项目管理能力发展框架
词汇
Ability :The quality of being able to do something; the physical，mental，financial，or legal power to perform；a natural or acquired skill or talent.
能力：能够做一些事情的质量；在生理、心理、金融、法律权利执行；自然或必备的技能或人才。
Accept:承担，接受
Activity: a component of work performed during the course of a project。工作、活动：在项目过程中执行工作的一个组成部分；
Change Control:变更控制
Change Control Board(CCB):变更控制委员会
Change Request:变更请求：
Communication:通讯，信息沟通
Communication Management Plan:信息沟通计划
Competence：能力
Competence Baseline：能力基准
Competence Development Plan:能力发展计划
Competence Dimensions:能力维度
Competence Gap.能力差距
Cost Management Plan：成本管理计划
Document：文档
Effective Performance：有效操作或有效实施
Elements of competence :能力元素
Emotional Intelligence：情绪智力
Feedback:反馈，成果、资料
Integrated Change Control：综合控制
Knowledge Competence :知识能力
Lessons learned:经验教训
Organizational Process Assets:组织过程资产
Outcome:结果
Performance criteria:执行准则、性能指标
Personality:品格、个性；
Personal Competence:个人能力
Procurement Management Plan:采购管理计划
Project charter:项目章程
Project Management：项目管理
Project Performance：项目绩效
Project schedule：项目计划
Project Success：项目成功
Quality Management Plan:质量管理计划
Responsibility assignment Matrix:责任分配矩阵
Risk Management Plan:风险管理计划
Risk Mitigation:风险缓解
Risk Register:风险登记、风险识别
Risk Response Planning:风险反应计划
Seller：卖方
Staffing Management Plan:人事管理计划
Stakeholder:利益相关者
Subject Matter Expert：主题专家
360度Feedback:
Types of Evidence:不同类型的证据
Work Breakdown Structure(WBS):工作分解结构
Work Breakdown Structure Dictionary:工作分解结构词典。
Knowledge Competence：项目经理知识能力
Performance Competence：项目经理执行能力
Personal Competence：项目经理个人能力
能力分类（Unit of Competence）
能力群组（Competence Cluster）
针对能力群组的要素（Element, specific to each Competence Cluster）
评价要素的准则（Criteria, specific to each Element）。
PMCD Framework给项目经理个人以及组织机构提供了一个管理项目经理职业发展的标准。该框架详细地描述了项目经理应具备的职业能力。PMCD Framework定义了项目经理职业能力的三个关键维度，分别是项目经理知识能力（Knowledge Competence）、项目经理执行能力(Performance Competence)、项目经理个人能力(Personal Competence)。其中，项目经理知识能力来自于项目管理九大知识体系；项目经理执行能力展现项目经理在实际项目管理工作中运用知识和技能的能力；项目经理个人能力分为六个不同的单元来描述项目经理的个人素质与能力，分别为：行动力、客户服务意识和沟通能力、影响力、管理能力、认知能力、个人素质。
在PMCD Framework中，描述项目经理能力的标准体系结构包括：能力分类（Unit of Competence）、能力群组（Competence Cluster）、针对能力群组的要素（Element, specific to each Competence Cluster）、评价要素的准则（Criteria, specific to each Element）。
项目管理组织结构图 3.1.2项目管理人员职责和权限：
3.1.2.1项目经理 ○1项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； ○2对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； ○3根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； ○4参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； ○5组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施； ○6主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况；○7负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； ○8参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； ○9配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；
○10负责处理项目经理部善后工作； ○11负责用户回访及质保维修。 3.1.2.2项目副经理 ○1协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； ○2组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； ○3参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； ○4负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； ○5负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； ○6织做好质量检验和进场材料质量验收； 3.1.2.3技术负责人 ○1组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
4 项目管理规划框架思路 4.1 一般规定 4.1.1 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 4.1.2 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4.1.3 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 4.1.4 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 4.1.5 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计项目或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 4.2.2 编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：
1 明确项目目标。 2 分析项目环境和条件。 3 收集项目的有关资料和信息。 4 确定项目管理组织模式、结构和职责。 5 明确项目管理容。 6 编制项目目标计划和资源计划。 7 汇总整理，报有关部门审批。 4.2.3 项目管理规划大纲可依据下列资料编制： 1 可行性研究报告。 2 设计文件、标准、规与有关规定。 3 招标文件及有关合同文件。 4 相关市场信息与环境信息。 4.2.4 项目管理规划大纲可包括下列容，组织应根据需要选定： 1 项目概况。 2 项目围管理规划。 3 项目管理目标规划。 4 项目管理组织规划。 5 项目成本管理规划。 6 项目进度管理规划。 7 项目质量管理规划。 8 项目职业健康安全与环境管理规划。
9 项目采购与资源管理规划 10 项目信息管理规划。 11 项目沟通管理规划。 12 项目风险管理规划。 13 项目收尾管理规划。 4.3 项目管理实施规划 4.3.1 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。 4.3.2 编制项目管理实施规划应遵循下列程序： 1 了解项目相关各方的要求。 2 分析项目条件和环境。 3 熟悉相关的法规和文件。 4 组织编制。 5 履行报批手续。 4.3.3 项目管理实施规划可依据下列资料编制： 1 项目管理规划大纲。 2 项目条件和环境分析资料。 3 工程合同及相关文件。 4 同类项目的相关资料。
●项目管理知识体系指南（PMBOK）第6版，仍然是采用5大过程和10大知识领 域的整体框架。 ●五大过程组分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾 过程组（如图一所示）。 （图一：五大过程组） ●十大知识领域分别是项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本 管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理（如图二所示）。 （图二：十大知识领域）
●五大过程和十大知识领域，一共包含49个过程。 ●五大过程组中，启动过程组包含2个过程，分别是制定项目章程、识别相关方 （PMBOK第5版中的名称是识别干系人）；规划过程组包含24个过程，分别是制定项目管理计划、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、规划成本管理、估算成本、制定预算、规划质量管理、规划资源管理（PMBOK第5版中的名称是规划人力资源管理）、估算活动资源、规划沟通管理、规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、规划相关方参与（PMBOK第5版中的名称是规划干系人管理）；执行过程组包含10个过程，分别是指导与管理项目工作、管理项目知识（新增）、管理质量（PMBOK第5版中的名称是实施质量保证）、获取资源（PMBOK第5版中的名称是组建项目团队）、建设团队（PMBOK第5版中的名称是建设项目团队）、管理团队（PMBOK第5版中的名称是管理项目团队）、管理沟通、实施风险应对（新增）、实施采购、管理相关方参与（PMBOK第5版中的名称是管理干系人参与）；监控过程组包含12个过程， 分别是监控项目工作、实施整体变更控制、确认范围、控制范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制资源（新增）、监督沟通（PMBOK第5版中的名称是控制沟通）、监督风险（PMBOK第5版中的名称是控制风险）、控制采购、监督相关方参与（PMBOK第5版中的名称是控制干系人参与）；收尾过程组包含1个过程，即结束项目和阶段（PMBOK 第5版中的结束采购过程在第6版中被取消了）（如图三所示）。
项目管理初探目录 1．项目管理主要目标 1．1质量目标 1．2工期目标 1．3安全目标 1．4服务目标 2．项目组织机构 2．1项目组织结构图 2．2项目经理部人员组成 2．3项目经理部人员岗位职责 2．3．1项目经理岗位职责 2．3．2技术负责人岗位职责 2．3．3质量员岗位职责 2．3．4安全员岗位职责 2．3．5材料员岗位职责 3．项目施工方案 3．1项目施工工序流程 3．2项目施工现场组织及管理 4．项目施工进度计划 5．机械设备资源需求计划 6．主要技术组织措施 6．1项目质量管理说明 6．1．1项目施工质量的组织保证 6．1．2项目施工前期准备工作 6．1．3项目施工过程质量控制 6．1．4项目施工验收及交付
6．1．5项目施工质量监督管理 6．1．6项目主要施工方法 6．2项目安全管理说明 6．2．1组织落实责任管理 6．2．2项目施工作业现场安全管理6．2．3工器具、车辆、仪表使用的安全管理6．2．4项目施工安全监督管理 6．3项目进度管理 6．3．1工期计划 6．3．2影响工期的因素 6．3．3相应采取的措施 6．4项目竣工技术文件管理 7．文明施工 7．1明确文明施工的意义 7．2文明施工条例 8．项目施工组织设计的修改
项目管理初探 1．项目管理的主要目标 1．1．质量目标 以“________________________”的质量方针为指导，按照本企业ISO—9001：2000质量管理体系标准运行的要求对施工项目进行精心组织规范管理，施工质量达到优良。 1．2．工期目标 根据工程总体规划的特点和建设方的进度要求，将确保本工程在__天内完成。同时在保证质量和安全的基础上，尽量缩短工期，满足招标方的要求，做到一切服从于用户的需求。 1．3．安全目标 严格按照企业《施工项目安全生产管理办法》组织施工中各项生产活动，达到施工安全生产无事故。 1．4．服务目标 略
项目管理组织机构图和职 责 Prepared on 22 November 2020
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满 项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威
质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。
（6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
编辑单位：广东开平建安集团有限公司编辑日期：2012年12月1日
目录 一、项目管理组织机构 (2) 1、具体管理组织机构如下图所示： (2) 2、主要岗位人员如下： (2) 二、各岗位主要职责 (3) 1、项目经理 (3) 2、项目副经理 (4) 3、项目技术负责人 (5) 4、施工员 (5) 5、质检员 (6) 6、试验员 (6) 7、材料主管、材料员 (7) 8、安全员 (7) 9、后勤部 (7)
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我公司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：谢柱满
项目技术负责人：司徒文欣 项目副经理：余振威 质检员：周俊豪 安全员：方永坚 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进
步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、质量、安全、成本控制目标的实现。 （3）、负责协调组织工程项目施工，保证施工正常进行。 （4）、科学组织施工，及时组织编制进度计划安排及资源调配方案，组织参与提出合理化建议与设计变更等重要决策。 （5）、负责组织推广应用新技术、新工艺、新设备、新材料，保证工程进度，节约工程成本。 （6）、负责组织有关部门制定项目环保规划、措施，定期环保工作检查，确保环保工作落到实处。 （7）、负责施工现场环境保护、文明施工、综合治理等工作，严格执行当地建筑施工方面的有关规章制度。
项目管理组织机构及分工 1、项目管理组织机构 2、项目管理人员分工职责 (1)项目经理：贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。 负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。 定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，
落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。 做好与业主及监理单位的协调工作。 （2）安全负责人：贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实； 协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任； 协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理； 领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素； 建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理； 按时完成上级领导的各项工作。 （3）技术负责人：对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。 认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。 负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。
项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……
项目管理组织结构图 The latest revision on November 22, 2020
项目管理组织结构图 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；
（5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、处理，并及时上报； （6）对项目管理人员、施工人员进行工程技术、质量、安全进行全面交底，对施工中的安全、环保负技术上的责任； （7）负责组织技术档案的整理、定期移交归档； （8）负责推广应用“四新”工作； 4、技术员 （1）参加图纸审查和会审，办理设计变更有关事项； （2）编制分部、分项工程施工方案，并结合施工实际，制订具体的技术组织措施，并督促贯彻执行； （3）协助技术负责人向班组进行技术交底； （4）会同项目经理做好各项施工准备工作，并审定有关技术资料； （5）参加对月、旬作业计划的讨论，协助技术负责人处理施工技术问题； （6）根据设计要求，提出零配件加工或委托加工计划，并在收货时配合有关人员检验质量； （7）参与项目经理部技术创新计划的制订，参加技术创新活动，审查合理化建议，交流技术情报资料； （8）负责工程技术资料的整理，绘制竣工图。 5、施工员 （1）熟悉建设工程结构特征与关键部位，掌握施工区域的周围环境、社会和经济技术条件，参与编制施工组织设计（或施工方案）； （2）做好开工前施工条件的准备，熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审，提交开工报告给项目工程师；
精心整理 2019年9月 ICT 项目全过程管理体系框架构建 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 ICT ICT ICT 项目组织体系、建立IPMS 信息系统等方面进行针对性地增强。 参考PMI 的知识领域口1，结合ICT 项目的特征以及现阶段ICT 项目管理中存在的问题，设计了ICT 项目全过程管理体系框架结构，如图2-1所示。 图 ICT 项目全过程管理体系框架 ICT 项目全过程理论体系各子模块内容说明：
精心整理 2019年9月 (1)ICT 项目过程管理： 本模块研究ICT 项目的过程定义和分析，将ICT 项目过程分为为“启动、计划、执行、收尾”四个阶段，分析了四个阶段的主要工作和任务，并重点研究了各阶段的关键点。 (2)ICT 项目组织体系建设：本模块研究如何为ICT 项目组建合适的项目组织结构。由于运营商以往沿用传统业务的项目组织模式来管理项目，导致项目成功率及客户满意度低，是当前管理体系中最为薄弱之处。本模块内容包括组建合适的ICT 化系统 ICT 规范、计划、工具来进行各阶段的管理，并通过信息系统实现整个管理的过程。而ICT 项目过程管理模块是项目团队在管理过程中的方法和工具。ICT 项目信息管理模块是项目成员在具体工作中的文档依据以及各阶段的可交付成果。 建立并实施ICT 项目经理负责制 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目经理。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。
项目管理组织结构图 项目管理人员职责和权限： 1、项目经理 （1）项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判与签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益； （2）对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务； （3）根据项目管理目标责任书编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核； （4）参与公司内部施工项目投标和签订施工合同，合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理； （5）组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、 环境保证体系并组织实施； （6）主持制订安全技术措施计划、安全技术措施、施工方案、季节 性安全技术措施、施工用电组织设计、审批作业计划并检查监督实施情 项目经理 项目副经理 技术负责人 施工员 质检员 预算员 安全员 资料员 材料员 技术员 取样员 设备员
况； （7）负责项目综合管理，协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件； （8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （9）配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作； （10）负责处理项目经理部善后工作； （11）负责用户回访及质保维修。 2、项目副经理 （1）协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制； （2）组织有关人员学习法律法规、标准、规范、规程和技术文件。交流质量、安全管理经验； （3）参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见； （4）负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比； （5）负责材料、设备、文明施工等现场管理。参加工程验收，处理质量事故； （6）织做好质量检验和进场材料质量验收； 3、技术负责人 （1）组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底； （2）主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案； （3）负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理； （4）负责组织工程项目预验收和分部工程质量评定工作，参加隐蔽工程验收及竣工验收工作； （5）组织项目部范围内质量检查，主持工程质量事故的调查、分析、
1项目管理 这个方案的目的是为了确保管理程序,交货及时质量好,安全完成模块制造项目。程序 也为有效控制工程,最大限度地使用资源和吗确保完全符合工业标准规格和工程。 这些程序的责任界定的项目管理团队,这个角色每个人,每个位置和程度的管理和工作程序。这项目管理程序符合ISO体系、合同 公司的要求。 项目管理团队成员应全面阅读和理解 从程序和要求的执行前的项目。 于1.1职责和责任 项目经理(1) ?建立项目管理目标,故障的目标和控制项目 进度和进展。 ?负责组织一个有效的、有效的和专业的工程
团队的职责和责任的定义。 ?解决工程问题和延迟,如果有的话,及时的和积极的态度。 ?建立内部、外部信息管理系统。 ?履行合同有效,与该公司的合同 订单,谈判争端和变化的论点,并负责 工程款。 ?维持良好的关系,确保与公司代表 光滑的配合有关部门。 确保?三个主要领域的项目管理: 1)监测及时提交和分布的图纸,文件 和程序的设计和产品质量。 2)监控项目资料,并及时采购和 交货。 3)控制项目进度、产品质量和安全。 4)项目成本控制。 Jutal?报告的高级管理人员 负责?分包商的管理。 ?编制项目Closed-out报告,以保证项目的准时完工。 (2)副项目经理
?协调、管理和评估有关部门预计日报 事务,如技术部门和采购部门,和 项目经理提交报告。 ?负责协调和程序完全控制相关的项目 管理文件如施工工艺、施工程序, 施工图设计、质量控制文件和技术方法 文件等等。 ?负责处理材料采购、协调跟踪 在商业中,相关技术和安全的材料采购 蓬莱的院子里。 ?处理技术信息和相关文件的客户。 ?准备工程竣工后closed-up报告。 ?全面负责控制施工方法、进步 监控,并回顾相关的项目执行程序。 ?负责经营管理和协调的细节来评估 院子,相关部门并汇报给项目经理决定 和/或批准。 组织和协调?PMT工作人员和工程建设领先 人员。 ?准备和问题的工作以便制作厂或其他庭院的球队。?管理分包商的建筑活动。 ?负责解决重要的问题在施工期间。
研发中心对于一定实施周期的任务项，要求统一纳入项目管理，按项目的方式进行运作。 由研发中心层面确定项目经理，项目经理负责项目的运作。在项目正式展开前，由项目经理负责组织项目启动会议，须叫上研发中心层面，项目成员以及项目成员的TeamLeader。在项目启动会议上明确项目目标，项目组成员以及项目进程等具体的要求。 1 项目目标范围 1.1 项目目标范围 项目需确立项目目标范围，目标范围需形成具体的说明，并经研发中心层面确认。 1.2 通过标准 项目开始前制定项目的通过标准，并经研发中心层面确认。 2 项目组织结构 2.1 组织架构图
项目成立时，形成项目组织架构图，明确项目成员在项目中的角色及 其基本层级关系。 2.2 项目角色和职责分配 项目角色和职责会以实际项目的进展，添加其他角色进来。
3 项目阶段详述 项目开始之初确立项目的主要阶段，由项目经理组织编写工作，以及各主要阶段的工作内容，具体执行要求等。 4 项目人力资源管理 涉及本项目的项目成员，一旦确定进入项目组后，其所有工作统一由项目经理安排，项目成员需要抽离项目组时，必须经项目经理同意。若项目成员同时参与两个或两个以上项目，在完成项目任务上存在时间冲突时，项目成员主动提出，由本项目经理与其他项目经理或项目成员的直接主管进行沟通协调。项目经理在项目成员这个资源可释放时，及时通知各TeamLeader。 项目期间项目成员请假必须经直接主管和项目经理双方同意，若项目经理不同意，原则上不准假。 5 项目沟通管理 鼓励项目成员在项目进行过程中随时对相关问题进行沟通。所有重要的、有主题的日常沟通活动都应留下记录或形成邮件发送给相关人员。 例行性沟通：
涵港大道涵江段A标东侧市政工程 项 目 管 理 组 织 机 构 及 岗 位 主 要 职 责 涵港大道涵江段A标东侧市政工程项目部 二00九年八月十九日
一、项目管理组织机构 针对本工程的特点，我司组建了一套管理精干和具有先进施工经验的项目管理班子，并实行项目经理责任制，由项目经理、项目技术负责人、各专业施工员、专职质检员、试验员、安全员等组成管理班子。 1、具体管理组织机构如下图所示： 2、主要岗位人员如下： 项目经理：戴建平 项目技术负责人、技术负责人：陈加亮 项目副经理：连宝兴 施工员：戴开凤 实验员：戴开华 质检员：戴开元 机管员：苏尾仙
安全员：苏石周 材料员：林朝辉 测量员：黄建勋 计划统计：苏家贤 总务员：林震阳 二、各岗位主要职责 1、项目经理 （1）、全面负责组织工程项目的施工，主管工程技术部、安全质量部、计划财务部、综合办公室、中心试验室，对项目全权负责。 （2）、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现。 （3）、组建精干高效的项目管理班子和施工项目队，搞好项目机构的设置、人员选调及职责分工。 （4）、建立严格的经济责任制，强化管理、推动科技进步，搞好成本控制，提高综合经济效益。 （5）、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系。 （6）、接受建设单位、监理单位及上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作。 2、项目副经理 （1）、配合项目经理，具体组织工程项目的施工，主管工程管理部、安全质量部、物资设备部、对项目经理负责。 （2）、协助项目经理协调与建设、设计、监理的关系，保证工程进度、
项目管理的发展历程 一、国际上项目管理的发展历程 现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段 从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。2.现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。例如，欧洲的ABB公司作为一个处于领先地位的全球性工程公司，其绝大部分工作都要求开展项目管理；IBM公司是世界上最大的计算机制造商之一，它公开承认项目管理是对其未来发展起关键作用的因素；摩托罗拉公司是世界上最成功的通讯设备和服务供应商之一，它在九十
第四章项目管理组织结构 为确保本工程安全、快速、高质量完成。拟成立“xx工业建筑工程的主体工程项目部”，全面负责本工程的施工和管理。 拟担任本工程的项目管理班子具有十分丰富的实践经验。项目部设项目经理一名，项目副经理一名，项目总工程师一名，在各项目部下设质检员、施工员、安全员、资料员、材料员、测量员等；形成一个质量安全生产保证体系，对施工过程中的质量、安全工作进行全面管理及控制，从组织上确保工程安全、优质、快速。 一、管理人员组织架构 二、项目班子职责分工 （一）项目经理 对工程全面负责，在施工现场具有绝对的领导权力，全面负责现场施工质量管理、安全管理、进度管理、现场文明施工管理，对于现场的资金、材料、人工进行合理的安排，根据工程具体施工进度情况有权合理调配资金。 1.制定现场施工组织设计方案； 2.与甲方、监理协调并做好施工准备；
3.协调公司设计、供应、生产等各部门的进度，负责本工程的安装及施工进度； 4.参加每周工地现场协调会，做好记录并解决问题； 5.制定现场安装方案，并将现场情况每周以书面形式反映给总经理； 6.做好安全管理工作。 （二）项目副经理 1.负责编制和实施季、月施工生产、劳动力、机械设备计划； 2.在项目经理的领导下负责现场施工调度，落实人机料等资源计划； 3.协助项目经理组织施工，保证工程质量达到合同要求。 （三）项目总工程师 1. 组织项目技术交流和职工岗前培训，制定年度培训计划并指导实施； 2.对技术性文件、施工图纸、安装标准及规范的监督和实施； 3.对现场技术性问题的处理； 4.协助项目经理组织施工，主要抓好施工技术管理，保证工程质量达到合同要求。 5.直接领导施工中的技术、安全、质量和环保等工作； 6. 负责审核签发变更设计报告。 （四）施工员 1.做好前期施工准备和后期保养项目工作，使工程如期完成； 2.制定现场施工进度计划并调整进度计划； 3.负责与甲方、其他单位协调并对交叉施工及产品保护负责； 4.合理安排到达现场的材料、施工人员及施工设备，协助项目经理做好工作； 5.参加每周工地现场协调会，做好记录并解决问题； 6.制定现场安装方案，并将现场情况每周以书面形式反映给项目经理； 7.准备工程进度报告和照片记录。 （五）质检员 1.根据本工程的技术文件、图纸和行业标准、企业标准进行现场产品检验； 2.对上岗人员进行质量标准培训及考核； 3.对进场的半成品、材料进行检查，不合格品不准进场； 4.在安装过程中，对检验不合格的安装部分有权作出返工或停工的决定； 5.配合项目经理与监理公司、质监站完成分部工程及整体工程的质量验收工作。（六）安全员 1.熟悉当地政府和业主的有关安全方面的规章制度并贯彻执行； 2.做好现场安全工作； 3.制定并监督执行安全制度及安全操作规程；
项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩 阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，
统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图
项目管理理论综述 提要本文系统介绍了项目管理的内涵、发展历程、知识体系的形成；从项目管理过程的角度，阐述了项目管理的九大知识领域，对项目管理前沿性问题研究作了简单的介绍。 关键词：项目管理；知识体系 有项目，就有项目如何管理的问题。西方人提出人类最早的潜意识的项目管理起源于中国的长城和埃及的金字塔。 一、项目管理的内涵及特点 （一）项目管理的内涵。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现从项目的投资决策开始到项目结束全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。 （二）项目管理的特点。项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理，并且项目管理有严格的时间限制。具体来讲有以下几个特点：项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；项目管理的组织具有特殊性；项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性；项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有创造性；项目有其寿命周期；项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标，一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。 二、项目管理的发展历程 现代项目管理是在20世纪六十年代以后发展起来的，大致经历了如下几个阶段：