集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团管控模式的具体形式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控下的绩效体系建设
绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。
由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。
1、集团职能部门的设置
由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。
办公室：
办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。
企业管理部：
含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。
融资部：
负责集团各公司资金筹措与资本运营。
财务审计部：
负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。
市场营销部：
负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。
研发部：
负责集团各公司新产品的研发与设计。
2、绩效体系建设遵循的原则
2.1薪酬体系的规范
在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。
集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。
最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。
2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系
如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。
因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。
2.3目标的可操性要强
对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。
2.4有利于基础管理工作的提升
推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。
2.5即时激励与长效激励相结合
把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。
2.6有利于持续创新
营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。
3、关键绩效指标的确定
3.1经济指标
具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。
利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。
根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。
3.2管理指标
之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。
企业文化建设
企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。
安全生产管理
安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。
现场管理
现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。
制度建设
制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。
质量管理
“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。
三项费用管理
三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。
综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。
4、业绩评价
经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。
而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。
管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。
5、各公司的二次考核
5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合
把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。
各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。
5.2员工薪资分块管理
把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。
为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。
为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。
5.3集团绩效分配
如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C；甲公司月度得分（换算为百分制）为F1。
甲公司月度总绩效为I：
I=F1（∑GA+∑ZB+∑PC）/100
从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。
5.4各公司二次分配
推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。
总经理依据考核项目给所管的高层打分；副总经理给所分管理的中层打分；中层给所分管理班长（主管）打分；班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。
总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。
在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。
假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a1、a2、a3；那么甲所得的月度绩效工资为：
甲月绩效＝3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100
其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。
该评价的特点：
①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。
②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。
③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。
四、结论
1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。
2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。
3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。
4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。
5、强化基础管理是做大做强的根本。
参考文献：张永伦、张楚天舒；企业集团管控模式研究；国际商务财会；2 011年第06期；
集团管控体系设置培训大纲 【课程背景】 伴随着中国改革开放步伐的加快，无论是国有、民营还是跨国公司发展都非常迅猛。随着经济的快速发展，企业向集团公司方向发展是大势所趋，如何从单体公司管理思维向集团化公司管理思维转变，采取有效的管控手段，以提高集团公司资源配置效率，化解集团公司风险是当务之急。 【课程学时】 1天 【培训对象】 集团公司董事长、董事、监事、总裁、副总裁；子公司董事长、董事、监事、总裁等；事业部/分公司总裁及副总裁等；政府高级官员等。 【课程目标】 企业家如何将公司做优做强、培育具有全球竞争力的一流企业集团，有效培育集团战略管控能力，通过总部职能部门对子公司在股权投资、人事、财务、绩效等方面进行有效管控，找到有效的协同方法与发掘资源、配置资源的方法。 【课程收益】 通过全面学习重点解决多个核心及关键问题：即在战略明晰基础之上、选择何种组织管控模式、如何优化组织结构、如何规范权责体系和核心管理流程；集团总部管控体系搭建、总部战略规划与制定、集团投融资策略、集团并购重组后的整合、集团企业在迅速扩张时的风险防范、构建集团盈利模式等方法与工具和实施技能，多角度全方位深入解决集团管控问题。 【授课方式】 讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例＋视频 【课程大纲】 引言案例------天士力从为集团而集团，到布局产业集团化发展（视频） 新加坡中航油事件（视频） 何为集团 ?集团特征 ◆以股权为纽带 ◆层级组织性 ◆多法人的联合体（非法人性） ◆组织规模性 ◆成员具有多种联系纽带
?企业集团类型 ◆按行业划分 ●横向组成的企业集团 ●纵向组成的企业集团 ●混合型的企业集团 ◆按组织结构划分 ●直线职能制（U型） ●事业部制（M型） ●控股公司体制（H型） ?存在问题 企业集团体系搭建 ?设计原则 ?组织变革 集团管控（企业集团母子公司管控操作实务） ?集团化管理的理论基础 ◆企业边界理论 ◆规模效益理论 ◆协同效益理论。 ?集团管控类型： ◆操作管控型 ◆战略管控型 ◆财务管控型 ?战略管控 ◆集团企业战略规划与战略管控 ◆集团企业国际化思维与战略 ◆母子公司管控策略 ?资本运营与股权管控 ◆企业集团投融资策略 ◆企业集团并购重组及整合策略 ◆企业集团法人治理 ?人力资源与文化管控 ◆集团企业人力资源战略规划 ◆集团企业人力资源管控体系建设 ◆集团企业文化管控体系建设
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
XX集团 管控体系手册模板 （2014） ****部?2014年7月
目录 前言 (3) 第一章基本管控模式 (4) 一、认识集团管控 (4) 二、集团基本管控模式 (4) 三、如何选择和设计管控模式 (6) 第二章组织结构与管控 (8) 一、组织架构与管控的关系 (8) 二、组织架构设计的原则 (9) 第三章基础管控政策 ........................................................................................ 错误!未定义书签。第四章组织权限界面 .. (12) 一、管控边界设计的步骤 (12) 二、提升效率的途径 (13) 三、组织权限界面 (13)
前言 本手册是集团管控体系的纲领性文件，重点描述集团总部与业务单位的管控关系、职责、权限，理顺管理关系；是授权文件、职级职务管理、部门/岗位职责文件编制的前提。因此本手册必须经由集团总裁审批方可生效，一旦生效作为强制性基础管理文件实施，集团任何制度、管理文本均不可违反本手册规定事项。 本手册仅对集团直接控制的事业部、分公司、控股子公司以及其他直属控制单位有效。 手册一共包括四个部分： 一、基本管控模式：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、组织结构与管控：组织设计与管控的关系，以及如何设计组织构架。 三、基础管控政策：总部最基础的管控政策的说明，是权责边界划分的指导依据。 四、组织权限界面：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与业务单位间在主要管理模块的权责划分。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、人力资源状况和内部核心能力的变化而改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套。 管控手册作为责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时审视/修订本手册。 战略运营部2014年7月
集团管控体系构建六步法 ——佐佳咨询 根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法： 步骤一前期准备与集团管控诊断 前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。 首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力； 其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行； 再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。 最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。 步骤二集团战略规划 集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团
的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。
战略管理一向是整个母子公司管控模式中的重心，在集团的管控体系中，战略管控居重要地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控等其他职能管控作为不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。 战略规划是公司的总战略目标和各阶段的分战略目标，以及为实现这些目标的路径设计。战略管理是对战略规划的管理与升华，并且是战略规划的体系化应用。 母子公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时母子公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。欧莱雅是全球排名第一的化妆品公司，其成功的可以概括为其多品牌战略和配套战略管理措施的成功。我们可以一起看看欧莱雅在战略管理上的一些经验。 世界上两大化妆品集团：宝洁和欧莱雅的战略上有着明显的区别。欧莱雅战略的核心是用多品牌战略实现差异化，尽可能做到市场细分和精确锁定消费者，以在扩大整体顾客群的基础上获得更高的边际利润。 宝洁的则选择把品牌做大，就是希望通过品牌本身的发展来主导整个市场发展的格局，这个从宝洁每年在玉兰油品牌上的巨额广告投入就可以一斑。这也是两家公司在战略上的最主要差别。 欧莱雅拥有各具特色的四大类产品：专业美发品；大众化妆品；高档化妆品（香水和美容品）和特殊化妆品。作为其超强竞争力的基础，欧莱雅拥有包括：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲、VichyLaboratories、RalphLauren、GiorgioArmani、Perfumes、Biotherm、5thAvenueNY在内的500多个不同品牌，在100多个国家内成立品牌分部。 但这也就要求欧莱雅不但要充分利用整体竞争优势，还要兼顾不同品牌的相对独立性。为了解决这个矛盾，真正实现战略规划意图，欧莱雅开始试用矩阵式的组织结构，我们可以看到根据不同的产品种类欧莱雅规定不同的部门相应的责权。因为当地的组织者直接与消费者建立联系，因此，这种组织结构可以更迅速有效地迎接竞争者或潜在竞争者的挑战。
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
金地集团的管控体系建 设的经验 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营 二、如何保证效率和速度 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择
二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞）等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产亿元，净资产亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。 在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来
企业管理研究 本期主题： 国有企业管理提升系列 ——集团管控体系建设 第一章国有企业集团管控现状 一、集团型国有企业现状 随着全球经济一体化进程的不断加快,企业不断重组、规模不断扩大,企业集团已经成为公司形态发展的主流。而随着集团母子公司规模和多元化程度的不断提高,母公司如何才能实现对子公司的有效控制这一问题成为了集团公司的经营管理中亟待解决的现实问题,中国的国有企业集团同样面临着如何对子公司有效管理控制的问题，并成为国企改革的首要任务。国家对此问题也非常重视，相关的政策逐步出台。目前国有企业集团的发展现状如下： 1、产业格局基本确立，国企布局近乎完成 按照党中央、国务院的要求，国有企业实施产业布局和结构调整，向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，比如电力、银行、钢铁、能源、工程建筑、电信、汽车等行业。国有企业的数量和布局的行业虽然在减少，但国有经济的控制力不断增强，国有企业运行质量和竞争力不断提高，对经济社会发展的影响力显著提高，一批富有活力的国有和国有控股企业脱颖而出，成为国民经济健康发展的坚强主体。 2、治理结构日臻成熟，组织结构不断完善 国有企业集团的治理结构也逐渐成熟，母子体制健全，资产关系明确，建立了较为完善公司治理结构。集团母公司对集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科技开发、财务管理制度方面具有决定权，通过职能派驻等方式对下属企业进行经营权的控制。 随着现代企业制度在国有企业的逐步确立与完善，国有企业的组织结构得到不断优化。企业根据自身需要选择相应的组织结构模式，比如直线职能制、事业部制、矩阵制等；部门
设置相对完整，职责进一步分明，集团总部一般都包括综合办公室、财务部、人力资源部、投资部、工会党群等部门。 3、产业整合成效显著，国际竞争力明显增强 很多国有企业在发展壮大的过程中，通过横向、纵向与混合等多种方式的产业链整合，对产业链上的相同类型企业、上下游企业及相关企业进行整合，取得了显著的效果。比如中粮构建了包含从种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节的全产业链。产业链的整合帮助国有企业提高了专业化水平与整体竞争力。 从2000年到2012年间，越来越多的中国企业跻身世界500强，上榜数量呈现递增趋势。特别是从2004年开始，进入世界500强的中国企业数量的增长幅度明显增大，2012年上榜企业的数量（79家）首次超过日本，位居第二。其次，中国企业每年在世界500强榜单上的排名也在逐年上升；最高排名由2003年的第69名上升至2012年的第5名。并且2012年79家上榜企业中国企或国有控股企业居多（74家），说明国有企业的国际竞争力在明显加强。 4、基础管理尚需加强，亟待标准化规范化 规范化、标准化、制度化是成熟企业的标志。作为国家和社会的经济支柱，国有企业在标准化、规范化、制度化方面还有一定的提升空间。首先，“人治”的传统管理理念在国有企业中还有一定的“市场”，虽然制定了各种各样的制度规范，但在实际执行过程中常常受到“人治”的干扰。其次，在战略目标设计、组织结构设置、岗位职责界定、工作标准、跨部门的流程结点、制度规范、风险管理与控制、人才的选用育留等基础管理方面，国有企业仍然较为薄弱；对于精益生产、6西格玛、质量标准体系、价值管理等管理方法和工具的应用与先进企业相比还有较大差距。 5、控制环境趋于复杂，决策难度不断加大 随着市场环境的不确定性增加，国有企业面临着来自全球市场的明显的或潜在的复杂竞争环境，竞争面也从单纯的市场竞争扩展到资源控制力竞争、人才竞争、技术竞争、成本竞争、资金竞争等全方位的竞争。同时，国有企业内部经营环境也在发生变化，比如人力资源成本增加，业务结构和产品结构日趋庞杂，产业链的广度与深度不断延伸等，也使得决策难度加大。企业经营的不确定性增加，这些都在导致决策的难度加大。 6、风险控制存在缺漏，风险应变能力待提升
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
河南中投联合置业有限公司 管理规范 员工行为规范管理 拟制：日期： 部门审核：日期： 公司审核：日期： 批准：日期： 受控级别：受控编号： 2007年 2月 01日发布 2007年2月01日实施河南中投联合置业有限公司
中投置业人字{2007}001号 河南中投联合置业有限公司 员工行为规范 目的 为了规范员工在公共办公区域的现场工作行为，营造良好的工作氛围，现特制定如下管理规范。 第一章员工守则 第一条维护公司声誉，保护公司利益。 第二条服从领导，关心下属，团结互助。 第三条爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 第四条努力学习，提高水平，精通业务。 第五条积极进取，勇于开拓，创新贡献。 第二章行为管理 第一条为了保持公司工作形象特对员工上班时间的着装要求制定如下： 1、男士：上班时间统一穿西装打领带。 2、女士：上班时间统一着职业装，鞋跟不得过高， 不得浓妆艳抹。 3、所有员工严禁在公共办公区域内穿不适合办公场 所的奇装异服。
第二条员工在公共办公区域内禁止大声喧哗，开会时手机尽量使用震动。 第三条工作时间严禁吸烟、酗酒、吃零食、聊天等与工作不相干的行为。严禁观看与公司业务无关的报刊杂志与网站。 第四条工作时间不得接待私人来访,不得擅离职守。 第五条认真履行岗位职责,做好各自岗位的本职工作。对所负责的工作保证时效,不拖延,不积压。 第六条团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。 第七条勤俭节约,爱护办公设施,贵重物品采取谁使用谁负责的原则。下班时,最后离开办公区域的工作人员要关闭电源,关好门窗。 第八条服从上级领导指示,工作中如有不同意见应当面或书面陈述,并提出相应建议。 第九条违反上述规定任何一条，第一次口头提出批评，如再违之，则每次罚款人民币20元整。 第三章员工姓名牌管理办法 第一条为建立企业形象，提高员工荣誉感，并显示本公司同仁身份，故全员应配挂胸牌。
关于加强集团管控能力建设的指导意见 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
关于加强集团管控能力建设的指导意见 为贯彻实施省属国有企业“转型强体、创新强企”战略，有效提升企业管理竞争力，现就加强省属国有企业集团管控能力建设提出以下意见： 一、充分认识加强集团管控能力建设的重要性和紧迫性 集团管控是集团总部为实现集团战略目标、提升集团整体营运绩效，对整个企业集团实施层级管理、资源配置、战略协同和风险控制的管理体系。省属国有企业加强集团管控能力建设，有利于发挥集约化经营优势，积极把握“四大国家战略举措”和“四大建设”等重大发展机遇；有利于防范和化解营运风险，有效应对当前复杂经济环境的挑战；有利于贯彻实施“转型强体、创新强企”战略，实现转型升级、做强做优发展目标。省属国有企业集团管控有着良好的基础，但与国际国内先进大企业集团相比还有较大差距。特别是，在当前宏观环境持续从紧的情况下，省属国有企业内生动力不强、有效投资不足、经营成本高企、风险管控薄弱等问题不断显现，必须高度重视加强集团管控能力建设，向管理要市场、要效益、要健康平稳发展。 二、进一步明确集团管控能力建设的目标要求 省属国有企业集团管控能力建设的目标要求是：在加强产业和组织结构重组整合的基础上，建立完善以战略管控为主要模式，以全面预算管理为主要抓手，以财务、投资、创新、品牌、风险为主要管控事项，以信息化管理为技术支撑，战略清晰、组织科学、权责明确、协同有
力、资源配置高效的现代企业集团管控体系。集团总部的战略管控力显着增强，内控制度体系进一步健全，对子公司管理服务水平明显提高，集约化营运绩效大幅度提升。子公司的战略执行力显着加强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制。企业集团创造出具有自身特色、充满活力、得到职工普遍认同的统一管理文化。 三、当前加强集团管控能力建设的主要任务 （一）建立完善集团战略管控体系。建立健全以战略管控为主导的集团管控体系，集团总部负责集团整体战略规划的制定、实施、控制和修订。建立健全并优化完善财务、投资、创新、品牌、预算、考核、内审、风控、法务和人力资源管理等集团公司一体化管控制度体系。子公司根据集团公司战略规划的要求制定实施业务发展规划和预算，并按照集团管控制度体系规范开展经营活动。 （二）重组整合集团产业组织架构。大力推进集团内部产业板块的集约化重组整合，增强产业板块之间的战略协同能力，规范关联交易、减少同业竞争，逐步形成板块清晰、相关多元的产业格局。大力推进集团内部组织架构的扁平化重组整合，形成集团总部、产业经营总部和生产经营实体之间权责明确、界面清晰的管控架构。原则上，除子公司是上市公司、子公司产业类型为金融或网络（店）营销等情况外，省属国有企业集团的管理层级不超过3级。
三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
集团管控体系建设与运行中的“三五法则” 集团管控体系建设在企业管理咨询中属于比较复杂的模块，这种负责不仅仅体现在体系建设时期，还体现在体系建设完成后的运行时期。之前管理咨询公司相关的著作与文章对体系建设与运行已经有了大量的分析与阐述，为了便于企业管理工作者的理解，我们总结出一套集团管控体系建设与运行中的“三五法则”，以便使各位产生一种一目了然的效果。 一、首先，集团管控体系的建设与运行要做好“五件大事” 1.明确定位：根据集团发展战略，明确对集团总部与各子公司和事业部的定位，确定集团对下属企业的管理原则与管理模式； 2.分清权责：根据对下属企业的管理原则，理清总部与子公司之间的角色定位，找出集团各类重要权限，确定总部与子公司之间重要权限的划分； 3.抓好建设：根据集团总部的管理权限与管理范围，做好集团总部的机构建设、定岗定编，做好总部人员的能力建设； 4.确定流程：依据集团总部与各下属企业之间权责划分、总部组织机构设置情况，对关键重要事件编制规范的管控流程与管控制度，并严格推行； 5.做好激励：在目标明确、权责界定的情况下，对下属企业开展以经营业绩为主线、流程制度遵守为辅助、薪酬绩效为手段的激励工作，确保总部管理目标的实现。 二、其次，在集团管控体系建设与运行中要做好“五个一” 1.用好一张表：用好一张“任命表”，集团总部一定要把各下属企业领导班子以及重要岗位的任免权牢牢把握住，否则就失去了管控的基本基础； 2.握好一个权：握好一个“财务管理权”，集团总部要牢牢握住子公司财务管理的命脉，通过财务调配来体现总部经营意图； 3.划好一个界：划好一个“权责界”，集团总部要根据对不同公司的管理原则，明确划分总分之间的权责界面，既要保持控制，又要不失活力； 4.抓好一件事：抓好一件“激励事”，通过有效的薪酬绩效手段，来引导、鼓励各下属企业积极主动实现总部经营意图； 5.做好一个支撑：做好一个“审计监察支撑”，通过审计监察的事后监控，来实施集团总部对下属企业的纠偏工作，确保下属企业按照既定轨道前进。 三、最后，在集团管控体系建设与运行做要力戒“五个不” 1.不知情：戒“关键事项不知情”，对于集团重点关注的关键事项，一定要建立信息搜集与汇
、抓大放小——人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工， 通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。 集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的：通过对公司基本经营管理、 人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计，达到提高效率、保证集团公司价值再造、 提高业务组合协同效果的目的。 、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关， 是集团管理模式的选择。 影响权变因素最大的 人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。 体系虽然庞杂，但人力资源管控主要着眼于五个方面：人力资源规划、 人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。
首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的 大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核＞权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。 其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型：
华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层