人力资源：劳资纠纷案例一、当地没有对病假工资特别规定，病假期间公司是否支付工资案例：张某是西藏自治区某公司的职工，西藏自治区没有对病假工资做详细规定，他想知道企业该按照什么来执行？可以在公司制度内写明病假经医务部门证明可批准，病假期间公司不支付工资吗？问题分析：原劳动部发布的《劳动保险条例实施细则修正草案》规定，职工疾病或非因工负伤停止工作连续医疗期间在6个月以内的，企业应该向其支付病假工资；医疗期限超过6个月时，病假工资停发，改由企业按月付给疾病或非因工负伤救济费。病假工资的支付标准是：本企业工龄不满2年者，为本人工资60％；已满2年不满4年者，为本人工资70％；已满4年不满6年者，为本人工资80％。劳动部《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》（劳部发号）中规定：“职工患病或非因工负伤治疗期间，在规定的医疗期内由企业按有关规定支付其病假工资或疾病救济费，病假工资或疾病救济费可以低于当地最低工资标准支付，但不能低于最低工资标准的80％。”二、法定休假日加班不能用补休代替加班工资案例：1996年“五一”节期间，某公司因接待外宾参观，决定产品调试车间8名职工加班一天。第二天又安排8名职工休息。六月初领工资时，8名职工都没有领到加班工资，向公司提出质疑。公司称“五一”节加班是工作需要，而且第二天已经安排了补休，不再发给加班工资。8名职工不服，向当地劳动争议仲裁委员会提出申诉，请求补发其“五一”节加班工资。仲裁委员会受案后，经调解公司仍不补发加班工资，遂裁决，该公司按照不低于
劳动合同约定的工资的300%支付8名职工加班工资。评析：这种以补休代替法定休假日加班工资的行为不符合法律规定。仲裁委员会的裁决是正确的。加班加点，即《劳动法》中所规定的延长工作时间。《劳动法》第四十四条对延长工作时间支付高于正常工作时间工资的工资报酬问题规定了三种情形：①安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；②休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资200%的工资报酬；③法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。上述三种情形中，法律规定，在休息日安排劳动者工作的，其待遇有两种选择，一是安排补休，二是支付不低于工资200%的工资报酬，而且能够安排补休的不再支付工资200%的工资报酬。而第一种和第三种情形下则只能支付法律规定的工资报酬，不能安排补休而不支付高于正常工作时间的工资报酬。在法定休假日安排劳动者工作不但影响劳动者休息，也影响劳动者的精神文化生活和其他社会活动，这是用补休的办法无法弥补的，因此，应当给予更高的工资报酬。可见，用人单位在遇到上述情况，安排劳动者工作时，应当严格按照《劳动法》的规定办事。属于哪一种情况，就应执行法律对这种情况所作出的规定，相互不能混淆，不能代替。凡不允许代替而代替的，不管什么原因、什么理由都是违法的，都是对劳动者权益的侵犯，都应当依法予以纠正。
三、企业有权自主确定工资水平 [案情简述] 张某是某银行北京分行的员工，其与该银行分行签订了为期三年的劳动合同，期限至2004年3月20日。2003年2月份，该分行对全体员工进行业务、
技能、业绩和客户满意度等考核，张某的考核结果为倒数第三。该分行据此将张某的工作岗位进行了调整，工资标准同时由原来的每月近2000元降低为每月800元。张某对单位的该决定不服，于2003年4月份向劳动争议仲裁委员会提起劳动仲裁，要求撤销该分行的决定，将工资恢复为原来的标准，并要求单位支付违约补偿金5000元。该分行认为，企业有权按照国家及本市的相关法律、法规，制定分行的内部工资分配政策。张某的工资，扣除个人应缴各项社会保险后，没有低于北京市最低工资标准。在遵守国家法律、法规的基础上，企业有权根据企业的实际情况，制定和完善内部分配机制，贯彻奖勤罚懒、奖优罚劣的分配原则。为体现奖优罚劣起到激励作用，故降低张某工资待遇。在国家法律、法规规定的范围内，企业制定和执行相应的分配政策是《劳动法》赋予企业的基本权利，应受到国家法律的保护。 [法理评析] 本案争议的主要问题是企业是否可以根据企业自身的经营情况和劳动者的能力等情况制定自己的工资制度？该分行以张某的考核成绩排名情况，将张某的工资标准由原来的每月近2000元降低为每月800元的做法并无不妥。若张某主张考核成绩不真实，应当提供充分证据予以证明。张某要求撤销该分行的决定，并根据劳动合同支付违约金5000元的请求不能成立。根据《中华人民共和国劳动法》第47条的规定：“用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。”因此，本案中，银行根据对张某的考核成绩调整张某的工作岗位和劳动报酬是企业自主工资分配权的体现，是符合规定的。四、发年薪也得按月付工资案情: 周先生2003年12月1日应聘进入
一家企业做销售，公司与他签订的劳动合同约定：周先生的年薪为5万人民币，公司根据考核按年支付工资，支付年薪的日子为每年的12月30日。工作几个月后，周先生发现该公司已经负债累累，生产经营都极不正常，随时有倒闭的危险。周先生害怕公司一旦破产，自己到年底可能会一分钱都拿不到，于是周先生2月份向公司提出要求支付已工作的几个月的工资，并要求以后的工资不再按年支付，改为按月支付。公司却以双方已有劳动合同约定为由拒绝了周先生的要求。经过多次协商，双方都不能达成一致，周先生于3月20日向区劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付已工作的4个月的工资，要求公司以后均按月发放工资。劳动争议仲裁委员会庭审中查明了以上事实，经调解，双方达成一致，公司同意周先生的要求。分析: 本案是一起因工资发放时间问题引发的劳动争议。周先生所在公司的做法明显违反了劳动法关于按月支付工资的规定。《劳动法》第15条规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。”也就是说，工资的最长支付
周期为一个月，用人单位至少每月支付一次工资，超过当月规定的日期发放工资是违法的。所以，本案中的用人单位在劳动合同中规定工资按年发放而无月薪，其做法本身就违反了法律规定，其后又以双方约定在先来拒绝周先生的要求，更是于法无据。因为，用人单位与劳动者约定发薪日必须在法律规定的范围内约定才有效，也就是说，用人单位与劳动者约定的工资支付日期必须有按月支付的工资日期。在劳动争议仲裁委员会的教育调解下，该单位也自知理亏，只得同意了周先生补发工资，按月付酬的要求。为保障工资及时支付，保证劳动者的正常生活，有
关法律规定对工资的支付时间都有明确规定。如《上海市企业工资支付
办法》明确：“用人单位应当每月至少支付一次工资。支付工资的具体日期，由用人单位与劳动者约定。如遇法定休假节日或休息日，通过银行
发放工资的，不得推迟支付工资；直接发放工资的，应提前支付工资。” 对于，“工资至少每月支付一次”的正确理解应包括以下两点： 1.工资至
少每月支付劳动者一次。在一个月内，用人单位无论确定哪一天为工资
支付日都是可以的，但必须固定日期。实行周、日、小时工资制的，可
按周、日、小时支付工资。对于完成一次性临时劳动或某一项具体工作
的劳动者，应按有关规定或劳动合同约定，在其完成任务后即支付工资。
2.工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。用人单位只要与劳动者
约定了发薪日期，每月必须在约定之日发薪，不得任意变动，过了约定
日期发薪，就是拖欠职工工资的行为。工资按月支付是否就是说不能
实行年薪制呢？其实，要求工资按月支付并不排斥企业实行年薪制，只
是要求对实行年薪的职工也必须按月预付一部分工资。《上海市企业工资
支付办法》对此就有明确规定：“对实行年薪制或按考核周期兑现工资的
劳动者，用人单位应当每月按不低于最低工资的标准预付工资，年终或考核周期期满时结算。” 五、应以实际领取的工资基数来支付经济补偿金案情：甲与乙是同乡，2001年12月乙投资新办公司，邀请甲加盟新公司担任副总经理，约定月薪为5000元。
碍于情面，甲与乙未签订正式劳动合同，只由乙方出具了一份“关于工资
的说明”，在说明里简单地列了甲到公司的日期、月薪、担任的职务，公
司落款盖章。为了偷避个人所得税，甲每月以个人的名义在公司工资单
上签领工资800元，其余的4200元甲分别以多个朋友的名义（事实上与公司不存在任何关系）签领工资。同时，乙以“为甲方偷避了个人所得税”为由，要求甲自行承担全部的社会保险费（包括本应由企业承担的部分）。甲默许。 2003年5月，因公司业务拓展不力、资金短缺而陷入经营困境，乙决定裁减员工以减少日常开支，于5月中旬通知甲自6月1日起解除双方劳动关系。甲要求公司给予相当于二个月工资额度的经济补偿金。乙方不允。甲遂向所在地劳动仲裁委员会提起劳动仲裁，要求：1、公司给予10000元的经济补偿金（相当于二个月工资）；2、按《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》规定再给予5000元的额外经济补偿金；3、支付本应由公司承担的部分社会保险费。双方争执的焦点在于：以何工资标准支付经济补偿金？甲方要求按5000元/月的标准支付，乙方只同意按800元/月的标准支付。仲裁委调解不成后裁决：乙方以甲方在工资单上签字实际领取的工资为准给予甲方经济补偿1600元，同时支付800元的额外经济补偿和企业所应承担部分的社会保险金。甲方不服，向人民法院提起诉讼。法院开庭审理后认为：1、“关于工资的说明”具有法律效力；2、乙方无法提供证据表明甲方的朋友与乙方公司存在任何劳动关系，乙方也未为这些甲方的朋友缴纳社会保险，且他们的工资实际全为甲方领取，表明甲方实际领取的工资总额为5000元。判定甲方胜诉，支持甲方的所有请求。
分析：1、根据《劳动法》第十六条规定，建立劳动关系应当订立劳动合同。事实劳动关系在法律上虽不属于规范的劳动关系，但我国现行政策将事实劳动关系也纳入劳动法的保护范畴。劳动部《关于贯彻执行<中
华人民共和国劳动法>若干问题的意见》第2条明确规定“中国境内的企业、个体经济组织与劳动者之间，只要形成劳动关系，即劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动，适用劳动法。”现实中用人单位故意拖延不订立劳动合同或劳动者碍于情面和雇佣关系淡化劳动合同概念的情况普遍存在。如果上述案例中的甲与乙方公司事先订有劳动合同并在劳动合同中约定工资标准，就不会有发生劳动纠纷后的处理麻烦。在就业市场上处于弱势地位的劳动者要学会用劳动合同保护自己。2、按《违反〈劳动法〉行政处罚办法》、“关于发布《违反〈劳动法〉有关劳动合同规定的赔偿办法》的通知”等的精神，用人单位故意拖延不订立劳动合同的，应责令限期改正，逾期不改的应给予通报批评；给劳动者造成损害的还应赔偿劳动者损失。相应的，如果劳动者违反劳动合同的约定解除劳动合同对用人单位造成损失的，劳动者也应赔偿用人单位损失。可见，劳动合同规定了劳资双方的权利义务，是对双方合法权益的维护。因此，用人单位既不能把劳动合同看成是可有可无的东西，也不要把劳动合同看成是约束企业的紧箍咒。 3、根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》第九条和第十条规定，用人单位裁减人员应按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金，在本单位工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，未满一年的按一年计；用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按经济补偿金数额的50%支付额外经济补偿金。因此，上述案例中甲方要求公司给予10000元的经济补偿金和5000元的额外经济补偿是有法律依据的，应当给予支持。4、缴纳个人
所得税是每个有合法收入公民的义务。虽然现实中确实也普遍（特别是在一些新办的私营企业中）存在案例中乙方公司为劳动者偷逃个人所得税创造条件甚至主动为员工逃税的情况。为员工偷逃个人所得税是非法行为。 5、按法律规定缴纳社会保险是劳动者和用人单位应尽的义务。根据《社会保险费征缴暂行条例》规定，劳动者和用人单位都应按比例按时足额缴纳社会保险，违反规定的将受到相应的处罚。劳动法》第46条中规定：“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬”。这里所说的“同工同酬”是指所有劳动者不论性别、年龄、种族等非劳动能力的差别，一律按其等量劳动获得等量劳动报酬。实行同工同酬，实际上是按劳分配原则的体现。六、产假届满劳动合同也届满，以劳动合同期限届满为由，终止与于某的劳动关系不符合法规规定案例介绍：于某与一家公司签订了为期3年的劳动合同。后于某怀孕生产，产假届满于某回到公司上班。几天后，于某与公司签订的劳动合同届满，因公司济效益滑坡，公司决定部分职工劳动合同届满后不再与其续订劳动合同，其中包括于某。于某认为公司的做法严重侵犯女职工的合法权利，找公司领导理论。公司领导坚决不同意，他们认为公司不是以于某生育为由而解除劳动合同，是由于于某的劳动合同期限已届满，公司与于某的劳动关系终止，公司决定不与于某续订劳动合同符合劳动法的有关规定。于某该怎么办？案例分析：该公司以劳动合同期限届满为由，终止与于某的劳动关系不符合法规规定。女职工产假届满后劳动合同也届满，用人单位不能终止劳动合同。1990年7月18日劳动部办公厅对《关于外商投资企业女
职工在孕期、产期、哺乳期间解除、终止劳动合同问题的请示》给上海市劳动局复函，其中第4条规定，对实行计划生育的女职工，在“三期”内劳动合同期虽然届满，也不能解除其劳动合同，必须延续到哺乳期满。依照上述规定，于某的劳动合同期届满之日应延长至哺乳期满之日。
七、怀孕女职工合同到期不可以终止劳动合同问题：某公司于2004年7月1日与一女职员签订合同期为2004年7月1日至2005年6月30日的劳动合同，现公司因经营发生了重大变化，公司于2005年5月27日发给该女职员《终止劳动合同通知书》，该女职员也在通知书回执单确认签字，但该女职员于2006年6月20日告知公司她本人怀孕，要求公司延续劳动合同，现本公司是否可以终止劳动合同，且终止后是否需要赔偿该女职员，若需赔偿该如何赔付？另外，就上述问题，公司与该女职员协商，隐瞒其怀孕事实，推荐该女职员到另一公司就职，但该女职员不同意（事实上从6月底开始该女职员已经在该公司上班），请问原公司是否需要赔偿该女职员？问题分析：《中华人民共和国劳动法》第五十八条明确规定，国家对女职工实行特殊劳动保护。我国《妇女权益保障法》等现行法律、法规对女职工在生产劳动过程的安全、健康及就业权利也有专门规定。劳动部也明确规定女职工孕期、产假期、哺乳期即“三期”内劳动合同期满，劳动合同应延续至“三期”届满。因此，公司不能解除或终止与该女职工的劳动合同，劳动合同应当顺延至哺乳期满。当然，如果该员工同意解除，则你公司可与该员工协商支付解除劳动合同经济补偿金。八、劳动合同期满未办理终止手续应视为续订合同[案情简介] 孙
某，某联合企业有限公司（中外合作企业）职工。1990年12月孙某与该公司签订了两年期限的劳动合同。合同期满后，在合同内容不变的情况下，公司发表格，由孙某提出申请，公司批准，双方每两年续签一次合同。1996年6月，孙某因劳动强度过大递交了辞职申请，但公司未予批准，并极力挽留。为此，孙某又收回了辞职申请。1996年12月，又到了续签劳动合同的时间，但公司并未提出终止或续签合同的要求，孙某也未再过问。1997年3月，公司因孙某曾提出辞职为由终止了孙某的劳动合同。并从4月份起，公司停发了孙某的工资。孙某力争无果，遂申请劳动争议仲裁，要求与该公司补签劳动合同，由公司补发其被停止工作期间的全部工资。 [处理结果] 1、公司应自裁决生效之日起十日内与孙某续订劳动合同。2、公司补发孙某1997年4、5、6三个月基本工资，共计1380元整。 [案例评析] 本案是一起因终止劳动合同引发的劳动争议，争议的焦点是企业终止孙某的劳动合同是否合法。《中华人民共和国劳动法》第17条的规定：“订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则”。可见，是否续签劳动合同，应当由双方平等协商。本案中，公司在双方合同期满时并未与孙某办理终止劳动
手续，而是在双方事实劳动关系存续一段时间后，才提出终止以前的劳动合同，这种作法不符合法律规定，也缺乏平等协商的程序。按照原劳动部《关于实行劳动合同制度若干问题的通知》（劳部发[1996]354号）第14条规定，“有固定期限的劳动合同期满后，因用人单位方面的原因未办理终止或续订手续而形成事实劳动关系的，视为续订劳动合同。用人单位应及时与劳动者协商合同期限，办理续订手续。由此给劳动者造成损
失的，该用人单位应当依法承担赔偿责任。”由此可见，公司与孙某形成事实劳动关系期间终止其劳动合同的做法不当，停发孙某的工资也是错误的。此外，公司以发表格的形式，要求孙某申请后由公司批准，这种签订劳动合同的形式也是不规范的，违反了双方平等自愿，协商一致的原则。九、因病医疗期未满劳动合同即使到期也要顺延【案情回放】顾某今年38岁，在上海某酿酒有限公司兢兢业业工作了近10年。1994年1月，顾某就进入该公司，并于1月10日签订了劳动合同。他工作认真踏实，所以每次合同到期，该酿酒有限公司都和他续约。一直到2002年，2月1日，顾某和公司签订了为期一年的劳动合同。2003年1月31日，合同到期，公司愿意继续雇佣他。双方将劳动合同顺延至2004年1月31日。有段时间，顾某时常觉得身体不适，但因为工作繁忙，他并没在意，一直未曾休病假。年末，顾某病倒了。2004年1月29日，他到上海市龙华医院就诊。医院为他开出了病假单，起始日为1月30日。第二天，也就是2004年1月31日，顾某到公司递交病假单，却被口头通知合同期满不再续签。顾某认为，自己还处于医疗期，按照相关规定，公司不能解除劳动合同，所以不同意终止合同。但是，公司坚持不续约。2004年2月14日，顾某收到单位开的退工单。【裁决】顾某不满公司的做法，于2004年2月16日向上海市劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司恢复劳动关系并支付2004年2月病假工资1500元。公司辩称，顾某出示的病假单起始日为2月1日，公司在合同期满后终止劳动关系并无不当。经上海市劳动争议仲裁委员会查实，顾某所称情况属实，申诉人因患病尚处于医疗期。另查，顾某
在工作期间的月平均工资为1500元，而公司未提供有效证据证明顾某的病假单起始日是2月1日。上海市劳动争议仲裁委员会认为，顾某因患病尚处于医疗期，公司应顺延双方劳动合同至该情形消失，故公司做出终止劳动合同的决定，缺乏依据，应予撤销，双方恢复劳动关系。公司应支付顾某2004年2月份的病假工资。【相关链接】劳动部《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》第二条：“医疗期是指企业职工因患病或非因工负伤停止工作治疗休息不得解除劳动合同的时限。”第五条：“企业职工在医疗期内，其病假工资、疾病救济费和医疗待遇按照有关规定执行。” 上海市《关于本市劳动者在履行劳动合同期间患病或者非因工负伤的医疗期标准的规定》第二条：“医疗期按劳动者在本用人单位的工作年限设置。劳动者在本单位工作第1年，医疗期为3个月；以后工作每满1年，医疗期增加1个月，但不超过24个月。” 《上海市劳动合同条例》第三十四条：“劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本条例第三十二条、第三十五条的规定解除劳动合同：(一)患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；(二)患病或者负伤，在规定的医疗期内的；(三)女职工在孕期、产期、哺乳期内的；(四)法律、法规规定的其他情形。”
十、续签劳动合同不得约定试用期新员工进入公司，试用期可以让公司对新员工是否合适做出更为理性的判断；而续签劳动合同一般不再约定试用期。可是如果续签合同中员工的岗位发生变化，是否还能约定试用期呢？【案情回放】李小姐一直在A公司担任销售工作，销售业绩很不错。李小姐与A公司签订的为期两年的劳动合同
将于2003年10月到期，同年9月，公司人力资源部通知李小姐：“由于你工作出色，公司决定与你续签劳动合同。同时，从下个月开始，公司将升任你为市场主管。按照公司的规定，新上任人员必须有半年的试用期。”虽然觉得续约还要半年的试用期有些不妥，但听到自己升职的消息，李小姐还是很高兴。她与公司重新签订了一份为期3年的劳动合同，并约定了半年的试用期。未曾想到，做销售是一把好手的李小姐在市场方面却英雄无用武之地，没有做出成绩。更糟糕的是，几次新产品的宣传推广组织工作也出现差错。于是，A公司以李小姐在试用期内表现不符合录用条件为由解除了与她的劳动合同。对此，李小姐不服气，申请劳动仲裁。【仲裁结果】李小姐认为，自己与A公司重新签订的合同是续签，不存在试用期，也就没有“试用期不合格”一说。A公司对此做出的解释是：公司早有文件规定，工作岗位发生变化的可以再次约定试用期。劳动争议仲裁委员会经审理后认为，李小姐与A公司于2003年10月签订的合同属于续签。根据《劳动法》和《上海市劳动合同条例》第十九条规定，“劳动合同期满，经当事人协商一致，可以续订劳动合同。续订劳动合同不得约定试用期。”因此，无论同一劳动者的工作岗位是否发生变化，续订劳动合同都不能约定试用期。所以，A公司和李小姐约定半年的试用期无效。A公司不得以“试用期内表现不合格”为由解除与李小姐的劳动合同。【专家点评】此试用期非彼试用期首先，A公司升任李小姐，对她是否适应新岗位的工作进行考核无可厚非，规定新人要有半年的试用期也没有错。但这种用人单位在任命职务或安置新岗位时所规定的“试用期”，与劳动者订立劳动合同时所约定的试用期，是两个不同
的概念。前者是按照用人单位的规章制度来执行；后者则是受到法律法规约束的。因为劳动合同的订立是劳动合同双方经过相互选择，确定劳动合同当事人，并就劳动合同的条款进行充分协商，达成一致，从而明确双方权利、义务和责任的法律行为。至于续订劳动合同，指的是原订的劳动合同终止履行后，由于生产、工作需要，用人单位和劳动者通过协商一致，继续签订劳动合同。续订劳动合同是劳动合同订立的一种特殊形式。因为劳动合同不仅仅是岗位权利义务的约定，而是整个劳动关系存续期间的法律契约。部分劳动者续订劳动合同时，虽然工作岗位发生了变化，但是此前用人单位已经在实际工作中，对劳动者的精神状态、个人品质、工作能力等进行过考察。一般来说，用人单位可以根据劳动者在原劳动合同履行期间的表现，作出是否延续其劳动关系的决定。当然，这不影响对于新的岗位约定“试用期”。但是，这种具体岗位的“试用期”并不属于劳动合同调整的范畴。这样看来，李小姐续订劳动合同是不能约定试用期的。如果李小姐不能胜任新工作，A公司应对她进行培训或者调整工作岗位。如果以后仍然不能胜任工作，公司可以解除劳动合同，并将处理决定通知工会。当然，解除劳动合同还应提前30日以书面形式通知李小姐。
十一、劳动合同不能随意变更案例: 2001年4月1日，王某受聘于一家信息科技公司，并与公司签署了一份《高级职员聘用合同》，合同中约定“正式聘用王某为公司的服务总监”，合同期为1年。合同同时约定，王某的税前工资是11537元。2001年4月和5月，王某如数拿到了合同约定的工资。6月份，因王某业绩突然变差，公司以王某工
作业绩下滑为由，并根据劳动合同第5条第2款“王某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改”的规定，将王某工资级别由原29级降为27级，发税前工资7880元。7月份，公司又以王某未能做正常的业务工作为由，决定按待岗处理，工资发5000元。2001年8月7日，双方签订《解除劳动合同书》，该书中说明：“公司与王某经协调，就解除劳动合同事宜达成如下共识：1、双方的劳动合同从王某与公司签订本协议之日起解除……”，8月7日后，王某办理了工作交接。在劳动合同解除以后，王某认为自己的合同工资为11537元，但公司所发的6月份工资仅为7880元，7月工资仅为5000元，因此多次找公司交涉要求补发所欠的工资。公司则认为，决定在2001年6月王某的工资由29级降到27级，发放标准为7880元，7月份因王某的工作业绩大幅度下滑，公司又决定将王某按待岗处理，每月发给5000元工资。上述决定是根据王某的工作业绩的评定、公司的章程作出的，完全符合王某与公司签订的《高级职员聘用合同》第5条第2款之约定，所以不同意王某补发工资的要求。双方协商不成，王某便就此向劳动争议仲裁委员会提出了申诉。劳动争议仲裁委员会经过审理发现，公司没有对王某的工作业绩进行记载和考核，对其业绩大幅度下滑所出示的证据只能反映出该公司的业绩情况，不能证实双方当事人之间的业务情况，更没有证据证明王某不能从事正常的业务工作。同时，公司一再强调的依据劳动合同第5条第2款办理的降薪，但公司也没有对王某的业绩进行书面的考评结论，没有经过董事会讨论决定，只是由公司经理以口头形式作出降薪决定和通知了公司财务部门和王某本人。据
此，经调解无效，劳动争议仲裁委员会根据《中华人民共和国劳动法》第50条规定，裁决公司补发王某6月、7月欠发工资，同时，由于公司未能按时足额支付王某的以上工资，公司还要加发25%的经济补偿金。评析: 这是一起比较典型的因用人单位随意变更劳动合同而导致败诉的案例。在本案中，王某与公司签订了一份合法有效的劳动合同，并就工作内容、劳动报酬等劳动合同的必备要件作出了约定。根据《劳动法》第17条的规定，劳动合同依法订立即具有法律效力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。因此，该公司在与王某签订劳动合同，并明确约定了相关事项后，就应该认真、完整地履行合同的内容，否则就构成了违反劳动合同的行为。那么，劳动合同一经签订是不是就永远不能变更了呢?对此，《劳动法》也作出了规定，即经过双方当事人的协商或出现了法定情形后，劳动合同可以变更。” 本案中，该公司为了变更劳动合同，便以王某工作业绩大幅度下滑为由，降低了劳动合同约定的工资标准。从仲裁委员会调查情况来看，在公司作出这一决定的过程中，明显存在两方面的问题。第一，公司认定王某工作业绩大幅度下滑缺乏应有的证据。公司如果以业绩原因调整员工的岗位或薪水，首先应该有充足的证据表明该员工确属业绩不良，已经构成了不能胜任工作的客观事实，只有在此基础上才能作进一步的决定。缺乏充足的证据或者只凭公司的主观印象，就贸然认定员工业绩不行，继而变更劳动合同显然不妥。第二，即使王某确实存在业绩下滑、不能胜任公司本职工作的问题，公司如果要按照规章制度变更劳动合同中工作内容、劳动报酬等内容，也必须按照规定的程序办理，不能违反或不履行基本程序。本案中的这家公司明明
在劳动合同第5条第2款规定“王某的薪酬由公司董事会予以审定，同时按照公司董事会的意见，
根据其工作业绩对其薪酬水平予以修改”，但是，公司变更王某的劳动合同时，却没有履行上述程序，没有经过公司的董事会，仅仅由公司总经理口头通知王某本人，明显违反合同的约定。此案提醒用人单位在变更劳动合同过程中，必须严格按照法律要求进行，只有在掌握充足事实证据和履行完备程序的情况下，其所作的决定才不会留下败诉的隐患。十二、劳动合同到期，但培训协议约定的服务期未到吴小姐从本市某大学毕业后，与本市某公司签订了为期三年的劳动合同。由于吴小姐积极肯学、工作努力，一年后，企业选送吴小姐前往外国的投资公司进行培训。出国培训前，企业与吴小姐签订了一份培训协议，双方约定：公司出资对吴小姐进行一年的专业培训，吴小姐在培训结束后为企业服务十年，否则赔偿培训费80万元。吴小姐如期去外国培训了一年，结束培训后即回企业工作。又一年后，双方签订的三年期劳动合同期限届满，此时，企业要求吴小姐按服务期约定续签劳动合同，吴小姐则不愿再与企业续约而要求终止劳动合同。吴小姐认为：根据《劳动法》的规定，劳动合同期满即行终止，订立和变更劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则；现双方合同期满，自己不愿续签，要求终止劳动合同合法合理。虽然与企业签订有培训协议，但其效力低于劳动合同，现劳动合同期限届满，培训协议也就不再有效。根据《劳动法》的规定，劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。公司认为：虽然吴小姐与公司签订的劳动
合同已经到期，但公司与吴小姐之间签订的十年服务期的培训协议，是对原劳动合同期限的变更，遵循了平等自愿、协商一致的原则，该协议已成为劳动合同的组成部分，吴小姐应当履行协议约定的义务，继续履行服务期。看来各人都有一定的道理，那么究竟以哪份合同为准？《中华人民共和国劳动法》规定：劳动合同期满或者当事人约定的条件出现，劳动合同即行终止。《上海市劳动合同条例》进一步明确了劳动合同终止的几种情形，其中的一项就是“劳动合同期满”。以上规定说明，如果劳动合同约定的期限届满，那么劳动合同即行终止，依照协商一致的续订合同原则，双方均不得强行续签合同。问题在于双方之间存在一个服务期问题，虽然《劳动法》对服务期没有具体规定，但《上海市劳动合同条例》对此却有明确规定：“劳动合同当事人可以对由用人单位出资招用、培训或者提供其他特殊待遇的劳动者的服务期作出约定。”以上规定明确：在企业出资培训劳动者的前提下，企业可以与劳动者作出服务期的约定，劳动者一旦接受了培训、签订了服务期协议，就必须严格履行服务期义务，否则被认为是违约行为。上海市劳动和社会保障局在“关于实施《上海市劳动合同条例》若干问题的通知(二)”进一步规定：“服务期是劳动者因接受用人单位给予的特殊待遇而承诺必须为用人单位服务的期限。约定的服务期限长于劳动合同期限的，劳动合同期满用人单位放弃对剩余服务期要求的，劳动合同可以终止，但用人单位不得追索劳动者服务期的赔偿责任。劳动合同期满后，用人单位继续提供工作岗位要求劳动者继续履行服务期的，双方当事人应当续订劳动合同。” 根据以上规定，企业当初出资对吴小姐进行了培训，吴小姐承诺在培训结
束后为企业服务10年，双方签订的培训与服务期协议是合法有效的；吴小姐在接受了企业的出资培训后，应依法承担为企业服务十年的义务；劳动合同期满后，企业要求吴小姐续订劳动合同继续履行服务期，吴小姐应当与企业续订劳动合同。吴小姐不愿再与企业续约而要求终止劳动合同，是一种违反服务期约定的违约行为，依法应当承担相应的法律责任。虽然有上面的规定，但是从培训协议和服务期限，以及违法服务期限的赔偿来看，显然并不很合理。吴小姐被送到国外培训一年，却约定的服务期限是10年，违反服务期限的赔偿是80万元。阿华认为，吴
小姐可以约定显失公允，要求劳动仲裁部门或法院认定这个约定为无效条款。来源：劳动合同争议网
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
1.宽带薪酬: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14.
******有限公司人力资源部 2010年工作总结 集团公司： 2010年，是公司五年战略规划的第一年，也是公司管理突破年，在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级有关部门的具体指导和全部同志的共同努力下，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求,以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，认真落实“招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理”几大模块工作，努力学习专业化知识，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式。在此情况下，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，现将本年度的工作总结报告如下： 一、2010年主要工作 （一）加强员工招聘力度，做好内部人员沟通与协调，为公司发展补充新鲜血液。 1.今年人力资源部共招聘员工224人，其中专业化人才66人，普通员工158人。 2.做好内部人员协调与安置，对**分公司富余**2人进行调整，其中调整到**分公司**0人，**分公司*8人，**化工分公司7人，
其它分公司*7人。 通过进行外部招聘，补充了公司需要的高素质人才，解决了各单位的用人需求，扩充了公司的人才队伍。同时与集团公司各分公司多次沟通**调，解决了水泥分公司的富余人员安置问题，并降低其它分公司的用人招聘成本。 （二）做好员工培训，提升员工总体素质，为公司高速发展提供高素质人才。 1.做好新员工的入职培训工作，今年人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共对新入职**5名员工进行了入职培训。 2. 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年人力资源部共组织研究生培训1071人次，**“**计划”培训66人次，“**执行力”培训5人次，**老师进行内部培训1700余人次，**老师培训1000余人次，“年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计”培训2**人次，30人参加**川化工学院的三个月培训，以及举行了在职员工职业技能培训共500余人次，累计达4368 余人次，累计培训费用**34.20元。 3.建设内部培训师队伍，加强内部培训能力，在今年6月，初步确定了40余人的内部培训师队伍，并由**顾问***对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。
内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
YY 人力资源管理制度建设系列 清华同方人力资源手册 目录 目录 (1) 部门职责 (3) 资讯产品中心 (3) Lucent 产品事业部 (3) Nortel 产品事业部 (3) 同方产品事业部 (4) 客户服务部 (4) 渠道管理部 (4) 人力资源部 (5) 财务部 (5) 职务分析 (7) 资讯产品中心 (7) XX产品事业部经理 (7) 销售经理 (7) 职务级别和薪酬. (8) 职务级别 (8) 销售及服务职 (8) 市场职 (8) 技术职 (8) 管理职 (9) 行政职 (9) 薪酬 (14) 薪酬制度 (14) 工作评价因素标准表 (17) 薪酬等级 (22) 人力资源考核办法. (23) 考核内容 (23) 考核制度 (23) 一般管理人员，开发人员绩效考核表 (26) 部门经理以上级管理人员绩效考核表 (29) 市场及销售人员绩效考核表 (34) 主管以上级工作能力与态度考核表 (37) 表格索引： 表格1 销售职 (10) 表格2 市场职 (11)
表格3 技术职 (12) 表格4 工作评价因素标准 (17) 表格5 工作评价分值表 (20) 表格6 工作评价分值汇总表 (21) 表格7 薪酬等级 (22) 表格8 一般管理人员、开发人员绩效考核表 (26) 表格9 部门经理以上级管理人员绩效考核表 (29) 表格10 市场及销售人员绩效考核表 (34)
部门职责 资讯产品中心 直接上级：主管销售副总经理 下属部门：LUCENT事业部、NORTE事业部、ACCTO及自有产品事业部管辖人数：30-50 人 工作内容：代理及自有网络产品的销售 权限与责任： 1．权限经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等） ①根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标 ②经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准） ③在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用 ④提出地区发展规划、销售计划和销售目标 ⑤审定代理资格 ⑥根据市场实际情况建议市场定位、销售价格 ⑦建议各岗位的薪酬 2．责任 ①保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实 ②与厂家保持良好的关系 ③维持良好的客户关系 ④完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等） Lucent 产品事业部 直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Lucent 产品的销售工作内容： 1．销售渠道的维持及开拓 2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查） 3．市场活动的提出和组织 4．对代理商投标的技术支持 5．接单或签订销售合同 6．回款催缴 Nortel 产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理
十大HR经典案例 2008-05-29 22:19 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM 内部流传最广的一句话。
国企人力资源管理中存在的问题和对策(一) 一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题 （一）人力资源开发中存在的问题 1、开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。 2、开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。 3、评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种评估模式极易导致形式主义。 （二）人员考评中存在的主要问题 1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 2、考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。 3、忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考
核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评。 4、考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 （三）人员选用中存在的问题 1、一些国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2、一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。 3、有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据，就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，挫伤广大国企人员的积极性。 二、解决国有企业人力资源管理问题的对策
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
《人力资源管理》第02章在线测试 《人力资源管理》第02章在线测试剩余时间：51:23 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、“请简要叙述你的主要工作任务”这样的问题，在工作分析问卷法的设计中，属于（） A、封闭式问卷 B、开放式问卷 C、结构式问卷 D、简述式问卷 2、让员工先后承担不同的但是内容上很相似的工作，这指的是（） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、工作丰富化 D、工作分享制 3、内在报酬只能来自于（） A、工资水平 B、公司政策 C、工作环境 D、工作本省 4、缩短工作周属于（） A、工作分析 B、工作评价 C、工作设计 D、工作重组 5、弹性工作制的优点是员工可以自己掌握（） A、工作任务 B、工作安排 C、工作条件 D、工作时间 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的步骤为（） A、工作分析的范围 B、工作分析的方法 C、信息的收集与分析
D、工作分析方法的评价 E、工作评价 2、一般而言，企业中的每项工作都应该有两份文件，即（） A、工作描述 B、工作定义 C、工作规范 D、工作清单 E、工作条件 3、收集工作分析资料的人员包括（） A、人事经理 B、在岗人员 C、在岗者的上司 D、工作分析员 E、公司顾问 4、工作设计的前提是对（）的了解 A、人员规模 B、工作要求 C、人员要求 D、个人外表 E、个人能力 5、工作特征模型的核心维度包括（） A、技能的多样化 B、工作整体性 C、工作重要性
国有企业人力资源现状 [摘要]国企改革的提出已有一段时间了,特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策,并从四个方面加以分析。 [关键词]国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理 21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。 入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有企业人力资源管理的现状 从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 二、国有企业人力资源管理的对策分析 综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。