宝洁公司渠道冲突
中国有很多含义相近的老话，比如卸磨杀驴，比如过河拆桥，比如杯酒释兵权……所有的形容，目前在被宝洁公司“砍掉”的分销商眼里似乎都不为过。
而宝洁公司其实也早就对分销商的用情不专和难以掌控极为不满，所谓清洗，用与宝洁公司合作过多年的著名品牌战略专家李海龙的话讲，这不过是从1999年就已经开始的2005分销商瘦身计划的一种延续，只不过，今年是2005瘦身计划收官的时候，宝洁出手自然更快更狠了些。
宝洁变脸
据《中国经济周刊》了解，支撑宝洁公司分销体系的，是他们称为“秘密武器”的全程助销理念以及渠道运作综合管理体系。
“分销商即办事处”是宝洁公司的一句口号，它意味着，宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以分销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助分销商的力量。它更意味着，宝洁公司视分销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构，终端市场实际上掌握在宝洁公司手中。全面支持、管理、指导并控制分销商，是为宝洁公司助销理念的核心。从中不难看出，宝洁自始至终对终端的看重。
多年来，宝洁在中国选择分销商的策略和标准变动了很多次。刚进入中国时，宝洁选择分销商标准并不是太严格，基本都是国营的百货批发站，供销社或工贸公司。这些传统的贸易企业在多年的计划体制中，建立了层层的商业辐射网络，自省级站，市级站，县级站一直到村级供销社。这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展，海飞丝、飘柔的成功推广，就有这个网络的卓越贡献。
1996-1997年，宝洁开始执行以分销为主要目的的拓展计划，增加了很多小分销商，甚至在一个城市用很多分销商，目的是铺到尽量多的店。那个时期，是宝洁和分销商非常亲热的蜜月期。
然而，不久以后，渠道畅通了宝洁开始变脸。据一位前宝洁经理说，由于当时像家乐福、沃尔玛等大型国际连锁终端以及国内一些大型连锁超市在中国发展速度很快，宝洁很乐观地
认为，中国将来也会像美国那样，不再存在分销商这一销售层次。因此，1999年7月，宝洁中国就推出了“宝洁分销商2005计划”，对小分销商进行整改。同年上半年，相关资料显示，宝洁公司将分销商数量减少了40%
与此同时，他们加强了和卖场的合作，再次强化了对终端的控制。李海龙告诉《中国经济周刊》，在2001年前后，宝洁甚至花费了3.5亿元的巨资进行了为期三年的店主推广活动，不仅印制了大量的《店主百事通》指导小店店主卖货，还组织店主联谊会，制定激励措施。甚至在宁波、杭州等地还组织统一进货。那时侯，分销商就开始渐渐感到了一丝冷落。
随后，宝洁的强权也开始渐露端倪。李海龙对《中国经济周刊》说，许多分销商早就开始抱怨宝洁的强权了。十几年的经营，使得消费者对宝洁的品牌忠诚度很高，所以分销商的地位便逐渐下降。很长一段时间以来，分销商几乎没有和宝洁讨价还价的余地，因为宝洁和分销商都清楚地知道，分销商手里没有宝洁的产品意味着什么。
分销商移情
本来，一直处于中高端市场并且在消费者当中极具品牌吸引力的宝洁，其产品一直对分销商有着极大的诱惑力，也是分销商提高自己身份的一个象征，然而，不可避免的价格战却让分销商更受伤。
宝洁对价格战一向不屑，在很长的时间内都维持着较高的姿态。不过，在老对手联合利华低价竞争的步步紧逼下，以及丝宝、奇强等合资或国产品牌的红色海洋包围下，宝洁坚持不住了。
2000年4月，在僵持了很久以后，它不得不在洗衣粉上发动降价，以保卫它日益下降的市场份额。去年年底，宝洁更是推出了面向二三级城市市场的产品“9.9元飘柔”。
本来，越是知名品牌，越会吸引分销商全力进行销售工作，但是不正常的商品价格战往往是“双刃剑”，它导致知名度高、销量大的品牌，其分销商的利润越小。比如袋装的洗发水，卖场最高只能卖到0.5元，而宝洁给分销商的价格就是0.45元，去掉广告费和返利，分销商几乎无钱可赚。
一位不愿透露姓名的宝洁原分销商告诉《中国经济周刊》，作为宝洁公司的一个举足轻重的分销商，他曾经创下了令人称道的业绩，也树立了分销商和宝洁合作的典范。但他还是因为1%的利润而主动退出。“宝洁渠道控制不好，冲货现象非常严重。”他说。
其实，利润降低的分销商们，尤其是实力不够大的分销商早就开始三心二意了，究其原因就是，宝洁的对手们给了他们更大的利润空间。李海龙介绍说，还是以袋装洗发水为例，丝宝等品牌可以给到0.38元甚至是0.35元，利润空间远远大于宝洁，这促使宝洁分销商开始“红杏出墙”。一些分销商甚至只是象征性地经销宝洁的产品，而将精力用在了宝洁对手的身上。
一些连锁店也开始把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的竞争者品牌代替宝洁的位置。而另一些零售商则在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所造成的利润损失。
李海龙告诉《中国经济周刊》，期间，他们去浙江做市场推广，希望在卖场给宝洁谋得一个好的位置，但是一进卖场，就看到满眼的舒蕾占据了卖场最醒目的地点，巨幅的海报也挂满了卖场。而卖场经理回复他们的是，已经没有地方给他们做促销了。
分销商的不忠让宝洁感到了头疼。这是宝洁所不能容忍的。
断腕不痛？
一位业内人士认为，分销商不忠，可能并不能完全责怪分销商，其实大家都不是弱智，知道各自在不同的发展阶段应该走什么样的道路。毕竟，减少销售环节是所有厂家的共同追求，显然，宝洁的大部分分销商已经被认为完成了历史使命。尤其是宝洁收购吉列后，两者的销售渠道几乎重合，合理砍掉一些分销商，可以帮助宝洁节省很多成本。
于是，1999年，德克雅各执掌宝洁董事长及总裁帅印后，就推出了“2005计划”。
去年年底，宝洁对分销商提出“专营”的要求：分销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等。甚至还有600万元保证金等硬性规定。因此，以山东潍坊百货为代表的一批大小分销商便成了宝洁刀下的鬼。
宝洁此次大刀阔斧地整改分销商，付出的市场代价也很大，据相关资料显示，保守估计宝洁山东的销量同比已经下降了50%。同时，目前整个济宁市场处在了空白状态。潍坊市场也在空白中。而淄博地区的新分销商确定已经两个多月了，目前还在办理相关手续，到东营、滨州开分公司似乎更是遥遥无期。
宝洁的新政
面对渠道上的蹿货、假货等严重扰乱价格体系的问题，宝洁从7月1日起实施新政。即针对目前分销商的三类客户——零售终端、大批发商、二批商，分别定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套同意价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。
新政的意外后果
新政的实行使超市流出来的低价产品冲击了分销商生意。宝洁的两大销售渠道：分销商渠道和大型连锁超市零售渠道，冲突很厉害。
河南信阳的一家零售终端负责人透露，它们销售的宝洁产品60%是从武汉调货的，这部分货是以批发商为中间人，从麦德龙、家乐福等卖场流出来的。
为何不灵？
1．限价只针对分销商，而宝洁对直供的大零售终端却没有什么要求。以前有大的零售终端搞团购，分销商们还可以给4~5个点的优惠来对抗，可现在新政规定了最高、最低限价，只留3个点的上下浮动空间。造成了大零售终端出来的货的价格比分销商给批发商的价格还低，导致货物直接流到批发市场，冲击了分销商的生意。
2．大的零售终端以低价高品质策略吸引消费者，所以常拿大品牌开刀，宝洁对其的“不作为、不约束”，也使它们有持无恐。这说明在大的零售终端与厂家的对弈中，处于劣势。
3．违背了公平竞争原则，宝洁新政对于分销商来说是不公正的，这相当于一辆自行车和一辆汽车赛跑。笔者很奇怪，这样的不公正政策难道宝洁没有人提出异议吗？
宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。 市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
宝洁公司Procter&Gamble Company 一、宝洁公司简介 宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司。 宝洁公司成立于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110000人。到目前为止，宝洁公司是世界最大的日用消费品公司。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第37位，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第3位。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第74位。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2010《财富》杂志发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，宝洁公司排名第66位。 如此强大的宝洁公司是怎样成为日化行业的龙头老大呢？接下来我们一点一点进行剖析。 二、公司的成功之道 宝洁是全球500强企业，在日化行业处于龙头地位，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面： （一）、多品种战略 从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 （二）、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱
宝洁渠道结构分析 宝洁（P&G）公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. （宝洁渠道结构图）关于宝洁的渠道结构图，主要从渠道的长度，宽度和多渠道系统三个方面进行解释： 1、宝洁渠道结构的长度： 从图可看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一级渠道和三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模
式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一，二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁的分销商，批发商，二级经销商，三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度： 在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年，宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销商，从300多家缩减到100多家。在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。可见，在分销商方面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统： 在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道，满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求，越过了分销商和制造商，进行产品的直供。近年来，宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重，直供的力度不断增强，
宝洁渠道管理 本文由samguoguo1贡献 宝洁渠道管理 作为宝洁中国有限公司 1996 年的管理培训生，本人在销售部门工作了 4 年之久，由于个人发展的需要我在 2000 年离开了这个令人尊敬的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。宝洁公司的销售部门在 1999 年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在 1997 年前全部为外籍经理但任，1997 年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升 中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于
宝洁公司成功的秘诀 宝洁公司成功的具体秘诀 2009年3月，美国《财富》杂志公布“2009年度最受尊敬公司”榜单，宝洁位列榜单第六，较去年的排名上升了两位，成为最受尊 敬的公司。宝洁公司成功有何秘诀?大量专家学者总结认为，专注品 牌建设、注重创新、不断为市场开发新产品是关键性因素。 消费者是老板 以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上。现在，公司更加强调顾客可以感知的价值，如影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等。 宝洁的9000多名研发人员分布在全球28个研发中心，他们深入消 费者的实际生活，贴近地了解消费者的需求，根据需求进行开发。 在宝洁，CEO不是老板，消费者才是老板。消费者是老板不是简 单的口号，而是付诸行动。宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消 费者欣喜。第一个关键时刻是消费者购买产品的时候;第二个关键时 刻是消费者使用产品的时候。为了实现这一目标，宝洁的员工走出 办公室，花更多的时间与消费者待在一起，在门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心、在消费者购物场所，观察他们使用产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的产品。宝 洁公司总裁雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜 访消费者。 坚持客户导向使宝洁把传统的市场研究部门改造成一个了解消费者的强大机构，持续获得大量的消费者意见。如今，宝洁摒弃了焦 点小组等传统的研究方法，转而采用沉浸程度更深的方法，在生活 中体验、在工作中体验、入户拜访以及购物陪同是宝洁接近消费者 的最重要手段。在2002年~2007年间，宝洁公司一共投入超过10 亿美元进行消费者研究，每年接触的消费者超过400万人。由此， 宝洁获得了更多的知识，发掘出了更深层次的见解，发现了更大的
宝洁公司中国市场营销案例分析 企业介绍 宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。在品牌营销方面，宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。 宝洁公司在中国市场营销案例分析 1、全面、精准的市场细分 宝洁公司的市场分析（以洗发水为例），不是根据消费者人口统计变量特征（如，年龄、性别）等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。 2、差异化的多品牌战略 品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使 公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。 3、顾客知识的宣传和积累 普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客
渠道制胜 ――宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系 前言 作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生，本人在销售部门工作了4年之久，由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。在随后的两年中我选择了另外一家外企公司，并创办了一家企业。但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业，关注她的发展，挫折以及调整，并祈祷她在中国的更大成功；这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作，有机会接触了不同的运作市场的方法和理念，并与之作了大量对比，获得了很多市场营销的心得；在此期间接触和了解了很多中国的民营企业，特别是在消费品领域，了解他们的市场运作和销售方法，了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴，希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。尽管这些想法或者粗浅，或者谬误但如果对您有所借鉴，我就足矣！ 宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。 宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的
宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在
1．分析宝洁公司的营销策略 一、多品牌营销策略 （一）单一品牌延伸 宝洁没有成为任何一种产品的商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，以各自的品牌为中心运作。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。 （二）差异化营销 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度地瓜分了市场。 （三）内部竞争法 宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。各品牌洗发水的使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。 （四）准确命名树立品牌
宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 （五）知识营销提升品牌文化 知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。 二、广告营销策略 （一）大手笔投资，力压竞争者 宝洁采用无间断广告策略和“波形递加式投放法”，消费者几乎每隔一段时间就要采购一次日用洗洁品。反复广告会引起消费者尝试购买的欲望，加之递加式的投放也有助于强化消费者对产品的认知和认同感，逐渐使消费者成为其固定消费群。 （二）探求顾客心理，使广告深入人心 宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着
江汉大学 物流案例分析报告 （2015-2016学年第1学期） 姓名卢宇通 学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳 韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应
4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心，建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来，伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷，国际经济进入一个长期下行周期，每一个跨国品牌企业，所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下，相当多的跨国品牌迅速倒下，宝洁公司却逆势而上，不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商，供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说，如何设置和维护一个合理的库存水平，以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平，同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司（以下简称宝洁）为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略，从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介
宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。 宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。
一、案例分析题一（每题10分，选做4题，共40分） （一）宝洁：中国的纸尿裤市场 1、解释宝洁是如何改变中国家长们对于一次性纸尿裤和帮宝适的预期、信念和态度的？ 宝洁在初期将纸尿裤推向中国市场时，认为中国家长会购买低价即使质次的纸尿裤。但后来意识到，中国妈妈们对于纸尿裤同样要求要舒适。并且了解到中国家长们对学术成果的痴迷，相信科学数据的特点。于是，宝洁做出一系列的策略来改变中国家长对于帮宝适的预期、信念和态度。 1)首先，宝洁迅速改进产品。宝洁降低纸尿裤的塑料质感，增加吸水性，在低价的同时质量也好，迎合了中国家长对纸尿裤舒适度和价格的要求； 2)其次，宝洁进行了两轮深入调查，用学术成果来改变中国家长对帮宝适的看法。研究结果显示，相比传统尿布，穿着帮宝适一次性纸尿裤的宝宝更容易入睡，且睡得更久，用学术成果来吸引中国家长的关注； 3)然后，宝洁配合这一科学调查结果，在中国市场进行营销。家长上传宝贝们熟睡的照片，也通过这些照片突出“宝宝睡眠被打扰的情况减少50%”和“宝宝入睡时间缩短30%”等科学发现，强调帮宝适纸尿裤的产品优势和特点，也将自身与其他竞争者区分开来； 4)最后，宝洁积极参与社会活动。宝洁发起赞助了1帮1“贫困儿童疫苗关爱计划”，提高宝洁自身的企业道德文化形象和企业知名度的同时，给中国家长们展现了企业对儿童的关爱，侧面强调帮宝适纸尿裤以宝宝为中心的产品理念。 2、分析中国家长们在选购一次性纸尿裤的采购过程。从相对优势、兼容性、复杂性、可分性和沟通度这5个维度，讨论这一创新在中国是如何扩散的？ （1）中国家长选购一次性纸尿裤主要依次经历五个阶段：了解、兴趣、评估、试用、采用。 了解：中国家长在宝洁公司对帮宝适一次性纸尿裤的初期营销阶段，通过电视媒体，报纸广告等各个渠道认识到有一次性纸尿裤这种新产品的存在，但并不了解它。 兴趣：于是，中国家长开始寻求关于纸尿裤这种新产品的信息，从各个方面来了解它的作用。 评估：中国家长在了解了纸尿裤这种新产品的各种特点之后，开始考虑尝试这种新
宝洁公司(P&G)简介 宝洁是美国第一大家庭日 宝洁是美国第一大家庭日用品用品生产商，史创于1837年，经营300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗涤，纸制品，美颜品，食品和饮料，保健品五大类产品。宝洁公司的口号是——“世界一流产品，美化您的生活。 宝洁在全球拥有大约十万六千名员工，2001年度的收入为390亿美元。 一、宝洁公司的经营理念 1、注重人才，以人为本 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富，他们历来重视招聘优秀人才，他们向员工提供良好的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁还重视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和建议，努力创造一种有利于集思广益的环境，以多样话给公司带来更大的竞争优势。最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境是宝洁成功的基础。 2、消费者至上的观念 宝洁公司成功的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费者进行交流。例如：入户访问和观察、举办消费者座谈会、问卷调查、访问商店、接受消费者反馈信息等。宝洁公司在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。在进入中国市场之前，宝洁早在1985年就开始了中国的市场调研活动。宝洁公司建立了一支专业的市场研究队伍。 3、不断创新的意识 宝洁分布于全球的18个研究开发中心雇佣了超过8300名研究人员。他们来自600多所不同的大学及研究机构。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，使宝洁成为世界上最具创新实力的公司之一。 4、建立和发展合作伙伴关系 宝洁的原则是，以尽可能低的价格为消费者提供最佳质量产品。为了实现这一目标，他们在业务的各个领域寻找机会建立合作伙伴关系，把双方优势相结合，达到双赢。与供应商协作：全球著名的化学公司罗纳普朗克是宝洁全球最大供应商之一，为了保证其在中国市场的原材料供应，努力促成了该公司在中国的投资。与客户联盟：与其他机构合作：通过世界牙医学会这样的组织支持全球健康教育项目；与我国教育部合作，从1998年开始进行为期10年的“全中国学校青春期健康教育活动”。 5、热心公益，回报社会 宝洁公司完成援建汶川地震“5个20”计划宝洁员工志愿者远赴千里云南抗旱宝洁希望小学. 二、宝洁在中国的历程 1、宝洁在中国工厂一览
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于18３7年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在19９３年，宝洁公司的３００亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健／美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的５0%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在1５0多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的
品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界７0年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (１)分销渠道的改革 在２０世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订 货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：
二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代，产品促销显著发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中，展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略，从而赢得了市场，获得了成功。 市场经济条件下，从生产企业到消费者个人，无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现，他反映着整个社会的商品交换关系，市场是所有企业从事经营活动的出发点，也是企业在任何时候都不能改变的中心环节。因此，研究市场、认识市场、适应市场直至能动的驾驭市场，是企业生产和发展必须解决的问题也是企业进行市场营销活动的核心和关键所在。所以每个企业都应树立现代的市场营销观念，正确理解消费者的表面需求，挖掘消费者的潜在需求，以满足消费者需求为出发点。宝洁公司就是紧紧抓住了一消费者为中心这一理念进行一系列计划和决策的。决策分析如下： （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改