Scrum指南
Scrum的权威指南:
游戏规则
2013年7月
由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护
目录
Scrum指南的目的 (3)
Scrum的定义 (3)
Scrum理论 (3)
透明性 (3)
检视 (4)
调整 (4)
Scrum团队 (4)
产品负责人 (4)
开发团队 (5)
Scrum Master (5)
Scrum事件 (6)
Sprint (7)
Sprint计划会议 (8)
每日Scrum站会 (9)
Sprint评审会议 (9)
Sprint回顾会议 (10)
Scrum工件 (11)
产品待办列表 (11)
Sprint待办列表 (12)
增量 (12)
工件的透明性 (12)
“完成”的定义 (13)
结束语 (13)
致谢 (13)
人们 (13)
历史 (14)
翻译 (14)
Scrum指南的目的
Scrum是用于开发和支持复杂产品的框架。这份指南包含了Scrum的定义，其中包括Scrum的角色、事件、工件，以及把它们组织到一起的规则。Ken Schwaber和Jeff Sutherland创造了Scrum，Scrum指南也由他们撰写提供。他们是Scrum指南的后盾。
Scrum的定义
Scrum: Scrum是一个框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。
Scrum是：
?轻量级的
?容易理解的
?难以精通的
自上世纪90年代初期以来，Scrum就已经应用于管理复杂产品的开发。Scrum不是开发产品的一种流程或一项技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程和技术。Scrum能使产品管理和开发实践的相对功效（relative efficacy）显现出来，以便进行改进。
Scrum框架由Scrum团队及其相关的角色、事件、工件和规则组成。框架中的每个模块都有其特定的目的，对Scrum的成功实施和运用都至关重要。
Scrum的规则把事件、角色和工件组织在一起，管理着它们之间的关系和交互。Scrum 的规则会贯穿这份文档。
实施Scrum的方案根据情况不同而不同，在这里不作介绍。
Scrum理论
Scrum基于经验型流程控制理论，或者称为经验主义。经验主义主张知识源于经验，而决策基于已知的事物。Scrum采用迭代增量式的方法来优化可预测性和管理风险。
透明性、检视、调整是经验型流程的三大支柱，支撑起每个经验型控制流程的实施。
透明性
流程中的关键环节必须为那些对产出负责的人可见。要拥有透明性，就要为这些关键环节制定统一的标准，这样所有留意这些环节的人都会对观察到的事情有统一的理解。
例如：
?所有参与者谈及流程的时候都必须使用统一的术语
?负责完成工作和验收工作的人必须对“完成”有一致的定义。
检视
Scrum的使用者必须经常检视Scrum的工件和完成Sprint目标的进度，以发现不必要的偏差。检视不应该过于频繁而阻碍了工作本身。当熟练的检视者认真履行检视工作时，效果最佳。
调整
如果检视者发现流程中的一个或多个方面背离了可接受的标准，并且将会导致产品不合格时，就必须对流程本身或者流程化的内容进行调整。调整工作必须尽快实施以最小化进一步的偏差。
Scrum指定了进行检视和调整的4个正式事件，将在“Scrum事件”一节中详细描述：
?Sprint计划会议
?每日Scrum站会
?Sprint评审会议
?Sprint回顾会议
Scrum团队
Scrum团队由产品负责人、开发团队和Scrum Master组成。Scrum团队是跨职能的自组织团队。自组织团队自己选择如何最好地完成工作，而不是由团队外的人指导。跨职能团队拥有完成工作所需要的全部技能，不需要依赖团队以外的人。这种团队模式的目的是最大限度地优化灵活度、创造力和生产效率。
Scrum团队迭代增量式地交付产品，最大化获得反馈的机会。增量式地交付“完成”的产品保证了可工作产品的潜在可用版本总是存在。
产品负责人
产品负责人负责最大化产品以及开发团队工作的价值。实现这一点的方式会随着组织、Scrum团队以及单个团队成员的不同而不同。
产品负责人是管理产品待办列表的唯一责任人。产品待办列表的管理包括：
?清晰地表达产品待办列表项
?对产品待办列表项进行排序，最好地实现目标和使命
?优化开发团队所执行工作的价值
?确保产品待办列表对所有人可见、透明、清晰，并且显示Scrum团队的下一步工作
?确保开发团队对产品待办列表项有足够的理解
产品负责人可以亲自完成上述工作，也可以让开发团队来完成。然而，产品负责人是负最终责任的人。
产品负责人是一个人，而不是一个委员会。产品负责人可能会通过产品待办事项列表展现一个委员会的需求，但要想改变某项的优先级必须先经过产品负责人。
为保证产品负责人的工作顺利进行，组织中的所有人员都必须尊重他的决定。产品负责人所作的决定通过产品待办列表的内容和排序来表达。任何人都不得要求开发团队按照另一套需求开展工作，开发团队也不允许听从任何其他人的指令。
开发团队
开发团队包含了各种专业人员，负责在每个Sprint结束时交付潜在可发布并且“完成”的产品增量。只有开发团队的成员才能开发增量。
开发团队由组织组建并授权，团队自己组织和管理他们的工作。由此产生的正面效应能最大化开发团队的整体效率和有效性。
开发团队有以下几个特点：
?他们是自组织的，没有人（即使是Scrum Master都不可以）告诉开发团队如何把产品待办事项列表变成潜在可发布的功能。
?开发团队是跨职能的，团队作为一个整体，拥有开发产品增量所需要的全部技能。
?Scrum不认可开发团队成员的头衔，无论承担哪种工作他们都叫做开发人员。此规则无一例外。
?Scrum不认可开发团队中的所谓“子团队”，无论是测试还是业务分析的成员都不能划分为“子团队”。此规则无一例外。
?开发团队中的每个成员可以有特长和专注领域，但是责任属于整个开发团队。
开发团队的规模
开发团队最佳规模是：足够小以保持敏捷性，足够大以完成重要的工作。少于3人的开发团队，成员之间没有足够的互动，因而生产力的增长不会很大。过小的团队在Sprint 中可能会受到技能的约束，无法交付可发布的产品增量。大于9人的团队需要过多的协调沟通工作。过大的团队会产生太多复杂性，不便于经验过程管理。产品负责人和Scrum Master的角色不包含在此数字中，除非他们也参与执行Sprint代表事项列表中的工作。
Scrum Master
Scrum Master负责确保所有人都能正确地理解并实施Scrum。因此，Scrum Master要确保Scrum团队遵循Scrum的理论、实践和规则。
Scrum Master是Scrum团队中的服务型领导。Scrum Master帮助Scrum团队外的人员了解他们如何与Scrum团队交互是有益的，通过改变他们与Scrum团队的互动方式来最大化Scrum团队所创造的价值。
Scrum Master服务于产品负责人
Scrum Master以各种方式服务于产品负责人，包括：
?找到有效管理产品待办列表的技巧
?帮助Scrum团队理解“清晰准确的产品待办列表项”的重要性
?在经验主义的环境中理解长期的产品规划
?确保产品负责人懂得如何安排产品待办列表项来最大化价值
?理解并实践敏捷
?按要求或需要引导Scrum事件
Scrum Master服务于开发团队
Scrum Master以各种方式服务于开发团队，包括：
?在自组织和跨职能方面给予团队指导
?协助开发团队开发高价值的产品
?移除开发团队工作中的障碍
?按要求或需要引导Scrum事件
?在Scrum还未被完全采纳和理解的组织环境下指导开发团队
Scrum Master服务于组织
Scrum Master以各种方式服务于组织，包括：
?带领并指导组织采用Scrum
?在组织范围内计划Scrum的实施
?帮助员工及相关干系人理解并实施Scrum和经验型产品开发
?发起能够提升Scrum团队生产效率的改变
?与其他Scrum Master一起工作，增加组织中Scrum实施的有效性
Scrum事件
Scrum中指定了一些常规性事件，以减少Scrum之外的会议。Scrum中的事件是有时间盒限定的，也就是说每个事件都有时间限制的。一旦Sprint开始，它的周期也就固定下来了，不能缩短或者延长。而其他事件则可以在该事件的目标达成以后立即终止，这样就确保了在这些事件上花费的时间不会影响项目的进度。
Sprint除了本身作为一个事件以外，还是其他所有事件的容器。Scrum中的每个事件都是进行检视和调整的机会。这些事件被特别用来确保至关重要的透明性和检视。如果Sprint不能成功地包含这些事件中的任何一个，透明性就会降低，同时也丧失了进行检视和调整的机会。
Sprint
Sprint是Scrum的核心，其周期为小于或者等于一个月，其产出是“完成的”、可用的、潜在可发布的产品增量。Sprint的长度在整个开发过程中保持一致。新的Sprint在上一个Sprint完成之后立即开始。
Sprint由Sprint计划会议、每日Scrum站会、开发工作、Sprint评审会议和Sprint 回顾会议构成。
在Sprint中：
?不能做出有害于Sprint目标的改变
?不能降低产品质量
?随着对信息掌握的增加，产品负责人和开发团队可以澄清或者重新商讨开发范围
每个Sprint都可以被视为一个项目，为期不超过一个月。和普通项目一样，Sprint 的目标也是完成一些事情。每个Sprint都会定义要开发什么东西，还有一份设计和灵活的计划能够指导开发过程、工作内容和最终结果。
Sprint的周期被限制在一个月内。如果Sprint周期过长，对“要构建什么东西”的定义就有可能会改变，复杂度和风险也有可能会增加。Sprint通过确保至少每月一次对达成目标的进度进行检视和调整，来实现可预见性。Sprint也把风险限制在一个月的成本上。
取消Sprint
Sprint可以在Sprint时间盒结束之前取消。只有产品负责人才有取消Sprint的权力，但他做这样的决定也可能是受到相关干系人、团队或是Scrum Master的影响。
如果某个Sprint的目标过时了，那么也许就需要取消该Sprint。比如公司的发展方向，或是市场、技术条件等发生了改变，这些都可能导致Sprint被取消。总的来说，如果某个Sprint对于其所在环境来说失去了价值和意义，那么它就应该被取消。然而，因为Sprint周期都较短，所以一般来说取消Sprint的意义不大。
当取消某个Sprint时，任何做完和“完成”的产品待办列表项都需要评审。假如有些已经潜在可交付，那产品负责人就会采纳它。所有未完成的就要放回到产品待办列表中，并重新估算。花在它们身上的工作会迅速贬值，所以需要频繁地重估。
取消Sprint会消耗资源，因为每个人都需要参加额外的Sprint计划会议来启动新的Sprint。取消Sprint通常会对团队造成重创，这种情况非常罕见。
Sprint计划会议
Sprint计划会议的目的就是要为这个Sprint的工作做计划。这份计划是由整个Scrum团队共同协作完成的。
对于周期为一个月的Sprint，计划会议的时限为8小时。对于较短的Sprint，会议时间通常会缩短。Scrum Master要确保会议顺利举行，并且每个参与者都明白会议的目的，同时还要教导大家遵守时间盒的规则。
Sprint计划会议要解决以下两个问题：
?接下来的Sprint交付的增量中要包含什么内容？
?要如何完成交付增量所需的工作？
话题一：接下来的Sprint交付的增量中要包含什么内容?
开发团队预计这个Sprint中要开发的功能。产品负责人讲解Sprint的目标以及达成该目标所需要完成的产品待办列表项。整个Scrum团队为了更好地了解Sprint的工作进行讨论。
Sprint会议的输入是：产品待办列表、最新的产品增量、开发团队在这个Sprint中预计可接受的工作量和以往的表现。开发团队自己决定选择待办列表项的数量。只有开发团队本身可以评估接下来的Sprint可以完成什么工作。
在开发团队预测完这个Sprint中可交付的产品待办列表项后，Scrum团队会制定一个Sprint目标。Sprint目标是在这个Sprint通过实现产品待办列表要达到的目的，它也为开发团队提供指引，使团队明确开发增量的目的。
话题二：要如何完成交付增量所需的工作?
设定了Sprint目标并挑选出这个Sprint要完成的产品待办列表项之后，开发团队将决定如何在Sprint中把这些功能构建成“完成”的产品增量。这个Sprint中所选出的产品待办列表项以及交付它们的计划统称为Sprint待办列表。
开发团队通常先由系统设计开始，设计把产品待办列表转换成可工作的产品增量所需要的工作。工作的大小或预估的工作量可能会不同。然而，在Sprint计划会议中，开发团队已经挑选出足够的工作量，并且预计他们在即将到来的Sprint中能够完成。开发团队所计划的Sprint最初几天的工作在会议结束前分解为工作量等于或少于一天的任务。开发团队自组织地领取Sprint待办列表中的工作，领取工作在Sprint计划会议和Sprint 期间按实际情况进行。
产品负责人对选定的产品待办列表项作出澄清，并协助团队权衡取舍。如果团队认为工作量过大或太小，就可以和产品负责人重新协商选中的产品待办列表项。开发团队也可以邀请其他人员参加会议，以获得技术或者领域知识方面的建议。
Sprint计划会议结束时，开发团队应该能够向产品负责人和Scrum Master解释他们将如何以自组织团队的形式完成Sprint目标并开发期望的产品增量。
Sprint目标
Sprint目标是在当前Sprint通过实现产品待办列表要达到的目的，它为开发团队提供指引，使团队明确构建增量的目的，其在Sprint计划会议中确定。Sprint目标为开发团队在Sprint中所实现的功能留有一定的弹性。Sprint目标可以是为唯一功能服务的产品待办列表项的集合，也可以是能够促使开发团队向着同一目标前进的其他工作，而不应该是孤立的工作。
开发团队必须在工作中时刻谨记Sprint目标。为了达成目标，需要实现相应的功能和实施所需的技术。如果所需的工作和预期的不同，开发团队需要与产品负责人协商调整Sprint待办列表的范围。
每日Scrum站会
每日Scrum站会是以15分钟为限的事件，开发团队成员在这里分享各自的工作情况，并为接下来的24小时制定计划。这需要检视上个每日站会以来的工作和预测下个每日站会之前所能完成的工作。每日站会在同一时间同一地点进行来降低复杂度。会议上，每个开发团队成员都需要说明：
?昨天我为开发团队达成Sprint目标做了什么
?今天我准备如何帮助团队达成Sprint目标
?有什么事情阻碍了我帮助团队达成Sprint目标
开发团队用每日站会来评估完成Sprint目标的进度，并评估完成Sprint待办列表的进度趋势。每日站会优化开发团队达成Sprint目标的可能性。每天，开发团队应该知道如何以自组织的形式协同工作以达成Sprint的目标，并在Sprint结束时开发出预期中的增量。整个开发团队或者部分团队成员经常在每日站会后聚集到一起进行更详细的讨论，或者为Sprint中剩余的工作做调整或重新计划。
Scrum Master确保开发团队每日站会如期举行，开发团队自己则负责召开会议。Scrum Master指导团队把会议控制在15分钟内。
Scrum Master强制执行每日站会的规则——只有开发团队的成员才能参加。
每日站会可以增强交流沟通、省略其他会议、确定开发过程中需要移除的障碍、强调和提倡快速决策、提高每个成员对项目的认知程度。这是进行检视和调整的关键会议。
Sprint评审会议
S print评审会议在Sprint结束时举行，用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办事项列表。在Sprint评审会议中，Scrum团队和相关干系人讨论Sprint中完成的工作。然后，根据完成情况和Sprint期间产品待办列表的变化，与参会人员讨论接下来可能要做的事情来优化价值。这是一个非正式会议，而不是一个进度汇报会议，演示增量的目的是为了获取反馈并促进合作。
对于周期为一个月的Sprint，评审会议的限时为4小时。对于时间少于一个月的Sprint来说，会议的长度会有所缩短。Scrum Master要确保会议顺利举行，并且每个参与者都明白会议的目的，同时还要教导大家遵守时间盒的规则。
Sprint评审会议包含以下内容：
?产品负责人邀请Scrum团队以及相关干系人参加会议
?产品负责人说明哪些工作“完成”了，哪些工作没有“完成”
?开发团队讨论在Sprint中哪些工作进展顺利、遇到了什么问题、问题是如何解决的
?开发团队演示完成的工作并解答关于所交付增量的问题
?产品负责人描述当前产品待办列表的完成情况，并根据进度推测可能的完成日期（如果有需要的话）
?参会的所有人就下一步的工作进行探讨，这样，Sprint评审会议就能为接下来的Sprint计划会议提供有价值的信息。
?评审市场或者潜在的产品使用方式所带来的接下来要做的最有价值的东西的改变?为下个产品版本的发布评审时间表、预算、潜在功能和市场
Sprint评审会议的结果是一份修订的产品待办列表，确定很可能进入下个Sprint的产品待办列表项。也有可能为了迎接新机遇而全局调整产品待办列表。
Sprint回顾会议
Sprint回顾会议是Scrum团队检视自身并创建下个Sprint改进计划的机会。
Sprint回顾会议发生在Sprint评审会议结束之后，下个Sprint的计划会议之前。对于长度为一个月的Sprint，会议限时为3小时。对于较短的Sprint，会议时间通常会缩短。Scrum Master要确保会议顺利举行，并且每个参与者都明白会议的目的，同时还要教导大家遵守时间盒的规则。Scrum Master作为Scrum流程的监督者，也需要作为团队的一员参加该会议。
Sprint回顾会议的目的是：
?对前一个Sprint周期中的人、关系、过程和工具进行检视
?找出做得好的和潜在需要改进的主要方面，并进行排序
?制定改进Scrum团队工作方式的计划
Scrum Master鼓励团队在Scrum的流程框架内改进开发流程和实践，使得他们能在下个Sprint中更高效更愉快。在每个Sprint回顾会议中，Scrum团队通过适当调整“完成”的定义的方式来计划提高产品质量。
在Sprint回顾会议结束时，Scrum团队应该明确接下来的Sprint中需要实施的改进。在下一个Sprint中实施这些改进是基于Scrum团队对自己的检视而做出的调整。虽然改进可以在任何时间执行，Sprint回顾会议提供了一个专注于检视和调整的正式机会。
Scrum工件
Scrum的工件以不同的方式表现工作任务和价值，可以用来提供透明性以及检视和调整的机会。Scrum中的工件就是为了最大化关键信息的透明性，因此每个人都需要有相同的理解。
产品待办列表
产品待办列表是一个有序的列表，其中包含产品需要的一切可能的东西，也是产品需求变动的唯一来源。产品负责人负责管理产品待办列表的内容、可用性和排序。
产品待办列表永远是不完整的，最早的列表只列举出最初所知的以及理解最透彻的需求。产品待办列表根据产品及其应用环境的改变而演进。待办列表是动态的，需要持续更新以反映出产品需要什么来保持其合理、有竞争力以及有用。只要产品存在，产品待办列表就存在。
产品待办列表列出了所有的特性、功能、需求、改进和修复等对未来要发布的产品进行的改变。产品待办列表项包含描述、次序、估算和价值。
随着产品的使用、价值的获取以及获得市场的反馈，产品待办列表变成了更大、更详尽的列表。因为需求永远不会停止改变，所以产品待办列表是个不断更新的工件。业务需求、市场形势和技术的变化都会引起产品待办列表的改变。
多个Scrum团队常常会一起开发某个产品。但描述下一步产品开发工作的产品待办列表只能有一个。那么这就可能需要使用能够对产品待办列表项进行分组的属性。
“产品待办列表细化”指的是为列表项补充细节、估算和排序。这是一个持续不断的过程，产品负责人和开发团队协作讨论产品待办列表项的细节，并对列表项进行评审和修改。何时如何进行细化的工作是Scrum团队的决定。细化的工作通常占用开发团队不超过10%的时间。然而，产品负责人可以根据自己的判断随时更新产品待办列表。
排序越高的产品待办列表项通常比排序低的更清晰、更具体。根据更清晰的内容和更详尽的信息就能做出更准确的估算；排序越低，细节信息越少。开发团队在接下来的Sprint中将要进行开发的产品待办列表项是细化过的，因此，任一列表项都能够在Sprint的时限内“完成”。我们把这些能够在Sprint中“完成”的列表项称为“准备就绪的”（Ready），它们将作为Sprint计划会议中的待选列表项。这种细化列表项的工作能为产品待办列表项提供足够的透明性。
开发团队负责所有的估算工作，产品负责人可以通过帮助团队更好地理解需求，并根据情况权衡取舍来影响他们的决定。但是，最终的估算是由开发团队决定的。
监控实现目标的进度
在任何时间，达成目标的剩余工作量是可以累计的。产品负责人至少要在每个Sprint 评审会议的时候追踪剩余工作总量。产品负责人比较这个数量与之前Sprint评审时的剩余工作量，来评估在希望的时间点达成目标的进度。这个信息对所有的相关干系人都透明。
各种趋势燃尽图（burn-downs）、燃烧图（burn-ups）和累积型的工作流（cumulative flows）都能用来预测进度。实践证明这些工具都是有用的。然而，这并不能代替经验主义的重要性。在复杂的环境下，将要发生的东西是未知的，只有已经发生的事情才能用来做前瞻式的决策。
Sprint待办列表
Sprint待办列表是一组为当前Sprint选出的产品待办列表项，外加交付产品增量和实现Sprint目标的计划。Sprint待办事项列表是开发团队对于哪些功能要包含在下一个增量中，以及交付那些功能到“完成”的增量中所需工作的预测。
开发团队选中用于达成Sprint目标的工作正因为Sprint待办列表变得清晰可见。
Sprint待办列表拥有足够的细节，因此能够在每日站会中对进度的变化有清楚的认识。开发团队会在Sprint期间修改Sprint待办列表，Sprint待办列表也会随着团队工作的开展以及对工作需求了解的深入涌现出来。
当新工作出现时，开发团队需要将其追加到Sprint待办列表中去。随着任务的进行或者完成，团队需要估算并更新剩余的工作量。如果计划中某个部分失去开发的意义，就可以将其删除。在Sprint期间只有开发团队可以修改Sprint待办列表。Sprint待办列表是高度可见的，是对团队计划在当前Sprint内工作完成情况的实时反映，该列表由开发团队全权负责。
监控Sprint进度
在Sprint中的任意时间点都可以计算Sprint待办列表中所有剩余工作的总和。开发团队至少在每日站会时跟踪剩余的工作量，预测达成Sprint目标的可能性。团队通过在Sprint中不断跟踪剩余的工作量来管理自己的进度。
增量
增量是一个Sprint完成的所有产品待办列表项，以及之前所有Sprint所产生的增量价值的总和。在Sprint的结尾，新的增量必须是“完成”的，这意味着它必须可用并且达到了Scrum团队“完成”的定义的标准。无论产品负责人是否决定真正发布它，增量必须可用。
工件的透明性
Scrum依赖于透明性。我们作出的优化价值和控制风险的决定都是基于所获知的工件状态。如果工件的状态是完全透明的，那么作出的决定就等于有了一个坚实的基础；否则，作出的决定就是有缺陷的，而价值也有可能因此遭受损失，风险也可能会因此而增加。
Scrum Master必须和产品负责人、开发团队以及其他相关干系人一起合作，以确保所有工件都是完全透明的。有些实践就是为了应对不完全透明的状态而生的，Scrum Master 必须帮助每个人，让他们都能够在遇到不透明的情况下采取最合适的措施。Scrum Master 可以通过检视工件、嗅探（可能造成不透明的）模式、留心倾听以及观察预期和实际结果的差别来检查是否有不透明的表象。
Scrum Master的职责就是要和Scrum团队以及企业一起增加工件的透明性。这项工作通常需要一个学习、说服和改变的过程。获得透明性无法一步登天，但这是一条必经之路。
“完成”的定义
当产品待办列表项或者增量被描述为“完成”的时候，每个人都必须理解“完成”意味着什么。虽然这在不同的Scrum团队之间会有巨大的差别，但是团队成员必须对完成工作意味着什么有相同的理解，这样才能保证透明性。这就是Scrum团队的“完成”定义，用来评估产品增量是否完成。
这个定义也同时被用来指导开发团队了解在Sprint计划会议时能选择多少产品待办列表项。每个Sprint的目标都是交付符合Scrum团队当前“完成”的定义的潜在可交付功能增量。
开发团队在每个Sprint都交付产品功能增量。这个增量是可用的，所以产品负责人可以选择立即发布它。如果开发部门制定了“完成”的定义作为规范、标准或者指引，那么所有Scrum团队都必须遵守；如果“完成”的定义还没制定，那么Scrum团队中的开发团队就必须制定符合产品的“完成”的定义。如果系统或者产品由多个团队开发，那么所有Scrum团队中的开发团队必须一起参与制定。
每个增量都添加到之前的所有增量上，并经过充分测试，以此保证所有的增量都能工作。
随着Scrum团队的成熟，“完成”的定义会扩大，包含更严格的标准来保证更高的质量。任何产品和系统都应该对在其上面开发的工作有“完成”的定义。
结束语
Scrum是免费的，在这份指南中提供。Scrum的角色、工件、事件和规则是不可改变的。虽然只实施部分的Scrum是可能的，但这样就不是Scrum了。Scrum只以整体的形式存在，才能作为其他技术、方法论和实践的容器运作良好。
致谢
人们
在千千万万Scrum的贡献者中，我们要特别感谢那些在其最初10年提供帮助的人
们。首先，要提到Jeff Sutherland及与他工作的Jeff McKenna和Ken Schwaber及与他工作的Mike Smith和Chris Martin。许多人在随后的几年中也都作了贡献，没有他们的帮助，Scrum不会像今天这样精炼。
历史
Ken Schwaber 和Jeff Sutherland在1995年的OOPSLA大会中首次共同演说Scrum。那次演讲本质上记录了Ken和Jeff在之前几年使用Scrum时所学到的经验。
Scrum的历史已经算是很长了。我们对首批尝试和提炼Scrum的公司：Individual，Inc.、Fidelity Investments和IDX（现在的GE医疗）表示致敬。
Scrum指南记录Ken Schwaber 和Jeff Sutherland开发和培育Scrum已经超过20年了。其他的一些资源从模式、流程和见解方面为Scrum提供了补充，从而提高生产效率、价值、创造力以及提升自豪感。
翻译
这份中文版指南是由李麟德(Derek Li)和王军(Jim Wang)，基于鲍央舟和孙媛翻译的2011版的Scrum Guide，根据2013版的更新进行补充和修改。原版的Scrum Guide由Ken Schwaber和Jeff Sutherland撰写。
Scrum介绍 新领航创新事业部 吴楠 广东亿迅-新领航创新事业部/ 2013 . 10
功能的对比 许多企业面临的问题与挑战敏捷宣言敏捷原则Scrum 1234
许多企业面临的问题与挑战 产品投放市场的时间太慢 项目失败的比例高的离谱 对变化与变更的响应，难度大且成本高 客户体验及客户为导向很差 生产力需要大幅提高 员工士气，动力及责任感很低 人员流失率引起的问题
> 个体与交互过程与工具 > 可用的软件完备的文档 > 客户协助合同谈判 > 相应变化遵循计划
?我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。 ?欢迎对需求提出变更——即使是在项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。?要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。 ?项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。 ?要善于激励项目人员，给他们以所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。 ?无论是团队内还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。 ?可用的软件是衡量进度的主要指标。 ?敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。 ?对技术的精益求精以及对设计的不断完善将提升敏捷性。 ?要做到简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这是一门艺术。 ?最佳的架构、需求和设计出自于自组织的团队。 ?团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。
Scrum （重点）的简单框架 Product Backlog Sprint Backlog Potentially Shippable Product Increment 2-4weeks 24 hours
关于腾讯敏捷框架TAPD（Tencent Agile Product Development） 腾讯是一家典型的互联网企业，互联网行业有其鲜明的特点： 1．关注用户行为 2．追求创新（腾讯有一个创新中心部门） 3．需求不确定性高 4．快速适应变化 5．快鱼吃慢鱼 腾讯在敏捷开发方面的实践大致包括3个部分： 1．产品：采用FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。FDD模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设计上引入了类似FDD这样的模式，但是也不完全是FDD，只是参考FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。 2．项目管理过程：腾讯采取了SCRUM，但也不完全是SCRUM，有腾讯根据自己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同SCRUM的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有showcase、回顾总结等。 3．开发实践：参考了很多XP的实践，就XP完整的实践来说会比较理想化，很多东西不一定在实际开发中能够采纳，所以腾讯也是采纳其中的某些实践，比如自动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。 在腾讯的敏捷实践中，具体的实践情况是这样的： 1．故事墙：就是白板story wall，平时工作中很多团队都会使用，这些团队会把每天开发的一些产品特性采用story的方式每天都在白板里面展示出来，整个团队每天都会围绕这个白板能够清晰的看到整个产品或者整个项目的一个过程，包括整个产品特性的过程。 2．迭代总结：在每一个产品发布的时候都会有一个总结。具体的做法是，把做得好的、不好的总结出来，做得好的在下一次迭代发扬光大，做得不好的在下一次迭代就要注意改进。这样的总结是要求项目的所有成员都必须参加，包括项目的开发人员、测试人员、QA、项目经理、产品经理等，每个人都要去去总结他在上一个迭代中碰到了什么问题，通过便签纸的方式贴出来，项目经理实际上可以看成是SCRUM Master，包括站起来总结这样一些东西，包括我们下一次迭代继续发扬什么，必须要注意什么东西，最后就会得出一个excel的文档，包括上一个迭代中出的问题，具体的解决办法，都会有。 3．每日晨会：每个团队每天大概花15-30分钟，回顾昨天做了什么、昨天有些什么问题、同时也会介绍每个人今天计划做些什么工作（特点：是站着开会）。最早是通过白板的方式去做，就是每天项目经理组织团队成员对着白板，白板上体现项目的进展情况，通过会议可以很明确的知道昨天大家做到什么样子，今天大家计划做什么，最早的时候每个成员都是口头汇报的。实践一段时间就发现了一些问题，第一、对于一个20、30人的团队，每天要怎样做晨会，这是目前遇到的比较大的困惑；第二、晨会很容易形式化，究竟带来什么样的效率和效果，目前也在通过一些方式去研究，去探讨。第三、有一些形式上的呆板，刚开始做会觉得比较有意思，觉得这跟传统做法不一样，每天这样做并且做多了就感觉很枯燥，这也是面临一个挑战。后来腾讯也做了一些改进，比如为了让成员的参与程度更强一些，包括形式上会更强一些，现在有些团队就会采取每个人轮流主持的方式，刚开始晨会的时候我们也会通过一些好玩的东西去刺激一下某些东西，但是现在看来的话，感觉改进的还是不是很透。
Scrum在中国——企业实施情况调查实录 最近，InfoQ中文站就Scrum实施情况对国内一些企业的相关人士进行了问卷调查。从调查结果中我们选出了5个比较有代表性的案例，其中既有来自大型企业的，也有来自创业型公司的；既有采取自底向上的实施方式的，也有自顶向下实施的；有成功，也有失败。 尽管这仅仅是一个小范围调查，每个企业的具体情况也不尽相同，而成功案例所讲述的做法仅能说明在具体情况下使用者认为最合适的某种实施方式，（实际上，他们的做法都是迥异的），但通过了解其他人如何实施Scrum（无论成功也好，失败也罢），我们都可以从中汲取营养。正如Mike Cohn（《敏捷估计与规划》和《User Stories Applied for Agile Software Development》的作者）在《Scrum and XP from the Trenches》一书的代序中所说的：“我们应该了解的是哪些是优秀的实践，它们的应用范围是什么……在读过足够多成功团队的实践经验以后，你便会做好充分的准备，来面对实施Scrum和XP的过程中将会遇到的艰难险阻”。出于保护企业和个人隐私的缘故，大部分被采访人的具体信息均已隐去，其名单如下： 在交流中谈到的主要问题包括： 1. 在项目中使用Scrum的原因是什么？ 2. 在实施Scrum时采用了怎样的路线，为什么这样做？ 3. 在实施时遇到的最大的困难是什么，你又是如何解决的？ 4. 实施Scrum以后，给项目、公司带来了哪些收益？ 5. Scrum实施为何遭遇失败？ Q1. 在项目中使用Scrum的原因是什么？ 璎珞天色：
需求变化太快；产品路线图不明；提高效率；增强交流；尽快让业务部门看到结果。kaverjody： 由于当前组织中使用的瀑布开发模型所固有的一些缺陷，以及我们研发部门当前的一些问题，沿用当前的方法无法有效地解决问题或改变现状。上层经过研究论证后决定采用Scrum模式，同时通过其他的一些手段辅助，来解决当前的这些问题。包括交付新的软件发布版本时间太长、软件维护效率低成本高，等等。 张汉东： 我在07年10月份到NibiruTech的时候，初次接触敏捷。当时团队内部普遍的敏捷做法是每天按时召开的例会。当时我不太明白这个例会有什么作用？一直到11月底，强烈的好奇心让我想搞清楚这个问题。于是我找到了Scrum。因为创业团队嘛，刚开始项目管理方面只是用Trac 和我们公司自己写的管理系统。Scrum先进的思想让我们当时的管理现状黯然失色。于是我就决心在公司推广Scrum。 Q2. 在实施Scrum时采用了怎样的路线，为什么这样做？ 璎珞天色： 我们不是采用纯粹的Scrum，而是将Agile中的很多理念，包括XP的部分做法，然后结合现有的开发环境与要求，用Scrum的回顾不断地做改进，从而趟出自己的一条路。如果这个Sprint 我们回顾时觉得自己代码Review（审查）做的不好，下个Sprint就会引入新的代码Review 机制。这个Sprint觉得重复性的bug较多，下个Sprint就会引入缺陷预防机制。 我们是自底向上，先做小范围试点，再全面推广，中间对过程进行不断改进： 06年3月——06年6月（1个团队，8人左右采用） 06年6月——07年12月（3个团队，25人左右采用） 07年12月——08年1月（一个部门，6个团队，50人左右采用） 08年1月——至今（异地开发，原有团队的Scrum继续走下去。异地的配合方式，工具，流程等建设中……）
https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, 个人管理－使用Scrum来敏捷自己 每个人都有自己的生活和自己的职业或事业，如果把经营个人成长作为一个项目来看，那么在这个个人管理项目中，我们每个人都是这个项目的管理者和执行者。 Scrum敏捷开发方法 如果你是一名开发人员，那么现在还不知道Scrum方法，那么你就out了。Scrum是一种现在普遍流行并且很好的一种基于管理为主的敏捷项目开发方法。我之前blog中全面概要的介绍了一下Scrum方法，如果你不熟悉的而又想了解下面内容，请你最好去去仔细看看我这篇文章《流程－从IT方法论来谈Scrum》，因为下面我将描述我们如何基于Scrum方法来进行个人管理项目的执行。 价值观 在Agile Software Development with Scrum一书中指出，Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、敬重和勇气，它提倡自我管理、涌现机制、可视性和评估/适应循环的根本原则，这些价值观对个人管理依然非常有效。 1. 承诺（Commitment）：我们是否经常暗下决心，一定要戒掉游戏，一定要完成这 个任务，但是最后是不是仍旧还存在脑子里。如果你有这种现象，那么你需要做的就是自己对自己承诺，自己相信自己，如果自己都不能相信自己，那么谁又能相信你呢？ 2. 专注（Focus）：要事第一，对一件事情投入100％去做好 3. 公开（Openness）：有人说，能力就像怀孕一样，时间久了才能看出来，你个人 的学习、个人的Open都需要公开的表达才能让别人知道 4. 敬重（Respect）：三人行必有我师，空杯心态，尊重每一个人，向不同的学习
一、Scrum开发流程介绍 SCRUM 方法是由Ken Schwaber 和Jeff Sutherland 提出，旨在寻求充分发挥面向对象和构件技术的开发方法，是对迭代式面向对象方法的改进，名称来自英式橄榄球（在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断，然后通过集体行动，奋力实现同一目标──胜利）。SCRUM 方法最初实践于Easel 公司(1993 年) ，现已被数十家公司数百个项目开发中应用，适用于需求难以预测的复杂商务应用产品的开发。SCRUM 提出的SCRUM Meeting、Sprint、Backlog、SCRUM Master 、SCRUM Team 、Demo 等模式已被PLOP 作为组织和过程模式（Organizational and Process Pattern）的标准。 SCRUM 的基本假设是：开发软件就像开发新产品，无法一开始就能定义Final Product 的规程，过程中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可以保证项目成功。Scrum 有明确的最高目标，熟悉开发流程中所需具备的最佳典范与技术，具有高度自主权，紧密地沟通合作，以高度弹性解决各种挑战，确保每天、每个阶段都朝向目标有明确的推进，因此，SCRUM 非常适用于产品开发项目。 SCRUM 开发流程通常以1-6 周为一个迭代周期，每个迭代周期叫做一个Sprint，由客户提供新产品的需求规格开始，开发团队与客户于每一个阶段开始时挑选该完成的规格部份，开发团队必须尽力于每个周期后交付成果，团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做scrum meeting。 SCRUM 较为有特色的，是它特别强调开发队伍和管理层的交流协作。每天，开发队伍都会向管理层汇报进度，如果有问题，也会向管理层要求帮助解决。SCRUM方法的开发过程包括三个过程：(1) 计划和体系结构设计（确定性过程）Backlog；(2) Sprint（经验性过程）(3) 交付和巩固（确定性过程）SCRUM 过程认为一个产品的开发将一直持续下去，除非经风险评估后认为应停止。产品交付后的巩固活动类似于传统方法中的维护和改善，目的在于整理Sprint 期压力下忽略的工作，为下一阶段的开发做准备，以便轻装上阵。SCRUM 对过程的管理有很多独特的方法。SCRUM 在实践中大大提高了生产率（据软件生产率组织的Capers Jones 称可提高 6 倍）。 名词解释: 1、SCRUM Meeting:团队每天用15 分钟开会检视每个成员的进度与计划，了 解所遭遇的困难并设法排除，决定第二天的任务安排，这样的短会就叫做
Copyright ? 2010 https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, 专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 Scrum介绍 Scrum中文网 https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, 版权说明：本文部分资料及图片翻译自Pete Deemer 的Introduction to Scrum for Managers and Executives 以及Mike Cohn 的An Introduction to Scrum.
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 许多企业面临的问题与挑战 ? 产品投放市场的时间太慢 ? 项目失败的比例高的离谱 ? 投资回报低，经常失败 ? 对变化与变更的响应，难度大且成本高 ? 客户体验及客户为导向很差 ? 软件质量不过关 ? 生产力需要大幅提高 ? 员工士气，动力及责任感很低 ? 需要普遍的微观管理 ? 人员流失率特别高 ......
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 越来越多的企业开始使用Scrum 解决这些问题 ?Google ?IBM ?Nokia ?Siemens ?Philips ?Accenture ?Sun ?UbisoB ?Bleum ?SAP ? Microsoft ? Infosys ? Oracle ? Wipro ? Motorola ? Yahoo! ? Schneider ? Agilent ? Irdeto ? Double Click ? Autodesk ? Tencent ? Plenware ? Trendmicro ? Moody ’s ? StarCite
专业的敏捷开发社区 Scrum 中文网 哪些类型的项目已经在使用Scrum ?大型企业级软件项目 ?商业软件产品 ?消费者软件项目/大型网站 ?美国FDA批准的应用于X射线和MRI的软件 ?高可靠性系统（99.9999％以上） ?财务支付系统 ?智能家居项目 ?战斗机项目 ?大型数据库应用 ?嵌入式电信系统 ?手机项目 ?CMMI5级的组织 ?多地点同步开发 ?支撑和维护项目 ?非软件项目 ? ……
敏捷开发简介 2009-04-21 17:46:34.0 来源:https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, 关键词：Scrum精益开发敏捷开发 在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。 敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。 敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周 期持续的时间一般较短，通常为一到六周。 2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使 用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化 和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。 4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候 集成，有些项目则每天都在这么做。 5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给 人。 简史 许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。 20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Soft ware Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。 20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生
ScrumWorks 使用简介 1.ScrumWroks客户端支持两种模式：一种是WEB客户端登录，在浏览器中输入： http://172.20.32.72:8080/scrumworks/login； 2.另一种是运行JAVA客户端程序，本机需要提前安装jdk1.6；点击“运行”－>“cmd” －>“javaws http://172.20.32.72:8080/scrumworks/jnlp/scrumworkspro.jnlp”。默认的用户名和密码是：administrator, password； 3.登录用户名为姓名全拼，密码是6个1。 1.JAVA客户端简介 JAVA客户端允许用户操作所有的Scrum数据，譬如添加、修改、删除、移动Backlog条目，从Excel中导入或导出数据到Execl，后台数据备份，阻碍(Impediment)管理等。
JAVA客户端桌面视图： 右侧是未分配的Product Backlog，通过Release Version进行分类。 左侧是以时间排序的Sprint列表以及对应的Sprint Backlog。可以查看多个团队的迭代列表。 左侧的Backlog和右侧的Backlog可以根据需要，用鼠标来回拖动，非常方便。 Web客户端提供了一个轻量级的基于浏览器的访问方式，可以从任何一台装有Web浏览器的设备上访问。它提供了一个非常个性化的总结性的Web页面，不仅有Sprint 的Burndown Chart，还单独区分“用户自己的任务”、“全部任务”及“所有阻塞”, 方便单个用户更新任务状态、剩余工作量，添加备注，查看阻碍等。 简单高效的Sprint管理 ScrumWorks Basic提供了一个单独的Sprint管理接口，让我们的每个Sprint 都变得有条不紊。 每次新开一个Sprint时，会有一个单独的对话框，只需要输入起止时间、Sprint 名称、Sprint目标，以及选择对应的Scrum 团队即可。在Scrum开发模式下，为每个Sprint起一个名字，不但可以增加团队软件开发的乐趣，提高大家的参与程度，还可以记录下Scrum Team当时的心情，这点非常重要，而ScrumWorks Basic正好提供了这个接口。列举我们的几个Sprint名称，创意来自于《加里森敢死队》： ?Sprint1---"兵不厌诈（the Big Con）" 因为大家第一次采用Scrum, 对这个Agile流程都很期待，同时呢，对于怎么做，如何用，还很模糊 ?Sprint2---"越狱记（Breakout） 经过了第一个Sprint后，大家干劲十足，士气高涨，认为我们可以在第 二个Sprint取得重大突破（breakout） ?Sprint3---"虎口余生（Hours to doom day）" 这个Sprint里面有很多技术难点需要破解，如果解决不了，那么后面的 工作就无法进行，将是非常关键的一次攻坚战。 ?Sprint4---"大结局(The Big End)" 这次计划会议，作为Scrum Master，自己因为有事没有参加，汗！但大 家认为工作基本差不多可以做完了，起了个结局的名字。 每天开站立例会时，可以把如下图所示的Sprint明细窗口用投影仪直接投放到墙上。让大家可以看到Sprint目标、Burndown Chart、Sprint Backlog 条目的状态及剩余时间等，提高沟通的效率和紧迫感。
指南 Scrum Scrum指南 2010年2月 Scrum由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护 版权说明：本文由社区志愿者翻译，版权归原著者所有，Scrum中文网仅对其中的用词进行了统一和部分错误进行了更正。 概要 Scrum基于业界认可的最佳实践，这些实践已在过去的几十年被使用并证实有效。之后，Scrum被置于基于经验过程的理论中。正如Jim Coplien一次对Jeff所说：“每个人都会喜欢Scrum；因为这是当我们被逼到墙角时的自然反应。” 人 在千千万万对Scrum做出贡献的人中，我们要特别感谢那些在其最初10年提供帮助的人们。首先，要提到Jeff Sutherland及与之工作的Jeff McKenna，Ken Schwaber和Mike Smith 还有Chris Martin。Scrum在1995年的OOPSLA上首次被正式介绍和发布。在之后5年中，Mike Beedle和Martine Devos做出了重大贡献。还有所有其他人，没有你们的帮助，Scrum不会被提炼至今天的高度。 历史 在软件开发的世界中，Scrum的历史已经算是很长了。我们对首批尝试和提炼Scrum的公司：Individual，Inc.，、Fidelity Investments和IDX（现在的GE医疗）表示致敬。目标 自从上世纪90年代初期，Scrum方法就已经应用于开发复杂的产品。本篇文章介绍了如何应用Scrum构建产品。Scrum不是一种过程，也不是一项构建产品的技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种过程和技术。Scrum的作用就是让开发实践方法的相对功效显现出来以便随时改进，同时也为开发复杂产品提供了框架。 Scrum理论 Scrum是以经验过程控制理论为依据，采用迭代、增量的方法来提高产品开发的可预见性并控制风险。Scrum的三大支柱支撑起每个经验过程控制的实现。
SCRUM敏捷管理知识 一、什么是scrum Scrum是一种用于开发和维持复杂产品框架，是一种增量、迭代开发过程。在这个框架中，整个开发过程由若干个短迭代周期构成，一种短迭代周期称为一种Sprint，每个Sprint 建议长度是2到4周(互联网产品研发可以使用1周Sprint)。在Scrum中，使用产品Backlog 来管理产品需求，产品backlog是一种按照商业价值排序需求列表，列表条目体现形式普通为顾客故事。Scrum团队总是先开发对客户具备较高价值需求。在Sprint中，Scrum团队从产品Backlog中挑选最高优先级需求进行开发。挑选需求在Sprint筹划会议上通过讨论、分析和估算得到相应任务列表，咱们称它为Sprintbacklog。在每个迭代结束时，Scrum团队将递交潜在可交付产品增量。Scrum来源于软件开发项目，但它合用于任何复杂或是创新性项目。 Scrum流程如下图： SCRUM框架涉及3个角色、3个工件、5个活动、5个价值，详细阐明如下： 3个角色 1.产品负责人（ProductOwner） 2.ScrumMaster 3.Scrum团队
3个工件 1.产品Backlog（ProductBacklog） 2.SprintBacklog 3.产品增量（Increment） 5个活动 1.产品Backlog梳理睬议（ProductBacklogRefinement） 2.Sprint筹划会议（SprintPlanningMeeting） 3.每日站会（DailyScrumMeeting） 4.Sprint评审会议（SprintReviewMeeting） 5.Sprint回顾会议（SprintRetrospectiveMeeting） 5个价值 1.承诺–乐意对目的做出承诺 2.专注–把你心思和能力都用到你承诺工作上去 3.开放–Scrum把项目中一切开放给每个人看 4.尊重–每个人均有她独特背景和经验 5.勇气–有勇气做出承诺，履行承诺，接受别人尊重 SCRUM理论基本 Scrum以经验性过程控制理论（经验主义）做为理论基本过程。经验主义主张知识源于经验,以及基于已知东西做决定。Scrum采用迭代、增量办法来优化可预见性并控制风险。Scrum三大支柱支撑起每个经验性过程控制实现:透明性、检查和适应。Scrum三大支柱如下：第一：透明性（Transparency） 透明度是指，在软件开发过程各个环节保持高度可见性，影响交付成果各个方面对于参加交付所有人、管理生产成果人保持透明。管理生产成果人不但要可以看到过程这些方面，并且必要理解她们看到内容。也就是说，当某个人在检查一种过程，并确信某一种任务已经完毕时，这个完毕必要等同于她们对完毕定义。
Scrum指南 Scrum的权威指南: 游戏规则 2013年7月由Ken Schwaber和Jeff Sutherland开发并维护
目录 Scrum指南的目的 (3) Scrum的定义 (3) Scrum理论 (3) 透明性 (3) 检视 (4) 调整 (4) Scrum团队 (4) 产品负责人 (4) 开发团队 (5) Scrum Master (5) Scrum事件 (6) Sprint (7) Sprint计划会议 (8) 每日Scrum站会 (9) Sprint评审会议 (9) Sprint回顾会议 (10) Scrum工件 (11) 产品待办列表 (11) Sprint待办列表 (12) 增量 (12) 工件的透明性 (12) “完成”的定义 (13) 结束语 (13) 致谢 (13) 人们 (14) 历史 (14) 翻译 (14) ?2014 https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative
Scrum指南的目的 Scrum是用于开发和支持复杂产品的框架。这份指南包含了Scrum的定义，其中包括Scrum的角色、事件、工件，以及把它们组织到一起的规则。Ken Schwaber和Jeff Sutherland创造了Scrum，Scrum指南也由他们撰写提供。他们是Scrum指南的后盾。 Scrum的定义 Scrum: Scrum是一个框架，在这个框架中人们可以解决复杂的自适应问题，同时也能高效并有创造性地交付尽可能高价值的产品。 Scrum是： ?轻量级的 ?容易理解的 ?难以精通的 自上世纪90年代初期以来，Scrum就已经应用于管理复杂产品的开发。Scrum不是开发产品的一种流程或一项技术，而是一个框架，在这个框架里可以应用各种流程和技术。Scrum能使产品管理和开发实践的相对功效（relative efficacy）显现出来，以便进行改进。 Scrum框架由Scrum团队及其相关的角色、事件、工件和规则组成。框架中的每个模块都有其特定的目的，对Scrum的成功实施和运用都至关重要。 Scrum的规则把事件、角色和工件组织在一起，管理着它们之间的关系和交互。Scrum 的规则会贯穿这份文档。 实施Scrum的方案根据情况不同而不同，在这里不作介绍。 Scrum理论 Scrum基于经验型流程控制理论，或者称为经验主义。经验主义主张知识源于经验，而决策基于已知的事物。Scrum采用迭代增量式的方法来优化可预测性和管理风险。 透明性、检视、调整是经验型流程的三大支柱，支撑起每个经验型控制流程的实施。 透明性 流程中的关键环节必须为那些对产出负责的人可见。要拥有透明性，就要为这些关键环节制定统一的标准，这样所有留意这些环节的人都会对观察到的事情有统一的理解。 例如： ?2014 https://www.doczj.com/doc/d016323832.html, and ScrumInc. Offered for license under the Attribution Share-Alike license of Creative
?Sprint 计划会议1：原始需求者、产品负责人及团队一起，确定任务优先级，定出Sprint 目标和既定产品Backlog。?Sprint 计划会议2：团队将既定产品Backlog 中的每一项细化成多个任务。每个任务完成的时间限定在一天内。?Scrum 每日例会：项目团队成员间的一个进度协调会议。会议每天都在同一时间同一地点举行。时间限定在15 分钟内。?Sprint 验收会议：由原始需求者或产品负责人断定实际所发布的功能是否与既定的Sprint 目标一致。 ?Sprint 回顾会议：项目团队分析Sprint中的成功经验和所遇到的障碍。 整个Sprint的周期（时间盒）确定为10天（两周），具体的时间安排为： ?Sprint会议（0.5天） ?开发（8天） ?验收&总结（0.5天） ?技术提升日（1天），自主学习技术 1、需求收集 1.1 需求的分类 需求可与分为业务团队的，也可以包括团度内部的，比如性能优化。 1.2 需求提交模板 ?–任务 ?–可用性问题（Bug） ?–性能问题 ?–概念想法 注意：即使是概念性的想法，目前技术上无法实现的想法都可以收集。
②优先级可从以下五种情况中选择 ?–特别的严重 ?–非常重要 ?–很重要 ?–普通 ?–低 注意：切忌将所有的任务的优先级都设置的非常的高，这里不提供非常紧急这样的表述。我们只会根据重要程度去执行任务，所以紧急的任务需要业务部门及需求方尽早的提出。 ③需求类型可以是两种类型 ?–详细需求 ?–毛坯需求 注意：我们的需求并不是要求一定要完整的，及时是一些非常毛坯的需求，也可以提交过来，毛坯的需求由产品负责人进行分析和梳理，暂不清楚的可选择搁置。 ④需求标题有自己进行书写，但是需要遵守的规范是采用动宾短语格式。 比如：―导出+CN酒店每天的PV、UV等流量数据‖ 注意：这里的需求内容一定是站长使用者角度是提出的，切勿出现专业的程序方面的表述：如添加一个导出的按钮。还有需要注意的是动词切忌使用大而宽泛的词，比如―管理‖，类似―管理关键词‖这样的需求是严格避免的，这样会使得要开发的内容变得没有清晰的边界。 ⑤详细描述需要按照用户故事的格式进行书写。具体用户故事格式的要求如下： 用户故事是从用户的角度来描述用户渴望得到的功能。需要注意的是用户故事不能够使用技术语言来描述，要使用用户可以理解的业务语言来描述。一个好的用户故事包括三个要素： ?角色：谁要使用这个功能。 ?活动：需要完成什么样的功能。 ?商业价值：为什么需要这个功能，这个功能带来什么样的价值。
1什么是SCRUM 一个轻量级的软件开发方法 Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程.。在这个框架中，整个开发周期包括若干个小的跌代周期，每个小的的跌代周期称为一个Sprint，每个Sprint的建议长度2到4周。在Scrum中，使用产品Backlog来管理产品或项目的需求，产品backlog是一个按照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每个Sprint中，Scrum开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。Sprint中挑选的需求经过Sprint计划会议上的分析、讨论和估算得到一个Sprint的任务列表，我们称它为Sprint backlog。在每个迭代结束时，Scrum团队将交付潜在可交付的产品增量。 一个简单的开发框架 图表 1 一个简单的开发框架 Scrum由三个角色，六个时间箱，四个工件组成： 三个角色： 1. 产品负责人（Product Owner） 2. Scrum Master 3. Scrum团队 六个时间箱: 1. Sprint 2. 发布计划会议（Release Planning Meeting） 3. Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting）
4. 每日站会（Daily Scrum Meeting） 5. Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） 6. Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting） 四个工件 1. 产品Backlog（Product Backlog） 2. 发布燃尽图（Release Burndown Chart） 3. SprintBacklog（Sprint Backlog） 4. Sprint燃尽图（Sprint Burndown Chart） 一个经历过时间考验的开发过程 Scrum最早由Jeff Sutherland在1993年提出，Ken Schwaber 在1995年OOPSLA会议上形式化了Scrum开发过程，并向业界公布。之后，Scrum成为领先的敏捷开发方法之一，目前世界上有超过500家公司在使用Scrum。 2Scrum三个角色及其职责介绍 每个Scrum团队包括3个角色：产品负责人（Product Owner）, ScrumMaster和 Scrum 团队。产品负责人 产品负责人的职责： 确定产品的功能，负责维护产品Backlog。 决定产品的发布日期和发布内容。 为产品的投资回报率(ROI)负责。 根据市场价值确定功能优先级。 在每个Sprint开始前调整功能和调整功能优先级。 在Sprint结束时接受或拒绝接受开发团队的工作成果。 产品负责人是一个人，而不是一个委员会。可能会有一些委员会向产品负责人提出建议或影响他的决策，但要想改变某条目的优先级必须先说服产品负责人。实施Scrum的企业可能发现这样会影响他们制定优先级和需求的方法。 为保证产品负责人的工作取得成功，企业中的所有人员都必须尊重他的决定。任何人都不得要求团队按照另一套优先级开展工作，团队也不允许听从任何人带有威胁恐吓性的指令。产品负责人
目的 针对我们目前的现状： ●整体比较松散，相互之间的协作和有效的沟通缺乏 ●事情繁杂，虽然疲于奔命但效率却不高 ●员工自身缺乏自组织性，纪律性，规范性，计划性和责任性 ●员工工作效率不高且有反复性和重复性 需要一个统一的过程和模型来约束，规范和引导大家，scrum也许能有一些作用，但任何事物的都有其优缺点，关键看我们如何使用它，任何新的事物的引入都会有一个适应期，甚至在开始会有困难南，但只要终点不变，目标不变，就要坚持，贵在坚持。 Srum的介绍 Scrum属于敏捷方法(Alile)的一种，虽然Scrum最初只应用于软件开发，但目前它也广泛成功地应用于其他产业。现在Scrum通常被认为是一种用于开发任何产品或管理人和工作的迭代式的，增量的过程。 其实scrum是一个很复杂的方法和过程，需要整本书来介绍，但可以归结为4个价值系统和12条指导原则 四个价值： （1）较之于过程和工具，更注重人及其相互作用的价值。
（2）较之于无所不及的各类文档，更注重可运行的软件的价值。 （3）较之于合同谈判，更注重与客户合作的价值。 （4）较之于按计划行事，更注重响应需求变化的价值。 Agile方法的指导原则： （1）在快速不断地交付用户可运行软件的过程中，将使用户满意放在第一位。 （2）以积极的态度对待需求的变化（不管该变化出现在开发早期还是后期）。Agile过程紧密围绕变化展开并利用变化来实现客户的竞争优势。 （3）以几周到几个月为周期，尽快、不断地交付可运行的软件供用户使用。 （4）在项目过程中，业务人员和开发人员最好能一起工作。 （5）以积极向上的员工为中心建立项目组，给予他们所需的环境和支持，对他们的工作予以充分的信任。 （6）在项目组中，最有用、最有效的信息沟通手段是面对面的交谈。 （7）项目进度度量的首要依据是可运行的软件。 （8）Agile过程高度重视可持续开发。项目发起者、开发者和用户应能始终保持步调一致。 （9）应时刻关注技术上的精益求精和设计的合理，这样能提高软件的快速应变力。 （10）简单化（尽可能减少不必要工作的艺术）是基本原则。
Scrum 术语表 Burndown Charts显示随时时间推移,还剩下多少工作未完成.通常以时间为横轴,未完成的工作为纵轴. Daily Scrum Meeting每天15分钟的每日例会,每个人回答下面三个问题: 1. 上次例会到现在我完成了哪些工作 2. 在下次例会前我将完成哪些工作 3. 有没有什么事情阻止我尽可能的高效地工作 如果会议的讨论超出了上面的内容, ScrumMaster要确保任何与会者可以发起其它会议再来讨论.每日例会最好做为每天早上每一件事来做,在所有与会者到达之后立刻召开. Impediments阻碍任何人高效工作的任何人或事.在每日会议上,每个队员都有权宣布任何 的impediments,由ScrumMaster负责解决这些impediments. Product Backlog产品特性列表,主要由产品Owner负责维护并定义优先级. Product Backlog Item产品特性列表中的条目,每个条目就是一个工作单元,大小必须限制在团队可以在一个Sprint迭代内完成,同时一个工作单元可以被分解成许多任务. Product Backlog Item Effort每个条目的工作量,可以用人天来衡量.推荐的方式是用Story 点,功能点或T-Shirt尺寸(大,中,小). Product Burndown Chart基本上是项目进度的'Big Picture',显示每个sprint开始时还剩多少工作未做. Product Owner Role相当于业务代表,负责确定backlog中各条目的优先级及业务决策,同时解决任何的需求问题. Release这个概念不用解释,大家都懂.基于预定的时间,每个release会平衡功能,成本,质量三个方面的需求. Release Burndown Chart与Product Burndown Chart比较相像,不同点在于前者展示单个release的内容,而后者会跨多个release. Scrum Roles在Scrum中有一些角色的划要,其中三个主要角色:Product Owner, ScrumMaster, Team. ScrumMaster Role是Product Owner和Team之间的桥梁,同时推动双方的合作.主要的作用在
S C R U M敏捷开发基础及失败成功案例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
什么是敏捷开发方法什么是SCRUM 有人在这个字面上下功夫，说敏捷就是反应要灵敏，动作要快捷；有人还在字面上进行延伸，说敏捷就是又好又快，或者就是多快好省；有人说敏捷就是光写代码不写文档；有人觉得敏捷就是没有制度，管理松散的工作方式；有人觉得只要敏捷了，就代表高软件交付水平。 那么，敏捷这个词到底由何而来呢在九十世纪中期，涌现了一批软件行业的激进人士，他们反对那些以过程为本的重型软件开发方法（例如：传统的瀑布开发方法）。在2001年，17位软件业界的专家们齐聚一堂，讨论正在兴起的轻量级开发方法（Lightweight methods）。专家们给这类轻量级的方法学起了一个新的名字叫做敏捷，并发布了敏捷开发者宣言。 敏捷方法强调以人为本，专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中，使用迭代式的方式进行增量开发，经常使用反馈进行思考、反省和总结，不停的进行自我调整和完善。 敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称，它旗下有很多具体的开发过程和方法。主要的有：极限编程（XP）、特征驱动软件开发（FDD）、SCRUM开发方法等等。SCRUM开发方法是由Jeff Sutherland在1993年创立，Jeff也是制定敏捷宣言的17位专家之一。SCRUM借用了橄榄球运动中的术语——一个团队拿球向前冲。 严格的说，SCRUM是遵循敏捷方法的一个软件开发框架。在SCRUM框架中，融入敏捷开发的精神和思想，就被称作SCRUM开发方法。SCRUM是一个什么样的开发框架呢简单说，它由三个角色（Role），三种会议（Ceremonie），三项工件（Artifact）组成。 ·角色（Role）：产品主管（Procuct Owner），他负责项目的商业价值；SCRUM师傅（ScrumMaster），他负责团队的运转和生产；以及自组织的团队。 ·会议（Ceremonie）：迭代计划会议，每日晨会（daily scrum meetings），迭代回顾会议。