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如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作

如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作
如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作

人力资源管理者都知道年底是留住人才的关键时刻,每年三、四月份是企业员工跳槽频率最高的时节,也是企业忙着招人的时节。然而,跳槽的人抱怨说好的企业太不好找,企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢?当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作。

第一,必须做好人力资源战略规划管理工作

任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略,最终肯定要制约企业的进一步发展,这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作,应以公司战略组合、事业组合为前提,进行人力资源开发活动,建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。

人力资源部门不应只是管理部门,而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才,并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值,其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说,目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病(今后另说),造成他们难以在这方面与企业形成思维共振,因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。

第二,必须做好各岗位分析工作

工作分析是人力资源管理的基础性工作之一,由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用,因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点,我们现在实际上却往往容易忽视工作分析,造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。

要做好工作分析这项工作,重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫:

1.岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。

2.岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。

3.岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”,同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。

第三,必须做好员工培训和人才储备工作

对员工工作能力的不足,可通过组织有针对性的培训活动,开发员工潜力,提高其工作能力;还要组织各种情景模拟形式的管理者培训,不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核,合格者可以在内部寻找工作职位,通过培训仍不能适应工作的员工,应被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。

为避免关键岗位人才退出后,企业找不到能胜任者而遭受损失,企业必须有持久发展的人才战略眼光,设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等,留住人才、培育人才。

中国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 下面从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)动身,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源治理模式、职员在不同人力资源治理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源治理模式导致的企业进展命运,并探究适合中国企业的人力资源治理措施(参见林泽炎:两种企业,两种命运——中国两种典型人力资源治理模式分析,《中国人力资源开发》1999年第2期)。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何治理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是依照这些对人的看法、假设,提出相应的治理措施。因此,我们为了探究中国企业中实施的各种各样的人力资源治理模式,有必要第一探究一下国内企业领导层关于被治理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被治理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 依照笔者对几十家企业的调查分析及亲躯体验,发觉国内企业领导集体关于被治理人员的看法不外乎两种类型: 1.职员是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业职员视为依附于公司的一种廉价的劳动力。职员是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采纳一种自我投射式的方式,想象职员的思想行为表现。关于职员的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将职员视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的“英雄”人物,如公司创始人的思想观念、人格特点、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.职员是活动主体 在这种公司中,职员是积极的,主动的,职员的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。职员是公司的主人,职员的工作积极性、制造性得到了极大的调动和开发。企业领导集体,第一是把职员作为一个人,一个社会的人来看待,职员有思想,有追求,有七情六欲,他们也期望得到别人的尊重。 将职员视为公司主人、活动主体这种观念,大多在领导比较开明、民主,同时公司目标比较明确、所有职员都能认同的公司较为常见。这种观念的形成大多是在残酷的竞争环境中,公司领导集体在理性认识的基础上,提出明确要求,强制公司所有职员认同的结果。

双因素理论下提高员工满意度的策略

1人力资源?战略规划IZHANLUEGUIHUA 一、赫茨伯格的双因素理论 双因素理论(’rwO—FactorThe—ory)是美国心理学家弗雷德里克-赫茨伯格(FrederickHerzberg)于1959年在《工作的激励>一书中首次提出来的.也叫“双因素激励理论”。该理论认为.满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格经过实证研究,把影响人们工作行为动机的各种因素分为两类。一类叫保健因素。另一类叫激励因素。 (一)保健因素 所谓保健因素,就是那些造成职工不满的因素。它们的改善能够解除职工的不满.但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性,主要包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利、劳动保护以及各种人事关系处理等。 I二)激励因素 所谓激励因素,就是那些使职工感到满意的因素,唯有它们的改善才 96人才资源开发20093 员工提供良好的福利待遇。包括住 房、医疗、养老、保险、带薪休假、带薪 探亲假、孩子入托与上学等,员工福 利待遇的改善,不仅可以免除员工的 后顾之优.更重要的是可以培养员工 对企业的归属感和忠诚度.并使之转 化为持久的工作热情。 另一方面.在满足员工基本收入 的前提下.要最大限度地提高员工对 薪酬福利的满意度。根据期望理论和 公平理论。我们知道.员工对现有报 酬是否满意.不仅取决于现实报酬与 满意度的策略 能让职工感到满意.给职工以较高的 激励.调动其积极性.提高劳动生产 效率,主要包括工作表现机会、认可、 工作本身的乐趣、工作上的成就感、 挑战性的工作、增加的工作责任、对 未来发展的期望、职务上的责任感等 能满足个人自我实现需要的因素。如 果这些积极因素具备了,就能对员工 产生更大的激励。 二、提高员工满意度的策略 I一)运用保健因素原理,使员工 由不满意转向没有不满意 1.建立公平合理的薪酬福利体 系。企业应该制定公平合理的薪酬福 利体系。以满足员工对物质利益的需 求,这是维持员工工作热情的根本前 提。一方面,企业需增加员工的工资 收入,改善员工的福利待遇。首先,企 业必须设法通过各种途径.使员工的 工资收入不断有所增加,以调动员工 的积极性和主动性.提高员工的满意 度.稳定员工队伍;其次,企业必须为 期望报酬的吻合程度,而且还取决 于自己的付出和得到的薪酬和他人 的付出与得到的薪酬的公平程度。 出于这两方面以及企业资源有限性 的考虑.首先.可以让员工参与到绩 效、薪酬评估体系中来.完善薪酬福 利制度.确保员工对现有报酬体系 的公平感;其次,可以通过公布同行 业的薪酬和福利水平的情况报告。 全面对比以佐证本企业薪酬福利的 合理性。 2.创造良好的员工工作环境。员 工大部分时间都是在企业的工作岗 位上度过的.企业就成了他们成长的 主要地方。良好的工作条件,不仅能 减轻员工工作的疲劳感,而且能够带 来员工工作的效率和工作满意度。所 以.企业要尽力为员工创造安全、整 洁、舒适、安静的工作环境,诸如工作 时间的长短.工作地点的气温、湿度、 通风情况、光线和噪音。以及适当的 工具和设施等符合员工的需求,从而 增加员工对工作环境的满意度。 万方数据

浅谈企业人力资源管理工作的难点

浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年,不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候,总认为人事工作虽然繁杂,但只要认真努力就可以做好;做主管的时候,觉得规划做好了,自己监督着完成就不会有什么问题;等做经理做总监的时候,越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先,做人力资源管理难,难于企业文化的营造。我看过一些调查报告,说中国企业平均只有两年多的寿命,这是令人深思的问题。一般民企做不长,做不强,技术和管理问题都是表面的,最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号,而是一种要求,是企业主对企业发展的目标和规范准则,也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求,是企业发展的内在动力,是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下,形成强大的团队凝聚力,这样才能战无不胜,攻无不破,形成王者之师。然而,一些企业内部缺乏团队精神,企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时,大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多,个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题,而是一个文化的问题。没有包容心,只站在自己立场,就不会顾全大局;不顾全大局,就学不会妥

协;不会妥协,就天天吵架,你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理,因为价值管理是没有上限的,一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆,管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师,就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成,而是源于我们身边的每一件小事,我们是否都是按照统一的标准来要求自己了,这些是否已经成为我们自觉的行为,是否形成企业的凝聚力,是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导,包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展,都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后,企业文化的宣传潜移默化,员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事,也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则,形成和创造了公司的文化氛围,从而沉淀文化底蕴,这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业,员工的向心力和凝聚力会不断增强,企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子,只能收获一颗大树,而播种一个思想,却能影响一片森林。只有文化基础做好了,让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动,将我们狼性十足的年轻激情团结在一起,才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关

最新我国企业人力资源管理模式

中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观(关于人的看法)出发,结合国内企业成功与失败的案例分析,剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现,以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运,并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者,在对人实施任何管理措施的时候,都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设,提出相应的管理措施。因此,我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式,有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念,是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上,一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体,小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验,发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型: 1.员工是一种附属物 在这种企业中,领导集体以自我为中心,将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的,没有思想,没有主张,是为公司赚得利润的工具,一切听从领导集体的指挥就行,毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式,想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成,通常与公司的"英雄"人物,如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2.员工是活动主体 在这种公司中,员工是积极的,主动的,员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人,员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发,以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理,具体做到: 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略; (2)经常进行招聘,而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补; (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求; (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上; (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段: (6)让业绩不佳者及时离开职位; 2、重视新员工培训,提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要,所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明:绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足,结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生,应给予新员工现实的工作展望,向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础,它的质量将对今后的人力资源规划,招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时,充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划,主动地进行人力储备,而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查,对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析:华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权,以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式,事实上,对知识型企业的核心人才而言,股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致,由此会产生高额的代理成本,如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑,看起来是减少了股东利益,但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值,现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式,让骨干员工都成为企业的虚拟股东,在基本维持原始股东地位的同时,实现了知识的资本化,从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行,正如任正非所说的:“我

国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关,人力资源能否有效开发与管理,决定了组织竞争力的兴衰,已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战,重视人力资源管理并努力开发人力资源,成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下,国有企业可以说是政府的附属物,是一种垄断式经营,企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一,国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度,保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范,现代制度的逐步建立,多种经济成分的共存和发展,特别是随着改革开放的逐步深入,经济全球化的日益推进,以及中国加入WTO,人力资源和人力资本的国际化,全球化趋势越来越明显,国有企业面临着更为复杂多变的外部环境,企业的边界日益模糊和淡化,阻碍人才流动的壁垒正在消失,这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化,相关的人力开发政策不配套,给新老员工的待遇的不同,造成企业内部的矛盾,加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善,新员工在加盟企业后不久便滋生了不满;严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展,从而进一步阻碍企业的发展;不合理的制度,使员工的个性被扭曲,同样会导致内部员工的强烈不满,使员工对企业产生严重的不信任感,造成信任危机,激化了人才的流失;不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷,增加了管理的成本;土政策使企业口碑变的很坏,严重损害了企业的形象,增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面,即入口和出口。在引进人才的入口,表现为员工招聘困难,特别是对一流人才和优秀人才难以引进,企业缺少新鲜血液,供血不足。在人才流失的出口,表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手(主要是外资企业和民营企业),失血过多。供血不足和失血过多的双重压力,使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

提升企业员工满意度的策略研究

提升企业员工满意度的策略研究 (作者:__________ 单位:____________ 邮编:___________ ) 摘要:员工满意度是影响顾客满意度及企业经营效益的关键要素。提升员工满意度已成为企业赢得竞争优势的重要环节。针对影响员工满意度的主要因素,提出解决目前员工满意度状况的方法和策略,为企业决策者提供可借鉴之思路。 关键词:员工满意度;实证分析;提升对策 1企业员工满意度问题分析 通过调查分析,确立了对员工满意度影响的变量,他们依次是:激励机制、物质回报、管理机制、成长与发展、企业文化、工作设计、工作协作、企业形象、沟通协调、工作价值、团队建设。从调查的结果看,通过对企业员工满意度调查问卷中反映出的问题进行归类分析,发现员工满意度下降的主要原因可归纳为以下几点: 1.1对领导的满意度较低

团队荣誉、客观与公正的评价、积极性与创造性、奖惩分明及公正性等激励机制是影响员工满意度的主要因素。说明员工是非常注重个人和成就的,同时他们对工作氛围也有着较高的要求,个人被认同需要也比较强烈。 1.2 对工作回报的满意度较低 收入公平性、收入与工作表现、福利待遇、工伤处理等物质回报方面;晋升、工作肯定、培训、培训对工作的帮助等成长与发展方面,是影响员工满意度的重要因素。知识型员工更加在意自身价值的实现,并强烈希望得到组织和社会认可。 1.3对公司管理的满意度较低 管理机制和企业文化成为影响满意度的重要因素,其中具体为明确的策略、监控机制、管理创新与变革、公司制度、文化的了解、文化的建设等。 1.4对工作设计的满意度较低 明确地工作职责、工作目标等成为影响员工满意度的重要因素。员工一般以结果导向为主,他们希望在明确的工作职责和目标下自主、自由的开展工作,在时间和空间上,较大程度上实现自我管理和自

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要:人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位,将知识创新这一全新思想引入其中,可以使人力资源管理理论更丰富,全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式,可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础,使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模,实现全面可持续发展。基于此,本文将知识创新作为研究背景,阐述与企业人力资源管理模式相关的内容,希望有所帮助。 关键词:知识创新企业人力资源管理模式研究 知识经济时代,通过对科学化人力资源管理模式的应用,在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作,推动企业进一步发展。所以,企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战,所以必须要借助科学化的人力资源管理模式,才能够增强预期管理的效果。由此可见,深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究 对知识创新理论的定义为,科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作,针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果,构建全新思想并创造全新文化,以保证新思想被应用在产品与服务中,为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中,将企业知识创新模型细化成三个不同的部分,即知识创新的过程、知识库与知识场。其中,知识库所指的就是知识运行形成结果,而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础,企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识,

在科学化筛选和融合外部知识的情况下,创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论 美国行为科学家在综合激励理论方面提出,要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果,最关键的就是贯彻落实绩效管理工作,对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因,只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论 对于马斯洛需求层次理论来讲,所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次,针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲,指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上,员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论 所谓的人本管理理论,具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中,员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中,根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面,将其安排至最佳岗位,确保在岗位中将自身特长充分发挥出来,保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用 近年来,市场经济竞争愈加激烈,现代企业在经营与发展的过程中,为更好的实现战略目标,会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下,企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面,同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段,原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃,所以必须要借助科

企业常见的人力资源管理问 题案例解析

企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言: 中国改革开发30年以来,经济高速发展,不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模,造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助,很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下,这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准,让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢?人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题,转变了我们工作的思路,提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力,实现企业的可持续发展,为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年,现有员工近400人,公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业,其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪

器以及强大的销售网络,公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业,其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是,与其他同类企业一样,该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题,自然也加大了人力资源管理的成本。因此,企业领导邀请华恒智信进驻企业,帮助企业解决人力资源管理上的问题,降低人力资源管理成本,从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析,华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题: 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似,该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标,对人力资源管理缺乏明确的概念,其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前,该企业的人力资源管理活动多为应急性工作,存在着很大的随意性,处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态,并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合,人力资源管理活动缺乏系统性,导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐,最终影响企业发展。另一方面,“人事部”也只是执行领导的命令,或是忙于事务性工作,无暇估计人力资源管理系统的搭建,甚至部分人力资源管理职能也未有效履行,比如,员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐,人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐,导致企业缺乏自主创新的潜力,与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面,该公司生产一线操作工人的人员结构不合理,主要表现在以下几个方面:(1)普通人力资源比重比较大,占到40%;(2)技能型人力资源短缺。(3)创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面,由于缺乏规范

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要: [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题,提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题,提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍,但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路,国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人,但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员,有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱,“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益,每年还要给负担大量的社保费用,使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效,挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距,而且没有科学的设计好薪酬结构,并有效地和员工绩效挂钩。另外,福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果,诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明,也导致员工认为干多干少一个样,干好干坏一个样,这就大大挫伤了人员的积极性和主动性,使得员工带着情绪干活,造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识,只看重眼前利益,不舍得投资,怕“为别人做嫁衣”,不敢轻易投资培训。有些企业,由于培训制度不健全,使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会,而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会,成了培训专业户。而有些培训却是流于形式,当问题出现时才“头痛治头,脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥,考核脱离实际,不仅无助于员工的进步,反而造成了员工对培训产生反感,得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度,但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在,没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂,形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割,排挤优秀人才,导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面,不是公开、公平、公正地进行,而是存在着“资历”和关系的要求,论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端,使得一些学有所成的人无用武之地,人才进行闲置。

著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备,提供电讯问题的解决方案。到1998年底,它在全世界130多个国家设有分公司和子公司,员工超过9.3万,1998年当年实现销售收入219.55亿美元,在“财富世界500强”中名列第159位,居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90年代初进入中国,同样发展十分迅速,很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功?其关键环节之一是她极为重视员工培训,充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构,即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品,我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品,要实现它的成功通话,还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通,都要有相应的技术维护人员,因而随着爱立信在中国业务的迅速发展,公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的,它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序?最基本的一点在于:它采取商业运作与管理的形式,具有独立而健全的组织机构(如下图)。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理,总经理下面直接设立秘书部,协助总经理处理日常事务,同时下设3个业务部门,即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,由于这些课程有明显的梯度,课程发展部还负责明确课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责,下面按课程类别进一步分为3组,即交换机组、无限通讯组和网络管理组,每组设组长1名。课程发展部共有26名教师,负责讲授培训课程;1名设备支持人员,负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训。简单说,就是把爱立信的培训课程卖出去,并反馈用户信息,使课程设置更加适应中国市场情况,相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人,按地域划分为南、北、中三区,覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组:行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等;顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由1个人负责;另外行政部还有1名司机,2名清洁工。

员工工作满意度提升方案

员工工作满意度提升方案 目录 一.员工工作满意度的定义 1.综合性的定义 2.差距性的定义 3.参考架构性的定义 二.为什么要关注员工工作满意度 1.员工满意度管理可以及时诊断企业管理中存在的问题 2.员工满意度是促进公司业绩的动力源 3.员工满意度的提高有助于增强团队的凝聚力 4.员工满意度管理是企业管理中的一个重要组成部分 三.如何提高员工工作满意度呢. 1.公司管理层在设计工资体系及相关福利制度和晋升制度时一 定要考虑不同员工的不同需求。 2.保健因素、激励因素并重,营造企业良好氛围。 3.为了避免员工产生不公平感,企业可以采取以下公平激励手 段,在企业中造成公平合理的气氛,使员工产生一种主观的公平感。

4.提供员工自我发展的机会,包括培训员工 5.建立畅通的沟通机制,防患于未然 6.注重对价值观的考察,塑造健康的企业文化。 7.建立尊重人、发展人的人本文化,要关注员工的多样化需求。 8.建立充满人情味的“感激”文化 9. 为员工创造良好的工作条件

员工工作满意度提升方案 一.员工工作满意度的定义: 一般意义上的工作满意度,通常是指某个人在组织内进行工作的过程中,对工作本身及其有关方面(包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等)有良性感受的心理状态。是人们因为感觉到自己所从事的工作可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦感受。 众多学者根据研究意图的不同,对工作满意度下了不同的定义,可归纳成下列三种 1.综合性的定义:对工作满意度作一股性的解释,认为工作满意度是一个单一的概念,是对工作本身及有关环境所持的一种态度或看法,是对其工作角色的整体情感反应,不涉及工作满意度的面向、形成的原因与过程。 2.差距性的定义:指工作满意的程度视个人实得报酬与其认为应得报酬之差距而定。也就是“他们所得到”与“他们期望得到”之间的差距。差距愈小,满意的程度愈大,因此这种定义又被称为“需求缺陷性定义”。 3.参考架构性的定义:支持此定义的学者认为影响人的态度及行为的最重要因素,是人们对于这些客观特征的主观知觉及解释,这种知觉与解释则受个人自我参考架构的影响。因此,此类定义可以说是特殊构面的满意,其特征是工作者对特殊构面的情感反应。

美国企业人力资源管理的模式

美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容,更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 (1)人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向,又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。 (2)美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来,其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等,员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国,企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性,真正实现对于优秀员工的激励和奖励,许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 (3)人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高;美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培育并在科

(人力资源案例)加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例

加里·德斯勒《人力资源管理》(第六版)系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理,像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作,而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中,业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过,他或她的企业却能够取得成功(他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静),在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此,为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色,我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章,它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主/管理者詹妮弗·卡特(Jennifer Carter)——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事/人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学,在对几种可能的工作机会进行考虑之后,她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特(Jack Carter)的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说,这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的,这样,一旦对机器的投资已经做出,洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了,而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因,但是到1974年,他还是决定扩大服务内容,在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说,他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略,即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是:他所租用的场地当时尚未得到充分的利用,因此,他希望能够更为充分地把场地利用起来;另一方面,正如他所说的:“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫,而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展,卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”,由于对两家洗衣中心的成果极其满意,所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样,平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员,年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是,她将成为替老卡特解决问题的人或顾问,她的目标有两个:⑴学习经营业务;(2)引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题,从而促进这个小企业的发展。

国有企业人事管理制度

企业人事管理是企业管理的一项重要内容,在整个企业的管理中具有重要地位。 以下是为你整理的国有企业人事管理制度,希望能帮到你。 国有企业人事管理制度第一节总则一、为进一步完善人事管理制度,根据国家有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定,制定本制度。 二、公司执行国家在关劳动保护-法规,在劳动人呈部门规定的范围内有权自行招收员工,全权实行劳动工资和人事管理制度。 三、公司对员工实行合同化管理。 所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。 员工与公司的关系为合同关系,双方都必须遵守合同。 四、公司劳动人事部,负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施,并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。 第二节一编制及定编五、公司各职能部门、下属公司、企业,用人实行定员、定岗。 六、公司职能及部门及下属公司、企业的设置、编制、调整或撤销,由总经理提出方案,报董事会批准后实施。 七、下属公司、企业属下机构的设置、编制、调整或撤销,由经理提出方案,报总经理批准后实施。 八、因工作及生产,业务发展需要、各部门、下属公司、企业需要增加用工的,必须按第一百零七条、第一百零八条之规定,履行手

续后方准实施。 特殊情况必须提前聘用员工的,一律报总经理审批。 九、下属公司、企业需雇用临时工人的,必须提前2个月作出计划报劳动人事部审批,批准后由劳动人事部统一向劳动管理部门申请指标,按核准的指标及指定的地点雇用临时工。 严禁无指标雇用临时工。 十、劳动人事部负责编制年度用工计划及方案,供总经理参考。 第三节员工的聘(雇)用十一、各部门、下属公司、企业对聘(雇)用员工应本着精简原则,可聘可不聘的坚决不聘,无才无德的坚决不聘,有才无德的坚决不聘,真正做到按需录用,择才录用,任人唯贤。 十二、公司聘用的员工,一律与公司签订聘用合同。 十三、公司聘用的员工,一律脱离原级职别,由公司按照需要和受聘人的实际才能予以聘任。 十四、各级员工的聘任程序如下:1.总经理,由董事长提名董事会聘任;2.副总经理、经助理、总会计师等高级职员,部门主任(部长)及下属公司、企业经理,由总经理提请董事会聘任;3.部门副主任(副部长)、下属公司、企业副经理及会计人员,由总经理聘任;4.其他员工,经总经理批准后,由人事部及下属公司、企业经理聘任。 上述程序也适用于各级员工的解聘及续聘。 十五、各部门、下属公司、企业确需增加员工的,按如下原则办理。 1.先在本部门、本公司、企业内部调整; 2.内部无法调整的,报

大型生产企业人事管理制度

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年度考绩的依据。 3.2.1.3年度考绩 每年一月份由员工与其上司确定当年度工作目标,六月份进行年度工作目标的调整,年终十二月份自我小结后由上司作出评价,次年的一月初由经营管理层作最终评定。年度考绩作为发放年终奖金之依据。 职务任免 3.3.1本公司基于业务上的需要,可随时变动员工的职务或工作地点,被调的员工不得借故推诿拖延。 3.3.2各单位主管依其所属员工的学识、能力和个性,力求人尽其才以达到人与事相互配合。 3.3.3奉调员工接到调任通知后,单位主管人员应于10日内,其他人员应于7日内办妥移交手 续就任新职。 3.3.4奉调员工离开原职时应办妥移交手续,才能赴新职单位报到,不能按时办理完移交者应申请延期办理移交手续。 3.3.5调任员工在新任者未到职前,其所遗职务可由直属主管暂代理。 奖惩 3.4.1本公司员工的奖励分为“发奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 341.1员工有下列情况之一者,可酌予“发奖金”或“记大功”。 3.4.1. 对主办业务有重大革新,提出具体方案,经实行确有成效者。 3.4.1. 办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。 3.4.1. 适时消灭意外事件,或重大变故,使公司免遭严重损害者。 3.4.1. 在恶劣环境下,冒生命危险尽力职守者。 3.4.1. 对于舞弊,或有危害公司权益事情,能事先揭发、制止者。 3.4.1. 研究改善生产设备,有特殊功效者。 3.4.1.2员工有下列情况之一者,可予“记功”。 3.4.1. 对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 3.4.1. 执行临时紧急任务能依限期完成者。 SMP-HM 001 00 页号Page: 4/6

企业员工满意度的提升方法策略

企业员工满意度的提升方法策略 绩效对组织而言,就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自己工作情况的评价。绩效完成的好与坏,取决于每一个工作人员,不论是普通的劳动者,还是领导者。心理契约属于心理学范畴,大量实践证明,不考虑心理学观点,只用经济方法和行政手段来管理经济,不可能从根本上提高绩效,于是人们逐渐意识到心理契约的重要性。心理契约成为提高企业绩效的手段和方法。 心理契约影响因素分析 通过对心理契约的形成分析,不难看出,心理契约的影响因素主要是领导人的心理和员工的满意度。 1、领导人的心理。领导者是具有法定地位和影响作用的个人,能够推动企业和企业成员目标的实现,拥有某种权力,承担某种责任,应尽某种义务。领导者作为培养人,就要了解人的心理特点。没有研究过心理学原理的人,是很难成为一个好的领导的,因为他若不了解人的情感、思想、情绪和愿望,不尊重别人,不善于同别人建立工作上的相互联系,就很难立足于人群之中。显而易见,在选拔领导人时,要注意他同下级建立相互关系的本领,这是十分重要的,也是领导对被选拔人的认知过程。领导认知是有意识、有目的的心理活动,是由动机驱使和支配的心理过程。而动机的端正与否、动机的强弱决定认知的动力,动机和动力的强弱同认知的深浅呈正比例的变化。工作绩效是领导认知的心理指向,保证领导认知方向和方法的正确性。所以,对认知动机的激发是领导认知的首要问题。 2、员工的满意度。在动机行为的各个方面,情绪反应起着非常重要的作用,一个人情绪的好与坏直接影响到其工作的质量,进而影响工作绩效。在需要理论中,需要的满足对行为会产生影响;在公平理论中,期望与现实之间的不一致会造成不满意感;在手段理论中,满意感可以增加激励的效能,而不满意感则会降低激励的效能;在自我功效理论中,个体的满意感来自对自己的行为与某种标准比较的结果。可见,满意感代表了一种情感的变量,作为“愉快——不愉快”连续体上的一点,在工作行为的发展中发挥着作用。 泰勒的科学管理理论极大地影响着工业社会。他对员工的看法非常简单,认为员工工作只为了钱。并认为,当劳动强度降低、工资增加时,员工的满意感就能提高。而处于知识经济时代的今天,影响员工满意度的因素除报酬之外,还有以下几个方面: 第一,工作本身。工作中影响工作满意度的两个最重要的方面:一是工作的多样化。与报酬一样,工作本身的内容在决定员工工作满意度中也起着很重要的作用。许多人都喜欢富于挑战性的工作,而不愿意日复一日重复简单而乏味的工作。二是工作方法与工作的自主权。如有的单位领导事无巨细,大权独揽,束缚了下属的手脚,使下属失去了工作的积极性、主动性,产生了不满情绪。

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