紧急情况下人力资源的
调配应急预案
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护理应急预案演练记录
组织部门：五官科配合部门：
人力资源应急预案模版! 油罐漏油应急预案 1、主题内容和适用范围 本预案规定了油罐在卸油过程中发生跑冒漏油事故时应该采取的紧急措施 2、应急组织与职责 2(1应急组织 经理为加油站安全的第一责任人。加油站必须建立突发事件应急小组。应急小组成员为站内全体员工，具体分为指挥组、灭火抢险组、通信组、保障组、疏导组等。按照工作时段明确责任分工，做到岗岗有人、人人有岗，24小时的突发事件全部纳入应急范围。 2(2职责 指挥组:负责现场抢险的整体指挥。 灭火抢险组:负责采取有效措施抢险作战。 通信组:负责联络报警，配合消防车、抢险车协调工作。 保障组:负责切断电源、停止作业，清理周边易燃易爆物品，供应物资器材，做好防范工作。 疏导组:负责疏散人员，推走车辆，现场警戒。 3、应急联络、报警、现场指挥程序 3(1应急联络 油站经理电话片区经理电话 公司主管领导电话夜间公司值班电话 指挥组人员电话灭火抢险组人员电话 通信组人员电话保障疏导组人员电话 3(2应急报警
火警119 附近医院 紧急救护消防队 急救中心 3(3现场指挥程序 3(3(1指挥保障组切断电源，停止作业。 3(3(2指挥灭火抢险组迅速投入现场抢险作战。 3(3(3必要时指挥通信组报警，向上级部门报告情况。 3(3(4指挥疏导组疏散现场人员，推出站内所有车辆。 4(应急事件及具体应急措施 由于卸油时现场无人监卸计量不准、液位仪管线等出现故障或操作不当等原因，可能造成跑油、冒油、漏油的事故发生。 采取的紧急措施为 (1)立即关闭油罐车卸油阀，切断总电源，停止营业，报告指挥人员。 (2)必要时报告公安消防部门，以便临时封堵附近的交通道路。 组织力量进行现场警戒，疏散站内人员，推出站内车辆，检查并消除附近的一切火源，制止其他车辆和人员进入加油站。 (3)在溢油处的上风向，布置消防器材。 (4)对现场已跑冒漏油品用沙土等围位，并进行必要的回收，禁止用铁制品等易产生火花的器具作回收操作。回收后用沙土覆盖残留油品，待充分吸收残油后将沙土清除干净。 (5)给被油品溅泼的人员提供援助;通知毗邻单位或居民，注意危险。 (6)检查井内是否有残油，若有残油应及时清理干净，并检查其他可能产生危险的区域是否有隐患存在。 (7)计量确定跑冒油损失，做好记录台帐。 (8)检查确认无其他隐患后，可继续营业。
人力资源管理八原则 一、“以顾客（员工）为关注焦点”的原则 如果把人力资源管理看作是企业的一种生产经营活动的话，那么员工就是企业人力资源管理服务的接受者——顾客，那么，以顾客为关注焦点实质上就是以员工为关注焦点。这里我们把员工看成是企业的一种顾客，它是对企业顾客含义的广义化，意味着企业在日常的经营管理活动中，不仅要关注企业的外部顾客——产品（服务）的消费者，同时要关注企业的内部顾客——企业员工。 现代企业间的竞争是人才的竞争，人才是企业的第一要素已是一个不争的事实。因此，以员工为关注焦点作为企业人力资源管理活动的首要原则将成为必然，只有这样，企业才能够真正把人力资源看成企业的第一资源，才能为人才创造一种和谐的工作环境和工作氛围让其发挥才干。 笔者曾通过网络在全国范围内做过一项员工对所服务企业的满意率的调查，调查发现，直接把“以人为本”作为企业经营理念的企业占被调查企业总数的42.3%，以类似语言或具有相同含义的语言作为企业经营理念的占51.4%,而员工对所服务企业认为满意或较满意的只占19.7%。 上面的数据表明，绝大多数的企业认为人力资源在企业很重要,同时也说明了大多数企业的人力资源管理水平不高，员工对企业表现出一定程度的不满。同时也验证了“以人为本”仅仅是大多数企业的一种口号而不是一种行为。
试问，若由你来对“以人为本”这种企业理念做出释义，你会怎样来解释呢？ 答案可能会有很多种，甚至有人可能会做出不小篇幅的释义，但笔者认为，一个企业或一个组织在处理员工关系时，只要坚持“把员工看成一个有真正社会需求的人”来对待时，这个企业已经“以人为本”了。 1、充分了解员工的需求和期望。 通常，员工的需求会表现在对薪资待遇、工作条件、被组织的认可程度等方面要求，企业应对员工的这些要求和期望进行充分调查，在充分掌握这些最基本的情况后来制定有效人力资源政策。 2、结合员工的需求和期望制定企业的人力资源政策。 人力资源政策是企业人力资源管理活动的基本依据，所以结合员工的需求和期望来制定企业的人力资源政策是实现企业良好人力资源管理的基础。 3、确保员工的需求和期望在整个企业内部得到沟通。 由于组织中人力资源素质的差异，各类员工对企业的需求和期望会有不同甚至提出一些不太合理的需求和期望。因此，企业在调查员工的需求和期望后，应将员工的需求和期望在企业内部进行广泛交流，对合理的需求和期望应该得到组织的认可和满足，对不合理的需求和期望要客观的指出，从而使员工的需求和期望成为理性的要求。 4、评估员工的满意程度并针对评估结果采取措施进行改进。 良性的人力资源管理过程应包含完善的人力资源评价体系，员工对企业满意度的评价是人力资源评价体系的重要的组成部分。企业在进行人力资源管理的过程中，应把员工对企业的满意程度列入重要的工作项
护理人力资源应急调配演练脚本 食物中毒 1.急诊科120于XXX时间接到求救电话，说XXX饭店，有10多个人员出现中毒表现。 2.现场负责人：李XXX、陈XXX 3.摄影：杨XXX 4.演练过程 1：护理人力资源应急调配预案与流程应急演练开始。 1.：打120电话求救：喂，120吗？（喂，这是120。）120吗，我是XXX饭店经理，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟送到你们医院急诊科。 2.120接线员：好的！立即通知谢主任、护士长王XX：XXX饭店，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟送到急诊科。 3.护士长:好的，立即准备急救床接收病员，通知所有应急班护士立即到位。(XXX：好的。) XXX电话：喂，护理部主任吗？（是的），我急诊科小王，现在XXX饭店，有10个疑似食物中毒人员，其中一人情况严重，其余9人情况较稳定，15分钟内送到我急诊科。我科已启动科内紧急情况下人力资源调配，突发事件应急预案，所有护理人员到位，但是由于接诊病员比较多，人力资源不足，请求护理人力支援：三人。 4、护理部XX主任：好，我马上调动机动库护士到急诊科，你立即组
织科室人员到位，抢救物品准备齐全，立即检查各种仪器是否完好，确保抢救设备处于功能位。（口述：上报XX 院长） 5、科主任谢：立即报告医务科。“喂，医务科吗？（是的）现在我急诊科收治食物中毒病人10人，需要人力支援。” 医务科:立即启动科室紧急情况人力调配预案，请你们做好病号收治统计稳定工作，我马上向领导汇报。 医务科立即汇报分管院长：喂，QQ院长，急诊科收治食物中毒病员10人，请指示。 6、分管院长QQ：现在马上成立应急指挥小组，我为组长，立即启动突发事件处置预案，立即启动食物中毒应急处置预案，启动院内紧急情况人力调配，成立应急医疗小组，除急诊科医生，抽调内一科医生两人参加救治，立即到位，赶在病人到来前到达急诊科。 7、医务科：好的！ 通知内一科科主任调配医生立即至急诊科待命。 8、XXX：护理部立即抽调机动护士库成员1、2、3三名护士到现场参与急救。 打电话：喂，葛XXX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）打电话：喂，罗XX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）打电话：喂，XXX吗？（是的主任。）现在抽调你机动护士库成员，立即到急诊科参与食物中毒应急抢救工作，马上到位。（好的。）
人力管理有哪些法则 、目标管理的SMART原则 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目 标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是: S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attaina ble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期
限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 二、招聘面试的STAR原则 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR 原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调 查(Situatio n)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Acti on),所采取 行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不 断摸索，提高能力。 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。 作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。 所谓6W1H，即是：I.Who-工作的责任者是谁？2.Forwhom-工作的服
人力资源应急预案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于北京公司工厂 三、职责 3.1人力资源部负责应急计划的启动和组织； 3.2人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 3.3人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 3.4用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 3.5用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 3.6用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。
建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。 与大、中院校建立“定单”式人才培养方式。每年从优秀院校中的二年级进行选拔，第三年的课程加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。 对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，目前北汽模塑二工厂的一线员工主要依托的劳务公司是鼎瑞鑫、菏泽、天成，所以要严格人员筛选标准，提高新入员工的整体素质。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、岗位调配、工作丰富化培训，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。北京北汽模塑科技有限公司对于重要岗位的管理层员工及重要生产操作的员工会依据岗位要求不定期进行外部培训，主要是去上海名辰、沈阳名华、江阴总部及其他课程培训，拓展多口径的学习机会，加强岗位技能和员工的协作关系。
成功人力资源管理的12个关键原则 1、人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2、任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理折合决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于东营万邦石油科技有限责任公司。 三、职责 3.1人力资源部负责应急计划的启动和组织； 3.2人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 3.3人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 3.4用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 3.5用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 3.6用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施
1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。 建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。与大、中院校建立“定单”式人才培养方式。每年从优秀院校中的二年级进行选拔，第三年的课程加入我公司企业文化、流程、技能学习，同时到公司进行现场实习，实习期间进行评估，选拔优秀人员作为储备干部。 对于许多一线岗位来说，要与劳务公司建立长期的友好合作关系，让他们依照公司人员需求的淡季旺季提前进行人员筛选，同时，提高员工的企业质量意识和加强技能考核，提高新入员工的整体素质。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、
人事科人员应急预案 人事应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到医院正常运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证医院的正常运行，确保医院可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于上海市同仁医院所有员工。 三、内容：岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，分析现有人员的素质与数量是否与医院发展的业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部引进的比例。 分析现有员工的技术能力，根据员工的实际情况、工作能力建立医院人员储备。通过分析可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定医院重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展
的平台。 2、人员资质不足、岗位不合理 建立培训开发系统，进行岗前培训、在职培训、工作技能培训、岗位调配，使人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立和保障人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。 建立人员资质考核标准，对于一些在本岗位工作能力达不到的员工，可以依据医院目前的岗位需要和个人实际胜任能力进行调岗、进修，如果实在不能胜任本职位或者其它岗位，没有通过考核的员工，可以依据医院的相关规定进行辞退。 3、人员过剩 医院的人员定岗是和医院岗位配置及医疗能力相联系的，在正常的运营需求下人员处于适度紧缺或者适度过剩的情况是正常的，但如果出现人员大量过剩就是不正常的，这个时候需要做的就是对岗位进行精简调整。 对人员素质进行考核评定，对于人员过剩的岗位进行能力考核，对能力不足的人进行岗位调整。 4、关键岗位人员缺失 建立人才预警系统，对流动性较大的关键岗位及早做好补充计划。同时要建立后备人员，以避免人员流失尤其是关键岗位关键人员的流
人力资源管理的十二个关键原则 1.人力资源管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3.人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的 严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4.成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。 5.人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作以及你的要求，所以你必须使你的目标设计得非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6.采用渐进的方式逐步实现目标 一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7.人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，
人力资源应急预案 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
人力资源人员应急预案 人力资源人员应急预案是对于岗位人员出现短缺、资质不足、编制过剩、岗位不合理等突发情况时的事前预防、事发应对、事中处置和善后恢复过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列措施，应用激励机制、员工关系等管理手段及其它必要的辅助手法，保障人员合理、及时配置，从而提高工作效率，达到企业运行发展的需要。 一、目的 为保证人员出现短缺时能尽快补充人员，并能保证公司的正常运行，确保公司可持续发展的长久保障，特制定应急计划。 二、范围 适用于浙江康思特/华晨动力机械公司 三、职责 人力资源部负责应急计划的启动和组织； 人力资源部招聘培训组负责岗位分析、招聘、培训工作； 人力资源部人事基础组负责人员的绩效考评工作； 用人部门负责人员需求及补充计划的提报； 用人部门负责人员的盘点、储备及人员的落实情况，并提供人员的相关资料； 用人部门负责人员绩效评估及各项技能培训； 四、内容 （一）岗位人员应急突发状况及措施 1、岗位人员短缺 建立人才需求系统。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例。 建立人员数据库，分析现有员工的技能，根据员工的实际情况、工作能力建立公司人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。反映员工的竞争力，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。 建立人员晋升方案，对各岗位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，来决定公司重要职位空缺的人选。优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台。
人力资源管理五原则工具一：招聘面试的STAR原则 4 @+ i/ D7 G- u* K2 ]; V0 p 招聘面试是HR经理的一项重要工作内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位高绩效。所谓STAR原则，即Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的首字母组合。在对应聘人员进行面试的时候，不妨试试STAR原则。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。在与应聘人员交谈时，首先要了解应聘人员以前的工作背景，即所谓的背景调查(Situation)，然后着重了解该员工具体的工作任务(Task)都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动(Action)，所采取行动的结果如何(Result)。通过以上四个步骤，HR经理基本可以控制整个面试的过程，招聘到合适的人才。SATR原则是经理招聘面试的一个好工具，里面蕴涵着大量的技巧，HR经理应该在招聘工作中不断摸索，提高能力。" D* o( I9 H! \! g& Y% p 工具二：职责清晰的6W1H原则- M0 v9 }( V$ g+ @4 M9 ?0 w H 职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的。但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个HR经理，必须对这个问题做更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都能明确自己的职责所在。要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须懂得6W1H这个重要的原则。所谓6W1H，即是：1. Who—工作的责任者是谁？ 2. For whom—工作的服务和汇报对象是谁？3. Why—为什么要做该项工作？4. What—工作是什么？5. Where—工作的地点在哪里？6. When—工作的时间期限？7. How—完成工作所使用的方法和程序是什么？只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作清楚，才更愿意负责，更敢于负责。# r+ P2 Q, b3 d \% R4 X: {# q! D 8 j! g3 w8 A6 k 工具三：目标管理的SMART原则- f' j$ A s/ `7 h, P$ V ' Z7 E; o" s- @8 g/ X: 实施目标管理不但有利于员工高效地工作，更是为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制定目标看似一件简单的事情，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。所谓SMART原则，即是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是HR经理能力不断增长的过程，HR经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。 工具四：有效管理的PDCA原则7 N+ U, W$ s) u; {+ T 2 b# S4 {* V) E1 U 所谓PDCA，即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)的首字母组合。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，HR经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾驭工作。 : N' F9 B l%
1.目的 通过此方案的实施,使休闲部在对客接待工作中人手充足,从而为客提供正常,舒适的消费、休闲环境。 2.范围 适用于公司休闲部，输单员。 3.内容 3．1 管理层在平常工作中，应合理安排人员岗位、班次、公休，周末或特殊节假日尽量或不安排员工公休，在排班上以新老搭配、男女搭配、技能高低排班，入职15天以内员工班次按B-A-C或A-B-C排班，从而使新员工循序渐进适应工作环境。 3．2 教新员工严格按部门内部规定（休闲部带新员工方案）操作，并附相应记录，实行专人专带，对管理层未按要求执行者，按“员工手册”处罚。 3．3 部门所有管理层必须公平公正教导、关心所有新老员工，以身作则，相互帮忙、相互合作，领班级每天与岗上员工沟通并作相关记录。 3．4 周末或特殊节假日，合理安排人手，认真落实“工时调剂、缺员加班补贴”，在本部人员忙不过来情况下，有效协调兄弟部门帮助并安排熟悉员工引导。 3．5 分工不分家，所有出现在休闲部范围内水立方员工有责任有义务与休闲部员工合作，共同高效接待顾客，对出现工作脱节或不配合者，部门管理层间相互沟通并处理相关人员。 3．6 严格把控员工流失率及心态，所有管理者必须100%关注到每一位员工，将学习到的管理技能合理运用到工作中，及时有效与员工沟通，对提出辞职者沟通挽留无效后交由人力资源部处理。 3．7 高峰期管理层必须现场管理，其中领班在现场时间为6至8小时，部长6至8小时，经理4到8小时，空闲时段指导员工工作，高峰时段同基层员工一起接待顾客。 3．8 输单员在繁忙时段或人手不够情况下，除及时同人力资源部沟通补充人手外，管理层可参与输单，岗上则由部长或经理现场管理。 编制：审核：批准： 颁布日期：执行日期：分发号：
人力资源管理培训大纲（初级/中级） 基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。 页脚内容
基本原则 人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢？必须遵循如下的 原则： 1.能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 2.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 3.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 4.内部为主原则 一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而“伯乐 不 常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
行政人事部突发事件处理规定 一、火灾事件应急计划： 1.当中控室（或其他安保员）接到（或看到）发生火灾、爆炸事件时，应第一时间（或通 知附近岗位）按动报警装置，中控室值班人员听到或接到报警后，立即向消防部门报警，并立即报告安保经理、部门负责人、人事部、总经理，安保应采取以下行动： 2.除门前留一人坚守岗位外，立即召集全体上班队员和休假在酒店内的队员进行疏散和抢 救工作： ①关闭现场电源，所有现场人员立即停止工作，并根据具体情况分工组织进行现场救灾。 ②同时现场召集义务消防员，要求各部门义务消防员配合将本部门员工立即根据疏散 指示撤离至安全区。 3.安保经理根据火灾情况组织其他队员使用消防器材进行救火救灾。 4.火警处理完毕后要保护现场，等候上级或消防部门的勘查。 5.火势较大，控制困难，所有人员应立即撤离，如有影响邻近单位，应及时通知邻近商铺。 6.若邻近单位发生火灾/爆炸事件时，在判断清楚具体情况后，经领导同意也可安排人员 支援参与邻近单位的灭火救灾活动，如情况严重则组织酒店人员及时疏散。 二、化学品泄漏应急计划 1.泄漏源控制： ①如经理或主管都不在时，发生化学品泄漏事件应有安保队长负责安排人员进行应急 处理工作。 ②队员进入现场必须配备必要的个人防护器具；如泄漏化学品是易燃易爆的，严禁火种。扑灭任何明火及任何其他形式的热源和货源，以降低发生火灾爆炸危险性；在应急处理时严禁单独行动，要有监护人，灭火队用消防火枪等掩护其他救援人员从上风、上坡处接近现场，严禁盲目进入。 ③通过关闭有关阀门、停止作业等方法控制污染源。容器发生泄漏后，队员应采取措施措施更换容器或修补和堵塞裂口，制止化学品的进一步泄漏。在处理时应注意泄漏物质的特性，采取适当的个人防护措施。
关于人员流动风险应急预案 一、目的 1、风险点：高管人员、核心技术人员或掌握核心机密人员流失，造成核心机密外泄。 2、为了有效应对，因人员流动带来的重要岗位核心技术人才流失，给企业造成重要核心技术机密外泄的风险，制定本预案。 二、工作原则 以消除影响为主；以稳定技术队伍为主；以维护企业利益为主；及时快速反应。 三、适用范围 本预案适用于吉林裕丰米业集团股份有限公司人员流动风险的 应急处理。 四、应急组织领导及机构 1、风险应急领导小组： 总指挥：集团主管副总经理（主管副总经理离职由总经理接任）副总指挥：各公司总理、行政管理部经理、人力资源部经理成员：各公司副总经理，行政管理部、人力资源部、办公室成员 2、按职责分类，下设三个小组： （1）沟通劝导组： 组长：发生重要人员离职单位的总经理（集团主管副总经理）组员：发生重要人员离职单位的办公室主任、人事专员（集团人力资源部经理） （2）资料管控组 组长：办公室主任、财务部经理（集团行政管理部经理、财务部经理） 组员：办公室档案管理员、财会人员（集团行政管理部档案管理员、财会人员）
（3）维稳工作组： 组长：人力资源部经理、审计办公室主任 组员：人力资源部成员 五、应急措施 1、人力资源部经理要及时了解掌握相关人员的思想动向，多沟通、多引导，保证职工能有一个正确的思想认识，不被一些错误思想所误导。 2、行政管理部和相关的部门要加强职工的管理。缩小知情范围，控制涉密资料，及时补充空岗，做好稳定工作。 3、沟通劝导组。负责第一时间与离职人员进行思想沟通，及时了解离职原因，对重要人员要耐心规劝，想办法尽可能给予挽留，对没有挽留可能的人员，要重申“竞业禁止”协定，讲明利害关系； 4、资料管控组。负责第一时间对离职人员涉及的重要资料特别是涉密资料进行收缴、清点和封存，清查重要资料特别是涉密资料有无被复制、篡改、遗失，对个人手中的资料要全部及时追缴； 5、维稳工作组。在详细了解情况的基础上，及时对离职情况作出说明，第一时间消除猜测和留言，做好员工的思想稳定工作，防止集体跳槽问题的发生； 6、做好离职人员的工作审计和工作交接，组织离职的重要人员签订“竞业禁止”协议，为其办理离职手续，发布离职公告； 7、人力资源部要及时向主管领导提供人员调整方案。有人员储备的，要及时安排储备干部补位。对于一些没有储备的，要安排合适的人员代理职务，保证关键岗位不空缺，有人负责，不漏岗，不影响公司的生产经营和正常运行。
1． 人力资源 管理必须关注三个标准 三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。 人力资源管理 者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2．任何事都应当先规划再执行 人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。 3．人力资源经理必须以自己的实际行动向 者、决策者传递一种紧迫感 由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。 4．成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标 企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、 额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。 5．人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通 企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、图表等等。 6．采用渐进的方式逐步实现目标 俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源 项目管理 的人都能从逐步进步中得到鼓励。 7．人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案。除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。 8．要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。在设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分地沟通。 9．人力资源经理应当责权对等 人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。 10．所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成 人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。
人力资源一级以上综合医疗机构传染病应急预案七星关福安康医院传染病应急预案 第一章总则 一、目的和依据 为进一步做好我院传染病防控工作～确保我院能及时、有序、高效地应对可能发生的疫情～保障患者和全院职工的健康权宜～根据《中华人民共和国传染病防治法》及其实施办法、《突发公共卫生事件应急条例》等相关法律法规的规定～结合我院实际～制定本预案。 二、适用范围 本预案适用于本医疗机构发生传染病突发意外事件时的防控应对准备及应急处置工作。 三、工作原则 坚持统一指挥、分级负责、反应及时、措施果断的原则～采取相应的综合性防控措施～有效防止和处置传染病突发事件。 第二章组织管理 一、组织领导 传染病突发意外事件的应急防控工作由本医疗机构法人负总责～按照“分级负责、各司其职”的原则～实行领导负责制～各科室明确责任～密切配合～狠抓落实～共同做好传染病突发事件的应急预防和控制工作～及时成立应急预防和控制工作领导小组～统一领导、指挥、协调、处理传染病 突发事件应急防控工作。 二、组织机构
成立传染病突发事件应急防控领导小组～组长由本医疗机构的法人担任～副组长由本医疗机构分管领导担任～成员包括业务院长、后勤院长、院长助理、各科室负责人。 组长:刘庭俊 副组长:刘忠孝 成员:汪婷婷、张俊、廖娟、赵航、罗志科、熊彪。 领导小组下设办公室在本医疗机构办公室～张俊兼任办公室主任～负责日常工作。 三、工作职责 ,一,领导小组职责 1、指挥本医疗机构传染病突发事件的应急处理工作。 2、根据工作需要～及时召开会议～果断作出决策～及时上报。 3、解决应急工作中存在的问题～强化非常时期的责任制管理。 ,二,相关科室职责 1、各科室应根据工作部署,积极配合、协助领导小组落实防控应急相关工作。 2、各科室应根据应急防控工作安排部署～切实履行自 身职责～认真做好相关应急防控工作。 3、及时向领导小组汇报、反馈事件发展情况和应急防控工作情况。 第三章事件监测、报告和公布 一、传染病突发事件的监测 传染病突发事件应急防控领导小组办公室负责传染病突发事件的日常监测工作～及时、准确预警预报突发。 二、事件的报告 1、传染病突发事件～实行逐级报告制度。