通用电气公司的组织管理 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24
381-174 3/24/93 General Electric Strategic Position-1981 通用电气的战略定位——1981年1 1Translated in full with permission of Harvard Business School by M a Shuqing of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator. This translation, Copyright ?2001 by the President and Fellows of Harvard College. The orig inal case entitled “General Electric Strategic Position-1981” (381-174), Copyright ?1981 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Francis J. Aguilar of Harvard University, Graduate School of Business Administration as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation. 经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院马苏芹全文翻译。此译文的准确性由译者负责。 此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
员工手册通用电气(中国)
欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)的大家庭！ 本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融 为一体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。 祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官 本手册的解释权归通用电气(中国)人力资源部所有。 本公司有权在必要时随时对手册的容进行删除、修改或添加,并在公司 部网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部
容目录 容序号 I.通用电气（中国）的价值观 1 II. 通用电气（中国）的目标 2 III. 公司概述 3 3.1 通用电气公司（GE） 3.2 通用电气公司的全球组织结构 3.3 通用电气公司在中国的历史 3.4 通用电气（中国） 3.5 通用电气（中国）公司的职能 IV. 诚信：GE公司的方针 4 4.1 遵守职业道德的业务活动 4.2 利益冲突 4.3 公平竞争 4.4 卫生、安全及环境保护 4.5 V. 聘用与离职 5 5.1 就业机会均等 5.2 录用 5.3 条件及要求 5.4 新员工培训 5.5 试用期 5.6 个人档案 5.7 晋升和调动 5.8 终止劳动关系 附录：部工作职位选定制度
VI. 工作时间 6 6.1 工作时间 6.2 出勤 6.3 加班 VII. 报酬7 7.1 政策 7.2 工资和福利津贴 7.3 第13个月奖金 7.4 离职金 7.5 个人所得税 7.6 发薪日 VIII. 休假8 8.1 法定节假日和GE公司假日 8.2 年休假 8.3 病假 8.4 婚假 8.5 丧假 8.6 探亲假 8.7 产假 IX. 员工福利9 9.1 法定福利 9.2 医疗期 9.3 事故死亡及伤残保险 9.4 医疗保险制度 9.5 储蓄福利计划 X. 员工培训与发展10 10.1 培训指导思想 10.2 辅助教育计划 10.3 培训容 10.4 GE公司年度规划程序 10.5 年度人力资源项目评审 10.6 在职经理个人评定 10.7 背对背评审管理人员
韦尔奇企业战略管理启示“战略”原本是个军事上的词汇，从古代的兵法和战争中衍生而来，指军队的将领如何排兵布阵、克敌制胜的智谋和策略。现在，古代战争的硝烟虽然远去，但人们的生活却没有因此变得轻松，相反，越来越快的生活节奏让人们紧张甚至恐惧。“商场如战场”的说法再次证明，今天企业对市场的争夺，就是生存空间的争夺，就是和平时期的经济战争。怎样才能保证企业在与竞争对手的较量中立于不败？这是每个企业都必须思考的生存问题。20世纪60年代从美国兴起的关于企业战略管理的研究开创了企业管理的新领域。军事战略终于移植到企业经营管理上，成为企业战略。从此，理论界对企业战略管理的研究百家争鸣，至今已形成了十大理论学派；企业界，推行战略管理好像成了企业顺应形势、重获新生和活力的法宝。无论大企业还是小公司都在谈企业战略问题，但是真正从战略中受益的企业却屈指可数。企业战略能否对企业的生存发展有所作为，发挥出战略应有的作用，关键在哪里？被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇给企业战略管理带来了新的观念和作风，为全世界渴望成功的管理者们树立了一个经典范例。“他山之石，可以攻玉”，韦尔奇对推行战略的行为与
文化力量的塑造，值得中外企业家们借鉴。一、对韦尔奇成功的分析杰克·韦尔奇是世界上最大的公司之一GE公司（美国通用电气）的第八任董事长，他主政GE公司20年，创造了传奇般的商业奇迹，使通用电气的市值达到4500亿美元，从初接手增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。正是韦尔奇帮助GE公司这个企业界的百岁老人，焕发出年轻人的活力，屹立在强手之列。以下从三个方面总结他的成功。 1.描绘愿景愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向的高度概括的描述，是他们对企业未来的憧憬和希望。韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。所以，自1981年，45岁的韦尔奇成为GE 公司历史上最年轻的CEO开始，他就为公司创造了一个伟大的愿景——把公司建设成“世界上最具竞争力的企业”。为此，他强调领导而非管理，对那些通过胁迫员工作出业绩的独断专行的经理们不感兴趣；他提倡价值观优先而非强调数字，他总是寻找那些“言出必行”的人，因为他们实践了公司的价值观；他打破了束缚公司手脚的枷锁，蔑视官僚主义，认为：“一个有志于做到伟大的公司提供给它的员工的是巨
GE全球战略的形成及内容 杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。他提出第一个具有全球视野的战略:GE的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。同时,GE上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务; ②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。②把主要精力放在正在变革和他人不看好的地区,以求产生最好的风险回报。如在墨西哥、日本、印度、句牙利等地的投资都获得了成功。尤其是在印度的投资使全球化战略向前推进了一大步,印度在人力资源方面的优势使GE的研发和客户服务能力得到了扩展,GE在印度建立了中央研发中,心和全球客户服务中心。第三次具有全球战略意义的决策 是在1990年代末,GE全力推行电子商务,将因特网的机会分成三决采购、制造和销售,电子商务的开展使GE的全球竞争力又上了一个新的台阶。 战略分析
美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示 美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。 一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键 GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。这个班子的突出特点是： 一是精干高效。GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的
目标。 二是结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。 三是授权到位。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。 四是相对稳定。通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。韦尔奇于1981年上任，一直干到去年9月退休。在他任职的20年间，GE公司的市值由12亿美元增长到3980亿美元，从原来的全球排名第16位跃居第一位。去年，伊梅尔特凭借优良的素质和出色的业绩，终于在3位候选人中脱颖而出，成为韦尔奇的接班人。这样一个长期稳定的领导层和具有战略眼光与卓越领导能力的CEO，从组织领导上保证了公司的持续快速发展。 二、培育以“诚信”为核心内容的企业文化，不断增进员工对公司价值观的认识，是GE公司成功发展的基石
员工手册 通用电气(中国)有限公司 二零零一年
欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！ 本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融 为一体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。 祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官 本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。 本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部 网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部 内容目录 内容序号 I.通用电气（中国）有限公司的价值观1
. 通用电气（中国）有限公司的目标2 . 公司概述 3 3.1 通用电气公司（） 3.2 通用电气公司的全球组织结构 3.3 通用电气公司在中国的历史 3.4 通用电气（中国）有限公司 3.5 通用电气（中国）公司的职能 . 诚信：公司的方针 4 4.1 遵守职业道德的业务活动 4.2 利益冲突 4.3 公平竞争 4.4 卫生、安全及环境保护 4.5 BaoMi V. 聘用与离职 5 5.1 就业机会均等 5.2 录用 5.3 条件及要求 5.4 新员工培训 5.5 试用期 5.6 个人档案 5.7 晋升和调动 5.8 终止劳动关系 附录：内部工作职位选定制度 . 工作时间6 6.1 工作时间 6.2 出勤 6.3 加班 . 报酬7 7.1 政策 7.2 工资和福利津贴 7.3 第一三个月奖金 7.4 离职金 7.5 个人所得税 7.6 发薪日 . 休假8 8.1 法定节假日和公司假日 8.2 年休假 8.3 病假
GE战略分析报告 小组队名：飞翔队 口号：知识畅想.梦想飞翔
目录 执行概要 战略分析 战略实施 战略评价 财务分析 一、执行概要 背景：GE是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的GE员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题 GE应运用多元化的战略思想使其走在市场前面。韦尔奇的“全球化”、“服务”、“质量”三大战略，都是领先于其他竞争者率先提出的，GE超前的战略管理思想，从而使公司在全球化激烈竞争中立于不败之地！ 二、战略分析 ——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。 （一）PEST分析 1、政治法律环境分析 1.1 自主创新的国家战略。在十二五规划中自主创新作为国家战略为机电行业发展指明了方向. 1.2 国家不断出台规范机电行业相关法律。 1.3国家宏观调控政策的影响。企业目前，主要靠银行贷款，由于国家的紧缩政策，银行贷款紧缩，使的企业面临融资渠道单一的融资难题。 2、技术环境分析 2.1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了通用进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。 2.2 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。以“生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。 3、社会文化环境分析 3.1 人口规模大，消费者群体日益增长,然目前消费者观念趋于保守,超前消费意识不强,市场有待进一步开发。 3.2 产品结构将从基本消费向个性化消费转变。市场将从以城市为主向城乡并重
精心整理薪金和奖励制度应该 使员工们工作得更快、也更出色。 通用电气公司薪金的秘诀是： 只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。 通用电气的薪酬秘密 通用电气公司努力让管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他 ：由 10 股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5%。 因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。现在，该你来操作了，请记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则一、不要把报酬和权力绑在一起。否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作"POPOS"，意思是"被忽略的和被激怒的人（PASSED OVER AND PISSD OFF）"。要给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。通用还大幅度地增加了可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有 金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 准则七。不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然："你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。"我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
通用电气公司的考核秘笈 通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100 家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核 在。 如果 考核结果的应用。考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理：①当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人；②综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果三个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种
（企业管理手册）通用电气公司员工手册
员工手册 通用电气(中国)XX公司 二零零年
欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)XX公司的大家庭！ 本员工手册旨于帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快和公 司融 为壹体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价 值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册仍能够使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的 各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请和部门经理或人力资源部联系。 祝愿您于通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官本手册的解释权归通用电气(中国)XX公司人力资源部所有。 本公司有权于必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,且于公司内部网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部 内容目录 内容序号 I.通用电气（中国）XX公司的价值观1 II.通用电气（中国）XX公司的目标2 III.公司概述3 3.1通用电气公司（GE） 3.2通用电气公司的全球组织结构
3.3通用电气公司于中国的历史 3.4通用电气（中国）XX公司3.5通用电气（中国）公司的职能IV.诚信：GE公司的方针4 4.1遵守职业道德的业务活动 4.2利益冲突 4.3公平竞争 4.4卫生、安全及环境保护 4.5保密 V.聘用和离职5 5.1就业机会均等 5.2录用 5.3条件及要求 5.4新员工培训 5.5试用期 5.6个人档案 5.7晋升和调动 5.8终止劳动关系 附录：内部工作职位选定制度VI.工作时间6 6.1工作时间 6.2出勤 6.3加班 VII.报酬7 7.1政策 7.2工资和福利津贴 7.3第13个月奖金 7.4离职金 7.5个人所得税
下转第32页 通用电气企业多元化战略研究 凌琴 东南大学经济管理学院 摘要：很多企业在发展到一定程度或多或少都曾经有过多元化的冲动，而由此造成的企业危机或衰亡都是与多元化战略不科学有关。文章通过对通用电气（简称GE ）的多元化战略的研究，分析企业成功的关键在于核心竞争力的建立与保持多元化战略的运用应该以核心竞争力为基础，向企业关联性较强的业务领域发展。 关键词：多元化战略；核心竞争力 通用电气（GE ）一向是众多学者乐衷研究的企业案例。而几年前一部《杰克.韦尔奇自传》，更是让它的作者和公司一起，迅速成为众人瞩目的焦点，关于通用电气的报道铺天盖地，在一定程度上，GE 已经是大型跨国企业的杰出代表者。 通用电气的多元化战略取得了巨大的成功，在其成功的背后包含着一系列的关键因素。GE 独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。以下这些都为其多元化战略实施的成功起着关键性的作用。 1．1独特的企业核心文化 GE 的企业文化是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察，而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。 韦尔奇时代，GE 第一，受益于做正确的事，选择正确的战略方向，这是有发展前途的高新技术产业和服务，不再局限于传统的制造业从事的。1981年韦尔奇了该办公室的商业赢家的战争中，那些可以加入行业的真正的未来，并在精简人员，成本控制，产品和服务质量，管理和其他方面的全球化，未来“最好“的企业之一。基于对未来的经济形势，竞争力和全球思维判断，韦尔奇提出做“环”战略：保留和增强内圆，圆高科技圈和服务的竞争力，并为三家公司外圈，将“调整，关闭和出售。”因此，韦尔奇一方面，150多家公司，关闭13万员工下岗;一方面出售，但加强保健信息技术行业的，R ＆D 投资，3年为40M ＆A 活动，增加了GE 医疗系统的竞争实力。在家电企业汤姆逊，在同一时间，他们要求对方的医疗器械经营，加强GE 医疗集团在欧洲市场的竞争力。矿业和无关的业务非常退出，他们投入巨资产业集团与GE 的金融服务行业的协调的高度，使得通用电气资本公司的利润增长是最重要的一点贡献。 从通用电气公司的业务结构转型的韦尔奇是很容易看到，韦尔奇时代，GE 公司从公司的战略焦点成功从“过度多元化”到“综合多样性”（看市场，在两个合作看）策略以移动从快速韦尔奇的战略方向，以专业化的指导思想，公司的多元化业务分部和重新组合，专注于未来的产业和利润增长的结果。此外，我们的目标“是最好的之一”，是员工的工作效率，服务质量，成本控制，操作流程反映整体实力的优秀，专业的管理能力，成功地塑造。“综合多样性”和突发竞争实力的专业管理，主旋律是韦尔奇时代。 韦尔奇倡导的“无边界”，是在战略规划方面，相应的GE 管理系统运营商，在这个阶段，他们都可以为GE 的未来发展“的幻想。”在GE2020世纪80年代在自己的设置，非常明确的愿景，文化和商业目标之间的关系：“我们从事每一个行业已成为第一或第二，我们将革命的变化，强和大公司与小和灵活的公司的能力。“在这里，文化的改变，以适应环境的变化显然是GE 的理念。GE 公司的经营系统，GE 的核心价值观，“坚持的完整性，以绩效为导向，急于改变”，其四个战略（全球服务，六个西格玛，电子商务）的有效和的驾驶生效后使用。 “诚信”则是通用员工百多年以来创造的一份无价资产，这是一则思想底线，也正是GE 独特的核心价值观的意义所在：恰当地解决商业目标与个人目标的融合问题，并用以指导自身的商业行为。 1．2以客户为中心的经营理念 很多企业都知道“以客户为中心”，然而如何鉴定将这一理念很好地贯彻下去才是最为关键的。GE 对“以客户为中心”的理解定义为“集中行动于客户盈利能力”，即要为客户提供盈利能力。 六西格玛培训与强大的技术支持，在他们身后的客户们带来的销售：按 标准设计，六西格玛产品将提高客户的效率;数字网络应用，使客户能够自动化的工作流程。为了进一步为客户服务，GE 公司还成立了一个专门委员会的销售和市场营销，工作包括：调整销售队伍，以满足客户的需求，六西格玛给客户，发展世界级的营销战略，以促进销售的表现力，以及全世界的用户提供优质的服务。 1．3领先的技术创新能力 GE 的每一次重大突破几乎都是技术发明带来的成果，其领先于竞争对手的技术能力对GE 的发展起着举足轻重的作用。技术和革新是GE 各项举措的核心，先进的技术可帮助公司开发高利润产品、赢得竞争、建立新的市场。GE 致力于引领“新一代”的技术，公司投入大量资金与人力在全球研发活动上，GE 的全球研发中心与市场和客户需求紧密联系，和GE 的业务集团保持沟通，全球研发中心已经成为了公司变革的中心，使得GE 发明新的技术并在业务领域中发现新的应用。 技术领先，在业务拓展GE 的实力，但其最重要的优势是通过长期的，专有技术，GE 有一个安装设备的体积庞大，未来这些设备已安装提供服务。领先技术为核心和出发点，通用电气公司的服务，以客户为中心，全球化和增长平台，继续推进自身的成长战略。 1．4业务组合互补 GE 是一个多元化的业务发展公司，业务组通过一个共同的操作模式，使得整个远远比GE 的业务单位电源的简单相加，1+1>2。除了留在各自的市场，这些企业有许多共同点：无与伦比的技术基础;直接客户关系，通过产品，服务和融资，以多种方式实现盈利，全球范围内;和资本密集度较低。这些服务之间可以互补效应，使在危机时刻，GE 化险为夷。GE 业务拥有一套独特的筛选方法，遵循严格的课程方案。首先，市场部，其中一个小规模的收购的商务平台。然后，使用GE 的战略举措（例如，服务和全球化等），其现有的商业模式。最后，在投资增速或进一步收购领域的金融优势。这GE 将能够迅速成长和稳定的收益。 经过一系列的筛选，GE 出售及时出售穷人的业务前景，而在及时购买业务的前景。战略“最好的之一”，是更多的时间放弃了大量的GE 并没有企业的竞争优势，同时保持在世界领先的企业吸引了大量。 1．5完善的规划管理系统 （1）三年战略规划 GE 应每年进行7月开始一项为期三年的战略计划。从不同层次和 不同的业务领域，在未来三年，通用电气公司的战略规划的组成的一个战略规划团队。计划包括五个部分组成：产品结构，竞争分析，市场定位，战略重点，并确定经济增长。前四个部分组成，通用电气通过更传统的战略分析和决策工具。然而，除此之外，它是融入了自己的经验和想法的大量。 （2）竞争分析方法 GE 的竞争分析方法是极具特色的，采用的是“面向未来的竞争分 析”方法，其竞争分析战略就围绕四个问题进行： ①过去三年你的竞争对手做什么?②与此同期你在做什么? ③他们今后可能会怎样打击你?④你计划如何反击? 与一般基于现状的竞争分析不同，通用电气的竞争分析更偏重于后两个“将来时”问题，这就使其竞争分析有很好的前瞻性。 （3）规范高效的业务管理系统 第一季度：全球运营经理大会(BOCA)-新举措和新战略的实施启动。 第二季度：C 阶段-检查实施进度和效果。第三季度：S1战略规划阶段-提出新举措。第四季度：S2运营计划阶段-落实新举措。 1．6坚实的财务与审计能力
GE之路――通用电气的服务战略 相信大部分人都对小时候学习过的关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，爱迪生的勤奋好学与对发明工作的孜孜不倦给人留下了深刻的印象。不过大多数人可能都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司（通用电气）”的缔造人。秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。 今天的GE已经是是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。他的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。2007年，GE公司的利润和收入均达到了2位数增长（收入为1730亿美元，利润225亿美元）。 就是这么一个庞然大物，这家道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，在他132年的漫长历史中，无疑也经历了许多变化和波折，不断的创新和变革。从爱迪生，到韦尔奇，到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。 一、服务转型，应势而动。 20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重加上石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。而此时正是杰克*韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐成为一家臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。1981年韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。首先韦尔奇吧发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二"(即“不做第一，就做第二")，他不是削减生产线，就是大量裁员。在业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信"的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全球企业管理的潮流。而在企业发展战略上，因应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛的四大战略，如此确保了随后的20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。 作为一家传统的制造企业，通用电气当时的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，
通用电气（中国）公司的考核秘笈 通用电气公司（GE）因其完善的管理、辉煌的业绩，得到全球范围的尊敬。通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 GE公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE 的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核秘笈的重点所在。 通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分： “红”是考核软性的东西，主要是考核价值观； “专”是工作业绩，指其硬性考核部分。 这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如下图所示。 员工的综合考核结果在二维表中不同区域时的处理： （1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。 （2）综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次，在这3个月内员工必须提高完善自己、达到目标计划的要求。如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解，能够加入通用公司的都是比较优秀的。 （3）如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。 （4）如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。 考核采用全年考核与年终考核结舍，贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定。表现不好时及时与其沟通。这就是通用的考核的秘笈！
案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道 90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长： 年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿 税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿 该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。 通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的
GE的绩效管理系统 通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。
通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。
又“红”又“专”
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个
人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自已哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。
考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益联系；员工的综合考核结果在二维表中的不同区域时的处理：1）当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人：2）综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在三个月后再根据提高计划考核一次，在这三个月
通用电气案例 【篇一：通用电气案例】 阿尔里斯在他的营销著作《定位》中提出了两个启发人心的营销法则，一个是阶梯法则一个是二元法则，他们的核心内容就是阶梯营 销定位。二元法则预示着任何一个行业将来都只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场份额将降低，排名第二的市场份 额将增加，而排名第三的占有率将比初期更低。 人们常常思考，通用电气如何能一直走在最前面？ 美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名 列其中。100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998～2002年还连续5年位居《财富》“全美最 受推崇公司排行榜的首位。 通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当 当地发达了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先 地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等 11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3 万人。如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。2001年实现利润141亿美元，比2000年增长11％；今年第一季度，公司的净利润比去年同期增长17％，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其 中最引人瞩目的是：一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。管理天才——韦尔奇 说到通用电气，不能不提到韦尔奇。这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981～2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了 一个令人难以置信的神话。1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立 即大刀阔斧地进行改革。为了让公司产品“数一数二(即“不做世界第一，就做世界第二)，他不是砍削生产线，就是大量裁员。韦尔奇看 准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。 经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重 业绩、渴望变革的新风，领导了全球企业管理的潮流。
韦尔奇时代的通用电气公司战略管理 1977年，韦尔奇被调入设在康涅狄格州费尔菲尔德的公司总部，通用电气公司拜占庭式的官僚主义令他震惊。在他看来，公司管理人员应把精力放在开发新产品和增加销售额上，而不应该过多地干预生产工作——索取口头和书面工作报告，以免生产部门为捞取好处把大量工作时间花在耍弄手段蒙骗公司管理人员上。每当想起灯泡厂为购置一套新的生产设备而花3万美元拍摄这套设备以说服总公司时，韦尔奇不禁感到心寒。 杰克?韦尔奇于1981年4月就职，当时他刚刚过完45岁生日。身为通用电气公司的新任主席和首席执行官，他是这样描述公司的远景目标的：从现在起10年后，我希望通用电气公司被认为是独一无二、富有激情、具有企业家创新精神的一个企业……以其无与伦比的优良业绩而闻名全球。我希望通用电气成为全球获利能力最强、高度多样性的公司，在其每一产品种类的质量方面均占据世界领先地位。 1981年当韦尔奇首次制定的企业战略时，真正的重心是日本。整个组织必须认识到公司身处的环境更艰苦，竞争性更强，其中日本是新一轮竞争的佼佼者。9年时间，竞争激烈程度增强了5或10倍。而且，当韦尔奇上任时，处于严重不景气状态之中的美国经济由于利率飞涨和强势美元而进一步恶化。 韦尔奇向一位HBS听众说道，“为通用电气这样多样化的公司制定出一个全面的发展重点或单一战略是不适合的。”相反，韦尔奇决定公司应该在其参与的每一行业领域中达到数一数二的目标。为此，公司上下需要注重质量和优良业绩。“对我而言，质量和优良业绩意味着超越最佳……。如果做不到这一点，我们就应该扪心自问‘达此目标需要些什么？’然后备足能源和资源力争实现目标。如果经济情况、环境和我们的能力决定了我们无法实现目标，我们就必须以同样的激情采取行动离开那些我们无法实现超越最佳这一目标的领域。” 随着通用电气公司一方面拓展业务领域，另一方面从一些不利的行业中退出，韦尔奇发现需要简要地赋予其行动以战略意义。1983年，他提出了被人们称作（在他为一位记者画了一幅演示图后）“三领域概念”的新观点。公司所有企业被划分为（1）核心，（2）高技术，或（3）服务领域。只有主宰其市场的15家企业将被划入每一个领域。其他的企业要么必须提出取得市场主宰地位的战略，否则就必须实行资产剥离。韦尔奇规定核心企业将注重“生产力和质量上的再投资”，高技术企业将通过收购和研究与开发方面的大量投资“保持领先地位”，而服务性企业则通过“增加能够创建新企业的优秀人员和连续不断的收购”求得发展。韦尔奇强调说，“我们掌握着一个简单而易懂的战略，说明了我们已