万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系楼主
张继东发表于搜房网- 青岛业主论坛- 楼市话题
像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。
2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。
新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）
该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。
历时10个月后，今年3月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范
围内中推广应用。该项目得到了由万科最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。郁亮对这套工具非常认可，认为开发万科人才资质模型是“必要的”，有利于万科的人才培养和班子配备，并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。当然不可能所有人都符合一个模子，可能这个人有这样的不足，那个人有那样的不足，但是可以更好地进行人员组合。
以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。
新开发的人才资质模型广泛地应用于万科的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。它是对已经在岗位的人的要求，也是用来培养未来职业经理人的方向，还成为招聘的“模子”，为万科挖掘企业需要的人才减少寻找成本，更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。
当然，任何一项技术都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在该模型内，但人能够看到，所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时，万科还是支持采用人的判断，因此越到高层，对模型的依赖性越低。同时，模型也需要随着企业发展进行修正，但是作为一个标准，又必须保持一定的稳定性，所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。
常晟
主题：万科人才培养体系的建设实践
嘉宾：万科集团人力资源部总经理杨彦
第二个来自企业的实践案例，万科，这一块金字招牌不仅仅在它的品牌市场营销和产品销售方面获得了巨大的品牌回报，其实在它的雇主品牌建设方面，也获得了很好的回报，优秀的人才在选拔、培养、发展和留用上，“万科”这两个字起到了很好的效果。相辅相成的，其实在人力资源培训人才这个体系当中，我们因为有了非常活的体系，所以在雇主品牌建设上，在万科的这个金字招牌上也起到了添砖加瓦的作用。万科目前现任总经理郁亮才40岁出，整个管理干部也是30-35岁这样的年龄，如此年轻的一个团队发展成为地产业的一个领先行业公司，同时被誉为地产界的黄埔军校，它的人才建设是怎样做的，今天我们很荣幸请到
来自万科集团的人力资源部总经理杨燕女士，我们热烈掌声有请杨彦。
【杨彦：】大家下午好！
在开始我的演讲之前，提几个问题，在座的各位如果听说过万科，麻烦举一下手？
如果我再问第二个问题，在座各位如果听说过万科大学的，再请举一下手？居然还有几位举手了，麻烦你一会儿会后跟我联系一下，因为万科大学还没有正式成立。
抛出这样的一个话题，只是想预告一下，在今年的年底我们会正式建立我们的企业大学，这也是今天为什么我在没有万科大学的基础上，站在这里，跟大家分享，是有这么一个重要的理由。万科大学没有建立之前，我们已经做了许多的准备，以及我们做的一些努力，在这里跟大家分享一下。我今天的话题不是谈企业大学的构建，而是谈一个企业大学正式构建之前，我们应该做一些什么样事情，重点谈一下万科的人才培养体系和我们的一些建设实践。为什么会想到作为一个企业，会有这样的一个资格，或者说有这样的能力跟大家分享，就是因为我们曾经失败过，曾经胜利过，我们也曾经实践过。我相信这样的经验，应该是大家所感兴趣的。
开始之前简单的把万科推介一下，毕竟我还在这家公司服务，而且在这家公司服务了十年，其中有八年的时间是做人力资源，这么多年头熬到今天，也可以足够有资本来介绍这家公司了。这家公司就在我们的PPT也展示了一下，最早不是做房地产的，但是今天已经成为中国最大的房地产企业，而且已经成为中国房地产行业的领军人物，市值、利润、业绩已经在展现给各位，从每年的年报中都可以看到，而且每年40%的增长率，同样所有的员工，还有我们的股东、我们的投资人，分享到了它的喜悦，分享到了它的业绩。这一块我很快速的介绍过去，万科也很多荣誉，最值得让我们骄傲的是我们连续四年包括今年可能也应该没有问题，被评为中国最受尊敬的企业。中国最受尊敬的企业好像并不是很难得的一个称号，但是我想告诉大家的是，中国最受尊敬的企业，在第一届评选中，20家入围的只有5家是中国本土企业，这5家本土企业中只有一家是房地产行业的企业，这是因为房地产行业被在座的各位，以及在座各位之外的很多人认为，这是一个暴利的、不受尊敬的行业，万科能够入选这样的一个称号，我们觉得是非常非常难得，得利于公司的治理环境，以及我们始终坚持的一些原则。
还是回归到我们和人有关的话题，在座的各位都是HR的同行，同行之间的交流就会变得非常的容易。简单先把万科的人才观念，最基本的公司核心价值观
介绍一下。首先万科的核心价值观非常简单，就是“创造健康丰盛的人生”，97年当我第一次打算应聘这家公司时，就是被职员手册上这句话深深的打动和蒙骗，确实这家公司的这样一个理念，以及在九十年代就提出这样一些新的观念，深深吸引了一批有理想、有激情的年轻人，我也是其中一员。
创造健康丰盛的人生，我们在四个纬度对利益相关体都有一定的数和阐释，其中对内部员工最关注的就是用心尊重人以及人才之外的他的资本。资本这个词也是用的比较滥了，我们具体谈一谈我们在用心尊重人方面，以及对人才的培养，以及职业生涯发展方面，万科有什么样的动作，有一些什么样的作为，跟大家分享一下，我想这也是大家感兴趣的。
杨彦：在市场营销的文案中做的相当的激动和吸引人，特别能忽悠，这一块的人能说会写，能够利用文字打动人，比较容易成为当时的领袖。那时候起码万科历任主编中有四位主编都担任了一线公司的第一把手，我举这样的一个例子，那时完全是凭着我们主观的判断，周刊主编也是跟着我们的创始人王石，王石身边的那些最近的人对他很多的思想和理论，是最能够接受，以及是最万科化的一些人。这是我们曾经走过的一条路。
2001年到2005年是万科快速发展的时期，我们突然跨地区，突然进入了20多个城市，我们突然需要大量的人，这时我们发现业务线上的人最懂专业，专业人员成为老总的重要来源，那时我们差不多50%以上的人工程系统的，因为万科是做房地产的，另外还有接近30%的人来自设计专业，都是跟房地产业务和专业领域的一些相关性最密切的人，差不多是这样的数据和概念。但是在那个时期，已经很好的解决了万科业务存在的一些问题，我们专业化程度的问题，把万科打造成专业的房地产公司，有赖于这些人。到了今天万科发现仅仅是专业系统、业务系统的人带领我们走向未来，会有一些瓶颈，因此我们的方向进行了这样的转变，面向资源整合的一些能力，面向国际化的能力，以及我们开始向社会，包括在座的各位发出邀请，万科开始了大规模的社会精英招募计划。在这里也向各位发出一个邀请。
简单回顾一下了万科曾经的人才选择过程。那么万科如何选拔人才，如何给他们度身订造的培养方式，以及如何评估这些人，其实这也是HR工作中非常重要的一点。如果一定要来判断这个人是否是优秀的万科人，很简单，这两句话大家可能会觉得比较老套，可是这也是我们作为选择万科人很重要的一些标准。“认同万科”，这个人是不是很万科化，万科化这三个字非常讲究，非常有内涵的，如果翻译成一个数学公式，万科化等于专业化+规范化+透明化，这是我们自己的一个定义，这是万科人对万科化的一个定义。在万科能够获得的成功优秀人，到底具备什么样的素质，这值得我们接下来做很多的研究工作。
这是我们从2002年开始的苦苦思考资质模型概念，资质模型如何在万科得到这些数据，如果能够作为HR工作的一个指引，在2002年我们开始做了这些尝试，到了2004年我们跟伟骏当时所领导的上海人才公司，就是我给大家展示的这样一个万科优秀职业经理人领导力资质模型以及万科优秀人的资质模型，把它明确下来，我们花了很长的时间，做了这样的调研和访谈，跟大量万科我们认为的优秀职业经理人进行访谈，大量的案例总结出来万科优秀人的特点。这是优秀的万科人应该具备的素质，这是优秀的万科职业经理应该具备的素质，这样的资质模型我们做了很多形象的方法宣传，而且在万科的招聘、万科的培训、万科的选拔等等方面，我们都做了大量的尝试和运用，同时万科领导力发展中心，我们也是基于资质模型做了大量的尝试，后面会给大家做简单的汇报。
HR做的很多东西，不是变成强制推行的东西，而是应该深入人心，所以我们也尝试在深入人心方面做了非常适合现在的年轻人，包括现在的人喜欢的表现形式。今年正好是猪年，这是今年的选择画，Mis pig先生会非常形象的告诉你什么是追求卓越，有一些看上去很革命的话语，包括追求卓越这样看上去很革命的话语，我们可以用非常轻松、非常通俗、非常好接受的语言，让我们的员工、管理者接受，这只是一个经验的分享，可能有一些企业比我们做的更好。
另外我们定了模型，这是我们要求的标准，除了资质模型我们现在还正在做这样的一些工作，除了能力模型、数字模型，尤其是针对一线公司的老总，带领几百号、甚至几千号人，除了一定的技能、能力之外，还缺乏一个非常非常重要的因素，我们把它叫做经历模型。我们也是跟顾问公司合作做了大量的访谈、采访，包括问卷的选择，还有故事、案例的编写等，我们尝试了解要成为一个优秀的领军人物，或者是管理者，除了一些常规的管理经验要不断的充实和完善，是否还应该有一些逆境经历，比如说客户冲突、比如说媒体曝光、比如说危机公关等等，我们设想了这样的一些问题。另外，除了在顺境中执掌大权，是否还应该经历一些风险，管理一些经验，以及被审计的经验等等。我们只是想探索和摸索一下，一个真正的能够带领队伍打仗的人，是不是要模型很多场景之后，经过这样的经历和训练，他能够成为的可能性大一些。这是我们目前在做的一些尝试。
刚才谈到的标准，有资质模型、经历模型，当然还有万科文化、价值观的要求，这都是我们要求的标准。基于这样的模型、基于这样的一些标准，我们能够有什么样的应用呢？这样的东西就是我们基于资质的东西，包括360度的反馈，在以往的万科360度的反馈我们是不做的，因为我们认为没有很好的工具、没有很好的模型，360度反馈就是老好人的调查，上下左右要对你进行评价，以前万科是非常排斥的。但是2004年我们设计了这样一套模型，你可以发现把很多东西行为化，行为指标化之后就变得容易一些了。这就是我们在360反馈中始终坚
持的，我们认为360反馈也是非常好的帮助管理者发现自己优势的工具。我们把360反馈都不叫360反馈，在万科叫做发现你的优势，所有的管理者都非常愿意接受，而且不会排斥，因为你是来帮助我做事情，帮助我发现自己的优点，以及如何发挥到极致，而不是来挑毛病，而不是来评选你的人际关系。这是万科的一个实践。
另外领导力发展中心，在这里要感谢伟骏跟我们一块做了领导力发展中心。我相信这可能也是中国本土企业比较舍得在我们的管理者的评价方面，在管理者的测评方面，在管理者的培养方面，舍得下工夫的一件事情。每一期可能只有六个人，因为我们的教练需要跟他们要有单对单的辅导，一期六个人，要花为期二天的时间，而且我们有有见模型、情景扮演，要你做演讲，要你面对董事会进行汇报等等，设计了很多类似的场景，模拟现实的管理环境以及竞争环境，你是如何来表现的，这也是我们很舍得花力气和代价的。每次二天的时间，我们作为教练或者讲师，都是会脱掉一层皮，因为你必须要针对每一个人的表现，给予非常严厉、苛刻和一针见血的点评，这是非常要求功夫的。这一块，也是我们很舍得在这方面投入，而且会继续开发不同层级版本的领导力发展中心的一些信息。
当然，下面这两个方面很多企业已经在使用了，就是对于选择人才方面，除了360评价、领导力发展中心的评价，还包括考核、考评、数字等，这些是很多企业在使用的，同样作为业绩考核非常重要的因素。Q12也好，员工敬业度调查也好，或者员工满意度调查也好，也同样作为万科在评价一个管理者，在带领团队的能力方面的一个非常重要的一个参考因素和指标。这是关于择才工具的方面。
另外，有了这样的一些标准，有了要求，有了择才的工具，我们要搭建一套万科自己的人才库，进入这个人才库的人在万科有度身订造的培养方案。我给大家简单展示一下我们的人才库，当然是一个金字塔型的，最高一层就是我们的董事长和总经理，几乎对他们没有办法培训了，把王石拉过来说我给你上几堂课比较困难，当然我们也有办法，对他进行再升华的培训，在这里不重点介绍这一块了。
针对每一个层级，从最下面一直到根据他不同管理的幅度、管理的难度，以及管理的人数，我们会有一些不同系列的培训。这是具体的对于每一个阶层、每一个层级之间都有一个过渡阶段，这就是人才梯队，从一个职员要变成部门经理，没有管理人经验的人，这些人就是在万科俗称的“大雁”，入围大雁的人，将会来自于区域、来自集团人力资源部，甚至更高层领导的直接关注。万科有14000人时我们如何管理，我们必须从中筛选出不同层级的人，关注不同层级的对象，这是第一层，叫做大雁。
第二层，当一些已经担任了团队管理者，或者是担任经理的人，如何更上一层，做更加有复杂度和挑战工作的人，你现在要带领团队取得成功，要具备什么样的素质和条件。
再往上，你要变成一个统领全军的人物，这个过程可能你原来的一些要求，不仅仅是带领团队，带领团队做正确的事情、有效率的做事情，而且要考虑到周边的环境更加的复杂。
给大家看一下我们阶梯培训的体系，我们把人才库搭建好以后，我们会有一些什么样的培训来配合呢？(见图)。配合刚才那张图，针对第一层级的人，很简单，就是新职员或者新进入的员工，万科叫做新动力、新经理培训，这是第一层级的。从职员变成经理，有新经理集训，一定是集团组织全国各地所有新上任的经理，你要得到晋升之前必须要参加这样的培训，时间是一周。如果你在经理的岗位担任的时间超过三年，我们要对你进行回炉，也就是资深经理的培训。如果资深经理要晋升更高岗位，我们目前跟惠普商学院合作，有系统的企业管理和案例分享等方面的培训。再往上层级，我们会适当的安排一些私人教练，或者是管理教练。再往上，我们会跟长江等等商学院，包括一些咨询顾问合作，帮助他们来进行更加针对性的，一对一的培训。
对于每一个培训，我们都有自己的使用说明、项目说明、培训形式，以及标准化的课程，这个课程是一定阶段跟集团总经理一起来商量，那些东西需要来体现的。对于新经理来说很简单，都是一些跟管理有关系的东西，但是对于资深经理，我们会加入很多关于企业战略和企业经营方面的课程，这是简单的跟大家过一下。这是新经理的培训，这是我们曾经列过的所有课程，以及我们的展示，这些讲师一般以公司内部的讲师为主，适当的会组织一些外训，因为新经理要培养自己如何带人的手段，这些是通用的课程，我们可以帮助他们来做。这是新经理的培训。
资深经理除了管理技能，我们还会增加理解公司运营和战略的课程，同样以公司内部的讲师为主，同时也是一周的时间，最多有一两天的时间有外训，帮助他们往外拔，换一个角度看世界，或者换一个角度看万科、看自己。这是我们惠普MBA，又上了一个层级，我们跟惠普有个性化方案的探讨，这是我们大概在每个课程的属性，领导、策略、组织、运营，还包括一些实战演练，还包括内部课程也会加入。同时为了开阔视野，我们每次都会请一些社会名流，或者知名的企业家，或者学者。比如我们曾经请过周其仁，包括我们会接下来请央视的白岩松，会跟学员进行面对面的互动，因为企业不能从企业的角度看自己，我们希望从经济学界、从媒体，从学校的教授等等，不同的角度来帮助他们认识自己，主
要是开阔事业视野。
这是我们正在尝试做的一些事情，因为还没有确定下来，所以不给大家详细介绍了，其实更多是希望在领导艺术、领导力、战略，在更高的一些角度，对更高层面的一些管理者提出这样的一些要求。但是这种要求，更多是把集中学习，加自修、加行动学习结合起来。刚才我们简单的过了一下人才库的建设以及为了配合人才库的建设，我们辅助了一些培训的手段，行动学习的手段，以及和外界交流的培养段。
万科有自己的优才管理规定，我相信每一个公司都有，其实我们一直把自己的人才培养作为万科人力资源的首要任务，作为企业，尤其在万科现在快速发展时期，到今天为止我们已经有29个分支机构和分公司，每年都在不断的派生出新的公司和新的项目，这样的一些人才从哪里来，每个新公司成立以后最关键就是如何搭好班子，这是我最苦恼的事情，所以每年我们一定先从人才库里找人。总经理缺人一定是从LPP中选人，每年我们会拿出最多不超过三十人的名单，跟我们的老总沟通，从这一群人中如何选择一个新公司的老总，或者是替换一个旧公司我们觉得不是很合格的老总，每年一定会做这样的事情，这个公司成立以后，管理班子之后如何搭建，我一定是LPP中进行选择。当然除了现有的人才库，还会招聘大量的社会精英充实万科的人才队伍，因为有时候自己培养会感觉到速度跟不上。
刚才说了人才培养以及人才发展速度，有时候是往往跟不上企业扩张的速度，所以现在经常我的总经理郁亮先生会把这样的难题抛给我，说万科人力资源的高度决定了万科的高度，这一句话给了我以后，我觉得压力非常大，万科如果没有做好，归根到底，最后说来说去，老总一定会认为是人没有选择好、人没有培养好、人没有找到最优秀的、人没有放到最合适的位置上。我相信在座各位做HR的一定会遇到这样的困惑，现在应运而生，顺应这样的潮流，如何把传统的人事职能逐步的转向战略性的人力资源管理，说起来很简单，但是我们应该有什么样的做法呢？就象今天的话题中，企业大学如何来构建和培养领导力发展这一块，其实应该放在很重要的位置，这也是我们现在在做的一个项目和一件事情，万科现在面临很多新的挑战，比如住宅工业化。对万科来说，这也是一个非常新的名词，因为这将改变现有的经营模式和对人员的要求，那么这样一些人从哪里来，需要从“娃娃”抓起，我们现在会做很多这样的一些培训、培养和选人的工作。
另外房地产业务是很难国际化的，你很难想到万科明天会在拉斯维加斯开发一个项目，同样你也很少看到美国的房地产公司在中国做的很好，几乎不可能，因为房地产是一个地域性、本土化，以及对文化、与人的需求结合非常紧密的行业，也许我们的业务不能像在座很多企业一样业务国际化，但是我觉得做的很多
事情，跟国际化的资本、国际化的公司进行战略合作，这对我们来说国际化的要求也变得非常非常的严峻，如何用规范、标准和国际化的语言和做事方式来要求我们，同时有国际化的思维方式，等等，这些都是我们需要做准备的。
还有就是资源整合，以往万科做事，我们是最牛的、最优秀的、最专业的，别人都是来协助我们做事情，今天我们的能力不可能扩张那么快的时候，我们必须让最专业的事情，找到最专业、最优秀的社会资源帮助我们完成这样的事情，所以我们的销售现在几乎全部外包，我们物业管理、保洁、绿化等全部外包，我们人事很多职能也全部外包了，我相信很多东西都可以逐渐的外包，有些公司也走在我们的前面。如何找到最优秀的社会资源，以及如何和最优秀的社会资源合作，这些都是对我们的要求，因为这些新的变化，是万科以往没有想到的，或者看也看不到，我经常说我来万科十年了，十年前我加入万科可能根本没有想到万科会走到今天这个样子，同时没有想到万科对人的要求会发生翻天覆地的变化，于是我们觉得在这一块可能要有非常大的变革。
如何设计万科大学，这些都是没有成文的稿子，万科大学的客户首先是要满足企业的需要，万科大学主要是人才培养、人才制造、人才输出，这些是我们主要的功能。这是我们的客户，首先以内部客户为主，逐步的面向客户、合作伙伴、社会，然后逐步的市场化，这是我们的想法。我们的宗旨和目标，就是为了万科未来的发展提供充足的、有能量的、能够保证要求的这样一批队伍，所以我们叫做成为卓越的万科人才制造中心。还有我们的愿景，虽然我们还没有成立，就已经想到美好的明天，因为愿景本身就应该是激动人心的，让所有为努力的人感觉兴奋，而且为之付出更大努力。万科人才培养这些方面，其实这几句话都非常普通，但是关键在企业中如何慢慢的运作，万科的培训量非常大，我没有统计过每个月有多少的培训量，但是经常员工会抱怨说，我几乎没有时间去做其他的事情了，无论是业务培训、管理培训、文化培训，或者是职业技能培训等等方面，充斥了他的工作时间和业余时间，同时万科还提供了其他大量的学习渠道。
行万里路，在工作中学习，我自己感受非常深的一块，能够在工作中学习的这样一些渠道，可能比你在课堂上跟着老师，或者跟着大学老师一起学习的效果更好。在工作中学习我们也做了这样的一些设计，比如岗位轮换，比如跟不同部门的老总一起工作等等，这是我们曾经做过的尝试。还有向卓越的人学习，在万科我们会设定一些标杆，让员工进行选择，跟标杆学习有很简单的方式，就是面对面的交流。每个月集团的管理层和各个一线公司的管理层，在网上要公开亮相，员工可以选择你、点击你，选择跟你面对面谈话的，如果你被选择了你是不能拒绝的，这是我们面对面的交流。面对面的交流不一定只对你的工作业绩有帮助，也可以帮助你的生活态度，也可以调整你的心态，有一点像是教练，也有一点像是师傅，但是这个师傅层面相对高一些，而且每个月你只能跟他谈一次，所以更
多的教练、更多的关心是直接的上司和他周边的人。
这是我们人才培养读万卷书万科培训体系，一个企业大学是否建立，标志不在于是不是挂牌，我觉得挂牌很简单，因为现在不需要什么法定程序，关键是几个因素。第一，我们有没有自身相对来说完善的课程体系，包括房地产业务方面的、物业管理业务方面的，包括万科文化和价值观方面的课程体系，还包括职业技能，基于职业生涯规划发展的课程体系是否有，这是第一点非常重要的。第二，有的课程、有的研发能力之后，还要有一些能够有影响力、感染力的师资去传授这样的东西，万科已经连续坚持五年师资的认证体系，分成一星级、二星级，现在是到五星级了，随着水平的不断提高，也许还会有八星级、九星级出现，我们每年都会进行师资认证，根据授课时数、学员评价以及课程开发的量。这一块是很重要的。最关键的，企业大学要建立成功，还是要看高层是否重视，很重要的标志，昨天沙龙中也谈到了，就是看他愿意不愿意每次涉及到一些管理岗位，或者是一些经理人员的培训，是否亲自的参与，并且给他们讲课。这是我判断的一个简单标志。不是说很重视只是给钱，你应该出现的时候结果说有更加重要的事情，我们的老总现在都做到了，每次新经理课程、资深经理培训等等，他一定会讲三个小时的课程。
刚才我们已经给大家展示了我们的课程体系中的一部分，这只是职业生涯规划的一部分，其实还包括文化的、价值观的、职业技能的，以及在一些如何适应新的变化，我们应该做一些什么样的准备，其实都有，时间的关系我不在这里一一介绍了。行万里路，就是说在工作中学习，我们有什么样的尝试呢？设置挑战性的任务，这已经在我们的培训项目中，比如惠普MBA、资深经理等等，我们会让培训学员分组之后，给他设定一个公司现在存在的一些问题和我们经营上的难题交给一个小组，这个小组在下一个阶段培训时，向总经理以及课程老师进行汇报，我们现在已经在尝试了，也是刚刚开始。一方面让他们思考公司现在的问题，另外一个方面也能够让他活学活用。
我们因为有经历模型的尝试，以及做了这样的准备，从靠天吃饭到科学养殖，我们希望能够给这些要担当更加重要管理责任的人，给他不同经历的模拟训练，有不同岗位、不同工作任务和不同上司一起工作等，包括跟老总一块出国考察的经历等等，这都是我们现在在开始的。所有担当更加重要岗位的人都有互认交流，就是你要在不同的环境、不同的场景、不同的层级中有这样的一些体验，以及建立足够的人脉关系，能够丰富你的管理经验。所以这也是我们曾经做过的，强制性的执行，强制性的岗位轮换以及强制性的互认交流。
总经理要利用各种各样出差的机会、出国考察的机会、培训的机会、演讲的机会，或者是面对面的机会，来对他进行这样的一些评价，一线公司的老总也扮
演这样的角色。另外包括伟骏，万科也跟很多咨询公司合作，让他们来扮演我们重点关注人物的教练，有什么问题可以随时打电话，伟骏也会给他打电话，或者面对面，或者领导力发展中心中发现他的一些问题、缺陷和优势，会有这样的一些跟踪，当然这一块的工作我们可以做的更加深入和好一些。但是最大的问题，在中国要想找一个很好的管理教练相当相当难，如果在座各位有很好的资源，麻烦推荐给我。
国际化的一些安排，我们把非常重要的一批集团的副总经理已经送到MIT 学习一年的时间，不是去学MIT的管理课程，或者房地产的课程，而是国际化的思维方式，结识国际化的人才，把这样的人才招募到万科来。我们第一批国际化人才，就是在这一年的过程中，我们有很多的成果展现。在快要结束我介绍和分享之前，我还送两句话给大家，也是作为给人力资源管理工作者的一个鼓舞吧，高层的重视很重要，虽然我不知道是不是这样，我们新搬到大梅沙的总部，真的HR的工作环境和管理环境真的这么好，但是能够听到这么一句话，我也觉得很开心，这是王石曾经说过的话，我也希望能够兑现。另外也跟大家分享过这句话了，这是一种期望也是一种压力，同时也是我们工作的动力，所以我觉得在万科能够做HR，真的是一件很幸福的事情，因为我们能够带领万科走到更新的高度、更高的高度。
谢谢大家。
【主持人：】现场有来宾希望跟万科集团的杨总互动的，可以举手提问？
【现场提问：】你们培训的预算占利润的多少？
【主持人：】昨天校长沙龙也讨论到这个问题了。
【杨彦：】我只能这样告诉你，我们的培训预算每年是几千万，我们的利润是多少数字，你可以查一下我们的年报，可以算一下我们的培训预算和利润的比例。万科比较好的一点，其实公司对于培训方面的预算卡的不是很死，这一点也是我们觉得很幸福的。
【现场提问：】如果超过预算怎么办？
【杨彦：】我们没有封顶线，所以我们觉得比较好操作一些。
【主持人：】再次感谢杨总。
(完)
曾阿牛“讲述真实的万科物业”系列之二---HR规划、万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 （一）万科物业HR规划 一、操作流程图示 二、编制HR规划的Sept Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获
取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 万科物业组织架构、岗位设置及编制规范 一、公司组织架构 注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。 万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部
参加讨论认定人员： 于克佐、张雪峰、唐正才、范宇、冯兆臣、蒋朝晖、张兴华、曹秀萍 五金配件 1、适用范围 本技术要求适用于万科深圳区域所有铝合金门窗所采用的五金配件的选用和现场安装技术指导，不作为材料采购的技术要求。 2、依据 2.1除另有注明外，本工程须符合设计、图纸和相关国家、地方及行业标准，主要包 括但不限于： 《工程建设标准强制性条文》2002年版 《建筑结构荷载规范》（GB50009-2001） 《铝合金门窗设计、施工及验收规范》（DBJ 15-30-2002）(广东省标准) 《地弹簧》（GB9296-） 《铝合金门插销》（GB9297-） 《平开铝合金窗执手》（GB9298-） 《铝合金窗撑挡》（GB9299-） 《铝合金窗不锈钢滑撑》（GB9300-） 《铝合金门窗拉手》（GB9301-） 《铝合金窗锁》（GB9302-） 《铝合金门锁》（GB9303-） 《推拉铝合金门窗用滑轮》（GB9304-） 《闭门器》（GB9305-） 2.2若供应商对以下要求有任何疑义，应立即向万科地产提出，由万科地产做最终决 定，否则视为接受。
3、各类配件的技术要求 3.1共性标准 3.1.1外观 涂层色泽均匀一致，不应有气泡、流挂、脱落、堆漆、桔皮等缺陷。 氧化层、镀层表面应均匀，不应有泛黄、露底、烧焦等缺陷。 表面不应有飞边、毛刺、明显划痕、砂眼、凹坑等缺陷。 连接处铆钉端部必须园整、光滑，连接牢固，转动灵活。紧固铆接处不应松动。 抛光面的表面粗糙度Ra不大于μm。 3.1.2表面处理 符合已有的国标或行业的产品标准规定，以国家认可的检测机构出具的检测报告为准。 碳素钢基材满足表1要求 表 1碳素钢基材表面常用覆盖层要求、试验方法、执行标准 适用环境 应达到指标常用覆盖层干燥环境或长期应 用于室内 潮湿环境或期 应用于室外 执行标准 金属层镀锌层﹢铬酸盐膜 （或其它钝化膜） ≥8μm≥12μm GB/T9799-1997 中性盐雾试验GB/T10125 其 它 金 属 镀 层 Cu≥25μm GB/T12333-1990 Cu+Ni+Cr, Ni+Cr CASS试验8小时 CORR试验8小时 AASS试验48小时 CASS试验16小时 CORR试验16小时 AASS试验96小时 GB/T9797-1997 非 粉末喷涂100≤～≥45μm GB/T5237-2000
万科人才资质模型 像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。 新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表） 该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。 模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。
万科物业与中海物业的分析比较 在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点： 从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点； 以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点； 鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。 作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。 一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。 这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管
万科全套技术标准 (2010-12-11 23:17:10) 转载原文 标签： 转载 原文地址：万科全套技术标准作者：地产专家 万科集团全套技术标准(1012页,最新最全) 万科统一技术标准-土建-全套 万科统一技术标准-保温-全套 万科统一技术标准-装饰-全套 万科统一技术标准-电气安装部分 万科统一技术标准-门窗-全套 万科统一技术标准-防水-全套 铝合金门窗质量控制标准WKTYJSBZ 铝合金门窗工程技术标准WKTYJSBZ 铝合金标准化设计-万科房地产WKTYJSBZ 聚苯板外墙外保温饰面砖施工工艺标准WKTYJSBZ.电梯采购技术标准WKTYJSBZ 电梯评标标准WKTYJSBZ 燃气智能抄表系统统一技术标准WKTYJSBZ 渗透结晶型防水涂料技术标准WKTYJSBZ 混凝土小型空心砌块外保温复合夹心墙体WKTYJSBZ 水泵设备房减振降噪工程技术标准WKTYJSBZ 标准化入户门锁统一技术标准WKTYJSBZ
建筑防雷接地统一技术标准WKTYJSBZ 室外灯具采购统一标准WKTYJSBZ 室外灯具安装工程统一技术标准WKTYJSBZ 室内外电缆敷设统一技术标准WKTYJSBZ 安防系统统一技术标准WKTYJSBZ 太阳能热水系统技术标准WKTYJSBZ 多层住宅防水构造统一标准WKTYJSBZ 外墙夹心保温墙体技术标准WKTYJSBZ 外墙外保温面砖粘接剂及勾缝剂质量标准WKTYJSBZ 外墙外保温技术统一标准WKTYJSBZ 外墙外保温供货施工工程技术标准WKTYJSBZ 外保温复合夹心墙体施工技术标准WKTYJSBZ 地下室外墙防水后保护性措施的设计施工标准WKTYJSBZ 发电机房降噪安装工程统一技术标准WKTYJSBZ 别墅中央空调的配置技术标准WKTYJSBZ 保温材料-挤塑聚苯板技术标准WKTYJSBZ 万科高层项目防水统一构造做法WKTYJSBZ 万科集团住宅卫生间降板式同层排水技术标准WKTYJSBZ 万科阳台露台地面砖－瓷砖技术标准WKTYJSBZ 万科锚杆及土钉支护WKTYJSBZ 万科铝型材工程技术统一标准WKTYJSBZ 万科钢质防火门工程技术统一标准WKTYJSBZ 万科边坡支护技术标准WKTYJSBZ 万科聚合物水泥防水涂料技术统一标准WKTYJSBZ
万科高端人才的培训计划：千亿房企 如何培养人才 杨彦：万科集团人力资源部总经理 三十年的反思中进步成就了万科，对人才的渴求与珍爱则成就了万科的独步江湖。 “万科新动力” 1999年底，万科提出“新动力”计划，开启校园招聘，培养学生作为新生力量，以此补充万科因规模发展而出现的人才需求。“新动力”计划最难能可贵的是坚持了15年。自2000年开始，从第一年的只有36人，到最新一期的313人。万科15年间总共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新动力成员。值得一提的是，万科总共41家一线地产公司的总经理，其中有11位是新动力出身，接近总经理群体比例的30%，他们已经成长为万科最中坚、最核心的一股力量。 “海盗行动” 万科“海盗行动”从2000年开始，将以“中海外”为首的优秀房地产企业作为人才吸纳的对象。在两到三年的时间内，
有50位中高管加入到了万科。那样一个举动对于当时的万科，在工程质量管理、项目管理、成本管理等方面都给予了极大的提高。而学习“中海好榜样”也曾经是万科的一个口号。“海盗行动”，确实支撑了万科的高速发展，这种定向挖掘的方式在一定阶段内对于公司的发展是非常有帮助的。现在万科也成为很多公司定向挖掘的对象，大家或许都会有这样一个过去、今天和未来。007行动007行动，对外更多的叫社会精英行动。2007年，万科成为千亿级企业似乎指日可待，但管理层只管理、或见识过几十亿、几百亿的企业，当万科到达千亿级的时候，谁来管理这家企业，谁又能够有眼界、有能力把握这家企业的组织规模、组织架构、人才管理、竞争策略、战略等。针对当时的情况，万科采取了走出去的策略，而且这次走出去不是在同行业内寻找，而是去寻找那些“既见过猪跑、又吃过猪肉”的人。 那段时间，一些真正管理过千亿级企业，或者在千亿级企业工作过的人，成为万科的挖掘对象。所以在社会精英行动中，宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中的优秀人才陆陆续续加入到万科。从那一个时刻开始，已经为未来万科达到千亿做好了人才准备。 千亿计划
万科公司的人力资源管理案例分析 上一篇/ 下一篇 2007-05-07 08:20:50 / 个人分类：案例分析 查看( 94 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 ) 1998年初万科公司发生的一件事。 万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。 1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉上海分公司违反人事制度把他解雇了。 原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。 解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害，取其轻吧！为了维护上海公司管理层的权威和尊严，解冻还是决定维持原判，同时告诫上海分公司下不为例，并将此处理意见反馈给职委会。 本来这个事件到此可以告一段落了。可是，职委会收到事件调查报告后，对此立即提出了异议，认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法，为什么不遵照执行？如果开了这样的先例，是不是今后任
万科技术标准大全之标准化木质户内门
标准化木质户内门 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订 状态 修改内容修改人审核人批准人 参加讨论认定人员： 标准化木质户内门 1、适用范围 本技术标准适用于万科地产深圳区域木质户内门工程招投标及现场施工指导。 2、依据 2.1除另有注明外，本工程须符合设计要求、图纸和相关国家、地方及行业标准， 主要包括但不限于： 《工程建设标准强制性条文》2002年版 《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001） 《木结构设计规范》（GB50005-2003 ） 《木结构工程施工质量验收规范》（GB50201-2001 ）
《建筑装饰装修工程质量验收规范》（GB50210-2001） 《住宅装饰装修工程施工规范》（GB50327-2001） 《木质防火门通用技术条件》（GB 14l0l一93） 《民用建筑工程室内环境污染控制规范》（GB 50325一2001） 广东省安装工程施工技术操作规程 结构要求及装饰要求详附件图纸 2.2若承包商对以下要求有任何疑义，应立即向万科地产提出，由万科地产做最终 决定，否则视为接受。 3、材料、设备及配件要求 3.1木材概述 全部木材须是一级进口好材，完全干燥，彻底风干，方楞模锯，无树汁. 环裂.缺边.松节.死节或超过25mm 直径以上木节及其他弊病木材。 3.2含水率 -木工与细木工所用木材，除另行规定者外，一般重量当不少于600千克/立方米，平均含水率应在10%±2， -湿度含量由下列公式表示： 潮湿或现重-干燥重量x100=含湿百分比（含水率） 干燥重量 3.3木皮基材胶合板 室内使用木门须用耐潮湿耐老化类胶合板（英国标准BS1203:2001或有关 中国标准）：室外使用木门须用，耐高温蒸气，耐风雨耐日晒类胶合板（英 国标准BS1203：2001或有关中国标准）。 3.4门皮基材中纤板MDF 使用E1级环保中纤板，密度至少为720KG/M3。 内板粘着力：最少800Kpa 破裂模数：最小36Mpa 弹性模数：最小2300Mpa 湿度含量：最小6%。最多11%
万科集团培训架构及职能 一、 总部人力资源部对集团培训工作开展进行计划、指导和监督，并对全集团范围提供培 训服务，二级企业人力资源部为政策实施机构。通常情况下，应以总部人力资源部制 订年度计划为主导，各企业可依据实际情况调整培训工作。 二、 培训管理架构图 三、 总部人力资源部培训和开发小组具体工作： ● 负责制订全集团培训和开发工作规章制度、战略计划和年度计划； ● 统筹调配全集团培训资源； ● 培训项目标组织和实施； ● 培训项目标开发和管理，包含课程管理，需求分析，培训效果评定； ● 督促并考评二级企业培训和开发工作； ● 对全集团年度培训工作进行总结表彰； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 职员职业生涯计划。 四、 北方培训基地具体工作： 参考第三条对北京、天津、沈阳三地培训工作进行管理和组织。 五、 各下属企业培训专员工作职能： ● 依据总部人力资源部培训和开发小组制订年度计划制订本单位年度工作计划； ● 配合集团培训和开发小组培训工作，组织和实施本单位培训项目； ● 对参与培训人员资格评议、考评、管理； ● 开发并评定培训课程； ● 进行培训需求调查，培训效果评定，并立即向总部人力资源部培训和开发小组反馈； ● 进行培训登记存档。 武 汉企业培训专员 万科物业培训专员 北京企业培训专员 上海企业培训专员 天津企业培训专员 沈阳企业培训专员 成全部企业培训专总部人力资源部 培训和开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专员
培训师资管理要求 为了培养企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍，特制订以下培训师资管理要求。在万科我们提倡“一个优异企业管理者同时也是而且也应该是一个优异讲师”。万科管理者担负工作责任之一是将自己知识、技能传输给其它人，而讲课就是一个直接有效手段。 一、万科培训师资分内部师资和外部师资。 根据师资水平等级从低到高区分为：授权讲师、资深讲师、首席讲师。 师资管理标准是培养内部讲师，挑选评价外部讲师。即内部讲师将是万科师资队伍关键力量，应该以多个形式进行激励，以扩大内部师资队伍和提升师资队伍水平；外部师资激励政策以课酬激励为主。 二、内部师资管理 1、内部师资是指承诺愿意为万科人才培养和课程讲授做出工作万科职员。除经过认证内部 授权讲师、资深讲师、首席讲师外，未经认证而担任讲课任务人员，也称为内部师资，享受课酬。 2、内部师资管理是指对万科内部授权讲师、资深讲师和首席讲师搜集、认证、聘用、考察、 晋升和激励等；内部师资认证、聘用、考察和晋升由万科师资评审委员会完成；万科师资评审委员会由集团人力资源部组织成立，组员由集团人力资源部培训经理、培训资源管理人员和有讲课经验讲师、管理人员、专业人士等组成。 3、内部授权讲师是指在企业从事其它工作，熟悉企业和部门业务，含有一定表示能力和沟 通能力，经集团人力资源部授权担任部分常规和基础课程讲课职员。常规和基础课程是指集团举行新职员NEO、电脑网络新知识等部分培训中使用课程，如万科理念课程、网络知识课程、电脑技能课程、语言类课程等。 4、内部授权讲师由万科师资评审委员会以组织备课会等形式认证后，将统一由集团人力资 源部颁发《万科企业股份授权讲师资格证书》，资格认定时限为1年；期满后，若需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 5、内部资深讲师指是在企业从事其它工作，精通企业和部门业务，表示能力和沟通能力优 异，经集团人力资源部授权讲授部分对企业业务、管理水平、职员发展或企业文化有一定影响力课程。 6、内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后，将统一由集团人力资源部颁发《万科企业 股份资深讲师资格证书》；在连续两年没有讲授过被认证相关课程情况下，如需继续保留资格，应该由万科师资评审委员会重新认证。 7、内部授权讲师能够在讲课技巧得到提升，讲讲课程关键程度提升等情况下，经万科师资评审委员会考察、评审、认证以后晋升为内部资深讲师。 8、内部资深讲师有培养其代讲讲师义务，其代讲讲师应取得内部授权讲师资格。 9、内部首席讲师是指受集团人力资源部委托，开发并讲授部分对万科业务、管理、企业文化、职员发展等起深刻影响关键课程讲师；或是接收外部专业机构培训并取得某个或某类专利课程授权，在万科内部进行讲课讲师。 10、内部首席讲师是万科最高等级讲师，培养对象通常是企业内部资深讲师、中高层管理人员和有杰出表现职员。经集团人力资源部或集团高层领导推荐或毛遂自荐，由万科师资评审委员会考察、认证后，内部首席讲师由集团人力资源部统一颁发《万科企业股份首席讲师资
一、培训大纲制订来源成都万科物业服务有限公司2013 年度培训大纲 ?集团物业系统2010-2013 年发展规划 ?公司2010-2013 年发展规划 ?公司2013 年重点工作计划 ?2013 年职员培训需求调研结果 ●内容枯燥、氛围严肃、时间太长。 ●培训时未能实际操作。 ●培训的范围太窄。 ?2013 年经理级人员培训需求调查汇总： ?2003 年培训员工建议 ●课程形式、讲师授课方式新颖 ●希望讲师为授课做好充分准备，比如多准备发生在成都公司近期的案例 能有固定的培训地点 二、培训目标 ?为公司经营指标的完成、绩效的提升打下坚实基础 ?为公司的人才储备及内部人才流动提供支持； ?帮助公司各专业端口人员的专业技能提升需要； ?帮助企业文化在团队成员的深入推广、灌输,从而提高员工对企业的忠诚度和敬业度；三、 2010 年培训总体思路 ?建设部门人才库，各部门根据“人才操作指引”编制部门人才培养计划，公司内部教员将面向 公司范围各部门的培训需求做培训课程开发； ?公司TPP 培养计划将结合集团TPP 培训要求开展，持续协助TPP 人员知识扩展，开展骨干人员 提升教学班； ?公司新经理入职需历三关“跟岗交流”——拟写各专业部门的疑点、难点问题，提出解决办法； NEO 培训班——试讲企业文化课程；岗前物业法规考试——法务一对一问答、业务处理流程考核； ?管理大学堂形式多变性：外展培训模式、室内问题讨论式、情景模拟培训教学、外训模式，所 有的培训形式将以团队和个人积分为主线，体现个人睿智和团队协作的精神； ?注重培训的系统性和可持续性，结合调查问卷和相关人员座谈反馈意见对每一类培训对象进行 分析，制订行之有效的实施计划；
万科建筑设计技术标准完整版 2017-07-06地产人自学平台 建筑设计技术标准 第一章住宅技术要求 第一节住宅外立面设计要点 1、采用三段式建筑形式，根据建筑高度的不同，选择合式的比例关系。 2、立面在外装贴面材料变化处、门窗周围、阳台、露台、檐口等处做出细部线脚过渡。 3、窗框考虑香槟色，窗框分格不要太细碎。要求厂家根据建筑门窗表及门窗图集，根据施工工艺及验收规范再出一遍门窗图集，并要求原设计单位复核。 4、底层勒脚处不露墙根，绿化紧贴建筑，建筑四周仅留出单元出入口。 5、地方规范要必加外遮阳的项目:应对措施:01窗扇尽量布置在外墙内侧,建议加窗套;02在窗外采用织物下拉窗帘式外遮阳,尺寸小不影响外立面造型,便于拆卸更换;03造价便宜。 6、雨水管高端项目可以通过虹吸排水或内排水解决，中端项目尽量布置在隐蔽处，如外墙凹进部位或阴角处。雨水管应避免过多弯头，当遇到建筑腰线或其它突出墙面装饰物时，雨水管宜直通。 7、阳台落水管要求：布置在阳台内侧：01无外装饰柱时：一般布置在外墙侧一边；阴角阳台布置在阴角处；02有装饰柱时:装饰柱外缘高层采用混凝土L型构造柱,上下钢筋拉结;多层采用砖砌构造柱,上下钢筋拉结;落水管布置在L型构造柱阴角部位。L型构造柱内侧宜采用轻质砌块，将落水管隐藏。 8、空调位与空调冷凝水管要求：01.空调位尽量考虑结合阳台，露台布置；02.空调位尽量考虑做到外墙凹进部位或阴角处；03.空调位位于凸窗下，隔板不应采用实体墙面以避免安装不便及影响散热； 04.空调位位于平窗下，铁艺隔板两侧应大于窗套边200MM,冷凝立管应布置在窗套与外墙阴角处;05.精装修房建议空调冷凝水由室内机冷凝水口沿墙地暗埋PVC管引至就近的卫生间或阳台地漏。 9、雨水管,阳台水落管,空调冷凝水管宜与墙体颜色相同，建议物资统一向生产厂家订制，但应禁止在白色PVC管材上喷涂颜料，不耐久。 10、外墙基座规则石材贴面的勾缝宽度建议为12-15MM。 11、双联窗设计要求：01客厅与主卧室部位不出现双联窗；02双联窗尽量布置在次要房间；03南立面双联窗的数量不超过20%；04双联窗尽量出现在顶部1-2层即可。 第二节公共部分设计要点 一．首层门厅与门廊空间 1．除类似海南地区项目外，其余地区北向电梯厅不考虑敞开式。 2．单元入口前宜做门廊或采用玻璃雨蓬，雨蓬必须有坡度并有组织排水，靠墙一侧设300 MM混凝土翻边。入口应设入户对讲机等设施，并应进行无障碍设计。 3．单元门不应采用无框玻璃门，开启扇应设电磁门锁、闭门器及门碰。门窗应有详细设计，型材安全性、玻璃安全性应经过专业计算，并满足建筑设计的要求。 4．住宅入口大堂面积，多层宜为8～12㎡、中高层（18层以下）宜为15～25 ㎡，高层（18层以上）宜位25-30㎡，大堂面积不包括电梯厅面积。
从新人到职业经理 ------万科“中国房地产黄埔军校”之成功秘诀 (万科素有“中国房地产的黄埔军校”美誉，从刚刚踏入社会的青年毕业生中培养了一大批精英人才，这与很多企业对大学毕业生的抱怨和轻视形成了鲜明的对比。毕业生们进入万科工作，两三年后已经具备了职业经理人的素质，基本能够全面负责项目的开发全过程，有的还成长为区域经理。而在大部分房地产企业，毕业工作两三年的员工还在做基本的事务性工作。我们相信：是万科的职业经理人制度和人才理念培养造就了他们。建立以职业经理人为核心，以培养高素质人才为目标的人力资源体系，是万科区别于其他房地产企业的标志之一，也是万科得以保持基业长青的重要因素。) ［一分钟摘要］ 一、万科人才理念是新人得以成长的大环境 人才是万科的资本，这是万科在人才理念领域的商标。尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利，倡导“健康丰盛的人生”。 二、年轻的人才梯队建设 万科重视年轻梯队的建设，从选人上把握有成长潜力的人才，致力于给年轻人的成长提供最好的“想象空间。 三、打造适合新人成长的团队环境
万科提倡“举贤避亲”与“任人唯贤”，使每一位员工拥有简单透明的内部人际关系，大家以工作绩效考核个人表现，以优秀企业文化建立了成功的团对精神，大家能够在资源共享、相互协作上形成合力，使新人得以快速成长。 四、怎样成功培养职业经理人 万科通过制订科学的内部管理制度，全面培养员工的核心素质和专业能力，通过不间断地考核员工具备的职业经理资质，实现“上”为职业经理人，“下”为公司员工的目标。 “人才是万科的资本”，万科一直努力实践着这条信念，用持续的成长，为员工创造出职业的空间与舞台；而员工则用自己的才智支撑着万科的发展壮大。经过多年的发展，万科逐渐建立了完善的以职业经理人制度为主体、以培养高素质人才为目标的人力资源管理体系，从青年毕业生中培养了大批职业经理人。 (图5流程图-1) 一、万科人才理念是新人得以成长的大环境 人才是万科的资本。这是万科在人才理念领域的商标。万科的人才观点：“人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚”。 1、万科人才理念 （1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。（2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
万科项目销售7大标准流程(最新) 项目现场作为最重要的客户触点，销售人员的销售技巧与服务质量都对项目销售产生非常重大的影响，尤其应引起重视。 故此，老大哥万科将项目销售中的7大流程梳理出了标准做法，文章虽有点长，但非常干货，值得做营销的朋友们仔细品读并收藏。 一、电话咨询 1.目标 简要回答客户提出的问题，引导客户来案场现场访问。 2.需要注意的问题：传递友好的信息。 3.必须做到的(Gospel) 要点一：铃响3声以内必须接听（如果柜台没人，业务员应该跑步至柜台；如果电话6声以后依然没人接听，电话将自动转接至后备接待人员） 要点二：使用万科服务用语：您好！万科XXXX(楼盘)，请问有什么可以帮到您的？（销售人员拿起电话，主动首先使用服务用语） 要点三：邀请客户到现场访问 要点四：邀请客户留下联络方式（客户不愿留下，则尊重客户意愿，但应进行记录说明）要点五：邀约动作记录(如未能达成双方见面的邀约时间,则需注明下次致电邀约的时间) 4.不能做的 不能出现回答问题没有耐心的情况； 对于暂时不清楚的问题，不能简单回答不知道，而是应该告诉客户稍后了解清楚后给客户回电； 接听客户来电不应超过十分钟,应尽量引导来访详细介绍； 接听客户来电时不能将电话转给他人接听。 5.标准流程 首次拨打：电话接通——问候语：您好！万科xxxx，请问有什么可以帮到您的？——客户说明来电原因——判断客户类型：请问您之前了解过我们这个项目，或者打过我们电话吗？——首次拨打——标准介绍词（各案场待定）——询问客户还有什么不清楚的，并且给予回答——邀请客户到现场访问，并留下联系方法——结束电话——客户跟踪/
工程技术统一标准 深圳市万科房地产有限公司 SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 编号：VKSZ/GCBZ/DA005 版号：A/0 页码：第1页共18页 设计任务书 修订记录 参加讨论认定人员： 于克佐、张雪峰、唐正才、范宇、冯兆臣、蒋朝晖、张兴华、曹秀萍 WNKE 方网他R 编制 审核 批准 曹秀萍 胡纯 孟浩 日期 日期 日期 2004-06-25 2004-07-01 2004-09-24 修订 状态 修改内容 修改人 审核人 批准人
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 合同附件一:
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 万科东海岸二期 TA、TB、TC、TD、MB户型铝合金门窗施工图设计任务书
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 本任务书包括铝合金门窗工程技术标准和 施工图设计深度要求两部分 第一部分：万科铝合金门窗工程技术标准
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD. 铝合金型材 铝门窗型材采用亚铝、华加日（或相同档次）生产的高精级别的型材。壁厚 应经计算或试验确 定，其中门型材截面主要受力杆件最小实测壁厚应不小于 2.0mm ，门其它一般受力型材最小实测壁厚应不小于 1.4m m ；窗型材截面主要受 力杆件最小实测壁厚应不小于 1.4mm 。玻璃压线等配套铝料最小实测壁厚应不小 于1.0mm 。局部受力不够，可通过加钢衬的方式加强，满足强度和刚度要求。 铝型材断面构造要求： 外平开门窗扇水平缝隙上方设滴水线条（披水板）。所有门窗下框室内侧翼緣有足 够的挡水高度（内外高差宜大于35,特别是推拉门窗尤应重视），平开门窗下框应 带排水槽。湿法塞缝（即没有附框的）平开门窗洞口周边框料应采用高低脚。 铝合金型材表面处理采用 阳极氧化 或阳极氧化加抛光（做样板由建筑确认） 。 1 、 1.1 1.2 总则 本标准参照《广东省铝合金门窗工程技术规程》和国家相关标准规范编制，如当 地政府有比本标准更高的要求时，按照当地政府规定执行。 本标准中引用的国家或行业标准一旦有更新时，铝合金门窗工程设计及制作安装 单位有义务了解规范标准的更新和按照相应的标准执行。 2 、 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 铝合金门窗的材料要求 一般规定 除非下面另有规定，工程所有的铝型材、五金配件、玻璃、密封材料、硅酮结构 密封胶为下述 采用的国家或行业标准中规定的一等品及以上的品质。所有型材、 配件、密封材料均需要深圳万科房地产有限公司审批并封样后方可使用。 铝门窗所用金属材料除不锈钢和五金件外，钢材应进行热浸锌（ 80g/m2）处理。 隐框、半隐框窗或1m 以上边长的无框玻璃与玻璃直接粘结承受风荷载作用的， 采用硅酮结构 密封胶，硅酮结构密封胶应与接触材料相容。 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 玻璃 铝门窗玻璃采用 耀玻或洛玻（厂家）的6厚浮法玻璃，若强度不够，采用钢化玻 璃或加大厚 度，卫生间采用 磨砂玻璃。样板需要建筑师确定。安全玻璃的适用范 围详见深圳万科玻璃技术标准。 玻璃品种、颜色和性能，由建筑师根据需要选定。 所有玻璃厚度须由设计单位按照下面“铝合金门窗设计要求”进行玻璃抗风压计 算设计、防热 炸裂设计、镶嵌结构设计，并提出选择意见；对隔声、隔热、保温 等要求，设计单位应进行验算。要求提供计算书及相关玻璃试验报告供万科公司
人力资源管理体系 目录 人力资源编制管理制度..................................................................... 1 人才招聘录用管理办法..................................................................... 4 背景核查管理办法........................................................................ 12 劳动合同管理办法........................................................................ 15 人力资源信息统计管理办法............................................................ 19 人才信息库管理办法..................................................................... 24 新员工入职培训制度..................................................................... 27 新员工辅导员管理办法.................................................................. 34 员工行为规范管理制度.................................................................. 47 绩效评估管理制度........................................................................ 52 人力资源调配管理制度.................................................................. 122 管理干部选拨与晋升管理制度......................................................... 126 奖惩制度.................................................................................... 131 员工退出管理制度........................................................................ 137 员工进修学习制度........................................................................ 143 休假管理制度.............................................................................. 151 内部沟通管理制度........................................................................ 157 员工职业生涯设计管理制度............................................................ 161 薪酬管理制度.............................................................................. 163 年金管理制度.............................................................................. 171 住房公积金管理制度 (176) 人力资源编制管理制度 第一章总则 第一条为确保辽宁中兴发展集团有限公司（以下简称集团公司或公司）发展需要，有效掌握和控制人力资源配置状况，特制订本制度。 第二条公司人力资源规划编制的管理遵循“因事设岗、以岗定人、适当从紧、兼顾储备”的原则。 第三条本制度适用于集团公司本部及所属项目公司。 第四条综合管理部为公司人力资源规划编制的归口管理部门。 第二章申报与审批 第五条公司实行人力资源规划编制定期申报和审批制度。
万科物业提升安管服务品质方法 1、各班组工作互控监督制度 问题描述 安全团队内部各班组配合不够默契，有可能存在交接脱节现象严重。 解决措施 采取班组间互控，班长组织落实，过程采取夜间查岗、情景模拟、突发事件处 理等，频次设置1次/周，确保互控质量平衡性； ？ 检查班组依据《安全业务检查考核标准》提交问题点及整改建议，并设定时效，由被检查班组于期限内提交整改措施，安全负责人验证、通报，检查情况纳入 月度考核； ？ 以此为据，评选月度《月度安全管理先进班》悬挂流动红旗；季度排名，对排 名前一名和后一名的班长考核加/扣分；以此做为公司级“安全管理先进班长”考评依据，调动积极性。 ？ 成效 强化内部安全管理。 2、出入口增加拾音器，规范BI礼仪 问题描述 安全出入口人流量大，现场工作虽然有监控镜头，但无法摄取现场岗位操作时 声音文件，而且现场人员容易有意识的躲避监控镜头，不利于事后追溯取证。
解决措施 在现场岗亭增加拾音器，连接到监控设备上，实现实时录音摄影。 ？ 成效 加强安全管理。 3、固定车位加装防盗车位锁 问题描述 固定车位经常被占用现象，不能体现专位专用,造成业主不满，安全员工作压力大。 解决措施 业主固定车位没有安装车位锁，车辆离开后车位空在那里，其它车辆随时有可能进入车位，安全员不能及时发现车位被占用，加装防盗车位锁即可。 成效 杜绝车位被占用，方便管理。 4、发布各类安全防范温馨提示 问题描述 因社会治安形势和小区外围环境特征，小区安全管理的难度及风险越来越大。而由于安全队伍的职业特点影响，安全员的流动率较大，导致安全现场业务技能提升较慢，特别是大社区日常事务较多，安全防范难度更大，特别是我们新项目新楼盘日常加班较多，对安全员的日常业务技能培训力度不够；由于业务
万科全套技术标准
万科全套技术标准 (2010-12-11 23:17:10) 转载原文 标签： 转载 原文地址：万科全套技术标准作者：地产专家 万科集团全套技术标准(1012页,最新最全) 万科统一技术标准-土建-全套 万科统一技术标准-保温-全套 万科统一技术标准-装饰-全套 万科统一技术标准-电气安装部分 万科统一技术标准-门窗-全套 万科统一技术标准-防水-全套 铝合金门窗质量控制标准WKTYJSBZ 铝合金门窗工程技术标准WKTYJSBZ 铝合金标准化设计-万科房地产WKTYJSBZ 聚苯板外墙外保温饰面砖施工工艺标准WKTYJSBZ.电梯采购技术标准WKTYJSBZ 电梯评标标准WKTYJSBZ 燃气智能抄表系统统一技术标准WKTYJSBZ 渗透结晶型防水涂料技术标准WKTYJSBZ 混凝土小型空心砌块外保温复合夹心墙体WKTYJSBZ 水泵设备房减振降噪工程技术标准WKTYJSBZ 标准化入户门锁统一技术标准WKTYJSBZ
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