中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案
王宗房
（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京100801）
摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。
关键词：粮食物流；物流节点；方案
中图分类号：F713， S377 文献标识码：B
中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。
1 战略依据
1.1 国家粮食现代物流发展规划
2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食
物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。
中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。
1.2国际大粮商的成功经验
美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。
以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。
加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。
以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各
地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。
纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。
1.3中粮集团自身业务发展的需要
粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。
粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。
中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。
目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和
市场化粮食现代物流体系。
2 战略规划
2.1 战略目标
中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。
中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。
2.2 战略“十步法”
为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，
确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。
2.3 基本思路和原则
中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。
2.4 战略基本内容
（1）总体规划
安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。
东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。
（2）五年发展战略规划
中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。
3 实施方案
3.1 物流体系框架和责任主体
通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。
总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。
3.2 中粮粮食物流部的职能和任务
中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。
负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。
中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。
3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介
（1）江阴粮食物流项目简介
江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。
一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。
（2）南昌粮食物流项目简介
南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成
投入使用。
另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。
4 体系建设中面临的困境和难点
国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点：
4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导
目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。
4.2 政府缺乏系统的政策扶持
我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。
4.3多种物流模式并存，增加了建设成本
当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。
4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高
目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。
4.5 国际合作交流少，技术创新意识差
美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的
设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。
5 几点建议
5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导
建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。
5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策
对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。
5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度
建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专
项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。
5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式
建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。
5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识
建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。
6 结束语
我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级
政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。
收稿日期：2008-09-20
作者简介：王宗房，男，高级工程师.
目录 引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (13) 1.4 初步战略生成 (19) 2 工程建设产业 (22) 2.1 SWOT要素 (22) 2.2 SWOT匹配 (22) 2.3 SWOT整合 (29) 2.4 初步战略生成 (32) 3 医疗服务产业SWOT分析 (34) 3.1 SWOT要素 (34) 3.2 SWOT匹配 (34) 3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64) 4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71)
1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90) 5 职能发展战略 (94) 5.1 集团管控与体制建设战略 (94) 5.2 人力资源战略 (97) 5.3 投融资战略 (98) 5.4 技术研发与创新战略 (100) 5.5 企业文化战略 (102) 5.6 信息化战略 (102)
公司年会策划方案范本 篇一 一、活动目的:举办年会是每一个企业用来激励士气和拓展市场的机会。这次年会主要是为了宣传并树立公司的形象，同时表彰优秀的销售人员，充分发挥年会的激励和引领作用。 二、年会主题:团结合作，开拓未来 三、年会时间: 2020年1月12日下午14:00-18:00年终总结大会; 18:00-21:30晚宴 四、年会地点:某大酒店宴会厅 五、年会组织形式:由公司年会工作项目小组统一组织、执行。 六、参与人员:集团精英以及销售人员
2020年会主题活动分为4大部分 1欢迎宴会:员工之间的情感交流，营造氛围，为后期的年会活动热场 2店长会:总结公司今年市场上面的经验以及不足方面，同时探讨明年的企业品牌规划及相关发展道路。 3表彰大会:员工表彰颁奖大会向公司的多有员工展示公司好的信息，凝聚团队，为以后的快速发展做贡献。 4酒会晚会:整个酒会以慈善酒会完美落幕，给来宾留下美好回忆的同时也能帮助同胞贡献公司的一份力量。 七、2020年企业年会流程与安排 13:50全体参会员工提前到达指定酒店，按指定排座就位，等待年会开始;14:00-14:05年会正式开始，主持人致年会开场辞。 14:05-14:20XX做总结性发言。年会演出正式开始。 14:20-14:40文艺节目(2-3个节目)
14:40-14:50先进员工表彰，职能处室每处室1人，工区每工区3人。由领导颁奖。 14:50-15:10文艺节目(2-3个节目) 15:10-15:25抽奖1，抽3等奖10名 15:25-15:40游戏1 15:40-16:00文艺节目(2-3个节目) 16:00-16:15欢送退休员工 16:15-16:30抽奖2，抽2等奖5名 16:30-16:50游戏2 16:50-17:10文艺节目(2-3个节目) 17:10-17:25抽奖3，抽1等奖3名 17:25-17:45文艺节目(2-3个节目)
【企业背景】 中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。 中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。 中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。 中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】 中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
集团公司年会策划 方案
_________________________________ ＿＿＿＿＿＿＿公司 年会策划方案 策划人:______ 提交日期：______年_____月
为展现公司日新月异、蓬勃发展的良好风貌，增进友谊、增强凝聚力，公司决定举办总结表彰暨迎新年会，以此来答谢各位员工一年来辛勤的工作与默默付出。 一、年会主题 融合梦想努力超越！ 二、年会目的 1、对______年公司发展成绩总结，以及制定______年公司总体规划，包括新年度计划、方向、目标等。 2、加强员工之间的交流，增强团队协助的意识，提升公司的综合竞争能力。 3、表彰优秀，经过奖励方式，调动员工积极性，鼓励大家在新的一年，工作都有出众的表现。 4、丰富员工生活，答谢全体员工一年以来付出的辛勤努力。 5、让员工充分的展现自我，在年会的过程中认知自我及对企业大家庭的认同感。 6、加强领导与员工之间的互动，让我们在同一舞台共同交流、联欢。 三、年会时间 1、年会策划及准备期（______年______月______日至______月______日）：
本阶段主要完成年会策划方案、通知发布、会场选址、节目收集，节目报名截止日期______月______日。 2、年会协调及进展期（______年______月______日至______月______日）： 本阶段主要完成节目筛选、节目安排表、节目道具、礼品物品的确认及采买。 3、年会倒计时期（______年______月______日）： 本阶段主要完成主持人、节目单等全过程确定。 4、年会正式演出时间：______年______月______日______至______。 四、年会概况 活动地点：X X X X 酒店，提前20天预定酒店并协商好年会场地等各项内容。 参会人员：公司股东和高管、公司研发全体员工、分公司全体员工、工厂全体员工，约300人。 组织形式：由公司年会工作项目组统一组织、执行。 五、年会工作项目组成员及分工 组长：______ 副组长：______ 副组长：______
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
公司年会策划方案 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
公司年会策划方案-最新 一、祝福·2015·我们一起奋斗成长！ A：歌声袅袅辞旧岁 B：舞姿翩翩贺新春 A：新的一年，新的征程 B：新的祝福，新的期待 A：亲爱的家人们， B：亲爱的朋友们
合：大家——下午好! ———（75度微鞠躬） A：我是主持人XX，祝愿大家吉祥如意，家庭幸福； B：我是主持人XX，祝愿大家在新的一年里健健康康，平平安安； A：回首2015，我们满怀豪情 B：展望2016，我们重任在肩 A：刚刚过去的2015年，是公司承前启后、继往开来的一年 B：成功伴着艰辛，收获伴着汗水。在充实忙碌的每一天中，我们迎来了崭新的2015年! A：一路风雨兼程，感谢各位家人们的辛勤付出，更感谢各位领导的鼎力支持，让我们对未来充满信心。 B：今天，我们相聚在这里，享受缘分带给我们的欢乐，享受这段美好时光； A：今天，我们相聚在这里，一起用心来感受真情，用爱来迎接春天； B：今天，我们相聚在这里，敞开你的心扉，释放你的激情； A: 今天，我们相聚在这里，这里将成为欢乐的海洋，让快乐响彻云霄！ B：下面我宣布，XX有限公司2016年会暨2015年度总结会。 合：正式开始！！ A：岁月匆匆，人海茫茫，共同的心愿与目标，使我们相逢在这里，下面有请程总为本次年会致开幕词…… （X总致辞）
B：感谢X总的精彩致辞，2014年是值得回味的一年，这一年我们有鲜花，有掌声，这一年我们有汗水，有泪水，这一年我们有风和日丽，有惊涛骇浪。 A：在坚实的奋斗脚步中，不屈不挠的赛文斯塔人，以超常的智慧，以不达目的誓不罢休的精神，全力以赴，勇往直前，取得了2015年的全面胜利。 下面有请办公室全体人员表演集体舞。 节目暂定（《小苹果》集体舞）办公室全体人员 A:小苹果已经占领世界了，世界都跳小苹果。 B：没有错这个是2015年的神曲啊，不过大家已经等不及抱着奖品回家了，所以接下来我们来做个小游戏，游戏的胜出者将帮助大家抽取出幸运的获奖者。 A:这个游戏叫拍七。内容：全体人员参加从头报数遇7或7的倍数及带7的数字不能报，触犯者退出游戏。 （游戏） B：请胜出者在时间囊里抽取3名幸运儿。 （抽奖） A:奖品已抽取完毕让我们用掌声祝贺他们。 B:接下来的节目是由英泰项目经理为我们带来的现代诗XXXX A让我们掌声有请。 （诗朗诵） A:朗诵是实在是太好了，我估摸着要是X经理去跟莫言PK下我估计会不分胜负的。 B：没错听完后我都陶醉了，不过我们下面的游戏更加精彩。 A:是的这个游戏叫猜猜看。内容：分成3组，准备一些小纸片，上面写一些电影名字，最好是动作片，或是有特色的，然后分组抽签表演，让对方猜。MATRIX, SPIDER MAN, SUPER MAN都很有意思的。 （游戏） B：请胜出者到这边抽取10名幸运儿。
中粮集团组织结构 简介 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国 际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图： 由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从
金地集团的管控体系建 设的经验 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营 二、如何保证效率和速度 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来
企业年会策划完整版 老板的三大困惑： 1、想把自己推向社会，让社会了解自己的企业，但始终找不到合适的通道。 2、想把社会、客户、企业、员工四股力量整合成强大的合力，但始终找不到适合的方法。 3、想把团队打造成超级能量体，但始终找不到适合的策略。 企业都在拼命地挖掘资源和寻找机会，其实真正的资源和机会就在身边。 它本身不是资源和机会，但是它一定能够给你带来无穷的资源和机会！ 它本身不是财富，但是它一定能够给你间接地带来丰厚的财富！ 它是谁？ 它，就是年会，一场震撼人心的年会！ 一家好企业，一个好老板，一定会善用年会，把企业托举得更高、更远。 当今企业年会常犯的三大错误： 1、错把年会当成只是开大会。 2、错把年会当成就只是报告（当成只是下一年度的说明书）和发奖（当成只是表彰过去）。 3、错把年会无奈地开，年复一年，劳民伤财。 年会究竟如何开才能真正拉动员工，展示团队，推销企业，获得更多社会资源？企业如何开年会才能让员工有感觉，让客户神圣，让老板满意？玖零股份湖南公司希望能为您抛砖引玉。
一、年会的意义 年会是企业重大节日！ 1、年会的纲领：为了父母的微笑，我在努力的路上！ 2、操办原则：怎么让员工有感觉就怎么来 3、企业的灵魂：经营好员工的动力，实现员工的梦想，顺便实现老板的梦想！ 4、年会的核心：让员工明年在公司拼命做事！ 5、年会的目的：拉动 ①拉动员工 a、是为了减少员工流失，用活动来留住员工；让员工兴奋采取行动，让更多的员工看到跟公司干的希望；展示公司辉煌，让员工家庭更支持自己在公司干；所以年会一定要与往年不一样，一定要让员工有感觉；让员工明年赚到更多的钱！ b、是为了激发员工的动力、调动员工的积极性，让员工在新年伊始就对工作产生高度热情，迅速进入工作状态。 ②拉动顾客 a、一定要邀请一些我们的大客户来参加我们的年会，在年会的现场让我们客户感到神圣，感恩我们的客户，并且向客户展示我们的团队及公司文化，借此向客户传递印象！ b、可以邀请一些意向客户来参加年会，在年会的现场让老客户做分享，以此来打动新客户，让新客户对公司产生良好印象。 ③拉动其他力量
中粮集团成功转型的做法及启示 中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品” 、“中粮控股”两家香港上市公司和“中粮地产” 、“中粮屯河” 、“吉生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。 中粮集团有限公司成功转型的主要做法 实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。 2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，
第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。 同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品、服务和整体目标的实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。 构建特有的全价值链商业模式 2005 年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。其特点体现 在；第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。第二，
河南中投联合置业有限公司 管理规范 员工行为规范管理 拟制：日期： 部门审核：日期： 公司审核：日期： 批准：日期： 受控级别：受控编号： 2007年 2月 01日发布 2007年2月01日实施河南中投联合置业有限公司
中投置业人字{2007}001号 河南中投联合置业有限公司 员工行为规范 目的 为了规范员工在公共办公区域的现场工作行为，营造良好的工作氛围，现特制定如下管理规范。 第一章员工守则 第一条维护公司声誉，保护公司利益。 第二条服从领导，关心下属，团结互助。 第三条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第四条努力学习，提高水平，精通业务。 第五条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第二章行为管理 第一条为了保持公司工作形象特对员工上班时间的着装要求制定如下： 1、男士：上班时间统一穿西装打领带。 2、女士：上班时间统一着职业装，鞋跟不得过高， 不得浓妆艳抹。 3、所有员工严禁在公共办公区域内穿不适合办公场 所的奇装异服。
第二条员工在公共办公区域内禁止大声喧哗，开会时手机尽量使用震动。 第三条工作时间严禁吸烟、酗酒、吃零食、聊天等与工作不相干的行为。严禁观看与公司业务无关的报刊杂志与网站。 第四条工作时间不得接待私人来访,不得擅离职守。 第五条认真履行岗位职责,做好各自岗位的本职工作。对所负责的工作保证时效,不拖延,不积压。 第六条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第七条勤俭节约,爱护办公设施,贵重物品采取谁使用谁负责的原则。下班时,最后离开办公区域的工作人员要关闭电源,关好门窗。 第八条服从上级领导指示,工作中如有不同意见应当面或书面陈述,并提出相应建议。 第九条违反上述规定任何一条，第一次口头提出批评，如再违之，则每次罚款人民币20元整。 第三章员工姓名牌管理办法 第一条为建立企业形象，提高员工荣誉感，并显示本公司同仁身份，故全员应配挂胸牌。
总报告 铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1．１指导思想?１ 1.2基本原则......................................................... １ 二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) ２．1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ ２ 2.１．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ ３ ２.1.３铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? ２．2铁通公司的优劣势分析 (6) ２.2.１企业的优劣势如何产生?６ 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... ９3.3通信市场环境.. (11)
3.4通信技术环境1?４ 3.5 ＷTO与电信重组................................................ １4 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.１ＳWOT分析19? 4．2公司战略及可行性分析 (20) 4.２.1战略目标描述2?０ 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4．3经营战略选择 (25) 4．3.1近期的三大经营战略?２5 ４.3.2未来的战略选择2?６ 五、铁通“十五”发展目标 ........................................... ２7 5.1经营绩效目标27? 5.１.１市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2．１本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? ５．2．3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.４ IP电话业务发展目标3?３ 5.２.5智能网业务发展目标........................................................................ ３3 5.2.６移动通信业务发展目标..................................................................... 3３ 5.2.7网元出租／出售业务发展目标34? 5．３通信网络发展目标34? 5.3.１本地电话网发展目标 (34) 5．3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?３５ 5.3.4 ＩP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 3５ 5.3.6移动通信网发展目标 (36) ５.３．７本地传输网发展目标36? 5.3．8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No．７信令网发展目标 (37) 5.3.１1数字同步网发展目标 (37) ５.３．12综合信息支撑系统发展目标3?８ ５.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 4０ 5．４．２网管系统发展目标40? 5.５固定资产投资与融资目标 (42)
论中粮集团组织结构 一、研究背景 集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。 因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。 综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。 二、企业组织结构的内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。 公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，
中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升