做的步骤、方法、工具和分工不是最有效的、结果不是最优的。因为流程是重复的，所以我们可以通过总结来管理流程，把事情做得更好。通过固化最佳实践、进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标，不断改进流程运作的效益。
当然，也有些流程在当前不是很重要、进行规范管理的效益不高或成本太高，所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。
流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。
流程管理的精细度、透明度、可靠性、成本效益、弹性、速度和效率都很重要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。
在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。
流程管理的管理体系
流程的管理体系包括：1）企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI表、流程库、流程的说明书或手册；2）流程绩效与成熟度评价系统；3）支持流程体系的领导人、信息系统、人力资源管理、流程管理的专业队伍（黑带大师、黑带、绿带等）、流程型文化、流程治理；4）流程设计、优化和运营的方法论。
流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、流程KPI、流程负责人与流程团队、流程运营与改进机制等。
什么是流程体系框架
一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述企业整体的运作，就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括企业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程之间的逻辑关系；完整的流程清单包括对流程的目的、KPI和流程负责人的描述。
流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方，体现了企业的竞争能力。企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化为对业务流程的理解，这是企业成功的关键。企业竞争优势来源是业务流程的透明度，以及整个业务流程体系中的灵活性和效率能力。
业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递，客户体验得以创造。
流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚，因为一个问题的产生，有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、支持的流程可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。
3．流程管理与其它管理方法的关系
流程管理与战略的关系
业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年根据战略重点来确定重点关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持战略的实现。例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框架中找出与成本密切相关的流程，评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。
企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。也可以通过再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。
通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加以改进，提升企业绩效。建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对标和改进，新公司可以容易复制。
管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差距。在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80%的人都在为业务流程的不完整做修复工作。
流程管理与知识管理的关系
流程管道，知识活水。
流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做好事情的最佳实践、指引、经验和案例等的知识管理，并在流程运作中不断积累经验、增加知识。要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要对其活动的最佳实践进行总结，进行知识传承，使新员工可以迅速像优秀老员工一样工作。
知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续更新。如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作分开，很难被员工在工作中使用。
流程管理与创新的关系
流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。例如，产品研发的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。一些公司的实践表明，在创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、等待、重复劳动的时间，超过了真正的研发工作时间。
另外，业务流程也可以通过再造、持续改进，来达到业务模式创新，体现更好、更快、更省的最佳实践。
例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。
例如，丰田实施流水线的精益管理，但是丰田工人是最有创新性的，提合理化建议最多。有很多的质量小组，自主性地进行工艺、设备的持续改进，通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造，比如公司购买了
设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍三倍甚至N倍，这叫制造！那么如何做到，设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。
流程管理与制度的关系
制度规定了要求、什么可以做、什么不可以做，是规则，刚性的。有些简单的制度是一目了然的，包括了实施的一些细节。复杂事情的制度没有明确如何做，还需要通过流程管理来明确如何实施来达到制度的要求。
在流程管理的说明书中，也要把对应的制度列出来，作为一个要求。
流程管理与组织结构的关系
从理想情况来说，应该先明确流程管理（做事的目的、过程、岗位等），再设计最有效的组织结构来管理人员、例如流程团队、专业部门或业务单元。但在有些情况下，组织结构已经存在，流程优化可能会导致组织结构的变化。这就是为什么流程再造，往往会引起组织再造，才能使新流程能够有效运作起来、并固化流程再造的成果。越来越多的企业正在从原来专业部门的垂直管理方式，转变为以客户导向的流程团队的水平管理方式。
在复杂的流程优化项目组中要包括人力资源经理，负责支持流程优化的组织结构优化工作。人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务流程作为一个重要的维度来考虑。
流程管理与质量管理方法的关系
1）精益管理。精益管理的核心是流程管理，通过消除价值链中不能给客户带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度。流程优化工作中要考虑使用精益管理的方法和工具。
2）六西格玛管理。六西格玛关注的也是流程管理，消除或减少流程绩效的波动，来提高整体流程的能力。流程管理中的业务绩效KPI的测量和分析，可以使用六西格玛的方法和工具。
3）卓越绩效模式。流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。
4）全面质量管理。全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。
5）ISO9000。ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指引，也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。
流程优化、流程运营是一个不断反复循环的过程，目标是为了创造完美的服务和产品。从“泰罗制”的标准化管理，到戴明的质量环，再到GE的六西格玛、丰田的精益生产方式，从全面质量管理到流程再造，从控制论到执行力，一再重复和强调的就是：任何管理都是靠过程控制完成，只有在过程控制中才能创造完美，达至管理的最高境界。
4 企业进行流程管理的意义
流程管理实现端对端的跨部门、甚至跨企业的业务控制。
- 90%×90%×90%×90%×90%=59%——执行过程不能打折扣
- 100-1=0——过程控制中的小瑕疵会造成毁灭性的后果
当流程成为习惯时，
- 企业领导的个人魅力将变成程序化、可接受、可操作的流程，企业实施最优化管理不再是习惯于依赖某一个企业领导人或核心人员的个人魅力。
- 相对稳定、积累了相当长时间经验的流程不断优化，变成企业的核心资源与长期竞争优势而不易被人仿制，因为隐藏在流程管理中的细节、用心、理念、价值观以及整个团队在摸爬滚打中磨练出来的默契和协作精神是绝对难以转移、交换出去的。
- 一个新员工看懂模板就可依照前人总结的标准化流程来做，不用再耗费过多时间摸索而能尽速职业化。
所有人都十分自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则，使用共同的语言，降低了团队沟通和整体运营成本，每个人就像一把筛子，在各自流程坐标位置上能把各环节的漏洞、风险及时筛选出来，整个团队在十分通畅、愉悦、有序状态中低成本、高效运行。
- 企业创新就有了扎实的管理基础，有足够底气应对高速成长和突发危机，并形成规范创新的螺旋式上升的循环。
规范的习惯与理念将体现到一个人生活、学习、工作和为人处事的方方面面，从而使自己和团队均深受其益。
当流程管理的意识与理念变成所有员工的共识时，规范逐渐变成大家一种永恒和自主的行为，这个企业的职业化队才算是真正建立，企业的管理达到一个全新的境界，凝聚出盈实的成果。
中国企业缺乏有效流程管理的问题：（郎咸平：中国企业存在病态心理）我们整个中华文化缺乏一个工序流程的概念，也就是说我们中华文化对于企业家而言还在大厨师炒菜的阶段，当你一旦夸奖一个企业家做事厉害的时候，你就已经是大厨师的概念了。可大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺，而这一点是我们最差的。
举个例子，我们把大厨师炒菜的水平分成二十道工序，第一个人切葱花，第二个切肉丝。。。。。。第十八个人倒三勺酱油，第十九个人把火开到六百度，第二十个人炒三下，如果不好吃，重新进行调整。经过无数次的调整之后总有一套工序是能炒出和大厨师做的一样好吃的菜，这一套的积累就是今天企业成功的必然关键。
但是我们中国文化的水平还停留在大厨师的水平，甚至我们会过分夸大企业家的能力，你要知道，一个企业家把企业做的如此之好的时候，当你把目标都放在大企业家身上的时候，你要注意了，这个人不是现代意义上的企业家，因为他受中华文化传统的束缚，他还是大厨师的水平，但是永远不知道要把他炒菜的技术用二十道工序流程分解下来，而且是科学的、积累式的、数据式的。
5. 流程管理的方法和工具：
流程管理的方法包括流程设计、流程优化和流程运营。
流程管理的方法论有：泰勒的科学管理、全面质量管理、ISO9000、流程再造（BPR）、业务流程管理（BPM）、六西格玛管理、精益管理。在万科，我们把业务流程管理（BPM）、六西格玛管理和精益管理合并为“精益流程管理”，作为我们进行流程管理的方法论。
流程管理（流程体系、流程设计/优化/运作）的一些工具：
-流程体系架构图、流程清单、流程说明书、流程图、流程管理KPI表、流程团队管理、流程运营机制、信息技术、网络技术
-流程宏观图SIPOC、流程图、流程控制图、流程管理KPI表；流程的客户分类表、客户需求调研问卷、小组访谈、客户需求KANO分析、客户声音VOC——客户关键需求CCR、业务需求分析VOB、质量展开图；流程指标定义、运营测量计划表、抽样技术、统计工具（直方图、饼图等）；分析工具（鱼骨图、相关分析、回归分析
等）、5WHY分析、失效模式分析FEMA、帕累托图；头脑风暴、创新式思维、标杠管
理、改进方案评选表、流程优化ESIA法、IT系统开发、流程团队的组织设计
PACE；流程体系框架、流程标准化、流程说明书，ISO9000。
6．Q&A：澄清我们对流程管理的误解：
1）流程管理是制造业的东西，不适合地产行业
流程管理是对流程的管理，而流程是我们重复做事情的过程，流程管理也适合房地产行业。房地产业有多种属性，金融投资属性、制造属性和服务属性，其中的制造和服务部分就更加适合流程管理。地产开发流程，从获取土地到产品决策、设计、施工、销售、售后服务的顺序，流程管理发挥的作用越来越大。
2）房地产行业不规范、管理不成熟、各地差异大、受政府影响大，不适合搞流程管理
房地产行业随着发展，越来越规范了，不管是政府部门的监管审批，还是与合作伙伴的合作。房地产企业的内部管理也越来越成熟、规范。虽然各地消费者的需求差异大，但是地产项目开发流程还是类似的，许多最佳实践是一样的。
流程管理可以对不同层次流程（1-5级）采取不同的管理方法，可以对高层次流程进行较规范的管理，而对详细流程进行灵活、因地制宜的管理方式，不给予太多条条框框，等到流程成熟后再更规范地管理。行业不规范、管理不成熟，往往是指详细的操作流程较难规范。
与政府相关的报批报建，也是一个需要有效管理的流程。我们要了解不断变化的政府规章制度、审批的手续，让公司内部人员清晰了解，通过内部多个专业的协作，提供符合规章制度的报批报建资料，才能较容易地得到批准。经验证明，超过一半的报批报建通不过原因，是房地产企业内部的流程问题，产生的报批报建材料不符合政府要求。
流程管理不是僵化的，同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。有了流程管理，才能有效地持续改进。
3）流程管理容易导致僵化，不能适应业务的灵活性
流程管理可以对不同层次流程（1-5级）、不同成熟度的流程采取不同的管理方法，该规范的规范，该灵活地灵活，来适应业务的特点。
流程管理也需要由流程团队来进行持续的改进，适应业务的变化。流程管理绝对不能僵化，不能一成不变，要随着业务最佳实践的变化而变化。
4）流程管理会影响创新、影响人的激情发挥
流程管理与创新并不矛盾，反而能够促进创新工作。例如，产品研发的流程管理，能够使营销、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决策的透明度、决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。参与各方不需要当心、猜测其它专业的做法与自己的配合情况，可以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。例如，华为公司1998年与IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。
5）流程不能标准化，因为各地业务情况不同
流程标准化，不是一刀切、只有一个标准，可以有多个标准来适合不同的需要。同一个流程的运作在不同城市根据情形可以有所不同。流程的标准化可以在不同层次进行，可以先在高层次的流程实现标准化，等条件成熟后再在低层次流程进行标准化。一定程度的标准化对于集团公司来讲，非常重要，是降低成本、发挥规模优势的做法。6）精益流程管理就是精细化管理，精益=精细化，流程管理越精细越好“精益”不等于“精细化”，精细化是精益的一种表现形式。“精益”是根据客户的关键需求，平衡质量与成本（性价比），消除浪费，高效率地完成任务。对于客户
不在意的产品或服务细节（客户不愿意为之付款的），过度的精细也是浪费，因为客户不认可过度精细带来的价值。所以，流程管理不是越精细越好，要根据情况，该精细的就精细，该粗放的就粗放。
随着客户需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企业管理成熟度的提高，流程管理往往会越来越精细。
7）参与流程管理工作是在日常运营工作之外的额外的工作任务
流程运营本身就是业务运作，是把业务活动作为流程要运作。流程的持续改进是为了把业务做得更好，是业务改进的工作。所以，业务人员参与流程管理工作不是额外的工作任务。业务流程管理不只是流程岗的工作，业务流程的负责人是业务人员。流程岗作为流程管理的专家，可以参与、帮助流程的设计与优化。
但是，如果流程管理的手册或说明书与实际业务运作脱节，就会导致额外的工作。8）流程管理是总办和流程岗的事情，业务部门不需要参与
流程管理的职责属于运作流程的业务部门。业务部门通过流程管理来把业务运营做到更好，是流程的负责人，对流程运营的结果负责。流程岗是流程管理的专业人员，掌握流程管理的方法论和工具，负责一线公司整体流程体系的管理和协调，作为专家也帮助业务部门进行流程优化工作。
9）进行流程管理仅仅是为了控制风险，防止工作中出错
控制风险很重要，是流程管理的目的之一。流程管理还有其它重要目的：产品或服务的质量、工作效率、客户满意度、成本/ 费用、速度等。
10）我们有制度，就不需要流程了
制度是规则、规定、要求，规定什么可以做，什么不可以做。简单的制度也可能包括简单的实施步骤。流程是关于如何做、如何组织工作以获取结果、多步骤和人际协调。通常情况下，有了制度还需要流程来实现制度的要求。在流程手册中，要说明与流程相关的制度要求。
11）流程管理是管理业务运作的步骤，只要有流程运作的步骤次序正确就行了流程的执行步骤是流程管理的重要部分，但只是一部分内容。
流程管理的其它内容：流程步骤的执行人及其技能要求，关键步骤的输入输出的内容、表单、模板和质量标准，执行流程步骤的知识管理（指引、技巧、经验教训等），流程的输出/输入/过程的绩效衡量标准KPI，流程团队的管理（组织结构、流程负责人、绩效管理），流程运作的机制（回顾会议、持续改进PDCA）。
12）流程管理只对事务性工作和中基层员工有效，不能帮助决策工作，高层经理不需要参与流程管理。
流程类型中有事务型流程，也有决策型流程。有时候，决策型流程的管理对企业的经营管理影响更大，例如，战略管理中的季度回顾和调整流程、月度的经营例会流程、投资决策流程。高层经理需要参与到这些流程管理中。
事务型流程是完成设计、生产、销售和服务等工作。流程体系关系到企业战略的落地、组织结构的最优化、业务绩效的改进，高层经理需要参与到流程体系的优化与创新活动中、对关键流程的绩效监控中。
13）流程管理与公司的战略无关，只是解决运作问题，高层经理不需要参与流程管理的重点工作与企业战略密切相关。战略选择的变化，将引起企业运作方式的变化、关键业务流程的变化。每年在制订战略或年度重点工作计划后，要明确战略是如何实现的，哪些业务流程需要进行再造或优化，来实现战略目标。所以，高层经理需要参与。另外，除了事务性流程，还有决策流程，高层经理也要参与这些流程的运作。
14）流程管理中各个节点要尽快把任务完成，传到下一个环节去，质量有问题可以再返工。
流程管理强调“第一次就把事情做完”，“不把问题流到下游去”，“第一次把事情做对的成本最低”。所以，每个环节都要把工作做到位，达到输出质量标准后，在交给下一个环节，避免返工、造成浪费。
15）流程管理如何促使专业部门的交圈、高效协作，促使真正团队的高效合作流程管理通过明确界定流程的活动步骤、执行各步骤的岗位职责、各个活动的输出和输入的质量标准、KPI指标等，使流程可视化和透明化，并在流程运营中不断持续改进，促使流程运营中各个岗位的高效合作、不把问题流到下一步，使流程团队成为高效合作的团队。
16）通过流程管理来解决问题，速度很慢，经常要几个月才能优化一个流程，不能用来解决紧迫的业务问题。
完整地完成一个较大规模的集团业务流程再造或流程优化项目，从问题的界定、数据的收集与分析、产生问题的原因分析、确定关键原因、提出改进方案到试点，通常需要几个月时间。但是对于一线公司一个不是很复杂的流程优化项目，可能几周时间就完成了。对于由流程团队进行的流程持续改进或流程更新，可能几天就完成了。例如，对于经营管理中出现的风险问题，从流程管理的角度来发现问题、弥补漏洞，可能一天就完成了。所以，通过流程管理来解决问题，速度不一定慢。
17）流程管理一定需要信息系统支持
流程管理不是都需要信息系统的支持。K2、ERP等信息系统可以很好地集成流程、使流程自动化、提升流程管理的效率。流程越复杂，信息系统就能够发挥作用。也有很多流程不需要信息系统的支持。例如，很多决策流程，虽然IT系统可能可以提供一些决策支持的信息，但是决策流程的运作过程中可以不用IT系统。其它流程，例如，学习流程、主管与员工的1：1工作回顾流程，也不需要IT系统。随着信息技术的发展，IT将影响到越来越多的流程管理。流程越复杂，IT系统能够发挥的工作就越大。在上个世纪80年底末，正在IT技术的发展促进了大规模的企业流程再造。
18）流程管理与知识管理是两个不同的东西，没有关系
流程管理和知识管理要紧密结合起来，两者才能发挥更大作用。要执行好流程管理的各个重要环节，需要总结经验教训、技巧、指引，形成知识管理，在执行中重复使用，避免重复错误或重复创新。知识管理要真正落实到工作中，也要落实到流程运作中，在流程环节中运用知识、形成新知识。在流程关键环节中进行知识管理，才容易学以致用、不断积累丰富经验。
19）流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理
流程管理是关于如何组织工作以获取结果，需要制订KPI来衡量流程运作的有效性。这样才能了解流程运作的情况，进行PDCA持续改进。
20）流程管理由各个部门的人员按照设计执行就行了，不需要组成一个流程团队，不需要流程负责人
复杂的流程管理需要一个由流程负责人带领的流程团队来运作流程，进行各个环节工作的协调、流程的持续改进、流程团队成员的绩效管理、新成员培训等工作。例如，流程负责人要定期召开流程团队的会议，回顾和检讨流程运作的情况、KPI状态，制订改进行动计划。
21）流程管理离开领导的支持，也可以推动
有些流程管理工作，由流程小组就可以完成，不需要领导的支持。例如，日本企业的生产线班组、质量圈小组，主动对流程进行优化，把持续改进当作份内工作。但
是，复杂的流程优化工作、涉及到组织结构变化的流程再造项目、跨部门的流程管理工作，需要企业领导的支持才能完成。
22）流程管理设计完成、发布流程管理手册后就完成流程管理工作了
完成流程设计还未完成流程管理的工作，还需要成立流程团队、落实流程的运营机制、开始运作。流程团队还要持续对流程运营进行监控、持续改进。切不可只是在纸上完成流程管理，而是要在业务活动中进行流程管理，创造价值。
集团的流程管理部门可以定期评估流程运行的情况、KPI的状况，提出改进意见。
23）流程管理可以解决所有问题
不对，流程管理不能解决所有问题。流程管理可以有效地对重复性的工作进行管理，通过明确流程的目的、客户需求、输出、过程管理、输入等的管理，提高流程的效率。但是，流程管理不能解决员工的积极性、专业能力不足、专业技术等问题。流程管理也不适合用于项目管理工作、
24）万科从历史上讲，更注重人治，所以从文化上，不太适合流程型文化在历史上，万科的发展依靠是职业经理人的激情、理想、个人主观能动性，注重“人治”。后来业务复杂后，从个人奋斗过渡到跨专业的团队合作。当业务复杂性超越团队的能力后，就需要流程管理了，把团队合作的工作流程明确、规范地描述出来，避免猜测、误解，降低内部交易成本。
过去万科也有一系列的流程管理文件、ISO9000体系，但是一些流程的运营、执行的效果较差，文件上的流程管理与实际业务运作相差很大，流程文件没有及时更新。我们需要业务人员加入到流程团队中，科学设计流程，实现“写”与“做”的一致，不断优化流程来更有效地工作，加强流程执行的管理。
一张图告诉你中海恒大 万科谁更牛 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
一张图告诉你中海、万科谁更牛！ 0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润亿港元（约合人民币亿元），同比增加%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长%，而过去5年纯利复合增长%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润亿港元（约合人民币104亿元），同比增长%，净利润率为%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额亿港元（人民币708亿元），同比增长%；净利润为亿港元（约合人民币亿元），净利润率为%。2011年万科销售额为亿元，净利润为亿元，净利润率为%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
恒大万科集团薪酬福利 制度 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
公司薪酬福利制度第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》
附件3——《————————————》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》 附件10——《职员薪酬等级确认表2》
第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。
恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
恒大恒大恒大恒大万科 企业文化 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科企业文化 让建筑赞美生命 让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。 万科之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 万科理念 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。 作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。 万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展. 万科的方法论：
做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。 做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。 做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。 做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。 万科的经营原则： 追求卓越: 持续领跑，敢为天下先 客户导向: 懂得客户生活 报效股东: 创造优异回报 与员工和伙伴共同成长: 尊重员工与伙伴 效率优先: 珍惜资源，快速周转，向能力要效益 可持续发展: 稳健经营，与社会、自然和谐相处
恒大恒大恒大万科企业 文化 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科企业文化 让建筑赞美生命 让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续展。 万科之道 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 万科理念 万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。 作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。 万科愿景 成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。 万科使命 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间. 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展. 万科的方法论：
做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业。 做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。 做规范而不是权谋：只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势。 做责任而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。 万科的经营原则： 追求卓越:持续领跑，敢为天下先 客户导向:懂得客户生活 报效股东:创造优异回报 与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴 效率优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益 可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处
恒大恒大恒大万科与途 家合作 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格。 ? ? 4月26日上海万科宣布，与途家合作推出空置房托管租赁的管家式服务。这是继2014年万科吉林松花湖度假区开业后，万科在旅游度假领域的又一尝试。 据了解，此次途家和万科的合作内容包括管家、托管、交换入住的一系列针对项目购房业主的增值服务，即万科作为中间人介绍手上有空置房的小业主给途家，小业主在获得租金回报的同时，也获得途家的会员资格，比如免费入住其它房子就是会员的福利之一。途家则利用自身经营的全国度假产品及周边旅游资源，为万科及业主提供定制的主题性度假休闲线路及产品。 上海万科表示，与途家的第一个合作项目已基本敲定。目前，万科正在梳理分布在全国的业主，未来将开放上海不同项目中匹配度较高的客户资源，这种模式可能会推向全国。 谈及双方合作的原因，万科方面透露，主要是为爱旅行的业主搭建了一个社交圈。 业界认为，限购、限贷开始松绑，有越来越多的人开始考虑购入非自住房进行投资，万科瞄准了这一波即将到来的客户，通过与途家的合作，解决客户的住房保养、出租增值需求，抓住
一批具有品牌粘性的老业主，并通过万科业主的优势发展新业主。 中国旅游研究院近期发布的2014年旅游经济运行分析报告显示，2014年全年旅游接待总人数亿人次，旅游总收入万亿元；预计2015上半年旅游接待总人数亿人次，同比增长%，旅游总收入万亿元，同比增长%。 虽然中国尚无度假租赁领域的统计数据，但根据西方数据，度假租赁占美国和欧洲全年整体旅游营收的37%，也就是说，100个旅行者中就有37个不住在酒店里，而选择了私人住宅。在旅游升温的前景下，途家的资本动作也在加速。日前有消息称，途家新一轮融资随即到来，新一轮融资最低筹款目标为2亿美元，而实际融资规模可能远高于2亿美元。 途家由前新浪乐居总经理罗军和在线旅游公司Escapia创始人及CTO Melissa Yang于2011年创立，是中高端度假公寓在线平台。途家现有的投资者包括纪源资本、光速中国、启明创投、CBC Capital和鼎晖创投以及美国度假租赁服务公司和携程。
恒大万科企业公司绩效 管理规定 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
某房地产企业公司 绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保 障；不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负 担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力 资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对 考核结果进行整 合 考核结果人力 资源部、被考核 者所在部门分别 备案
4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标 和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完 成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达
财务报告总结归纳以恒 大万科为例 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
目录 1、企业概况 万科企业股份有限公司成立于1984年，总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为。1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的，业务覆盖、、三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。年均住宅销售规模在6万套以上，。 万科以其持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“”、“”、“”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。
2、财务报表分析 2.1资产负债表 表2-1 万科公司比较资产负债表 （2013-2015年度）单位：万元 由2013-2015年度的比较资产负债表可以看出2015年万科的资产增长速度较2014年有了较大幅度的增长，其中固定资产的增长又比流动资产增长的速度要快，这反映了万科的资产规模扩张速度；2015年万科的负债增长速度比起2014年有很大的增长，其中流动负债的增长速度大于非流动负债，而且总负债的增长速度大于总资产的增长速度，可以认为企业的财务风险会因负债的增加带来一定的影响；2015年万科的股东权益的增长速度要低于总资产增长速度，但是较2014年有了较大幅度增长，说明企业经营状况良好。
恒大恒大恒大万科物业服务优势及特色 Revised as of 23 November 2020
万科物业服务优势及特色 2009-12-16 13:54:00来源： 1、卓越服务，品牌先导 受SONY公司售后服务的启发，万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造精品式物业服务视为开发重要的环节。在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。 从1992年成立下属第一家物业管理公司--深圳市万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国31个大中城市，通过建立统一的CI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营平台，将万科物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。经过近20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断体验、传播着万科式的物业服务，加速了这个主流住宅物业服务第一品牌的打造。为了进一步探索客户服务需求，并设计相适应的物业服务模式及服务内容，万科物业成立了专门的客户研究团队，将地产开发的不同产品的服务模式进行细分研究，从而形成不同的服务品牌。为此，万科物业于2008年制定了品牌发展的长期战略：通过品牌细分，实现在各子品牌下服务标准及服务流程的固化与完善，通过对万科物业子品牌的服务模式进行深化与优化，充分体现万科物业之品牌核心价值。 2、服务设计，以客为先 万科物业以客户满意为企业存在的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断增长的期望”的服务理念。根据不同项目硬件匹配及客户群体的差异，万科物业精心设计最贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。 1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展做出了重大贡献。 1994年，在深圳荔景大厦首创“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户需求有机结合，推出一系列服务举措，获得大厦客户的广泛赞誉。 1997年，在深圳城市花园首创“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。 2000年后，随着接管项目产品的不断丰富及定位的细化，万科物业对服务模式的设计更趋针对性，“个性化”服务模式、“邻里守望”服务模式、“金钥匙”服务模式等应运而生，充分满足了细分客户后，物业服务量身订制的需求。 通过多年客户服务需求和服务模式的研究、创新、实践和积累，2005年底万科物业正式推出“五步一法”创新服务体系，其核心要点为：通过理解客户需求、感知客户价值，对现有的服务流程和关
五金件恒大万科统一技 术标准 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
五金配件 1、适用范围 本技术要求适用于万科深圳区域所有铝合金门窗所采用的五金配件的选用和现 场安装技术指导，不作为材料采购的技术要求。 2、依据 2.1除另有注明外，本工程须符合设计、图纸和相关国家、地方及行业标准，主要 包括但不限于： 《工程建设标准强制性条文》2002年版 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2001） 《铝合金门窗设计、施工及验收规范》（DBJ 15-30-2002）(广东省标准) 《地弹簧》（GB9296-） 《铝合金门插销》（GB9297-） 《平开铝合金窗执手》（GB9298-） 《铝合金窗撑挡》（GB9299-） 《铝合金窗不锈钢滑撑》（GB9300-） 《铝合金门窗拉手》（GB9301-） 《铝合金窗锁》（GB9302-） 《铝合金门锁》（GB9303-） 《推拉铝合金门窗用滑轮》（GB9304-） 《闭门器》（GB9305-） 2.2若供应商对以下要求有任何疑义，应立即向万科地产提出，由万科地产做最终决 定，否则视为接受。 3、各类配件的技术要求 3.1共性标准 3.1.1外观 涂层色泽均匀一致，不应有气泡、流挂、脱落、堆漆、桔皮等缺陷。 氧化层、镀层表面应均匀，不应有泛黄、露底、烧焦等缺陷。
表面不应有飞边、毛刺、明显划痕、砂眼、凹坑等缺陷。 连接处铆钉端部必须园整、光滑，连接牢固，转动灵活。紧固铆接处不应松动。 抛光面的表面粗糙度Ra不大于μm。 3.1.2表面处理 符合已有的国标或行业的产品标准规定，以国家认可的检测机构出具的检测报告为准。 碳素钢基材满足表1要求 表 1碳素钢基材表面常用覆盖层要求、试验方法、执行标准 适用环境 应达到指标 常用覆盖层干燥环境或长期 应用于室内 潮湿环境或期 应用于室外 执行标准 金属层镀锌层﹢铬酸盐 膜 （或其它钝化 膜） ≥8μm≥12μm GB/T9799-1997 中性盐雾试验GB/T10125 其 它 金 属 镀 层 Cu≥25μm GB/T12333-1990 Cu+Ni+Cr, Ni+Cr CASS试验8小 时 CORR试验8小时 AASS试验48小时 CASS试验16小 时 CORR试验16小 时 AASS试验96小 时 GB/T9797-1997 非金属层粉末喷涂100≤～≥45μm GB/T5237-2000氟碳喷涂≥30μm 铝合金基材同时应满足表2要求 表2 铝合金基材表面常用覆盖层要求、试验方法、执行标准 常用覆盖层应达到指标表面阳极 氧化膜 电泳喷 涂 粉末喷涂 氟碳喷 涂 执行标准 膜厚度≥15μm≥17μm100≤～≥45μ m ≥30μm GB/T5237- 2000 锌合金基材同时应满足表3要求
恒大恒大恒大恒大万科战略分析与启发 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科地产战略分析姓名：蔡宇静 班级：工商管理二班
目录： 第二章 3 SWOT分析 第六章建议1公司级战略 一体化战略 专业化战略 2基本竞争战略 2. 2. 2. 2. 3职能战略 研发战略 产品开发 营销战略
第一章万科的基本情况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为.%，净利润复合增长率为%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。第二章万科的经营环境 1 外部经营环境
WK房地产开发有限公司管理制度 目录 一、WK房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、 WK房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、 WK房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．WK房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
恒大恒大恒大恒大万科企业宗旨愿景与核心价 值观 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
万科企业宗旨、愿景与核心价值观 万科企业宗旨： 建筑无限生活 这个宗旨有几方面的含义： ⊙对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间。⊙对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益。⊙对员工，意味着了你的追求，提供一个自我的理想平台。 ⊙对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科企业愿景： 成为中国房地产行业持续领跑者 要实现这个愿景，我们需要做到： ⊙不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。 ⊙永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务。 ⊙展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表。 ⊙快速稳健发展我们的业务，实现规模效应。 ⊙提高效率，实现业内一流的盈利水准。 ⊙树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业。
⊙拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间最富竞争力的薪酬待遇。 ⊙以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。 ⊙为投资者提供理想的回报。 万科核心价值观： 创造健康丰盛的人生 创造健康丰盛的人生： 意味着我交持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲。 意味着我们将提供超越投资者期望的回报，让投资者满意。 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。1．客户是我们永远的伙伴 ⊙客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 ⊙尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式，这是万科一直坚持和倡导的理念。 ⊙在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 ⊙我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 ⊙衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 ⊙与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2．人才是万科的资本 ⊙热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源
恒大恒大恒大万科集团 组织结构 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡： 这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的
自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式； 最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能； 人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 万科集团各业务部门职能 （一）、业务职能部门 （二）、行政职能部门 万科组织管控调整的两大原则：
恒大万科样板 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
样板管理制度 制作样板间的方法是在长期施工中总结出来行之有效的方法。不仅可以直观地看到和评判其质量与工艺状况，还可以对材料、做法、效果等进行直接检查，并可以作为验收的实物标准。 为了贯彻集团公司关于“样板领先”的指导思想，明确样板施工及推广的操作流程、执行方式，确保工程各分项样板有效确定并展开，从而提高工程品质，特制定本制度。 一、样板施行对象 本制度所指样板包括材料样板与施工样板，施工样板包括工序样板、分项样板和细部节点样板等。 材料样板是指设计单位（设计部）为明确设计效果，或满足特定使用功能而指定的材料，一般指建筑表面装饰材料及功能设备，如外墙面砖、配电箱等。 工序样板是指施工方面为确保质量而对某一部位或系统而作的施工过程实物描述，一般施工程序较多的分部分项工程应制作工序样板，如屋面工程、保温外墙面做法等。 分项（细部节点）样板是指针对具体分项或细部节点，明确其施工方法及质量标准，而在大面积施工前单独制作的小块样本，主要作为展开施工的操作示范和质量标准。 二、样板确定方式及确定内容 材料样板一般由设计部、工程采购人员、成本部、项目部相关人员签字确认。材料应分别明确名称、规格、品牌（生产厂家）、使用部位等；施工阶段的材料样板由项目部人员牵头完成；若有设计确认的采购样板，可以直接作为施工材料样板。 施工样板由总包技术负责人、质量员、总监理工程师、甲方项目部相关人员签字确认，并报工程部备案。施工样板须明确主要施工方法或施工要点，以及主要控制标准。 涉及表观质量及景观方面的施工(细部节点)样板，应同时由设计人员签字确认。
恒大恒大恒大万科首个标 准化车库 Prepared on 24 November 2020
万科首个标准化车库 莫老爷/文万科是国内第一个提出住宅标准化的房企，王石的梦想是“像造汽车一样造房子”！ 一直以来，万科坚守做城市主流产品的定位，以大规模多层住宅开发为主的项目占据了万科总开发项目的80%左右。利用标准化手段解决规模化生产及跨地域发展问题，是万科唯一的出路。 下面，就带大家领略一下万科标准化的停车库！！ 居住小区的地下车库是回家第一站，它的品质如何对项目来说至关重要。深圳万科九龙山项目---万科亮相了集团内首个标准化停车库。 据该项目工程师介绍：“万科的产品一般分为五条线，包括主流住宅、公寓、度假产品、高端住宅和办公产品。九龙山停车库是公司主流住宅线里边，目前为止做得最好的产品之一。不久前，多家国内一线房企都特意带队过来向我们观摩取经。” 先来看一张莫老爷用手机拍的实景图 较之“非标准化停车库”，深万九龙山标准化停车库的优势在哪莫老爷认为有三点：高品质、环保、省钱。 接下来简单列举7个细节介绍~
地面划线区分必要的交通标识、标线，车位需标识编号、是否为无障碍或充电车位等信息，规定所有线条均为白色，线宽150mm，行车停车信息一目了然。车位之间如果有排水沟，则排水沟聚氨酯盖板涂刷白色，作为分隔两侧车位的限定。车位内需设置车档，距离车位后线1100mm。 同时，深圳万科地库引入人行系统概念，路面做交通分区设计，明确划分人行区和人行横道。 人行区以形成闭合环线为原则，根据实际情况沿车行道两侧或一侧平行划分，宽度不小于500mm，为提高行车效率，人行区划线为白色虚线，线宽不大于150mm，车辆可以借道行驶。必要时人行区内可增加导向信息的文字和图案。人流密集区域必须设人行横道线，划线长2000mm，线宽360mm，人行横道线两侧需设有减速带，如位于单行道则仅在车辆进入一侧设减速带。 导视系统设计时，采用“万科灰”、“万科红”两种基础色，内容涵盖各出入口指示牌和信息牌、各类交通信息吊牌等。
恒大万科集团薪酬福利 制度 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
公司薪酬福利制度第一章总则 第二章薪酬结构 第三章任职薪金 第四章绩效奖金 第五章津贴、补助 第六章福利 第七章计算和支付 第八章薪酬调整 第九章薪酬发放流程 第十章利润分享计划 第十一章财富俱乐部 第十二章附则 附件1——《公司任职薪金等级表》 附件2——《公司职位评估结果》 附件3——《————————————》 附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》 附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》 附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》 附件7——《公司利润分享计划实施细则》 附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》 附件9——《职员薪酬等级确认表1》
附件10——《职员薪酬等级确认表2》
第一章总则 第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。 第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。 第三条集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则，以职责、能力、绩效贡献等因素为标准，以考核结果作为依据确定职员的薪酬。 第四条集团主要采用月薪制，结合绩效考核，实行下发薪式的薪酬支付方法。 第五条公司职员薪酬为税前薪酬，个人收入所得税由职工本人承担，并由公司代扣代缴。 第六条职员对薪酬产生疑义时，可以提出书面申请，行使薪酬请求权，但自发生日起三个月内未行使时，则视为弃权。 第七条出于竞争保护性原则，未经集团批准，任何职员不得对外披露本制度中的具体内容。 第二章薪酬结构 第八条集团采用结构薪酬制，执行统一的薪酬结构，薪酬结构分：任职薪金、绩效奖金、津贴、补助、福利、利润分享、财富俱乐部七项。
万科、恒大如何进行标准化运营 万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图： 上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。
房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图： 目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作： ◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 ◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列 ◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都 ◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅) ◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”) ◆万达集团--“万达商业广场”系列 对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。
恒大恒大恒大万科的企 业文化精髓 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
万科的企业文化精髓 万科创始人和掌门人王石名言： “人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。” 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。 优秀的企业文化 万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。 企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。 企业愿景 万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力： 1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平; 2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; 3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; 4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应; 5、提高效率，实现业内一流的盈利水准; 6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; 7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; 8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; 9、为投资者提供理想的回报。 企业宗旨 万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义： 1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间; 2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益; 3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台; 4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。 核心价值观 万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容： 1、客户是万科永远的伙伴 ◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 ◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 ◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 ◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 ◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。