22BRAND ·2010
视点B R A N
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引言
车到山前必有路，有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业，以安全性能著称的丰田汽车，却因为安全问题引发了
“踏板门”、“脚垫门”等风波，这无疑是“搬
起石头砸自己的脚”。作为世界上最大的汽车销售国，美国是丰田汽车质量事件的“重灾区”。截止目前，丰田已经在全球范围内召回850万辆问题汽车，其中600多万辆来自美国市场。另据美国运输部国家公路交通安全局数据显示，过去8年，美国消费者针对丰田汽车突然加速的投诉持续增加，2009年已达500件。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危。一、召回门事件的影响
1、对丰田自身的影响：经济的损失对
丰田来说只是九牛一毛而已，但由于此次事件丰田信誉大跌（安全性，不道歉，态度不诚恳，隐瞒事实），其销量近几年内是只可能下降，不可能上升了，因为那些丰田受害者永远不会再买丰田了，其身边的人也几乎不可能再买了，这就是连锁效应。
2、对整个汽车业的影响：首先丰田在美国的大量召回，直接导致丰田在美国人心目中的形象，甚至是日本车的形象大跌，所以对别的国家的汽车品牌来说是一个好消息，因为可以分得更多的市场份额了。其次通过这件事，使别的汽车厂商也会意识到，发展太快未必是好事，丰田一味的追求市场，结果忽视了安全，导致这种事件，并且一旦一个品牌在别的国家占绝大部分市场，导致他国汽车业受损，人
家政府也会想办法收拾你，所以，有人说
这次的事件就是美国政府想打击日本汽车在美国的市场，
所以抓住这件事整丰田，
从而使美国的三大品牌重新站起来。二、丰田“召回门”事件中的危机公关“召回门”事件出来后，尽管丰田汽车美誉度在消费者心中有所下降，但最近公布的一项调查报告显示，近期召回事件对丰田品牌的打击程度并没有起初担心的那么严重。Automotive Lease Guide （简称ALG ）对美国消费者进行的调查中，67%的受访者表示他们没有受到召回事件影响或表示对丰田的应对措施有积极的评
价。这对丰田汽车是来说，是个好消息。那么丰田汽车采取了哪些危机的应对措施呢？
纵观丰田汽车在“召回门”事件中实施的危机公关手段，显得十分有章法。其中的原因，在我看来，其背后一定有一个十分得力的危机公关团队，这为丰田度过
此次危机增添了几分把握。
首先，为配合美国讲求人权的特征，丰田就实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告，安抚消
费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。
其次,作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉势在必行。2010年2月23日和24日，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”。接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客
第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”
虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。不仅如此，他公布了丰田汽车今后要实施的改进措施
第三，继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，而且，与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。
2010年3月1日下午6时，丰田章男在
北京举行记者招待会。会上，
他公布了丰田汽车的三大问题，
还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”
，并且再次就
“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。
中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，
就有消费者明确表示：“我知道丰田召回的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。
”第四，在危机处理时实施有效的切割。
不管发生什么样的危机，一旦危机发生，
企业都要学会“切割管理”。一旦事故发生，
需要建立防火墙，切断其与企业的联系，
把出现的问题尽可能减少到最低程度。事故发生在企业的某个部门，
或者某个市场，
这时需要做整体与局部的切割。在时间维度上，
需要新与旧的切割，这才丰田“召回门”事件中的危机公关分析
□文/王爱萍
[摘要]“召回门”事件出来后，尽管丰田汽车美誉度在消费者心中有所下降，但最近公布的一项调查报告显示，近期召回事件对丰田品牌的打击程度并没有起初担心的那么严重。因此丰田“召回门”事件，给我们带来不少的启示，从企业的运营管理到危机的应对、处理都值得我们的汽车企业以及所有企业直至个人深深地反思。
[关键词]丰田；召回门；危机公关
作者简介：王爱萍，女，1971年1月，山西大学商务学院管理系教师，关大纵横企业培训公司公关培训师，曾在省级主要刊物发表论文数篇。
［视点］
是化解危机的杀手锏。
美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，只是生产上出现了纰漏。只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。其次丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。
三、丰田“召回门”事件中危机公关分析
通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断。所以纵观丰田在处理此次危机事件中的公关措施，我认为还存在着一些问题。
1、没有及时而诚恳的表态
危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。就拿丰田这次“召回”事件来说，当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。
2、快速而诚实的行动
快速，就是反应速度，更重要的是危
机事件前期的反应速度。当危机事件发
生时，反应速度一定要快捷，在第一时间
做好最坏的打算，并为其开展相关处理措
施。
然而，丰田在此事件中，行动不算快
捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都
觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出
台得不够及时。更值得一提的是，丰田章
男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑
点。说明会现场，虽然到场的数百位记者
都在不停地举手争取提问机会，但现场提
问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个
温和、简单的问题上，引起了在场媒体的
强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问
是事前安排好的，这些无疑在“诚实”上给
丰田丢分。
3、切莫与公众辩论
当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”
也是非常重要的原则，千万不要因为自己
有理而与公众讲理或辩论。事实已经证
明，辩论反而会引发了公众的愤怒，使一
件本应该可以避免的危机瞬间被放大。
丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了
这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、
突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子
控制系统无关。也许他们的解释真的符
合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告
诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化
了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平
一波又起，丰田还有底气辩解吗？
4、及时通报处理事件的进程
在危机事件中，通报结果并不是说把
事情全部处理完毕之后开一个新闻发布
会就完了，而是对处理的每个阶段性成果
都应该进行通报，让公众看到企业对此事
件的处理进程。
丰田公司总裁丰田章男在媒体上承
诺，处理此次事件的所有环节都要保证透
明。笔者认为这种态度很好，但需要提出
的是，这一“透明”需要落到下一步的处理
问题的所有环节并及时被公众知晓才行。
在这一点，肯德基曾经做得相对较
好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机
时，他们对事件的处理方式非常及时而透
明，并且每当处理一件事情后都通过各种
渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情
绪，得到了良好的公关效果。
因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可
怕的是当企业处理事件时过多追求“利
益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。
四、丰田“召回门”事件的启示
反思丰田召回门事件，可以给我们带
来不少的启示，从企业的运营管理到危机
的应对、处理都是一份不错的反面教材，
好好汲取对于我们的汽车企业以至所有
企业直至个人都有很大的可借鉴之处：
启示一：无论有形产品还是无形产
品，质量永远是生存的根本。丰田公司对
利润的追求使其管理理念发生的转变，一
味贪大忽视了对质量的管理，最终导致了
召回门的出现，由此也看出，我们在生产
产品的时候，不要以为消费者作为信息不
对称方的弱者而予以糊弄，但其是企业的
最终维护者，骗和忽悠只能是暂时的，长
此以往不注重产品的品质，不严把质量
关，最终要受到消费者的讨伐和抛弃，所
以只有把合格有保障的产品奉献出来，才
能不断积聚市场人气，得到市场的最终认
可并形成市场的消费趋向。
启示二：面对不良影响，危机公关要
及时跟上。企业与人都是同样的道理，在
发展成长的道路上不可能总是高速路，难
免会遇到阻塞或沟沟坎坎，遇到这样的事
情，要及时启动实时、有效的应急措施，把
危机公关做到位，把不良影响降至最低。
那种意识不强以为稍加运作就可摆平的
想法是不成熟的，是对形势的错误判断。
丰田召回门事件以实例告知我们，危机公
关在企业的生存道路上具有极大的重要
性，要在这方面予以高度重视，尤其对于
急剧扩张和做大、做强的企业，在追求高
速发展的时候，正面的和反面的情况都应
做充分考虑并采取相应的措施，不能以系
统、全面的思维做出经营安排。
启示三：完善质量管理体系，加大召
回主动性管理。从美国丰田门事件看
出，美国车主或民众以及相关机构对产
品的质量问题都具有一定的关注度，无
论是主动召回还是被动召回，都与质量
体系的关注和法律意识有着相当大的关
联度，我国的消费者应在质量意识和法
律维权意识上得到增强，形成更坚实的
社会力量。■
作者单位：山西大学商务学院
2010·BRAND23
公共关系策划书 本文是关于范文的公共关系策划书，感谢您的阅读！ 公共关系策划书（一） 车到山前必有路，有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业，以安全性能著称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。 一、企业背景： 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量上，位列世界第一名。丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、现状分析 （一）事件的起因：2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。11月26日，召
丰田汽车“召回门”事件法律评析 1.事件概述 2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。 北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。”但这似乎并不能解除消费者的担忧。日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。” 1.1美国的召回情况 在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。 1.1.1美国国家公路交通安全局施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。 1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。 1.1.3美国三大汽车公司纷纷迅速推出了针对丰田用户的促销措施，包括向客户支付高达1000美元的折扣或提供无息贷款。 1.1.4美国司法机构联手对丰田调查取证。丰田公司已收到美国联邦法院大陪审团和美国证券交易委员会的传票，美国安全机构也参与了对丰田的调查取证。 1.1.5美国评级机构标普将丰田汽车公司的长期评级列入负面信用观察名单。
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析 外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042 【事件主角】：丰田汽车 【事件介绍】： 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。 【案例分析】： 毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。 在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。 此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。 从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了，没有做到“真诚沟通原则”；上文提到了，记者会上丰田不肯承认品质问题，这就违反了“主动承担责任原则”；记者会上还有许多其他令人无法信服的理由，比如说记者提问环节过于简短并且事先安排的嫌疑，这反映了丰田危机预备方案的准备不足，没有做到“防范于未然原则”；记者会后搜狐汽车特地进行了一次面向网友的问卷调查，仅一夜时间就回收有效调查6491份，其中，有近87%的（5644名）网友认为中国政府有必要问责丰田，这又是丰田没有做到“真诚沟通原则”的又一体现；新闻发布会的主角，通常情况来讲应
第5小组展示报告 ——对丰田汽车召回事件的关注与反思 组长：罗逸姝 组员：刘婧黄嘉惠郑宇燕柯紫静蒋艺婧 前言 世界汽车行业的重量级人物——丰田公司，最近屡屡出现问题，刚刚过去的“砸车事件”又让丰田再次进入了公众的视线。丰田对此作出的无偿维修与赔付正是其挽回名誉与销量的一种努力。 无独有偶，从2009年到2011年持续出现的汽车质量问题也曾使丰田的发展遭受了严重的打击，召回事件屡发，下面让我们将目光转向这些召回事件，研究在这一事件背后，丰田所做的一系列措施及其影响。 一．丰田发展史简述 1933年，丰田喜一郎创办了丰田汽车公司。经过多年努力，它已经从自动织布机公司的一个分部发展成为世界第一大汽车公司。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。与此同时，几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。如今，丰田汽车公司在世界汽车行业中起着举足轻重的作用。 二．丰田汽车召回事件简述 一）丰田汽车故障频发 丰田的风光是众所周知的，但丰田汽车在近几年内频频出现危机事件，要想缓解这些危机对整个企业造成的不良影响。下图显示了丰田汽车在近几年出现的问题。
从2009 年8 月开始,美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4 人死亡。美国媒体质疑车辆存在刹车质量问题,穷追不舍进行报道,引起了消费者的关注。在美国政府强大的压力下,丰田汽车先后承认了汽车存在脚垫问题和油门踏板问题。 2010年02月07日，丰田汽车公司最畅销的新型油电混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田公司已决定在日美两大市场召回该车，预计数量达27万辆。但是，之后问题发酵至全球，总共召回43万辆。紧接着，2010年03月02日，日本丰田汽车公司3月1日说，公司将为在美国市场销售的多款车型共计大约93．4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。以上便是丰田“漏油门”与“刹车门”事件的基本经过。
从丰田车召回事件看企业危机公关 新闻学院10 广告寇未南10523068纵观2010年发生的十大公关危机事件，最引人注意的当属丰田汽车召回门。 此次危机涉及全球众多国家地区，给丰田公司造成了难以估量的损失。在政府及消费者中引发巨大的信任危机。 2010年1月21日，日本丰田汽车公司在北美召回230万辆油门和脚踏板存在问题的车辆，共8款车型。1月27日，丰田公司进一步召回110万辆汽车，并在美国停止销售此8 款车型。 此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区召回数百万辆汽车，超过2009年丰田全球销量。在我国，丰田中国于1月28宣布对1009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552 辆，同时停止对RAV4所有车型的销售。 一时间丰田召回门事件在全球引起轩然大波，在消费者中引发信任危机。 此次事件的导火索是2009年8月28日在美国发生的一起因丰田雷克萨斯加速气失灵造成的车祸伤亡事故。同年9 月，丰田公司在美国宣布部分汽车脚踏板存在严重缺陷，召回380 万辆问题汽车。 事实上，早在2004 年，美国有关部门就收到有关丰田汽车无故自动突然加速的报告，从此丰田公司就陆续召回问题汽车，最后危机扩大，一发不可收拾。 那么此次危机中美国政府又是如何做的呢？ 作为世界上最大的汽车销售国，美国可谓是丰田汽车召回事件的“重灾区”。 加之美国想利用这次危机打击丰田公司，重振本土品牌。于是丰田公司遭到了美国在、法律咨询、甚至社会舆论等全方位的打压。 首先美国国家公路交通安全局对丰田频频施压。2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。 其次，流媒体和地方媒体在显著位置报道丰田汽车的不安全事例，在消费者心目造成不利影响。
十大经典危机公关案例分析 更新时间：2012-7-19 1、UT斯达康行贿事件 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃” 3、恒源祥商标侵权风波 4、蒋海松“吻别门”事件 5、百度被黑事件 6、谷歌“关闭门” 7、茅台乔洪受贿事件： 8、雪碧“汞毒门” 9、强生召回与商业贿赂案 10、丰田汽车召回案 1、UT斯达康行贿事件： 2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。 至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。 事件点评： 借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。 2、乳业三聚氰胺“死灰复燃”： 2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。 虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。 事件点评：
环境人员过程 事件回放： 自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。 但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。 在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。 迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。 北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。 丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，
危机公关策划书 目录 第一篇：双汇危机公关策划书 第二篇：危机公关策划书1 第三篇：危机公关策划书 第四篇：地沟油危机公关策划书 第五篇：丰田危机公关策划书 正文 第一篇：双汇危机公关策划书 双汇集团危机公关策划书 一、背景 在今年的3.15晚会上，央视通报了双汇集团济源分公司购入喂食瘦肉精的猪的事件，在全国引起了轩然大波，这是继三聚氰胺后的又一特大食品安全事件，双汇公司的市场份额迅速下降，各地区的销售几乎处于停滞的状态，双汇集团在消费者心中的形象受到巨大打击，经销商流失严重，公司实际持续下降，双汇遭到了前所未有的巨大的损失。 二、事件分析 1.瘦肉精的添加在中国并没有明确的规定，但是在国际上有统一的瘦肉精添加标准，这使中国的不法厂商有机可乘，相关的监管机构也
无从监管，但在消费者的意识中，瘦肉精是不能添加在猪肉里的，这笔国际标准要更严格。这次事件的发生，从某种程度上讲是必然的。 2.央视的 3.15晚会是全国最权威、传播最广泛的保护消费者利益的节目，有其独特的优越性和强大的影响力，双汇瘦肉精事件在这样的节目中曝光，已经充分说明了事件的严重性，应该引起集团内部的及时的高度的重视。 3.不排除这是竞争对手的竞争行为，竞争对手故意利用此事件在社会上引起恐慌，从而达到不可告人的目的。 4.双汇集团以前从未遇到过这样的危机，但是社会上却已经出现了多次类似的食品安全事件，成功的危机公关对双汇集团的危机公关有一定的借鉴意义。 三、危机公关策划方案 对内 1.即刻关闭违规的济源分公司、召回不合格产品 双汇集团高层此时应亲自出面，并成立专门的事件调查小组，对整个事件进行详细的调查，及时关闭济源分公司，对相关的涉案人员进行处理。调查小组应该从事件的源头开始调查，直到找出所有的涉案人员、召回所有的不合格产品为止，这是一个长期而痛苦的过程，但是集团公司此时务必不能徇私枉法，直到整个事件结束为止。 2.对经销商、投资者和员工进行安抚
丰田危机公关路线分析1月21日：宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里，尽管发生了如此多的召回，丰田汽车并没有发表任何的公开声明，仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。 1月29日：出席瑞士达沃斯世界论坛会议，首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事，我深感抱歉”，声称事件仍在调查中，不方便发表评论，便匆匆离去。 2月5日：丰田章男的鞠躬道歉，鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。 2月25日：美国国会听证会，1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受，并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉，道歉，再道歉。 2.并且承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。但是，这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口，那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题，另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题，并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。。 2 月：田在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。 广告语：1.“我们不分昼夜工作，确保制造出最安全的汽车，恢复您对我们公司的信心。 2. “一个暂时的停顿，只为将您放在第一位” 3月1日：主动要求在北京举行记者会。丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉（表达歉意）;就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明（澄清事实）;并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会（改善行动）。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
汽车企业的危机公关 大众中国/东风雪铁龙/丰田危机公关案例解析 大众【公关门】事件 ?事件导火线：“禁言事件”引发媒体对大众的不满 1.2012年9月，汽车资深媒体人何仑等接到大众中国公关总监电话，要求他们在首次采 访大众中国新总裁海兹曼时，不要提DSG、知识产权、股比等敏感问题，提出如果 有年轻记者提这类问题，希望他和李安定帮忙把话题引开，并说这是狼堡大众公关部 的意思。 2.何仑拒绝了这个要求，9月20日海兹曼首次中国媒体专访活动，本已经被应邀参加活 动的他和其他一些媒体人，在没有得到任何解释的情况下被排除在专访之外。大众中 国公关总监的解释是“我们内部和公关公司沟通不充分，导致你没能参加专访”。 ?事件发生：媒体直言大众公关的弊病引发企业公关危机 1.2012年11月29日，国内汽车界资深专业人李安定在媒体发表文章《大众公关门，给 海兹曼先生提个醒》。 2.文中写到：大众中国近四个月的公关操盘手，是狼堡大众公关部企业和产品公关总监 皮特?图尔和他的上海女友，两人包揽了新总裁海兹曼专访的媒体指定，大众中国新 公关负责人的推荐和新公关公司的遴选，独断专行，一言九鼎。 3.李安定提醒海兹曼：公关无小事，任何忽略中国消费者和合作伙伴情感的举措，都会 给大众带来危机，大众应对文中反映的情况予以核实，防患于未然。 ?事件的发展及大众中国对危机事件的应对方式： 大众对公关危机的不妥处理致使危机升级并引发媒体对其集体声讨 第一天-11月29日：大众处理危机事件走错了第一步 9：00：李安定文章《大众公关门，给海兹曼先生提个醒》在新华网、人民网、网通社等 媒体汽车频道头条位置发表。 9：40：大众中国公关高管马静华给李安定打电话，称集团公关总监图尔将对李安定提出 法律诉讼。 10：30：马静华再次电话李安定，让其把稿子撤下。李问“官司还打不打”，她说“还 要打”，李说“稿子不能撤”。 第二天-11月30日：媒体集体支持李安定，声讨大众公关的不妥行为 9：00：新华网、人民网、网通社发表了李安定的文章《期待来自狼堡的诉讼》，并配发 了新华汽车评论员文章《密切关注大众公关门的进展》。 PK 下午：大众中国公关部马静华、刘红梅登门造访李安定，对其予以安抚。 第三天-12月1日：大众迫于媒体压力改变态度，自制闹剧最终失败收场 上午：大众中国相关人士与李安定通电话，称海兹曼总裁拟派代表登门听取他的意见， 并安排海兹曼与李见面沟通，李安定出于法律方面的考虑，予以拒绝。 17：30：李安定收到马静华短信，大众中国官方微博已发布公告：“针对一些网上传言， 大众中国正式声明：不会对李安定先生提起诉讼。” 18：58：图尔发邮件：“我现在没有计划向李安定先生提起诉讼或采取法律手段。我愿 意与李先生进行建设性的沟通和交流。”此时距离图尔向李发出诉讼威胁仅仅58个小时。 ?事件评析 企业高层在市场和媒体信息沟通上至少要有两个以上的渠道，避免信息不通造成决策失误，企业公关人员在上级指令和职业操守严重冲突时，要坚守职业操守底线，正确行事。 大众在面对“批评”报道时，没有体现出一流企业的专业精神，未能用积极地态度与作者正面交流并核实情况，而是想以诉讼的方式解决问题，有失国际企业的水准，从一开始大众就已经输了。 事件发生后，大众中国公关部花钱搞定了两家网站，不转载李安定的文章，但全国更多的媒体对李安定进行声援，主流媒体纷纷发表并转载其文章。舆论监督是媒体的基本职能，危机公关不是用钱就能摆平的。 此次大众公关门事件将作为最糗的案例永远留在大众的历史上，将对大众品牌的企业文化、企业道德造成长远的负面影响。
丰田召回事件分析及启示 提要2008年丰田成为全球汽车销量冠军，2011年丰田汽车再度召回。从质量管理到企业文化都是各国学习的榜样，到现在产品质量深受消费者质疑。丰田过快的国际化扩张速度与其人才管理、质量管理、产品设计、技术研发都没有很好的配合。在经济快速发展的今天，很多中国企业要走出国门，丰田的召回给我们敲响了警钟。我们可以从中学到宝贵的经验，让企业在国际化过程中少走弯路。 关键词：丰田召回；质量管理；快速扩张 一、丰田召回事件原因分析 全球最大的汽车制造商日本丰田汽车公司，目前正面临着前所未有的品牌危机和信任危机。自2000年开始至2010年5月中旬的时间内，美国国家公路交通安全管理局接到了超过6，200起针对丰田轿车突然加速问题的投诉。同时，这些投诉涉及了89起死亡事故及57起受伤事故。2011年1月26日日本丰田公司宣布在全球召回近170万辆汽车，这批被召回汽车的发动机部位上，有的油管存在细小裂缝，有的阀门连接处松动，存在漏油风险。2011年，丰田汽车分别于1月下旬和2月下旬在全球范围内发起两次大规模召回。随着丰田公司不断地宣布汽车召回，丰田公司对消费者的态度以及丰田汽车的安全性、质量可靠性也开始广受质疑。召回事件的泛滥与丰田的快速扩张战略脱不了干系，大规模地扩张自然要有与之配套的人才管理、质量管理、产品设计、技术研发，但丰田显然在这几方面都做得不到位。 （一）快速的扩张与成本削减不协调
1、快速的全球扩张。由丰田的全球业绩我们可以看出：1995年与2000年比较，丰田海外生产增加了50万辆，而2005年丰田海外生产量由175万辆增加到357万辆，增加量达到182万辆，日本本国生产数量则变化不大，而这么大的生产量增加，与之配套的却是大幅的成本控制计划。 2、成本消减计划。2000年当丰田汽车在北美、欧洲和亚洲进行扩张时，采购工作变得更加重要。为消除重复采购，丰田开始执行名为CCC21的成本削减计划（从设计、生产、采购和固定费用等方面大规模压缩成本），目标是使180个主要零部件的价格减低30%。2005年就任丰田总裁后，渡边捷昭以更大的力度推行其主导的丰田CCC2l 计划。而且，他领导下的管理层在成本控制方面已经提出了新的思路，将不再满足于细枝末节的修修补补。 3、快速扩张与成本削减结合的后果。在丰田高冈工厂，设置了经过简化的组装流程，称为“全球车身生产线”。这个生产线最大限度地利用了常用的工具，减少生产步骤：系统本身除了具有难以置信的弹性之外，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用3个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。于是，顺理成章的，这套系统很快在世界各地的丰田工厂铺开。为了节约成本，在世界各地用一种生产线，使得新车型没有与之完全配套的部件，导致安全隐患出现。 （二）丰田优秀质量文化的缺失。丰田的质量文化坚持“诚信为本”，把顾客、供方和员工的利益联系在一起，企业内部的质量改进活
丰田危机公关路线分析 1月21日:宣布在美召回230万辆汽车。丰田在全球的大规模召回正式展开。在这连续几天里,尽管发生了如此多的召回,丰田汽车并没有发表任何的公开声明,仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。 1月29日:出席瑞士达沃斯世界论坛会议,首次非正式公开道歉。丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事,我深感抱歉”,声称事件仍在调查中,不方便发表评论,便匆匆离去。 2月5日:丰田章男的鞠躬道歉,鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。 2月25日:美国国会听证会,1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受,并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉,道歉,再道歉。 2.并且承诺改善车辆安全性能,以挽回消费者信心,化解外界的不满情绪和敌意。但是,这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题,另一是油门踏板问题。问题并不是丰田的电子控制系统问题,并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。。 2 月:田在美国各电视台投放广告,强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。 广告语:1.“我们不分昼夜工作,确保制造出最安全的汽车,恢复您对我们公司的信心。 2. “一个暂时的停顿,只为将您放在第一位” 3月1日:主动要求在北京举行记者会。丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉(表达歉意);就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进
行了说明(澄清事实);并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会(改善行动)。同时承诺会避免类似事件再次发生。“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺” 对于这样的事件发生,组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉, 对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看: 一.丰田关于危机公关的速度特别慢 危机公关追求几个原则,速度是关键、诚意是根本、行动是核心。一遇到危机,组织既要提供事实又表达态度,如果出现错位是事实,首先应采取的措施包括澄清事实、表达歉意和改善行动。并争取公众的了解和认可。组织要以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来,才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象,尽量降低不良影响。并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力。 但是从丰田章男的行动来看,一直给人一种侥幸的心理,感觉他在逃避。在没 有引起太大争论的时候就不做任何解释,以为可以蒙混过关。到29日,似乎都以逃避的态度进行,只是应付媒体,所以导致了进一步的恶化:美国媒体认为,丰田在危机过程中,存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出,在一系列质量问题发生后,面对美国车主接连不断的投诉,丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划,误导政府监管者和消费者,这更犯了危机公关的大忌,导致事件愈演愈烈。 以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不是因为真正意识到“错误“而道歉。并不是应为重视消费者生命而自责。而是应为美国政府和媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就是因为他危机公关的速度特别慢。
从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异 摘要：为了探究丰田召回门事件发生的深层原因，通过搜集资料，分析数据得出了丰田召回门的深层原因是丰田企业文化的变异，并且解析了文化变异的原因。并且通过对问题的分析阐发了自己的一些启示 关键词：丰田企业文化召回门原因启示 如果说2009 年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年到来的时刻，全球新任汽车老大日本丰田汽车公司的汽车“召回门”事件，则再一次在业界掀起了巨澜。 1.丰田召回门事件造成原因 丰田汽车公司成立于1934年，用了73年的时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂家。那么到底是什么原因让这家登顶世界汽车业顶峰的巨头遭遇滑铁卢呢？所谓成也萧何败萧何，问题的关键恰恰是曾经让丰田引以为傲的丰田企业文化！ 丰田汽车公司以挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作五个方面为核心的企业文化一度受到全球很多企业的追捧和学习。那为什么说这次召回门事件的罪魁祸首呢？ 2010年3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，即成长的速度超过了人才培养的速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但最近一些年，在优先顺序上出现了一些问题。第三，公司内部有些人过高的评价已取得的成绩，把短期业绩当成了发展的标准。由此不难看之所以说此次召回门的罪魁祸首是变异的丰田企业文化。 2.丰田企业文化变异的原因 2.1 丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大 在二战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚。这种模式下，员工将企业作为终身依托，知识处于
08081305崔闯 ?事件回放 2010年1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆召回。 召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。” 至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。 ?危机公关（官方行动） 1、鞠躬道歉，泪流满面。丰田总裁丰田章男使用了日 本企业的惯用姿态，亲自赴美来华致歉，意在表明丰田的诚意。 2、宣布企业内部改革措施，表明决心，也对外展示自 己已经在行动。 3、在华合资品牌高管，美国销售总裁兼首席运营官也 纷纷表态，亮明心意。
4、泪流满面的日本作风显然不能满足美国一贯的强 硬心态，美国当地时间2月23日，日本丰田汽车公司启动其50年征途中最大的一次“危机公关”——努力在美国国会连续3场的听证会上为自己挽回形象，明知是鸿门宴，但也得厚着脸皮去，因为本身这就是批斗会，不去被批得会更厉害。 5、行动方面，1月21日，丰田宣布由于油门踏板存 在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。2010年2月28日开始，对中国市场2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆R AV4车辆召回。 6、召回同时，开始让利促销。通过贷款优惠、试驾赠 油卡等宣传将客户吸引进店。 7、一汽丰田已停止对未消除缺陷的RAV4车辆的销 售，并承诺将对召回范围内的车辆免费维修。
Toyota to recall vehicles Good afternoon, everyone. I am very glad to stand here and share our group’s topic with all of you. Today our topic is Toyota to recall vehicles. Now let’s start. As we all know, Toyota is one of most famous auto-brand and had optimum quality. But since 2009, its continuous recall issues had a big effect on its reputation. Three recalls of automobiles by Toyota Motor Corporation occurred at the end of 2009 and start of 2010. (ppt2&p3)The first extensive recall, on December 25, 2009，was to correct a possible incursion of an incorrect or out-of-place front driver's side floor mat（脚垫）into the foot pedal(踏板). The second large-scale recall, on January 21, 2010, was caused by accelerator pedals becoming stuck open. (ppt5&6)On January 28, 2010, Toyota had announced recalls of approximately 5.2 million vehicles for the pedal entrapment/floor mat problem, and an additional 2.3 million vehicles for the accelerator pedal problem. Approximately 1.7 million vehicles are subject to both. Its Lexus and Pontiac models were also affected. By then, the worldwide total number of cars recalled by Toyota was amount to more than 8 million vehicles. (ppt9)On January 2010, 21 deaths had been alleged due to the pedal problem since 2000, and the number of alleged victims and reported
丰田危机公关策划书 事件发展： 丰田汽车公司2019年4月20日宣布，针对国外市场的LEX[1]US 雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统(VSC)程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆 2019年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全 2019年11月4日，丰田Compact iQ与Passo这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。 2019年1月26日据日本共同社报道，丰田2019年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2019年5月至2019年10月期间生产的120.28万辆车。自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。 2019年2月24日晚(北京时间)消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。本次召回还包括37.2万辆2019至2019年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2019至2019年生产的高地SUV和该车型的混合动力版2019年3月23日起召回部分进口2019-2019年款雷克萨斯
(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2019月2月-2019年7月。丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。 就如何进行危机公关，总结了关键点危机公关5S原则。具体内容是： 1. 承担责任原则(SHOULD ERTHEMATTER)：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受。因此企业承担起责任，赢得公众的信任。 2.真诚沟通原则(SINCERITY)：应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 3.速度第一原则(SPEED)：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 4.系统运行原则(SYSTEM)：必须系统运作，绝不可顾此失彼。 5. 权威证实原则(STANDARD)请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 在此,笔者用关键点危机公关5S原则为分析工具,对丰田刹事门事件的得失来进行梳理,希望能真正做到“前车之鉴，后事之师” 一、丰田危机公关的败笔有以下几个方面： 一)看错大局，误判形势。事实上，几乎每家汽车公司每年都会
丰田召回事件的启示 如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。 丰田陷入信任危机 1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。资料个人收集整理，勿做商业用途 连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。资料个人收集整理，勿做商业用途 召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。资料个人收集整理，勿做商业用途 丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”资料个人收集整理，勿做商业用途 其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。 丰田危机谁在受益 美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。资料个人收集整理，勿做商业用途 为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。资料个人收集整理，勿做商业用途 乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。资料个人收集整理，勿做商业用途 在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。资料个人收集整理，勿做商业用途
危机公关策划书（一） 一、背景 在今年的3、15晚会上，央视通报了双汇集团济源分公司购入喂食瘦肉精的猪的事件，在全国引起了轩然大波，这是继三聚氰胺后的又一特大食品安全事件，双汇公司的市场份额迅速下降，各地区的销售几乎处于停滞的状态，双汇集团在消费者心中的形象受到巨大打击，经销商流失严重，公司实际持续下降，双汇遭到了前所未有的巨大的损失。 二、事件分析 1、瘦肉精的添加在中国并没有明确的规定，但是在国际上有统一的瘦肉精添加标准，这使中国的不法厂商有机可乘，相关的监管机构也无从监管，但在消费者的意识中，瘦肉精是不能添加在猪肉里的，这笔国际标准要更严格。这次事件的发生，从某种程度上讲是必然的。 2、央视的 3、15晚会是全国最权威、传播最广泛的保护消费者利益的节目，有其独特的优越性和强大的影响力，双汇瘦肉精事件在这样的节目中曝光，已经充分说明了事件的严重性，应该引起集团内部的及时的高度的重视。 3、不排除这是竞争对手的竞争行为，竞争对手故意利用此事件在社会上引起恐慌，从而达到不可告人的目的。 4、双汇集团以前从未遇到过这样的危机，但是社会上却已经出现了多次类似的食品安全事件，成功的危机公关对双汇集团的危机公关有一定的借鉴意义。 三、危机公关策划方案 对内 1、即刻关闭违规的济源分公司、召回不合格产品 双汇集团高层此时应亲自出面，并成立专门的事件调查小组，对整个事件进行详细的调查，及时关闭济源分公司，对相关的涉案人员进行处理。调查小组应该从事件的源头开始调查，直到找出所有的涉案人员、召回所有的不合格产品为止，这是一个长期而痛苦的过程，但是集团公司此时务必不能徇私枉法，直到整个事件结束为止。 2、对经销商、投资者和员工进行安抚 双汇集团应及时召开全体经销商、投资者和员工的大会，对经销商及相关人员进行安抚，尽最大的努力保住企业原有的行销渠道，强调双汇集团的固有实力，使投资者和员工消去心中的阴影，重新树立信心。 对外 1、及时通报央视及相关媒体 这次危机应该引起集团高层的高度重视，应该不遗余力的进行宣传工作。 建议： 1、双汇集团和央视建立一个调查报告通道，每天向央视及时反映最新的事件调查处理情况，利用央视的巨大宣传作用和在消费者心中的权威地位，及时为集团公司重塑在消费者心中的形象：在诸如河南卫视这样可以传播到全国的电视台建立专门的节目，及时向社会通报瘦肉精事件的最新进展情况，并反复强调双汇集团致歉的诚意和做出的努力，并对消费者做出诸如赔偿、退货等有实际意义的承诺。 2、和政府的相关监督部门建立合作关系 事件发生之后，公司在自己进行调查处理的同时，要及时与政府相关监督部门进行合作，主动接受政府部门的检查和处罚，并对整改意见认真进行的贯彻实施，并把政府部门的调查和处罚情况以及公司作出的努力及时通报社会、通报消费者。 3、双汇集团高层对社会致歉 对于此事件，双汇集团高层应该及时召开新闻发布会，向消费者表示诚挚的歉意和整改的决心，这件事情必须由双汇高层亲自出面，在对事件的后续通报中，双汇集团应该派出专