大型企业集团多层级模拟法人经营机制
构建与运行
新兴际华集团有限公司
新兴际华集团有限公司（简称新兴际华）作为国务院国资委监管的中央企业，由解放军总后勤部原生产部及军需生产系统企事业单位整合而成，是集生产经营和资本运营于一体的大型国有独资企业集团，现为全球最大的球墨铸管研发制造商和全国最大的后勤军需集成供应商。截至2012年6月末，资产总额735亿元（净资产302亿元），员工7.4万人；目前80%人员资产已进入“新兴铸管股份”（SZ000778）和“际华集团股份”（SH601718）等两大上市公司。有冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等主营业务板块，主要产品有球墨铸铁管、管件、钢格板、钢材、铜产品、工程机械、特种和专用车辆、油料器材、纺织品、服装、染整品、皮革皮鞋、橡胶制品、装具、医药等。2011年营业收入1476亿元，2012年首次跻身世界500强（484位），首次进入中国企业500强排行榜的前100位（第74位）。
一、多层级模拟法人经营机制构建与运行背景
（一）推行经济增加值（EVA）考核的需要
经济增加值（EV A）真实有效地反映出企业经营业绩、体现着资产增值状况。在集团内部一些成员企业，特别是内部单位，虽已完成利润指标和成本计划，但实际上整体EV A却为负，经营业绩“名盈实亏”、企业资产“名益实损”，社会财富“名增实减”，暴露出当时评价激励机制的不适应性。如何引导成员单位真正关注EV A，更加注重发展质量和效益，需要探索一种将EV A一贯到底的新机制。而
国务院国资委从2007年开始在部分央企中试点EV A考核，给作为第一批董事会试点中央企业的新兴际华提供了新契机、新路径。
（二）全面提升市场竞争能力的需要
新兴际华所涉足的冶金铸造、轻工纺织等行业都处于全球化背景下的完全竞争性市场领域，既要与跨国巨头共经纬比伯仲，又要与国内企业竞风流争高下，参与全方位深层次竞争。在2008年金融危机中，企业普遍面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等多重压力，面对剧烈波动的市场变化，一些“大企业病”逐步显露: 由于核算机制与市场应对相对脱节等弊端，加上实行“集团-板块-企业等3级法人管控+分厂（车间）-工段-班组-岗位（人头）等4层结构管理”，导致部分企业对外部市场反应迟、传导慢，在“没有硝烟的战场中”缺乏“兵贵神速”的必备特征；由于分配机制与实际业绩不够匹配等弊端，部分企业内部效率不快、活力不强、士气不高，这就需要调整企业内部原有管理模式和经营机制，一方面进一步理顺“责权利”关系，激活管理链条，营造自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新局面；另一方面进一步统筹“供产销”环节，连锁价值链条，建立一种全体协同、全程联动、全速反应的新格局。
（三）多元化企业集团实现一体化经营的需要
新兴际华作为依靠行政命令重组而成的多元化企业集团，涉足冶金铸造、轻工纺织、机械装备、商贸物流等4大行业、10多门类，100多种产品或服务，103户成员企业10多个国家地区、国内30省市区，多个行业领域、多个产业环节，而且4大板块既有重工业、又有轻工业，还有服务业，从整体上看，板块之间关联度不大、板块内部同业竞争却很突出，“集而不团”问题未能从根本上解决，集团迫
切需要构建一种经营新机制和管理新模式，通过实施业务单元“打碎”、“重组”等，一方面着眼于横向价值一体化，实现企业之间乃至板块之间在资源、产品、资金等关键要素和研发、市场等关键环节的整合协同，发挥区域化分布、专业化管理、集约化经营的优势；另一方面着眼于纵向价值一体化，挖掘整合价值链条各个环节的潜力和合力，提升集团控制力、企业反应力，适应多元一体化运营的需要。
（四）提升集团内部管理水平的需要
在“市场思维+军工传统”文化特质，“在学习中成长，在创新中发展”核心理念的长期熏陶下，新兴际华各级领导班子整体具有强烈的创新进取精神和发展意识，广大员工普遍具有脚踏实地的工作作风和拼搏创新精神，这引领着企业经营管理模式主动提升、持续提升；而新兴际华多年来持续探索、不断创新，特别是推行的全面预算管理、全程风险管理、全员业绩管理、企业信息化工作等单项管理机制，不断积累、集聚，从量变到质变，厚积薄发、水到渠成，内部条件逐渐成熟，因此，新兴际华提出“开源节流，全员全程挖掘生产、采购、销售、物流、财务等五个利润源泉”，全面推开了多层级模拟法人经营机制。
二、多层级模拟法人经营机制构建与运行的内涵和主要做法
新兴际华将股东增权益、单位（企业）增效益、员工增收益、伙伴（合作者）增利益、客户增价值等多方需求有机融合，协同推行以对内模拟法人“自主”经营和对外协同“法人”联动反应为内涵、以“外竞内合”为特征的多层级（模拟）法人经营机制。多层级“法人”不仅包括集团内各级实际法人，也指法人内部层层模拟的虚拟法人。
多层级（模拟）法人经营机制以满足市场需求、创造客户价值和
贯彻企业战略、成就员工价值为目标，依托外部市场信息传导平台和“内部市场”信息共享平台，通过模拟法人，塑造3级实际法人+4层模拟法人的“自主”经营主体，形成基于计划预算的多级、多个微观市场体系，激活管理链条，激发个体活力；通过供（给）需（求）之间、区域之间和“法人”之间的资源、资金、产品、物流等要素立体协同联动，形成基于内外市场的多维、多层宏观调控体系，挖潜价值链条，汇聚整体合力，进而提高企业竞争力和市场应变力，建立起一套由内外市场拉动、由计划预算推动的“两轮驱动”型的“全员‘自主’经营+全体联动经营”的经营管理机制（见图1）。
图1 多层级模拟法人自营与联营
在机制推动上，坚持“试点探索—观摩培训—推广完善”的行动路线：第一阶段从工艺流程边界比较清晰、便于核算工序利润成本、便于确定中间产品价值、基础管理较好特别是信息化建设程度较高的二级板块（专业公司）和三级企业中，分别选点探索，组织试点企业总结经验，提炼有效管理方法。第二阶段召开现场会、举办培训班，观
摩学习、挂职体验，培育“种子”。第三阶段，成立指导机构，编制操作指引，提炼核心内涵，加强宣导解读，完善升华“模式”，全方位、深层次推开。同时导入以“主人意识、市场意识、价值意识、竞合意识”为主要内涵的新型经营文化，培育“预判算账（事前算账）、过程算账（事中算账）、经营算账（既算大账、又算细账）、经常算账（以变应变常算账）”新型算账理念，全面推进学财务、懂报表、知行情、会预算、通管理等为主要内涵的“五学”提升活动，支撑新型经营机制逐步长效化常态化。主要做法包括：
（一）明确指导思想，理顺基本思路
在生产社会化、市场国际化、交通现代化和信息数字化，特别是发展集约化的时代浪潮中，企业生存发展不仅取决于其核心竞争力，更取决于市场应变力。要提升这两种能力，就必须科学掌握“市场”和“企业”（或计划）的边界，把握市场交易成本和内部管理成本的平衡点，一方面充分发挥市场机制作用，使企业内部各个层级乃至全体员工由传统条件下听命上级，转向自动自发地快速满足市场需求；另一方面充分借助“计划机制”作用，着眼长远、着眼整体，使各个环节乃至所有资源“优化配置”，使各个主体包括实际法人，由自发竞争转向自觉联动，协同有序地快速应对市场变化。因此，在三级实际法人中，强调立足自主经营并向突出管控协同倾斜，追求个体利益最优化基础上的整体利益最大化；在内部各层实体中，强调立足上下环节协同、前后工序联动，并向突出独立核算、模拟市场引导，追求整体利益最大化前提下的个体利益最优化，从而在各级实际法人和各层模拟法人中，都协同使用“计划机制”这只看得见的手和“市场机制”这只看不见的手，两手联动以避免过去普遍存在的“一统就死、一放就乱”的问题，从而实现统放有节、集分适度、扬长补短、相得益彰，
既能够使压力层层传递、权责层层匹配、活力层层激发，又能够规避重个体轻整体、重眼前轻长远、重“分灶”轻“合署”等弊端，使潜力环环挖掘、合力个个汇聚、利益息息相关。只不过“计划机制”是基于外部市场导向的机制，不同于历史上以“命令机制”为特征的计划机制，而“市场机制”是基于内部预算导向的机制。
新兴际华坚持统筹兼顾、协调均衡，因地制宜、因企制宜，循序渐进、动态优化，继承创新，集成突破的原则，以战略为牵引，以市场为导向，以利润为中心，以成本为主线，统筹模拟市场和计划预算两种手段，兼顾内挖潜力与外应市场两大目标，协调发挥“多层个体和一个整体”多方能动性，协同实施激活管理链条和挖掘价值链条两项举措，力求“人人紧跟市场，时时围绕预算，层层模拟法人，环环快速联动，事事考评激励，处处挖潜创效”的境界，达到“股东增值、企业（单位）增效、员工增收、伙伴（供应商等合作者）增利”等利益相关者利益均衡，实现“互利共赢，同创共享”。
（二）细化模拟法人，拓展市场主体
根据集团总体发展战略和预算目标要求，将市场机制由三级法人向下层层延伸至内部各层实体，塑造多层级“市场”主体，层层激活管理链条。模拟法人的基本特征是“小”而“活”，因此模拟法人越小越好，追求细化模拟到人头。
1.理清管理链条，明确经营定位
（1）三级实际法人根据管控模式分别定位。在尊重法人市场主体地位的基础上，对集团-二级专业化公司-三级企业等3个层级法人由上至下分别定位于战略管理中心、产业经营中心和生产经营中心，分别实施战略管控和运营管控。
（2）四层内部单位模拟内部市场重新定位。为将法人所具有的
独立核算、自负盈亏，主动承担责任，主动面对市场的特征延伸至企业内部，各法人将内部实业部（分厂、车间）、工段（工部）、班组、岗位(个人)之间模拟为由大至小的内部市场关系，相互提供的产品和劳务，每月按市场价或模拟市场价结算，使之成为在大小不同的内部市场中主动算细账、想办法降本增效的“市场主体”，从而将基本生产单位由原来的成本中心塑造成为“利润成本中心”和“内部EV A主体”（见图2）。
图2 多层级模拟法人示意图
（3）重新梳理完善业务职能工作流程。重点是着眼于模拟内部市场要求，对管理流程和工艺路线优化再造。如新兴铸管股份在大宗原燃料采购合同签订原审批程序的基础上，增加模拟法人单位签字确认程序，模拟法人单位作为业主全面参与委托招标或比价采购，突出法人主导功能。再如，际华股份3502公司推进生产组织模块化和加工工艺模板化“双模化”的服装研发、制造模式，并进一步优化“内部模拟法人”运行机制下的合同评审流程、标准加工单价管理流程、工
资分配审批流程等。
2.突出核算重点，分层模拟法人
对企业内部的各级单位中，凡是符合“能够独立核算、能够独立完成业务、能够贯彻整体目标和方针”等3个标准的组织和单元，包括过去企业层层细分的利润单元等，都作为内部模拟市场的主体来核算结算。如新兴铸管股份公司第二铸管部，在熔炼、离心机、退火、整理、包装、特喷、制芯等7个可独立核算的工序分别设置工段核算单元，支撑整个实业部的经营核算；由于每个工序由四个班组组成，则每个班组也划分成若干独立核算的岗位单元，支撑工段的经营核算。各法人在内部由上至下分步层层模拟：
第一步，在实际法人企业的直属生产实体（如新兴铸管股份各个生产实业部，际华股份3502公司各个生产分厂、新兴重工3611公司各个车间），按照模拟法人进行虚拟市场化运作。首先按照公司年度预算计划将年度目标利润分解到各实业部，在实业部（分厂）之间每月按照市场价格或模拟市场价格结算（如铸管部与上游炼铁部和采购部的铁水、原材料结算，与下游贸易部的铸管销售结算），每月根据资源、产品、物流、资本四个市场的实际情况和预算目标利润，模拟分解出各道工序的成本目标，由此形成各单位、各产品当月的目标成本（见表1、图3），工序成本目标是动态的，且定期调整。实业部再根据成本和利润目标制定出具体方案，层层分解落实。
表1 某实业部成本动态核算分析表
图3 某实业部利润分解图
第二步，向下扩展到企业内部的三、四级生产（辅助）单位（如新兴铸管股份各实业部的工段、工部或浙江铜业公司的车间），同样按照模拟法人进行虚拟市场化运作。具体做法是在实业部内部上道和下道工序之间（工段模拟法人之间）实行中间产品“买断”制度，上道工序与下道工序签订中间产品买断合同，按照合同约定进行实际的经
营结算，即上道工序生产的中间产品以相应的价格卖给下道工序。
其中，中间产品价格的确定方法是中间产品买断制度落实和保证预算计划执行的关键。中间产品的价格主要依据产品贡献率来模拟。“目标利润”的计算方法是将公司下达到实业部（分厂、车间）的预算利润指标，按工段（工部）的生产成本占所在实业部（分厂、车间）总成本的权重进行分解。按照“一个锁定、两个市场”的原则，“一个锁定”即锁定各工段（工部）利润指标，“两个市场”一是所用原材料按照当期的市场或模拟市场采购价；二是最终产品按照当期市场或模拟市场销售价。总之，有市场参照的中间产品或成品完全按照市场价结算和模拟运行，没有市场参照的中间产品则综合考虑上道工序产品市场价、下道工序产品市场价，共同协商合理确定结算价。结算公式可表达为：结算价=上道工序产品价格+本工序分摊不变和可变成本+合理利润。
以钢坯为例，其产品实际工序利润核算办法是：炼钢的铁水价格为当地市场价格，加上工序成本得出钢坯成本，再对应钢坯的当地市场价格，得出的差值便是钢坯毛利润（见表2）。
表2 某工序利润日结算表
同时，通过内部市场信息的传递，还可以把产品市场价格向内向上游延伸，推动按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置，使基层直接感受到市场的潮涨潮落，从而树立强烈的市场观念，密切关注市场，快速反应市场。
第三步，向班组岗位延伸。由于各工段（工部）基本上是由几个班组倒班运转组成，因此，立足扎实的基础工作、基层建设和基本素质，辅助以信息化手段，在班组进行模拟法人核算既完全可行，也完全必要，这是对工段（工部）模拟法人单位的经营核算的支撑。只有激发班组这层的活力，才能使企业管理得到根源性、系统性的改善。如新兴铸管股份第二铸管部的法人模拟已由实业部、工部延伸至班组岗位，每班实行班组日成本、日利润、日工资核算，每班班后会班长根据当班生产情况和当班消耗，采用简化易懂的日成本、日利润核算方法，测算当班利润完成情况（见表3）。计算方法如下：班组日利润＝（结算价－模拟成本±节/超单耗×物料价格）×当班产量-质量扣款。通过班组层面落实模拟法人，让基层员工逐渐学会了算账和经营，力争实现人人要算账，人人会算账，努力降本增效的良好氛围。
表3 某班组日工资表
3.推行实时结算，落实权责对等
赋予模拟法人单位在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构、控制成本费用等方面一定自主权，重点规范好“模拟法人”的分配权，坚持经营成果与薪酬收入总额挂钩，并实时进行经营核算结算。不过，模拟法人的自主权在不同层级、不同单位也是不同的。以新兴铸管股份冶金生产系统为例：
实业部的相对自主权包括：调整产品结构（多生产效益好的），调整市场需求（外销、内销比例）；可以选择材料结构、原料结构、燃料结构；对绩效考评与薪酬分配权；内部人力资源配置权；对上道工序考核权等。
工段的自主权包括：一定的材料、原料、燃料结构选择权；绩效考评权；工段内部人力资源调配权；对上道工序考核权。
班组的权限包括：绩效考评与薪酬分配权；内部岗位调配权；成本费用控制权。而服装企业班组则只具备一定的成本控制权。
一般岗位的自主权主要在耗材等控制上。
这些自主权的赋予受产品或服务特征的限制，也跟管理基础有
关，但大的原则就是：凡是模拟法人都具备或多或少的自主权，以此实现责权利大致匹配。新兴际华各二三级公司、各实业部（车间、分厂）、工段（工部）、班组坚持日成本、日利润的统计分析，及时掌控经营状态，快速应对当期市场。一些模拟法人单元通过“日成本、日利润”核算结算，进一步将利润指标直接与职工的收入挂钩，将中间产品买断所得收入减去成本投入和上交利润指标后，将一定比例的利润结余作为本单位绩效工资，结合经济责任制分配给每个岗位每名职工。实现“自己收入自己挣，我的收入我做主”，体现经济主体责任与收益统一。
通过拓展市场主体，模拟市场运作，将企业法人有机体层层有序细分为“系统”、“器官”、“组织”和“细胞”，并全面激活，进而激发出巨大的“裂变”效应，充分调动了各个层级的工作积极性和主观能动性。
（三）深化预算管理，落实经济责任
经过多年发展，新兴际华的预算管理已经由一般意义上的财务预算，拓展到以财务预算为主线的可量化的经营计划。在实践中，以各层级实际法人和模拟法人为责任主体，从承接战略规划入手，持续深化预算管理，层层落实经济责任，使每个主体都承接来自计划预算的刚性压力。
1.逐年、逐月编制
在发展战略和滚动规划的目标指引下，采取“内部汇总—三级汇报—二级平衡—总部点评—企业整改”多轮互动方式，编制3个层级法人年度预算，企业法人要配套科技、市场、人力等子预算，内部模拟法人则还要编制月度滚动预算，并坚持“两个扎根”确定预算指标：一是面向市场“需求”、扎根市场，深入调研摸底，用3倍的市场预测
量来支撑预算；二是面向全员、扎根基层，层层向下发动至基层班组、基层职工，实现多级（模拟）法人上下互动来编制修订预算，激发自我管理动力。
2.逐级分解
剔除只能由本级法人整体承担的品牌建设等预算项目，将可量化分解的指标由粗到细项项量化分解，将责任由上至下层层细化分解，并将每个指标数与每个责任人高度对应。一是从“两型结构”实施预算分解。按照多层级法人架构，坚持纵向到底、横向到边的原则，一是将各项预算指标按照职责分工进行逐层细化，使每项指标得到细化支撑，形成树形支撑结构，确保各项指标下级大于上级、一级保证一级（见图4）。二是将所有指标对应到每个“法人”主体，形成矩形结构，实现每个责任主体承担指标精准化、个性化。比如各实业部根据下达的利润指标和内部模拟市场“行情”，制定出实业部和工段（工部）两级目标，以细化指标作为控制目标，层层分解；工段（工部）将实业部的细化指标分解到工序、班组和岗位。二是从“三线并进”建立责任契约。第一条线是7层层级线，分别由上级“法人”与下级“法人”签订集体责任书。第二条线是职能线（系统线），由主管领导与职能部门或业务系统签订责任书，如生产责任书、销售责任书等；第三条线是个人线，由上级主管分别与下级人员签订责任状。形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的内部责任体系。
图4 某公司预算指标分解图
3.逐项落实
对于每项预算指标，通过利益驱动和管控驱动，形成岗位保班组、班组保车间、车间保企业、三级保二级、二级保集团的预算落实格局。
4.逐步提升
发扬“自强不息自我超越”的集团精神，突出“三个对标提升”：一是与历史最好水平对标，不断实现自我超越；二是与同行先进水平对标，博采百家之长、创造行业最优；三是与“标准数学模型”对标，追求理论最佳。最终实现向先进“对标杆、找差距、挖潜力”，确保行业前三、力争“保三争一”，有条件的赶超世界一流。
将预算编制、分解、落实、提升4个步骤进一步细化为指标体系、契约体系、跟踪督导（实施）、评价（对标提升）等体系，实现预算“量变”积累、逐步优化，打造了战略目标层层分解、预算指标级级确保
的格局（见图5）。
图5 各级“法人”预算管理闭路循环图
（四）优化联动机制，激发协同效应
为了既保持各层级模拟法人活力，又能发挥各级模拟法人、各个业务系统、各个工业区域之间的协同效应，实现企业整体、长期、持续的效益最大化，而不是某个个体、某个时间或某个产品瞬间的利润最大化，新兴际华建立快速联动机制并持续优化，使内部经济主体在外部市场指令、上部预算指导和内部市场契约的三重作用下，深挖内外部利润源泉。
快速联动在模拟“自主”经营的基础上，突出以外部市场为导向，以利润为中心，以资源、产品、物流、资本四个市场为纽带，及时将市场信息通过数据共享平台在全公司范围内共享，充分利用区域、时间、品种、价格四个维度的差异化策略，从深挖生产、采购、销售、运输、资金五个利润源泉入手，科学决策、快速反应，提高市场应变能力，实现在满足用户需求前提下的整个企业成本最优、效益最佳。
快速联动的基本特征是“快”和“联”，联动的范围越大，协同价值
越高，所谓胜在合兵；联动的速度越快，联动效果越好，所谓兵贵神速。
1.明确联动主体
在生产经营活动中凡是能够相互之间能够产生协同效应的个体都纳入联动范围。一是管理链条中具有竞争合作关系的多级实际法人和多层模拟法人或具有合作关系的内部职能部门。二是价值链条中具有前后向关系的产供销运用等各环节、各系统。也包含流程链条中具有上下游关系的各工序，以及供应链条中具有供需关系的外部供应商、分销商等市场合作者、甚至竞争者。三是布局链条中具有横向联系的各区域，等等。
2.健全联动方式
新兴际华快速联动体系，始于新兴铸管股份早期的产销单项联动，随着外部市场的变化、特别是为有效消除内部模拟法人“自主”经营的弊端，实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高水平管控目标，在实践中探索建立多维度立体式快速联动体系。不同主体之间联动的动力，既来自联动者共享协同创造价值的利益杠杆作用，也来自上级主体的统筹行政调控。
（1）供需纵向协调联动。整个价值链中，生产、采购、销售、运输、用户等各个环节上下联动，环环相扣，紧密衔接（见图6）。一是环节协调联动，包括产销联动（贸易部门与生产部门）、供产联动（采购部门与生产部门）、供运联动（采购部门与运输部门）等等。二是工序协调联动。为确保各自工序利润的最大化，上道工序、下道工序之间随时进行沟通协调，达成共识，协同行动：既有上道工序为下道工序努力创造有利条件，联手创造利润最大化；也有下道工序充分理解上道工序的实际困难，联手处理有关问题，确保整体综合效益
最大化。三是内外联动。实际上是纵向联动的延伸，由企业内部各环节直接面对外部市场，如采购与外部原燃料市场的供应商、销售与分销商等合作者沟通协商、达成共识、协调行动。以此发掘价值链中的潜力。
图6 产供销运用快速联动要素
（2）区域横向协调联动。横向联动是集团内部各区域之间，如各工业区之间进行所属事业部、职能部门等单位的生产、采购、物流、财务、销售等系统联动沟通、协调协作，以此创造协同价值。
（3）职能双向协调联动。管理层中董事会、党委、经理层、监事会、职代会之间，也包括公司各职能部门与生产经营中的各环节之间，内部有关单位、有关人员（如生产工段、辅助工段、机关部室等单位；设备管理、质量监督、成本测算等人员）之间，基于职能需要，紧密配合，协调动作，规范联动，形成合力。
（4）“法人”多向协调联动。包括本级主体依据市场信息、借助市场手段与兄弟主体自觉联动，或者上级主体根据市场需要、借助管
控手段作出安排、推动执行，实现各下级主体联动或上下级主体联动。
以上联动方式既可以单维度少环节联动，也可以多维度全链条立体联动。
3.完善联动制度
各级（模拟）法人层层制订《快速联动工作指南》和《快速联动实施细则》，明确和规范快速联动内容、重点、组织、职责，配套具体制度。
（1）明确分层联动原则。当联动主体之间能够基于大局意识和一盘棋的思想，协商利益分割达成共识时，由各主体自觉联动；当因利益冲突不能达成一致时，由其上级主体或同级市场系统从整体和长远角度，平衡市场与利润目标的差异性，作出联动裁决，并借助上级行政手段予以推进，保证整体效益最大化。
（2）构建分级组织制度。在集团层面，成立模拟法人运营机制推动小组，由集团高管、机关部室负责人及二级公司总经理为成员，负责模拟法人运营机制的整体推动和督导。在二级公司和三级企业层面，坚持市场销售为龙头，分别成立以市场销售副总经理为组长，采购、生产等业务副总经理以及各区域总经理为副组长的联动小组，销售系统（销售与客户）牵头组织，生产系统（产能产量情况）、采购系统（原料市场情况）、运输系统（运输成本、运输能力）负责人一同参加（见图7）。在实业部层面，成立由厂（部长）为组长，各业务负责人为组员的联动小组。各级联动小组定期对模拟法人“自主”经营和快速联动反应进行综合研究，纠偏调整。联动小组组长负责平衡市场与利润目标的差异性，作出本次联动决策，明确下次联动重点，对下级上报的联动请示或联动冲突提出联动裁决，对前期联动工作作出整体评价、考核与警示。其他成员根据各自分管工作及其他系统信
息，提出联动目标要求及措施；组织、领导本系统落实联动决策目标与要求。
图7 新兴铸管公司联动领导小组组织机构
（3）建立分步联动制度。坚持由外及内连锁反应，先由供、销系统对公司外部重要客户保持日常沟通联系，综合各类信息及时进行预判，及时传导到企业内部，再由各个系统作出决策。销售系统书面确定须锁定的主要原料数量，并依据市场价格及生产成本的情况，调整生产品种、规格、数量，调整发运计划；生产系统依据采购成本，确定原燃料侧重方案；采购系统依据市场情况和生产系统的原燃料消耗趋向，确定采购侧重方案；销售、运输系统提出运输方式、合理库存结构的物流方案；财务系统核算清楚资金效益情况。在保证合同满足用户需求的前提下，及时对各区域的产能、品种、市场、售价等进行科学分配优化，快速（及时）调整不同产品的品种结构和产能分配，实现效益最大化。根据市场和用户需求，动态调整各工序利润目标、成本目标，使各工序更加快速地反应市场，个体利益服从整体利益，确保公司整体利润目标实现。
（4）建立分工优化制度。销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化，以销定产，以销促产，尽可能保证各区
XX集团组织机构管理制度 第一章总则 一、目的 为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程，特制订本制度。 二、适用范围 本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。 三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则：依据管理需求，支持未来发展，遵循精简、高效的设置原则； 2、组织运行原则：组织机构及编制的确立、变更，实行逐级提名，隔级审批的原则。 第二章组织机构设置管理 四、组织机构的设置与分类 公司组织机构从集团到基层共三级，分别为： 1、一级部门 主要指职能中心、业务中心、盈利模块 （1）职能中心： 职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督
的机构。 （2）业务中心： 业务中心是指依据集团整体战略，承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。 （3）盈利模块： 指基地和事业部 基地：是指以养殖为核心，以成本控制为基础，以产品深加工为利润增长点，实现产品转化价值最大的经营机构，并承担法人管理职责。 事业部：是指根据各自经营特点，把握本行业市场机会，独立经营，实现利润最大的经营机构。 2、二级部门 一级部门直接的下属部门，承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。 （1）职能中心、业务中心： 集团层面不设二级部门，只设置职能模块，在各盈利模块设置对口机构、下设机构。 （2）盈利模块： 各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置 种鸡、肉鸡生产场均以场设置，其他统一以岗位设置。 五、各级组织机构命名
1、一级部门： 职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。 各盈利模块。 事业部均以“XXX事业部”为标准命名。 基地均以“XXX基地”为标准命名。 独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门： 职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。 职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。 盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位： 种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名，其他统一以岗位为标准命名。 第三章对口机构与下设机构的管理 六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构： 是指在各盈利模块设置的，人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构： 是指集团在业务上垂直管理，人员编制归属于各中心，工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。
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目录第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16 第八章办公用品管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 18
第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销旳`规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36 第二十一章卫生管理制度. . . . . . . . . . . . . . 45
2017年中国企业500强全部名单 名次 ? 企业名称 ? ? ?2016年营业收入 1.国家电网公司 ?亿元 2.中国石油化工集团公司 ?亿元 3.中国石油天然气集团公司 ?亿元 4.中国工商银行股份有限公司 ?亿元 5.中国建筑股份有限公司 ?亿元 6.中国建设银行股份有限公司 ?亿元 7.中国农业银行股份有限公司 ?亿元 8.中国平安保险(集团)股份有限公司 ?亿元 9.上海汽车集团股份有限公司 ?亿元 10.中国银行股份有限公司 ?亿元 11.中国移动通信集团公司 ?亿元 12.中国人寿保险(集团)公司 ?亿元
13.中国铁路工程总公司 ?亿元 14.中国铁道建筑总公司 ?亿元 15.国家开发银行股份有限公司 ?亿元 16.东风汽车公司 ?亿元 17.华为投资控股有限公司 ?亿元 18.华润(集团)有限公司 ?亿元 19.太平洋建设集团有限公司 ?亿元 20.中国南方电网有限责任公司 ?亿元 21.中国兵器装备集团公司 ?亿元 22.中国交通建设集团有限公司 ?亿元 23.中国人民保险集团股份有限公司 ?亿元 24.中国海洋石油总公司 ?亿元 25.中国邮政集团公司 ?亿元 26.中国五矿集团公司 ?亿元 27.中国第一汽车集团公司 ?亿元
29.中国电信集团公司 ?亿元 30.安邦保险股份有限公司 ?亿元 31.苏宁控股集团有限公司 ?亿元 32.中国兵器工业集团公司 ?亿元 33.中粮集团有限公司 ?亿元 34.北京汽车集团有限公司 ?亿元 35.中国中化集团公司 ?亿元 36.山东魏桥创业集团有限公司 ?亿元 37.中国航空工业集团公司 ?亿元 38.海航集团有限公司 ?亿元 39.交通银行股份有限公司 ?亿元 40.中国中信集团有限公司 ?亿元 41.正威国际集团有限公司 ?亿元 42.中国电力建设集团有限公司 ?亿元
中南集团企业管理制度大全（一） 前言 南通市中南建筑工程有限公司创建于1988年，短短15年时间公司从一个28人起家的小公司迅速发展成为固定资产超2．5亿元，职工人数达8000余名，年施工能力迭100万平方米，经营业务遍布北京、青岛、济南、上海、南京、深圳、海南、烟台、大连等地的大型企业。公司连续多年被评为“海门市明星企业”，1999年公司通过ISO9002质量体系认证，2002年又成功通过ISO900l：2000版质量体系认证。 经过十几年的发展，公司已经形成跨地区、跨行业、多元化的经营格局。公司为获得更大发展，在2001年组建江苏中南实业集团。2001年，南通市中南建筑工程有限公司与南通建筑工程总承包公司合并重组，成立南通市建筑总承包有限公司，2002年8月1日经建设部批准为国家房屋建筑工程总承包一级施工企业，同时被国家外经贸部批准为境外工程承包和派遣劳务输出的许可单位。在集团公司的统一领导下，各子公司自主经营、自负盈亏、自我发展、独立核算、自我承担民事责任，相互之间联合协作，充分发挥规模效应，初步形成抵御市场风险的能力。然而，企业在顺利发展的同时，我们应该清醒地认识到建筑市场竞争的残酷性，更要强化危机意识：第一，入世后国外管理先进、资金雄厚、装备精起的企业将大批涌进中国市场，给我们建筑业带来巨大的冲击；第二，国有大中型企业利用技术、装备、资质上的优势及国家保护政策占领了绝大部分总包市场；第三，河南、湖北、安徽、四川等省的建筑队伍，凭借低廉的劳务价格，从包清工逐步占领分包市场，给我们造成了强大的威胁；第四，目前国内建筑市场管理尚未完善和规范，各种不正当竞争层出不穷；第五，我们还存在着乡镇企业特有的家族式管理、文化素质较低、小农经济思想严重等问题；第六，企业产权结构还不舍理，产权制度改革还有待新的突破。 面对机遇与挑战，我们必须冷静应对，在十六大精神指导下，不断改革和创新，优化产业结构，实施科学管理，把企业做大做强。我们的总体思路是：紧紧抓住全面建设小康社会、继续扩大内需、经济全球化和西部大开发的大好机遇，深化产权改革，完善治理结构，健全企业制度，狠抓技术创新和现场管理，积极开展资本经营，在务实现有市场的基础上，有计划地开拓国际和西部两大市场，逐步发展成为国内知名的品牌企业集团。为实现上述宏伟目标，我们必须切实抓好以下工作： 一、建立健全现代企业制度，严格按照股份制的要求办事；完善法人治理结构，形成制衡、激励、约束机制。进一步深化企业产权改革。理顺政府与企业关系，建立经营层持大股、主要经营者持特大股的产权主体多元化的股份制企业。 二、优化组织机构。建立层次清楚、职责明确、无空白无重叠、集权与分权相结合、科学的组织机构，明确界定集团公司、子公司、分公司及项目部的权力与义务，实现集团公司对各子、分公司及项目部的有效控制，形成“统而不死、活而不乱”的组织体系。 三、健全和完善企业各项规章制度。按照先进性、适用性、系统性、可操作性、有效性的原则，全面实现公司管理的制度化和规范化。 四、加强人力资源管理。建立有效的激励和约束机制，建立培训制度、人才良性竞争制度、沟通体系，提高员工素质，逐步完善员工薪资福利制度，不断优化公司人才结构，以人员素质的提高提升公司竞争力。 五、坚持技术创新。随着市场经济的逐步健全，经营管理由“橄榄型”向“哑铃型”转变是企业保持生命力的必然趋势，即以技术创新和市场营销带动生产管理。要牢固树立技术创新理念，建立技术创新机制，以技术创新打遣企业核心竞争力。
*第一批央企试点，国有资本投资公司试点 中国建筑材料集团有限公司（6）： 000906南方建材 600176中国玻纤 000786北新建材 600876洛阳玻璃 600552方兴科技 002066瑞泰科技 *第一批央企试点，①混合所有制经济试点，②高级管理人员选聘绩效考核新兴际华集团有限公司(2) 000778新兴铸管 601718际华国际 *第一批央企试点，高级管理人员选聘绩效考核 中国节能环保集团公司（2）： 002643万润股份（原烟台万润） 300140启源装备 *第一批央企试点，高级管理人员选聘绩效考核 中国医药集团总公司（4）： 600511国药股份 000028一致药业 600420现代制药 600161天坛生物 *第一批央企试点，①混合所有制经济试点，②高级管理人员选聘绩效考核
上海医药工业研究院(1)： 600420现代制药 中国生物技术集团公司(1)：600161天坛生物 中国通用技术集团（1）： 600056中国医药 中国远洋运输（集团）总公司(2)：600428中远航运 601919中国远洋 中国海运（集团）总公司(4)：600026中海发展 600896中海海盛 601866中海集运 002401中海科技 中国长江航运（集团）总公司(1)：600087长航油运（已退市） 000520*ST凤凰 中国船舶工业集团公司（3）：600685中船防务（原广船国际）600150中国船舶（原沪东重机）600072钢构工程（原江南重工） 中国船舶重工集团公司（2）：601989中国重工
600482 风帆股份 中国铁路工程总公司（2）： 601390中国中铁 600528中铁二局 中国铁道建筑总公司（前身铁道兵1）：601186中国铁建 中国交通建设集团有限公司(2)：601800中国交建（合并原路桥建设） 600320振华重工（原振华港机） 中国诚通控股集团有限公司（3）：600787中储股份 600963岳阳林纸 600433冠豪高新 中国国电集团公司（5）： 600795国电电力 000966长源电力 000635英力特 000780平庄能源 300105龙源技术 中国核工业集团公司（1） 000777中核科技 中国航天科技集团公司（6）： 600118中国卫星
（企业管理手册）恒大地产集团工程管理手册(新)
第一部分房地产开发工程建设流程管理
第一章施工准备阶段工作流程管理房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。 第一节施工准备阶段工作流程 第二节施工准备阶段主要节点工作内容详述 一.围蔽工程 1.围蔽前应进行的准备工作： （1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。 （2）明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。 （3）测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。 2.围蔽工程注意事项 （1）积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。 （2）按已制定的实施方案组织施工。 （3）工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处理措施。
（4）围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。 二.申报临水临电 申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。 三.现场查勘，进一步清理场地 收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。 企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。 所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。 四.工程部组织详勘 1.取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部 应提前组织清理。 2.勘察单位根据总工室提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，工程部应复核。
集团组织管理办法（草案） 第一章总则 第一节编制目的 第一条为规范集团组织管理，提高集团组织效能，促进集团发展，依据集团章程，制订本办法。 第二节适用范围 第二条集团组织、职能、职权等，除集团公司章程规定外，依照本办法执行。 第三节编制内容 第三条本办法包括但不限于集团组织建设及管理、组织结构管理、组织机构管理、组织职能管理和组织权限管理，以及组织治理管理等内容。 第二章组织建设 第一节组织建设目标 第四条集团的组织建设目标是建设一个学习型、创新型、实效型的富有执行力的集团组织。 （一）集团各级组织以集团发展为基础，不断共同学习，以提高组织素质，增强组织合力，提升组织效能。 （二）集团各级组织在学习的基础上，将知能转化为创造力，突破组织思维和能力局限，创造性地工作，不断激发组织活力，促进组织进步。 （三）集团各级组织以实现组织目标为责任，实事求是，注重细节和效率，以实际行动确保集团组织目标的达成。 （四）集团组织建设的最终目的是创造集团组织执行力文化，营造各级组织重视执行力的氛围，不断提升集团各级组织的执行能力。 第二节组织建设原则 第五条集团的组织建设原则是建立一个科学、高效、有序、灵活、稳健的企业集团组织。 （一）集团的组织建设基于实现集团发展战略，保证组织目标明确、职权清晰、结构合理、流程科学、纪律严明、沟通高效。 （二）集团的组织建设致力于建设有利于提高集团组织成员协作能力和工作效率、降低管理成本的组织；有利于规范组织运作、不断提高管理水平的组织；有利于快速响应市场、便于决策和管控的组织；有利于保持政策合理、队伍稳定，并且不断进取、发展的组织。
第三章组织管理 第一节组织管理模式 第六条集团建立以专业化管理和集分权管理为基础，矩阵形式的事业部制组织管理模式。 （一）集团实施专业化管理最终目的是提高集团各种公共资源的使用效率和价值，提高集团经营过程和行为的管控能力。按职能专业化原则组织相应的部门，形成集团组织机构的主体。 （二）集团实行集中政策、分权经营的集分权管理方针，是指集团企业在有效管控的原则下，使之具备开展独立经营所需能力，即充分授权，又加强监管。集权与分权相结合是集团保持统一性和灵活性的客观要求，是保证集团内部权利平衡的要求。 （三）集团建立矩阵形式的超事业部制的混合组织结构，是为了统一领导集团企业共性业务开发，以及集团各种公共资源整体调配和使用，即利于集团品牌战略，又可避免集团企业执行相同功能不经济和低效率现象。 第二节组织管理体制 第七条集团的组织管理体制是集团公司董事会领导下的总裁负责制；实行三层决策、分级管理、垂直领导、横向协调、系统监控的运作体制。集团总裁是集团最高行政长官。 （一）集团的三层决策体现集团组织管理中的层次要求。 最高决策层为集团公司董事会，决定集团及企业发展、投资、分配和文化导向，以及重大组织和人力资源变动等问题（具体参照集团公司章程执行）。 一级经营决策层为集团总裁办公会议，决定集团经营和管理方面关系全局或重大问题；二级经营决策层为集团企业总经理办公会议，决定企业日常经营和管理方面的主要问题。 如集团企业为集团控股的，其重大问题由该企业董事会决定（具体参照该企业章程执行）。 （二）集团的分级管理体现集团组织管理中职能（责）和职权的分解要求。 集团在组织目标和职能分解的同时，赋予集团各级组织相应资源和职权。上级组织应尊重集团赋予下级组织的职权，正确、有效引导和指导下级组织使用集团分配的资源和职权。 集团实行分级管理最终目的是培养和强化各级组织的执行能力。集团反对集团组织管理中任何圈地、占地的专权、霸权行为。 （三）垂直领导体现了集团组织管理中的指令系统化要求。 垂直领导不是单一的直线领导，也不是多头领导，而是双重职能管理。集团要求下级组织对直属上级负责的同时，对集团组织垂直领导的隶属上级负责，实现集团组织系统的协同。
目录 第一章总则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 一、公司管理大纲. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 二、员工守则. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 第一部分公司管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 第一章文件管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . .5 第二章档案管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 7 第三章保密制度. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 第四章印章使用管理制度度. . . . . . . . . . . . . . 10 第五章证照管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 第六章证明函管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 15 第七章会议管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . . 16
第九章车辆使用管理制度. . . . . . . . . . . . . . . 20 第十章车辆管理补充制度. . . . . . . . . . . . . . . 21 第十一章交通费用补贴制度. . . . . . . . . . . . . . 23 第十二章考勤管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 24 第十三章出差管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 26 第十四章通讯管理制度. . . . . . . . . . . . . . . .29 第十五章公司宴请接待制度. . . . . . . . . . . . . 29 第十六章员工工作餐管理制度. . . . . . . . . . . . .32 第十七章借款和报销的规定. . . . . . . . . . . . . 32 第十八章员工招聘、调动、离职等规定. . . . . . . . .34 第十九章计算机管理制度. . . . . . . . . . . . . . .36 第二十章合同管理制度. . . . . . . . . . . . . . . . 36
***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理，确保集团组织结构清晰，职责分工明确，组织运行管理有序，以提高组织运行效率，保障集团组织战略的顺利实施，特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范，杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略，将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后，构建与之相对应、配套的组织结构，使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制，从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则：（一）遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则：从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰（既无重叠，也无空白），各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 （二）遵行“唯一上级”原则：每一位组织机构、岗位员工
只准许有一个直接上级领导，下属工作由其直接上级领导指挥、指派，下属必须服从直接上级领导指挥。 （三）遵行“责权一致”原则：各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配，责权要对等，避免因人设岗或权责不对等现象。 （四）遵行“逐级指挥”原则：上级领导可以越级检查所有下属的工作，但不得越级、跨级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）。 （五）遵行“逐级请示汇报”原则：下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作，对直接上级主管负责，不准越级向上请示或报告工作（投诉、举报除外）。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作，如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议，下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时，下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 （一）集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定，集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人；董事长可根据集团发展变化及工作需要，适时对集团组织机构做出调整，由集团人力资源管理部门负责组织实施，人力资源管理
关于使用际华集团股份有限公司公文模版的请示 集团公司领导： 为规范际华集团股份公司公文处理，建议际华集团股份公司完成工商注册登记之日（6月26日）后签发的公文一律使用际华集团股份公司公文模版（详见附件），建议发文单位标识使用“际华集团股份有限公司公文”，发文字号使用“际华X〔2009〕X号”。际华集团股份有限公司公章刻制完成前，暂时使用际华轻工集团有限公司公章作为代章。
附件：际华集团股份有限公司常用公文模版及格式说明妥否，请批示。 综合事务部 2009年7月1日
际华集团股份有限公司文件 际华办〔2009〕1号 公文标题 主送单位： 正文，主送机关名称下空一行，3号仿宋，每自然段左空2字，回行顶格。 一般每面排22行，每行28个字，数字、年份不能回行。 附件：1. 2.
（此页无正文） 二〇〇九年七月一日 主题词：通知三号宋体 呈报：
抄送： 承办单位：综合事务部联系人：范志雯联系电话：63706021 际华集团股份有限公司 际华办函〔2009〕号
承办单位：综合事务部联系人：范志雯电话：63706021 公文模板格式说明 （参照国家行政机关公文格式GB/T 9704-1999规定） 1、页边距： 上：3.7，下：3.5，左：2.8，右：2.6 2、发文单位标识： 际华集团股份有限公司，小初宋体，居中。 3、发文字号： 单位代字+承办部室简称+年份+序号，例如： 际股办〔2009〕3号，3号仿宋。下行文和平行文时居中放置，上行文时需同时标识签发人，发文字号左对齐空1字，“签发人：姓名”居右空1字，签发人的姓名使用3号楷体。 4、公文标题： 2号宋体，居中，可加粗。 5、主送单位： 3号仿宋，左对齐，可加粗，也可不加。 6、正文： 3号仿宋，每段首行缩进2字，一般每页22行，每行28字。
地产集团工程管理制度 总则 一、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。 二、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。 工程施工技术、质量管理 一、责权划分 （一）建设单位 1、协调施工、监理、设计单位的关系。 2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、 施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。 （二）施工单位 1、严格按照设计文件。施工方案。施工组织设计和国家标 准、规范、规程施工，对施工质量负责。
2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。对建设单位及 监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面 答复。施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。但必 须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。 在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负 责。 （三）监理单位 1、根据国家标准、规程、规范、规定、设计文件代表建设 单位对施工单位的施工质量进行监理。对违反国家规定和设计 文件的行为发出整改指令。施工单位无正当理由拒绝监理指 令。监理可发出停工令。复工令亦由监理发出。 2、确认施工质量。并对已确认的施工质量负责（但并不免 除施工单位对施工质量的责任）。 二、技术质量管理方针 三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。 三、技术质量管理体系 （一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。 （二）管理系统的人员必须到岗，职责必须划分明确、管理到位。 四、图纸收发和审核 （一）工程图纸及设计文件（包括设计变更）一律由建设单位
第一章组织机构管理制度 第一节总则 第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。 第二节组织建立和运行的基本原则 第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。 第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；
(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。 第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。 第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。 第三节组织沟通和协调的机制 第六条集团各组织沟通和协调的原则
XX集团企业管理制度大全 目录 第一篇集团公司 第一章总则 第二章组织机构设置与岗位职责组织机构设置 第一节组织机构设置 一、集团结构 二、集团公司组织机构 第二节部门与岗位职责 第二章行政管理制度 第一节公司管理条例 一、总则 二、亲戚好友管理 三、风气管理 四、企业形象管理 第二节管理人员行为准则 第三节第三节诚信建设规范 第四节行政办公制度 一、总则 二、接待事务 三、印章管理 四、文书管理 五、档案管理 六、邮件、报刊订阅管理 七、图书管理 八、内部报刊管理 九、文印室管理 十、长途电话使用规定 十一、计算机和网络管理 十二、软件开发 第五节会议管理制度 一、总则 二、股东大会 三、集团公司董事会会议 四、子公司董事会会议 五、总经理办公会 六、职能部门会议
七、会议组织与筹备 八、会中与会后事务 九、会议注意事项 第六节民主沟通制度 一、民主与沟通 二、员工参与公司管理规定 三、提案管理 第七节保密制度 一、总则 二、保密范围 三、保密措施 四、责任与处罚 五、附则 第八节信息管理制度 一、总则 二、指标信息预警系统 三、行政信息处理系统 四、市场信息反馈系统 第九节经营计划管理制度 一、总则 二、长期规划 三、年度计划 四、指标管理 五、计划的执行与检查 六、计划的变更与调整 第十节审批制度 一、经营计划 二、设备添置 三、融资 四、投资 五、公文审批 六、合同签订审批 七、资金支付 第十一节内部配合管理规定 一、总则 二、子公司之间业务往来 三、土建、安装、装潢配合规定 四、分公司之间人员调配 第四章人力资源管理制度 第一节员工招聘制度 第二节员工晋升制度 第三节员工培训制度 一、总则 二、不定期培训
国有企业发展确实遇到前所未有的困难 2016年06月09日12:11新华社 ——供给侧结构性改革系列述评之五 新华社北京6月9日电题：发挥国有企业作用打赢改革攻坚战——供给侧结构性改革系列述评之五 新华社记者华晔迪 推进供给侧结构性改革，是党中央在深刻分析国际国内经济新形势、科学判断我国经济发展新走向基础上作出的重大战略部署，必须坚定不移地向前推进。国有企业作为国民经济发展的中坚力量，在供给侧结构性改革中理应发挥带头作用，成为改革的主力军和先行者。 随着以《关于深化国有企业改革的指导意见》为引领、若干文件为配套的文件体系基本形成，国企改革重大举措落地迈出实质性步伐。新兴际华集团(7.770,-0.06,-0.77%)前不久在央企中首度实践董事会选聘总经理，企业通过聘用合同实现总经理“身份市场化”，明确如考核没有完成相关目标或业绩考核在C级以下，企业有权对总经理解除聘用合同。
这只是国企改革工作逐步推进的一个缩影。中国企业研究院首席研究员李锦注意到，一些国企改革的重点难点问题逐步突破，一方面国有企业功能界定分类稳妥起步，十多家省级国资委和四十多户中央企业提出方案；另一方面，公司制股份制改革成效显著，全国国有企业改制面已超过八成。 备受关注的企业结构调整与重组步伐稳健。截至目前，已有中国南车和中国北车、国家核电和中电投集团、中远集团和中国海运等6组12户中央企业完成联合重组；与此同时，以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变取得新进展，国务院国资委取消、下放审批事项22项，各省级国资委取消、下放审批事项达到222项。 公有制为主体，多种所有制经济共同发展是我国的基本经济制度。李锦说，改革开放以来，国企改革发展不断取得进展，总体上已同市场经济相融合，运行质量和效益明显提升，在国际国内市场竞争中涌现出一批具有核心竞争力的骨干企业，为推动经济社会发展、保障和改善民生、开拓国际市场、增强我国综合实力作出重大贡献。 也应该看到，在经济增速换挡期，一些未能尽快适应新形势的国有企业，发展确实遇到前所未有的困难：经济效益下滑、产能过剩严重、债务问题累积……财政部数据显示，前四月国有企业营业总收入同比下降1.7%，利润总额同比下降8.4%，煤炭、钢铁等行业持续亏损。
简介 在2012年9月1日，2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会上，中国企业联合会、中国企业家协会连续第11次向社会发布了“中国企业500强”名单。 发展特点 一、企业规模继续快速提升，但盈利能力有所下降。 2012中国企业500强的营业收入总额达到44.9万亿元，比上年增长了23.6%；入围门槛为175.1亿元，比上年提高23.3%。在规模保持快速提升的同时，2012 中国企业500强的盈利能力出现下降，收入利润率为4.7%，比上年下降了1.07个百分点；资产利润率为1.6%，比上年下降了0.32个百分点。 二、税收贡献居于突出地位，但效益增速明显放缓。 2012中国企业500强纳税总额为3.3万亿元，较上年增长了22.3%；占2011年中国税收总额的37.2%，与上年持平。但受各种不利因素综合影响，中国企业500强经济效益增长步伐显著放缓。2012中国企业500强实现净利润2.1万亿元，仅比去年略有增长。 三、兼并重组持续活跃，但上榜企业的地位更趋稳定。 2012中国企业500强中，有154家企业在2011年实施了兼并重组活动，共并购重组了1111家企业，与上年的1112家基本持平，并购重组活动持续活跃。其中，110家国有企业共兼并重组了918企业，占全部并购数量的82.6%；44家民营企业共兼并重组了193家企业，占17.4%。与此同时，与前几年六七十家的换榜企业数量相比，2012年中国企业500强的换榜企业只有38家，上榜企业的地位更趋稳定。 四、研发投入持续增加，但研发强度有所下降。 2012中国企业500强共投入研发资金5116亿元，比上年增长了16.5%。从研发的专利产出看，2012中国企业500强共拥有专利25.8万项，比上年增加了
项目工程设计档案管理制度 1 目的 为加强档案管理，保存好工程设计全过程的档案资料，根据《中华人民共和国档案法》和国家有关规定，结合本公司实际情况，特制订本规定。 2 适用范围 本规定适用于本公司的所有项目工程设计的文件和资料的归档。 3 职责 办公室负责归口管理档案资料工作，具体由档案资料管理人员实施。 项目负责人负责将与本工程有关的需归档的资料归档。 4 管理内容与要求 4.1 工程设计归档内容与要求 4.1.1 工程设计的文件、资料和记录应及时按照规定收集、整理和归档。 4.1.2 工程设计档案按设计阶段归档，设计阶段一般可分为规划、方案设计、初步设计和施工图设计。 4.1.3 工程设计在规划、方案设计阶段完成后，下述文件必须归档： a) 主管部门的批准文件； b) 设计任务书或招标书、中标通知书； c) 规划部门批准的用地范围（用地许可证）及红线图； d) 规划/方案设计产品文件； e) 项目管理体系中有归档要求的项目记录； f) 其他有关文件。 4.1.4 工程设计在初步设计阶段完成后，下述文件必须归档： a)主管部门的方案批准文件； b)公司对方案的修改意见； c)初步设计审批意见书； d)初步设计产品文件； e)概算文件； f)项目管理体系中有归档要求的项目记录； g)其他有关文件。
，下述文件必须归档： a)主管部门的初步设计批准文件； b)规划、抗震、消防、环保、交通、卫生、供电、环卫、水、燃气、电话、人防 等部门的审核单； c)地质勘察报告； d)施工图设计产品文件； e)预算文件（如合同中包含预算内容时）； f)项目管理体系中有归档要求的项目记录； g)其他有关文件。 4.1.6 归档文件必须完整，字迹清晰；不得使用铅笔、圆珠笔等字迹不牢固的书写工具书写，亦不得使用涂改液；各级责任者应签署齐全。 4.2 工程设计归档程序 4.2.1 工程完成后二个月内，设计项目负责人应将归档的文件资料及时收集齐全，图形文件需分专业及子项刻成光盘，并填写《设计文件归档目录单》（格式见附录A、B、C）后交档案资料管理人员存档。 4.2.2 档案资料管理人员接到档案材料时，应清点检查档案材料的完整性，查证后在设计文件归档目录单上签字确认。如有不符合归档要求的归档文件，应要求有关人员限期改正，改正后才能归档。 4.2.3 档案资料管理人员在收到归档的文件后一个月内，应对工程设计图纸和文字材料进行分类整理编目，编制档号，装订成册，登录入库。 4.2.4 不符合归档要求的工程项目，由档案资料管理人员通知总师室和经营管理科，该工程项目按未完成处理。 4.2.5 设计文件归档后，在施工过程中发生设计更改时，所形成的有关文件均应及时补充归档。 4.3 工程设计档案保存期限 4.3.1 根据工程设计档案文件保存的不同需要，工程设计档案文件的保存期限分为永久保存、长期保存。其中长期保存期为15~50年。 4.3.2 工程设计档案文件的保存期限按下表执行：
公司组织架构管理制度
一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二： （三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
三、各相关岗位工作说明书 填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书
四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……
示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作； 职责五：负责集团员工关系管理工作； 职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作； 二、部门组织架构 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
关于公司管理的制度大全 公司内有不同的部门，也有不同的管理制度，用来规范本员工的行为规范，促进公司的发展。下面是小编给大家带来的员工管理规章制度，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧! 公司管理制度大全(一) 新公司管理规定 一，公司组织架构 董事会 总经理 副总经理财务技术总监 业务主管研发主管应用主管 二，工作职责及岗位说明书(一)总经理的主要职责与工作任务: 1、领导执行、实施董事会的各项决议;对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。
2、根据董事长会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施。 3、建立良好的沟通渠道:定期向董事会汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、及其他重大事宜; 4、主持集团公司日常经营工作:负责公司员工队伍建设，选拔中高层管理人员;主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策、代表公司参加重大业务、外事或其他重要活动;负责签署日常行政、业务文件、负责处理公司重大突发事件，并及时向董事会汇报、负责办理由董事会授权的其它重要事项。 5、领导财务部、人力资源部等分管部门开展工作:领导建立健全公司财务管理制度，组织制定财务政策，审批重大财务支出;领导建立健全公司人力资源管理制度，组织制定人力资源政策，审批重大人事决策。权力和责任：权力： 对公司经营方针和重大事项的决策权 对董事会经营目标的建议权 对副总经理、财务部长的人事任免建议权及其它员工的人事任免权对公司各项工作的监控权对下级之间工作争议的裁决权 对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权董事会预算内的财务审批权责任：
对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任对公 司经营决策失误造成的损失负责 对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责对所签署的合同、协议负责公司违法经营所应承担的相应责任考核指标： 营业额、利润、市场占有率、应收账款、重要任务完成情况、预算控制、关键人员流失率、计划与执行能力。 (二)技术总监的主要职责与工作任务: 1. 负责全公司的产品研究开发和日常技术管理、负责公司现场工艺管理工作，完善技术基础数据，不断提 高现场工艺保障能力 2. 参与企业管理者负责质量/环境体系的建立，运行和审核及制定公司的长期发展策略、年度经营计划和预 算方案，积极推进技术进步，提高员工素质和技术竞争能力。负责新产品开发，技术创新，技术改造的管理工作 3. 追踪国内外行业技术发展的最新趋势，评估其对公司的影响，思考公司应该采取的对策，向总经理汇报 4. 管理公司的