打造企业高绩效文化三部曲
打造企业高绩效文化三部曲
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZBank)，其实践很好地说明了这一点。十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。
首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。
当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的`特点可以归结为较好的统一整合能力(让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一)、较好的执
行能力(形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低)、较好的更新能力(持续改进自己以超过竞争对手)——这是“组织健
康”(OrganizationalHealth)的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。
其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。
我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。
最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。
大多数员工工作都很忙碌。这就意味着如果将企业文化的转变工作作为一个独立的工作项目通常是很难取得成功的。我们发现，那些最终在企业文化转变工作中取得成功的，都必须很好地将这项工作和企业追求的业务目标结合起来。但是在此之前，你必须明确地对自己的企业文化进行定义。比如，在第二个18个月企业文化项目中，澳新银行引进了销售激励项目和训练项目，以便让员工取得更好的业绩，同时帮助形成人力资源开发的企业文化。此外，澳新银行领导人确保做好一件事，当天的工作结束前，让各个分行召开的员工会议不仅仅是关于“数字”的会议，同时分享每个人的故事，讲述如何与客户互动并建立关系的故事。通过这样的方法能够让员工以客户为中心，改进工作方式。每个分行的培训效果以及客户聚
浅论企业文化对企业绩效的影响 摘要：企业文化通过影响企业氛围提高员工产出，统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。 关键词：企业文化影响方式企业绩效 企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。 一、企业文化的内涵 企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。 二、企业文化对企业绩效的影响 (1)通过影响企业氛围提高员工产出 企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企
企业文化其实是一种认同 企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。 有人说三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化了，能不能有所突破、有所创新、成了关键。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。 理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。 美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年
的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。 可见企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。 此次沙龙我们围绕企业文化相关的三条主线展开。首先是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为两张皮？为了使员工认同企业价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？另外一条主线是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或者是普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条主线是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标。 企业文化到底是什么？
二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。 所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，
依托优秀企业文化提升企业竞争力 优秀的企业文化是在企业长期经营活动中形成并共同拥有的理想、信念、价值观、行为规范、道德准则等各种文化要素的总和，是企业独有的、能动的、渗透于一切和全面作用的无形资产，体现于企业的生命力、创造力、凝聚力和竞争力之中。一个企业要在激烈的市场竞争中取胜，除了要拥有技术、设备、市场、财务等硬件外，还必须将这些硬件和企业文化这一“软件”相结合，企业才会有持续的发展能力。也就是说，用优秀的企业文化哺育出优秀的员工队伍，才能提升企业的竞争力。 一、坚持以人为本的情感文化 在市场经济条件下，效益是企业追求的重要目标，但不是唯一目标。市场规律无情，但人是有情的。陕西兴化集团公司的发展历程证明，正是公司高度重视人的工作，才形成和积淀了浓厚的情感文化。 以人为本是情感文化的核心。一方面，情感文化体现在企业的凝聚力上。兴化公司高度重视凝聚力工程建设，通过强有力的思想政治工作和企业文化活动，做到了企业为职工着想，职工为企业奉献，两者相互交融。兴化公司党政工团各级组织按照公司“思想政治工作条例”规定坚持实施“十必谈、”“十必访”制度，坚持走访调查，随时了解掌握职工的生活状况和思想动态，有针对性地做好具体的思想政治工作；坚持对生病、伤亡职工或家属慰问、及时做好困难职工的补助，每年春节、建军节、老年节、三八妇女节组织丰富多彩的慰问活动，在国家有关政策的指导 下，关心离退休职工的生活，提高他们的生活待遇。公司党委坚持思想政治工作这个法宝，发动工会、共青团、女工委、离退处齐抓共管，建立思想政治工作综合体系。对广大在职员工经常进行各种教育，做到动之以情，晓之以理，厂务公开，民主管理，充分发挥广大员工主人翁的责任感，努力建成宽严相济、和谐共进的团队。既鼓励先进又照顾多数，既统一思想又尊重差别，既解决思想问题又解决实际困难，从而营造了一种让职工心情舒畅，积极投身于企业建设的和谐氛围。另一方面，情感文化体现在企业经营的过程和各个环节之中。从某种意义上说，市场经济又可以称之为客户经济，切实维护客户的利益，不断满足客户需求，已成为市场经济对企业的最基本要求。兴化公司十分注重“情感销售”，公司的理念之一“客户的需要就是我们的标准”。这个标准既是产 品质量标准，也是工作质量标准。在这一 理念指导下，兴化公司领导和销售人员坚 持“换位思考”，即站在用户的角度想问 题，出主意、给方案，全力以赴为用户提供 高效、廉洁、优质、快捷的服务，坚持以用 户的关注为焦点，持续改进各项工作，不 断提高用户的满意度和对用户的忠诚度， 竭诚为用户创造价值，努力营造企业与用 户价值共增长的双赢格局。比如今年春节 前，铁路部门把硝酸铵产品列入限运范 围，致使许多以硝酸铵产品为原料的企业 生产难以为继。兴化公司急客户所急，充 分发挥本企业优势，积极争取政策，得到 有关部门支持，解除了产品“限运”禁令， 既解决了本企业高库存之难，又解除了下 游客户的“断顿”之忧。由于兴化做到了同 类企业做不到或做不好的事情，突出显示 了兴化在硝铵行业的领军地位和强大竞 争力。 二、倡导诚信为本的诚信文化 市场经济又是诚信经济。企业无论规 模大小、时间长短，要想在市场经济大潮 中立于不败之地，必须坚持把诚实守信作 为第一原则。 兴化公司是有４０多年历史的老牌国 有企业，一直奉行“诚实守信”的经营理 念。将“诚信”二字作为企业立足之本、生 存之本，以诚信去塑造企业形象，打造企 业品牌，不断建立和完善企业的诚信机 制。公司不断进行诚信机制建设，大力倡 导企业与员工共同生存和发展的平台；企 业是制度共守，利益共享，风险共担的大 家庭；企业是学习创新型组织。通过这些 理念的大力宣传、推广和传导，促使员工 在为企业做出奉献的同时，自身素质也有 不断提高，有效地把力量凝聚起来，活力 激发出来，创造力发挥出来，积极性调动 起来。随着这些力的融合，兴化公司在市 场竞争力不断提高。 三、实践科技兴企的创新文化 创新是企业发展的动力和灵魂，而技 术创新更是现代企业的发展之源，竞争之 本。兴化公司改革开放以来，经过艰苦奋 斗和积累，有较强的科技创新底蕴。兴化 大力倡导创新理念，培育“开拓进取、自强 不息”的企业精神，提倡管理创新、技术创 新，使用新工艺、新材料，推进产品更新换 代。兴化公司坚持自创的“现场管理法”， 领导实行现场办公，走动管理；工人列队 上岗，挂牌巡检，操作记录仿宋化；生产单 位“沟见底、轴见光、设备见本色”等等。主 导产品硝酸铵采用国际上先进技术生产， 企业自主开发硝基复合肥、羰基铁粉产 品，企业拥有知识产权，并是‘９０８’产品全 国唯一生产厂家。兴化公司坚持与时俱 进，大张旗鼓宣传表彰和奖励科技创新成 果，创新人才，营造尊重创新，鼓励创新， 奖励创新的氛围。 四、精神文化 人的需求不仅体现在物质上，而且更 多的是追求精神层面的丰富。努力满足职 工的精神需求，更能激发职工热爱企业并 视企业为家，同时使他们感受到企业的 温暖。深受文化熏陶的职工队伍发挥出来 的创造性才是市场经济最需要的品质。 这些年来，兴化公司利用自办电视 □ 曾 庆 丰 企业文化 ５０ 现代企业２００７?１１
企业文化对员工绩效的影响研究 摘要：企业文化自20世纪70年代以来成为众多学者和企业家研究的热门话题 之一，许多学者开始研究企业文化和员工绩效之间的关系。通过对企业文化和员 工绩效相关理论的论述，提出了企业文化对员工绩效影响的四大因素，分别为核 心价值观、创新意识、团队意识、责任感，分析了企业文化对员工绩效的负面影 响途径。最后，对企业如何建设高绩效的企业文化提出相应的对策。 关键词：企业文化；员工绩效；影响 一、引言 企业文化在近几年成为企业管理领域的新热点，企业管理者希望通过企业文化的建设去提 高员工绩效和员工生产力。相对于国外对企业文化和企业绩效相关理论的全面探索，国内的理 论相对较贫乏单一，而且很多都是在国外理论的基础上进行研究，并未结合我国企业的实际情 况来探讨出适合我国本土企业的相关理论。企业文化作为一种管理手段，其最终目的就是为了 企业持续高效的发展。希望通过对企业文化对于员工绩效影响研究，给予企业管理者如何运用 企业文化去影响企业员工绩效一些有效的建议，使得他们可以在复杂的经济环境中运用软实力 去提高绩效管理的有效性，进而提高企业生产力，取得竞争优势。企业文化再造是企业在不同 发展阶段推动其前进的源动力，是企业的核心竞争力。 二、企业文化对员工绩效负面影响的表现及分析 （一）错误的核心价值观对员工绩效具有负面影响 以人为本的企业文化是优秀的企业文化，会提高员工绩效。反之，错误的核心价值观、不 以人为本的核心价值观会阻碍员工工作积极性，使得员工绩效低下。核心价值观指的是企业长 期的经营发展过程中形成的独特的价值观念，是企业文化的核心。以人为本的核心价值观强调 员工的自主性，通过统一员工和企业的价值观保持一致，使得员工的工作积极性提高，高积极 性的员工充满热情的去工作，员工绩效就会得到提高。与之相反，会对员工绩效产生消极影响 的错误核心价值观，往往表现在两个方面。 1.企业核心价值观的定位目标错误对员工绩效具有负面影响 定位目标的误区是指企业管理者把建设企业核心价值观定位在如何塑造让其满意的员工上面，企图去用管理者和企业组织的要求去改变员工的思维和行为。 第定位错误的核心价值观使员工缺乏主人翁的感觉。正如《管子·霸言》所言：“夫霸王之 所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”企业绩效管理也应该如此。若在员工努力勤恳地做好本职工作后，没有收到企业的嘉奖上司的青睐，就不会形成无形的激励，让员工无法尝 到自我价值实现的满足感，于是对员工绩效产生了负面影响。 2.企业核心价值观的主客体关系模糊对员工绩效具有负面影响 主客体关系模糊是指管理者在建设企业核心价值观时候，不注意企业核心价值观的主客体，导致员工成为被动接受者。这对员工绩效的提高是不利的。 员工在核心价值观的建设时，是企业文化被动的接受者，而非主动点的创造者及参与者， 影响员工积极性，造成员工绩效低下。企业文化被认为是企业家的文化，核心价值观是企业家 的个人思维。这使得企业的核心价值观无法与员工的价值观达成一致，极大地挫伤了员工的参 与积极性，使得员工没有工作的幸福感。一旦人心涣散，企业的核心价值观成为一纸空谈，企 业制度管理无济于事，员工的消极情绪接踵而来，员工绩效就会更低。 （二）创新意识的抑制对员工绩效具有负面影响 创新是企业可以长青的保障，反之抑制创新将会使得员工的创新力下降，解决问题能力下降，工作绩效低下。病态企业文化中的抑制创新主要表现是照搬国外企业文化，而不根据企业 本身去革新企业文化。我国抑制创新的企业文化主要表现在照搬国外成功企业的企业文化，反 而因不适合本身企业的环境，造成反效果，使得员工绩效低下。 抑制创新的企业文化，照搬国外企业文化不加以改进，使得企业文化不适合其本身的环境，影响员工工作环境，使得员工的工作满意度无法得到提高，员工绩效低下。据人民网3月28 日报道，日前网曝江苏常州一企业竟然要求在该企业进行入职培训的实习生喝厕所水。其实所 谓“喝厕所水”的企业文化其实并不是创新，这是日本内政大臣野田圣子大学在东京帝国饭店实 习时的真实经历，现在常被用来教育人要有敬业精神，以及论述细节管理的重要性。常州这家 企业显然是想借此培养员工的敬业精神，企业老板也承认，食品企业卫生肯定是摆在第一位的，要培养员工对食品有一种尊重。老板的初衷是好的，但把训练员工喝洗厕水当企业文化，就是 企业文化建设跑偏了。 三、建立高员工绩效的企业文化的措施 纵观国内外成功企业，无不将企业文化建设作为企业战略发展的一线重要措施，作为企业 提高核心竞争力的一种手段。毋庸置疑，通过上文的分析，企业文化对于员工绩效的影响巨大。
管理论坛 P . 128 人力资源管理 绩效管理与企业文化建设 廖海涛 重庆市电力公司教育培训中心 摘要：通过绩效管理和企业文化建设作用机制研究，提出绩效管理的根本作用是行为导向，并对绩效管理和企业文化的关系进行分析，指出绩效管理和企业文化存在“工具”和“目的”，以及互为因果和互相作用的两层关系。 关键词：绩效管理 企业文化 行为导向 一、绩效管理与企业文化建设的关系 1.绩效管理的作用机制 （1）什么是绩效管理。 所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。 （2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战 略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。 （3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为 导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。 2.企业文化的作用机制 （1）什么是企业文化。 企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。 （2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企 业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员 工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。 （3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要 站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的PDCA循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。 3.绩效管理与企业文化建设的关系 （1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。 绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。 （2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关 系。 由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保
企业文化升级为什么可以增强持续发展动力当前，我国经济正处于企稳回升和结构调整的关键时期，保持经济平稳较快发展，完成保增长、扩内需、调结构、惠民生的战略任务和实现经济社会可持续发展的有利因素和不利因素同时并存。这意味着我国企业在迎来新的发展机遇时，也将面临更加严峻的挑战。金融危机给我国经济和企业的发展带来了严重的冲击，但也让我们清醒地看到了企业自身发展能力的不足。面对新一轮的竞争，企业的首要任务就是加强自身发展能力的建设。这当中，既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设，同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。 企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业获得持久发展的动力源泉。作为企业核心竞争力的重要因素，优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的凝聚力、战斗力和创造力，能够在遇到困难和挫折时变压力为动力、化危机为生机；作为企业软实力的重要组成部分，先进的企业文化能够充分彰显企业的品牌影响力、提升企业的商誉价值，通过促进诚信道德建设、履行社会责任而获得社会的尊重与信赖。在当今变革调整的时代背景下，如何通过推进企业文化建设，磨砺内功、强身健体，以及如何在科学发展观的指引下，进一步解放思想、开拓创新，积极转变发展方式，提高发展质量，增强持续发展后劲，努力实现又好又快发展，已成为中国现代化企业面临未来发展的一项重要工作。 把握战略发展方向，坚持企业文化的引领和支撑作用 面对快速变化的经济形势和错综复杂的国内外环境，天华木业集团根据新时期中国经济发展的总体战略部署，重新审视自身发展战略，理清发展思路，明确战略重点，集中精力做强木门主业，将有限的资源投入到对企业生存发展起决定作用的关键领域，把转变发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，努力实现由“低成本竞争战略”向“差异化
由于《非公经济》周刊报道所受到的关注，月，本报记者受美国国务院的邀请，对美国进行了为期个月的工作访问。在此期间，本报记者在美国的东部、中部和西部广泛而深入地采访了科技公司、农场主、金融机构、政府部门、中介组织和新闻媒体。相信他们的经验会对我们各行业有多方面的借鉴意义。在《与美国企业对话实录》的前两期，我们刊登了对纽约证券交易所和标准普尔公司的报道，今天发表的文章反映的是华尔街最重要的投资银行的情况。 访摩根大通银行 美国纽约时间月日，终日在摩天大楼丛林中穿行的我们，终于登上了一座高耸入云的大厦，去采访在华尔街名声赫赫的摩根大通银行集团。。而大通银行在这方面的能力比较强。 一家银行如果要在国际上站住脚，就必须向多方面拓展业务，拥有各种各样的专长，进行应有尽有的一条龙服务。因此，通过合并向国际金融公司发展是必然的。客户只要到我们这来，所有需求都能满足，这是我们合并的一个目的。当然，通过合并节省人力、财力，降低成本，产生规模效应，也是重要原因。 问：请谈谈对银行单业经营和混业经营的看法？ 答：年美国股市大崩盘之后，美国立法规定银行业必须把零售和批发业务分开，选择一种进行单业经营。直到年前，零、批业务的分开经营的界限还是严格的，因为人们似乎认为大银行很坏，必须约束他们的能力。后来商业零售银行与投资银行之间的法律大墙倒塌，美国银行进入了混业经营的时代。但投资银行业务不能使用老百姓的储蓄，发行包销债券股票只能向机构借钱。 银行要想进行混业经营，就必须有开放的资本市场和健全的信用体系。在这个过程中，监管起到重要的作用，如果监管不力，将会出现很多麻烦。现在美国法律没有规定银行不能从事其它业务，但银行必须对各种信用十分了解，风险防范制度十分健全，业务人员必须熟悉各种业务的信用和风险的防范，对整个过程管理严格。同时，要特别注意与监管部门密切合作和沟通。 摩根大通银行向监管部门十分积极主动地汇报，一项一项业务地与他们沟通。从业人员与监管人员频繁接触、沟通，最重要的是透明，这是我们的成功经验。中国的银行是国有的，让这些银行搞混业经营有很多困难。因为他们受政府影响较大，时常贷款给不盈利的企业，信用和风险水平低，所以不具备混业经营的能力。 问：你们如何做好银行的风险管理？ 答：我们从金融危机中吸取了很多经验，学习到新的东西。我们要使风险管理渗透到公司文化中，渗透到每一个交易台。交易员的风险管理水平高，他的收入就高。信息员直接将风险情况向总裁汇报。 摩根、大通银行的合并要解决的一个问题，就是怎样将两个公司的风险管理系统紧密结合在一起。我们每年至少要投入亿美元，加强公司在信息技术方面的能力，提高银行在风险防范和管理方面的效率。年来临之前，我们通过技术更新，解决了“千年虫”问题，使我们合并前找到了一个新的体系。
“ 管理只能管事情，只有文化才能管心。 用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。 ” 什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？ 2、如何用企业文化来打造员工的归属感？ 3、如何让来面试的员工主动想来你公司？ 4、新人进了企业如何快速的成长？ 5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？ 6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人 为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？ 如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。 例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。 那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。 这告诉我们 1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。 2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。 3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。
底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？ 1、岗位职责：清晰我要做什么 2、薪资方案：做事情的回报 3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？ 也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。 例如传统的前台岗位职责： 1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物； 2、负责办公用品的采购与发放； 3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务； 4、协助部门及高层订机票及酒店； 5、每月考勤异动统计； 6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境； 7、领导安排的其他工作； 改版后的前台岗位职责： 1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分 2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料 3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告 4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等 5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划
企业文化考核 来源：百度文库 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。 （2）做好企业文化建设费用预算。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。 （4）企业内刊的编辑发行。 （5）公众媒体宣传的策划与实施。 （6）公司文化体育活动的策划与组织实施。 （7）文化稽查。 （8）其他相关责任。 行政部： （1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。 （2）按照文化建设方案要求开展各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 市场部： （1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （5）CIS策划。 （6）其他相关责任。 其他部室： （1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。 （2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1、人力资源部考核指标 定性指标 （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。 （2）企业文化建设费用预算情况。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。 （4）企业内刊的编辑发行情况。 （5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。
加强企业文化建设提升企业市场竞争力 中共十七届六中全会审议通过的《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》中指出：“当代中国进入了全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉、越来越成为综合国力竞争的重要因素、越来越成为经济社会发展的重要支撑，丰富精神文化生活越来越成为我国人民的热切愿望”。 一个前进的民族，必然有一种生机勃勃、昂扬向上的精神；一个改革的时代，必然有一种积极健康、开拓奋进的推动力；一个发展的企业，必然有一种团结拼搏、不断创新的文化。企业文化是企业为了提高管理效益，在长期的经营发展过程中形成的独特风格、基本宗旨、共同理想、道德规范和行为准则，为企业成员普遍遵循和奉行的价值观念。现代企业文化的发展，证明了企业文化是企业的灵魂所在，是企业生存和发展的精神支柱，是推动企业前进的精神动力。 中国外运陆桥运输有限公司（以下简称“公司”）作为江苏省综合性、多功能、国际化的重点物流企业、新亚欧大陆桥运输业务的主要经营者和连云港口岸综合物流龙头企业，在自身经营管理中，对加强企业文化建设，塑造催生自身活力、诱发员工责任感和荣誉感的企业文化建设方面，做了有益的尝试，取得了企业健康跨越发展的显著成效。 一、加强企业文化建设的必要性 1.中国加入WTO，国内外运输企业拥有同等机遇的市场竞争，贸易壁垒再也不能保护我国运输业这块“净土”。公司充分认识到：在激烈的市场竞争中需要拥有新的企业文化。“大浪淘沙，不进则退。”面对国内外具有先进的经营理念、完备的管理体制和强烈的市场意识的同行，公司在舍得“花钱买制度”的同时，花大气力搞好企业文化建设，将是必由之路。良好的企业文化不但可以为公司塑造良好的社会形象和信誉，扩大影响，提高知名度，而且也能为开拓新业务奠定基础，使之成为有力的竞争力量。 2.健康快速的发展，要求公司拥有新的企业文化。公司的健康发展离不开员工的无私奉献和精诚协作，而能够发挥公司的巨大凝聚力，把员工融合在一起的正是良好的企业文化。就像“海尔”的员工靠统一的着装、饱满的神情、微笑的服务和对事业的执著，赢得了无数客户的赞誉和青睐一样，公司也应该通过良好的企业文化教育，逐渐在整体范围内形成公平竞争、团结互助、学习向上、拼搏奉献的团队精神，使企业的目标、信念根植于员工的心中，为员工树立起科学健康的人生观、价值观和发展观，从而推动公司的整体健康发展。 二、公司企业文化建设的关联因素 辩证唯物主义认为，物质决定意识，意识对物质具有反作用。企业文化作为一种精神财富，是在实践中形成的，反过来又对实践产生巨大的影响和制约作用。因此，企业文化并非是凭空产生的，也不是单独存在的，它是与企业的经营机制、经营目标以及外部环境等因素密切相关，并产生相互的制约促进作用。 1.公司企业文化与经营机制的关系。当一项全新的经营机制在员工质疑的眼光中，从试行走向成熟的时候，员工的行为习惯也将在新制度规范下形成一种新的规律，并逐渐成为文化。随着这种求实创新的企业文化在员工心中的不断成长，他们的大局观念、发展创新意识将会推动经营机制的更新换代。因此，先进的企业文化能够和先进的制度并行，将会发挥员工最大的责任感和献身精神，激发企业活力。 2.公司企业文化与经营目标的关系。公司通过改制转型及不懈努力，自身实力得到了突飞猛进的增强，直到今天成长为现代化的国有大型物流企业，广大员工的心理也随之发生了从低位到高位、从劣势到优势的巨大转变。公司的优异业绩给了员工为其奋斗的信心，并把广大
企业文化与企业绩效.(一) 摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。关键词:企业文化企业绩效目标管理 0引言 随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。 对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无
形效力。 而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。 由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。 1企业文化的内涵及作用 1.1企业文化内涵企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造
企业文化渗透与植入三部曲 “企业是人、文化是魂！”这一理念随着企业文化建设的不断深入,已开始被越来越多的人们所认同。解决这一问题的关键就是要研究和解决企业文化的渗透和植入的问题，这需要3个步骤来完成。 1.建立企业文化实施机构。 企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程，它的有效推进，必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理，以及各级负责人的支持和配合。这个领导机构的名称，就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等，并明确负责人及职能。 有的企业建立以第一负责人为组长的“企业文化建设领导小组”，下设“企业文化建设办公室”，具体负责全公司企业文化建设的日常工作和上下协调，负责指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。 公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”，统一领导企业文化建设，从制度上保证经济与文化建设的融合。领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩，定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动，督促、推进企业文化建设工作。 下属企业建立相应的企业文化建设的工作机构，安排专、兼职人员负责此项工作，发挥好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策作用，大力构建党政一把手领导，职能部门具体负责，各专业部门各司其职，横到各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。企业在人才和经费上给予保证，每年召开一次企业文化建设专题会议，研究部署年度企业文化建设工作。 没有专职企业文化人员的单位，安排了相关人员兼职，同时解决好兼职不专责、兼职不专心的问题，切实负起本单位、本部门企业文化建设的管理责任。 在这个机构中，一般是由企业的最高决策者亲自挂帅担任委员会主任，因为企业文化工程是“一把手工程”，企业家要通过工程来体现自己的价值取向，把握工作的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时，确定一名企业文化高层领导人担任常务委员会的副主任，在工程实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证工程按计划方案正常有序地进行。如万
实现高绩效的企业文化 美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的3０家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界５００强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。随着市场的饱和，产品日趋的同质化，服务的可攀比性，已经迫使今天企业的竞争升华到更高的层面,尤其是市场竞争的国际化趋势加剧,更使建立高绩效的企业文化成为每一个寻求不断发展企业亟待解决的问题。? 一、企业文化概说 ?(一)企业文化的内涵??企业文化以价值观为核心，以知识为基础,以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起,最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神,塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能,是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理,影响生产，影响销售,影响市场，影响消费，从而影响企业的效益,决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。企业文化体现企
业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。??（二）高绩效的企业文化应该发挥的几项功能： 1．导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体,朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 ?2．提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度,增加品牌的附加值。以香烟品牌为例,万宝路的文化比登喜路明显高出一筹,万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面,而登喜路仅仅着眼于烟的口味，故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。 ?3.凝聚功能。在特定的文化氛围之下,全体员工通过自己的切身感受,产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来,使企业产生了强大的向心力和凝聚力,发挥出整体优势。?4．激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，会产生一种巨大的推力,激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏，并且可以让企业外部的合作者产生合作的动力,激发消费者的信心。? 5．稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，可以削弱、改造一些消极的“亚理念”,使企业在正确理念主导下,有序、平稳地运行。?
塑造企业文化提升公司软实力 在激烈的市场竞争中，企业往往投入巨资打造公司的品牌形象。为提升自身在客户心目中的美誉度，企业不论是在展会中或是在电视媒体上往往会一掷千金。从百年甚至更长的时间而言，企业品牌建设的核心与灵魂其实是文化。也许有人会质疑企业文化是虚化的东西，无法直接为企业带来价值或利润。然而，越是发展到一定规模的企业领导者越是会对自身的企业文化诚惶诚恐。 因为真正的企业文化不是企业公布在公司大厅的几句口号，而是企业追求的核心价值观和经营哲学的升华。企业只有将具有竞争力的文化精神外化为品牌形象，才能给自己的客户一个忠诚于自己产品和服务的理由，而不是简单的在价格战中随波逐流。 最近行业中颇值得关注的两条负面消息是，沃尔玛的狐狸肉及圆通毒快递事件。沃尔玛是世界最大的连锁零售商，多次荣登世界500强榜首。沃尔玛的核心价值观是尊重个人、服务顾客、追求卓越，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。很显然，沃尔玛的狐狸肉事件是在供应商的管理环节出现了问题。而这样的一个事件的负面影响需要沃尔玛在未来几年里做大量的公关工作，包括履行大量的社会责任及社会公益服务才能挽回。圆通是中国快递行业领导品牌之一，圆通的核心价值观是速度、责任、共赢;速度是行动，责任是态度，共赢是目的。然而圆通由于仓储分区管理及运输的过程管理没有做实，造成了快递件被污染，并产生了严重的社会不良后果，这将对圆通的市场竞争地位产生严重的负面影响，也很可能会使圆通在高速增长的电商快递市场中步入颓势。 上述两家企业的问题归纳起来只有两个方面，一是企业在制度流程建设还可能不完善，二是制度流程的执行出现了问题。通常企业的管理很大程度是人的管理，制度流程是可以逐步规范的，但是制度流程需要人去执行，而员工入职后的能力、素质、态度提升暴恐分子往往打着宗教旗号妖言惑众，他们越是这样，我们越要提倡现代文明，用现代文化引领企业发展，让现代文化根植在每一位员工心中。只有以现代文化为引领，我的企业，我们大家的企业，我们的生活才能越过越好、蒸蒸日上。联名发表《辉煌丝绸之路上的崇高义务和责任》公开信的企业家们不约而同地表示，要以现代文化为引领，建设好企业文化，承