薪酬设计七步法（十二）
第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）
一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置
第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？
首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。
（1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。
（2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。
（3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。
（4）中上四分位：这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。
（5）上四分位：是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得的最高付薪水平，此类员工应当是企业内部与业内极少数具有最高水平的员工，也就是在企业里面是一个标杆人物，他一般的是拿到上限的。
在上四分位这样的一个人是什么呢？他跟中上四分位之间的区别是什么？中四分位是在某一个职位上实现良好的绩效，而上四分位是指不仅做人力资源，比如说我在这个企业做了五年，我做了不同的职位，我又做了人力资源专员，又可能做了某一个车间的主任，然后又做公司的财务经理，又做人力资源的经理，轮换了很多岗位，在每一个岗位上的业绩发挥的都是非常的优秀，像这种人，一般是在第五个级别，中上、上四分位来确定这样的一个员工。
（6）中上四分位指的是什么呢？就是在本职位上他很优秀，在其他职位上也许不优秀，上限指出的是企业的标杆人物，基本上是对薪职区间的一个定义，是它的一个付薪原则的标准。
那么薪值区间的例外情况指的是什么？
所有员工的薪资的确定原则上都应该在带宽之内，但是由于市场的突变或者是为了维持企业内部的平衡，一部分职位的薪资需要突破此区间，在此情况之下，可以对一部分职位实施超过薪值区间范围的临时调整，而职等不会发生变化。
比如说一个模具工，职位评估的等级可能只在五等，但是由于市场资源的稀缺性，一个模具工在上海市的工资要拿到15000元，这就叫市场突变，因为模具工人才资源非常稀缺，在这种情况之下，按照等级发工资就发不了，因为外部失衡。
还有一种内部平衡，往往不是说按照程序化进行管理，有的时候作为企业的高层或者是企业的经理，需要平衡的概念。比如有两个职位的候选人，一个营销总监、一个技术总监，技术总监的工资拿了30万，营销总监的工资只拿了10万，有的时候为了平衡也需要调整他的工资，就是护角的需要，给他10万块钱肯定要跳槽了，在这种情况之下必须要提高他的工资。
对于其能力达不到职位要求，同时基本任职要求的硬性标准也不符合，仍勉强在该职位任职的老员工，这是企业的特殊情况了，可以在下限的70%起薪。
这里讲的是每一个薪值区间是一些什么样的人，只是一般原则。
二. 薪酬管理中例外情况的处理
第十四条、十五条、十六条指的是什么意思呢？就是在一些特殊情况下的调升，比如薪资架构第一次设计出来，内部需要进行薪资的切换，把原有的薪酬转换到现有的薪酬构架里面来，那么要做的事情就是第一次薪资切换。“实施本制度以后，需要将原有的薪资体系过渡到现行的制度，薪资的切换由人力资源部组织参考岗位评估的结果和员工最近一
年的现金总收入，按照以下标准进行实施。”也就是说原有工资切换在薪值区间中的员工，保持原薪资水平不变，这指的是什么意思呢？
比如在年终的时候实施新的薪酬架构，某员工标准工资收入去年是5万元，今年设计新的架构以后，发现他所在的职等最小值是3万，最大值是7万，在这个时候，他的薪资实际上是在这个宽度之内的，对于这种员工的薪资的切换，可以维持原薪资水平的不变，除非我们做整体的薪资水平的增长，否则的话就维持原有的薪资水平不变。
1．员工薪资超出范围
而对于经过切换以后，员工的原工资高于所在薪职区间上限的员工，保持原薪资水平不变，就是说某员工的工资是八万，他进入了红圈，因为薪资有一定的刚性，是因为薪资模式转换的原因而导致一些员工的薪资在红圈里面的，一般的建议不要调整，可以维持原状。
原工资切换后低于所在薪值区间下限的员工，在绿圈的位置，对于这些人有一个处理原则，在第一次做薪资切换的时候一次性调薪，调整至薪值区间下限，一般小于原工资25%的幅度。
大于原工资25%幅度的需考虑几种情况，要根据不同的情况来进行：
→员工现有的薪资与薪值区间相差在三个职能以上
就是应按照十等的薪资标准对应工资标准，结果其现有的工资标准只是在六等，如果进行调整薪资的话可能要跨三个职等，对于这部分人，应当由人力资源部会同其直接上级为其制订调薪计划，调整计划时间为一年。
不同的企业可以做出不同的规定，规定一年半也是可以的，根据自己的实际情况，调整计划期内，该员工绩效考核的结果在B等及其以上的，可能按照计划实施，如果考核没有达到B等，可以延缓调薪计划。这是针对相差三个职等以上的员工的一种调薪的处理方法。
→员工现有的薪资与薪值区间的薪资相差在三个职等以下
但是调整的幅度大于25%，就是原有工资的25%做两次调整，第一次调整调到25%，在调薪生效日六个月以后进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全能够胜任该职位的任职资格，而且绩效水平达到B等及其以上，进行二次调整，调整至职位的薪值区间的下限。
2．试用期的员工的工资界定
3．基本工资的日常调整
所谓基本工资的日常调整指的是经过第一次薪资切换以后，就是把老的薪资过渡到新的薪酬体系之上以后，所要做的一个调整原则，以及后面怎么进行管理，“按照第十六条
的原则来进行管理：基本工资的日常调整包括职位变动调整，特殊调薪、转正调薪、年度绩效调薪等几大类别，但是不论何种原因的调薪，为了确保调薪的严肃性，一年之内的调薪次数不得超过两次。”
三.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由
{案例12-1}……
东北的一家建筑企业，公司的组织架构处于一种不稳定状态，那么采取的职位薪资就遇到这样的一个问题，岗位在不断的变化，不断的要重新调整原有的职等构架，结果导致一个员工在一年当中调薪调了三次。企业也有硬性规定，无论什么原因，这种变化不能超过两次。
针对每一个可能的状况，同时做出进一步的细致的规定。
职位变动调薪指的员工的职位变动时，基本工资应当视职位的变动情况做加减性的调整。职位变动调薪又分为几种情况：第一个是晋升，就是提拔了，晋升指的是员工由低职等调至高职等的职位；平级调动导致职等提高不属于晋升调薪，不作为这个调薪计划之内的内容。
职位变动应当是预计变动时间延续在一年之上，预计时间低于一年应当作为临时任职，不做调薪处理。
（1）晋升调薪
晋升调薪有两种情况，其处理方法分别如下：
第一种情况是员工原有的基本工资低于新任职位所在薪资区间下限的，参考第十四条规定，把他调整到下限就可以了。
第二种情况是员工原有的基本工资高于新职位或者是任职资格层级所在职等薪值区间的，暂不做晋升调整，等到集体调薪之日按照薪值区间的定义要求，根据绩效和能力进行相应调薪。
（2）降职
降职必须是预计降职变动时间在一年以上的，叫正式降职，如果企业的高层为了打击某一个部门经理，临时的打击一下，可能是半年计划，打击他一下给他做一个降级，这时候的薪资往往不做调整。超过一年的，原基本工资在新职位区间之内的保持不变，如果是降职的，原基本工资高出新职位薪值区间的，则降至新职位的薪值区间的上限，就给他调薪调到上限，按照最小的幅度给他进行调整。
（3）平级调动
指的是原有职位与新任职位的职等相同，虽然职等降低但是并不影响降职员工收入。例如十三等的经理因为工作调动的原因，导致调到十二等的经理职位上去了，不调整工资，薪资标准不变，还是按照十三等执行，因为这是因为工作的需要，而不是因为降职。
如果说是因为平级调动的原因，而导致个人的职等提高呢？比如十二等的经理因为工作调动到十三等，其工资标准按照新的标准执行，按照十三等来执行。
（4）特殊调薪
指的是市场突变，由总经理批准的，员工有重大贡献的，给企业带来巨大经济效益和社会效益的，有可能领导要给他调薪的，还有某关键员工处于护角的需要，需要给他进行调薪的。
还有一种是职位的市场供求发生重大变化，企业要预见处于护角需要的，要特殊调薪。
（5）年度调薪
指的是员工的绩效调薪。
平级调动、降职、年度调整员工的工资用什么方法执行呢？采取爬格子的方式。
比如我们按照几种要素来确定员工在带宽中的位置，比如根据他的学历、工龄、根据他的能力素质模型评估的胜任力、或者是根据他的业绩、根据他的工作量，这个要素并不是随意选择的，也就是说所有这些确定员工年度调整的方式，应当是基于内部沟通的。不同的企业所考虑的要素往往是不一样的。
这个指的是什么意思呢？假设根据绩效等级标准评估，如果某员工年度的绩效等级在A等，对应的是加一级。假设原来的薪值区间是在下四分位，加一级就是应该移动到中下四分位，但同时还要考虑到工作量，假设工作量是不饱和的，那么又降了一级。胜任力如果是优秀的，再升一级，就是按照每一个要素来进行爬格子的方式，是一种操作方法。
四.薪酬管理制度之薪资的计算与支付
企业的薪酬管理制度的第六个部分薪资的计算与支付指在整个操作的过程当中，比如发放工资的时间，包括计算计薪时间，或者员工辞职没有达到满月，怎么样去计算这些工资的标准。每个企业操作的内容都是差不多的，这些都要在这个制度当中做出一些相应的规定。
企业的薪酬管理制度的第七个部分绩效工资跟绩效考核之间的接口就是绩效工资怎么进行发放。
我们在做薪酬体系的时候，有一个叫标准工资，假设我是某一个分、子公司的总经理这么一个职位，企业给我的标准年薪是50万，其中规定，根据我的职位等级的薪资架构
是这样设定的：50%就是25万是固定收入，比如岗位技能工资，还有25万是标准的绩效奖金。
企业的高层董事会对我的考核，对我的考核是年度考核，我的考核等级分了三个等级区间：
A等、B等、C等，A等规定的绩效分数是80分以上，C等是60分以下，这个叫层差法，来确定最后我的绩效等级。
同时在绩效管理制度里面有一个规定，如果我的绩效等级处于A等的话，奖金调整系数会到达到120%，B等是100%，C等是50%，C等规定了两个区间：40分到60分的50% ，40分以下的0%。
假设我在2008年度的考核分数得了85分，业绩非常优秀，在A等，按照这个等级，我的奖金调整系数是120%，那么根据标准工资的要求的话，奖金可能会拿到30万。
很多企业会做功效挂勾，按照利润来进行操作。比如分公司是按整体利润或者销售收入来评估的，根据利润有一个具体的比率，假设利润达到5000万以上可以做120的变更，如果利润达到了3000万到5000万，是100%，3000万以下是80%，这个时候就有个奖金包的概念，假设利润今年完成的不好，只完成了80%，奖金包是怎么计算的呢？是25万乘以80%，是按照利润功效挂钩所计提的，再乘以120%得出个人在年度的绩效奖金。
不同的处理方式结果有所不同，所以任何一个薪酬操作的方式跟绩效的挂钩，取决于内部的沟通。
整个的薪酬管理制度实际上是对于福利和津贴的相关的规定，可以在这个制度里面颁布一些福利操作的细节，可以设计补充的操作方案。尤其是对一些特殊岗位，比如一些生产第一线的基层员工，福利项目确定过以后，就是实施细则了。包括薪酬总额的产生，年度的薪酬总额如何进行控制，员工在带宽中位置的这种数量，这些都是在公司的薪酬管理制度里面所要重点勾勒的内容。
企业的薪酬管理制度的第八个部分就是对于制度的一些规定，比如说对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要的可及时编制新规定。其他的旧的制度如果跟本制度发生矛盾的话，应该是以本制度为准。包括薪酬管理制度实施的时间、生效的时间，都可以在薪酬管理的制度里面进行详细的规定。
自检6-1
薪酬设计一般有哪七个步骤？
自检6-2
薪资管理制度的组成部分一般包括哪些内容？
薪酬设计七步法 在给企业做薪酬管理咨询的过程中，以下问题特别常见： 员工不知道公司是为什么付薪； 关键岗位明显低于行业水平，人才流失； 新老员工薪酬矛盾，薪酬→心愁→新仇； 薪酬缺乏业绩联系，员工抱怨总是不涨薪； 薪酬没有对接绩效，大家干好干坏一个样； …… 之所以会出现各种各样的薪酬问题，根本原因是：企业在进行薪酬设计时，没有遵循有效的设计路径。 薪酬设计需要有全局思维，怎么通过合理的策略和明确的设计流程，规避常见误区，实现薪酬全面支撑公司战略？ 跟着下面的薪酬 7 步法！ （建议收藏）
步骤1让员工明确付薪理念 检验一家公司是否具有健康的薪酬理念，有一个简单的标准：找到一位公司的员工，问问他：我们公司为什么付薪？我们公司给谁高薪？我们为什么涨薪？ 如果他说不清楚，就说明企业薪酬理念存在一定问题。 如果他回答说，我们公司是根据能力与业绩付薪，那么公司付薪理念宣贯成功。 薪酬和绩效是能够改变职场员工行为和态度的主要因素，直接影响他们的职场认同度。缺乏健康的薪酬理念，企业就难以建立正向的激励体系。 企业薪酬设计应当支撑业务战略和人才规划，真正健康的薪酬理念，需要为能力和业绩付薪，并且做到公开透明。 企业要在新员工入职时就把公司薪酬理念、动态管理规则等讲透，只有每一个员工都能明白公司薪酬管理的游戏规则是什么，才可能认同公司的管理。 步骤2搞定内部公平性 在薪酬内部公平性方面，以下两个问题尤为突出： （1）新老员工的矛盾 （2）严格的等级工资 其中，新老员工薪资倒挂可以说是社会问题，虽然没有完美解决办法，但可以通过一些手段去调节矛盾。 例如，提高对新员工的要求，企业既然是在为新员工的经验、知识结构和技能支付高薪，那么可以让新员工对老员工提供主题培训。 再例如，要求新员工在试用期内，发现企业管理问题的短板，并提供自己的解决方案与思路。 通过类似的方式，让老员工认可新员工的能力。 企业内部严格的等级工资，也是一个突出的问题。 企业想要解决内部公平性，除了见招拆招应对常见问题，更需要通过“平均薪酬及占比分析”、“等级薪酬回归分析”等方法，诊断内部公平性，对职位价值做出有效评估，奠定薪酬公平分配的基础，拒绝拍脑袋定工资，
人力资源管理基础 Part1---HRM概论 人力资源以后的进展趋势（出现的特点） 1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。所谓人才主权时代确实是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动的适应企业或工作的需求。 2、职员是客户，企业人力资源治理的新智能确实是向职员连续提供客户化的人力资源产品与服务。企业向职员提供的产品呢与服务要紧包括：①共同愿景②价值分享包括企业内部信息，知识，体会的分享③人力资本增值服务④授权赋能⑤支持与援助 二．战略性HRM系统设计的依据 一，企业的使命，愿景与战略。所谓使命确实是企业存在的理由和价值，即回答为谁制造价值，以及制造什么样的价值。所谓愿景确实是企业渴求的以后状态，即回答企业在以后将成什么缘故样企业。 二，组织系统研究。组织设计要紧包括组织模式的选择，部门设置和流程梳理。组织模式要紧包括直线职能制，事业部制，集团公司制，项目制和矩阵制等。而部门设置需要企业按照所选择的组织模式具体考虑。流程梳理即通过对组织的现有流程进行重新设计，从而大幅度提升组织的运行效率，降低企业成本。 三，职位系统研究。人力资源关于职位的关注要紧体现在两个方面：一是关注职位所包含的内在信息，二是职位的相对价值以及由此决定的职位价值序列。职位分析和职位评判是我们猎取这两项信息的基础工具。职位分析是一种应用系统方法，是收集，分析，确定组织中职位的定位，目标，工作内容，职责权限等差不多因素的过程。职位评判是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。 四，人性的假设。1，X理论：认为人是懒惰的，没有责任的，厌恶工作，尽可能的躲避工作。2, Y理论：认为人是主动的，能进行有效的自我
学习课程：薪酬设计七步法单选题 1.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 2.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 3.在企业里面薪酬管理的变革取决于：回答：正确 1. A 员工的绩效 2. B 高层的倡导 3. C 中层的执行 4. D 竞争的力度 4.能力素质模型管理强调：回答：正确 1. A 以职位为基准的薪酬模式 2. B 以能力为基准的薪酬模式 3. C 以绩效为基准的薪酬模式 4. D 以市场为基准的薪酬模式 5.以岗位为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 工作灵活性增强时不适用
3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 职位量化容易实现内部公平 6.未来的薪酬发展将是：回答：正确 1. A 以能力为中心的薪酬模式转变为以职位为基准的薪酬模式 2. B 以资历能力为中心的薪酬模式转变到以职位为中心的的薪酬模式 3. C 以职位为中心的薪酬模式，发展能力薪酬的模式 4. D 以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所 取代 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误 1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.佐佳的七因素分析法是以：回答：错误 1. A 任职资格为基准的 2. B 岗位职责为基准的 3. C 薪酬管理为基准的 4. D 任职能力为基准的 9.佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）表中权重最大的是：回答：错误 1. A 能力 2. B 沟通技巧 3. C 思维 4. D 独立性 10.一个企业的财务总监要在职位等级评估中取得较高级别，第一个自身职能要求是：回答：错误 1. A 了解销售
薪酬设计七步法秦杨勇 精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心
很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心 强调市场导向，强调市场营销，著名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心 强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要
七步法模型概述： 两个问题：发现问题、分析问题 三个沟通：内部沟通、外包沟通、与当事人沟通 一个总结：回顾总结 一个预防：监控预防 第一步、发现问题 1.提出问题的途径：员工当事人提出或由员工的主管发现后，上报企业管理层。 2.进一步识别问题：识别问题的来源以及争议的焦点等。 3.对识别出来的问题予以正式确认：书面方式予以确认。 第二步、分析问题 1、找到问题的根本原因：识别关键影响因素，确定引发该问题的根本原因。 2、界定该问题可能引发的争议的性质：从法、理、情三个层面分析，讨论该争议可能引发的各类后果。 3、设计解决问题及争议的方案：至少制定上、中、下三类应对方案，方案设计应充分考虑法、理、情的三方面。 第三步、内部沟通 1.管理层听取汇报并达成共识： 确保高管理层对该问题的来源及定性均有清楚的认识。 对于情况的汇报，要做到及时、准确、真实；对该问题及争议的处理达成共识。 要充分考虑到“维稳、改善、双赢、和谐”的基本原则，要本着积极、健康的心态， 通过对问题的处理，实现对管理的改善。 2.重视依法与企业内部工会的沟通： 重视依法与企业内部工会的沟通，同时也要重视工会作为群众组织的调解作用。 要高度重视并确保在操作程序上的合法性。 企业内部的所谓“三方机制”（此处的三方是指企业方、员工方和工会方的“小三方”，而非通常所说的“劳资政三方”），有利于企业内部劳动争议的协商和调解，使劳资之间矛盾得以妥善、平稳的解决。 3.管理层确定对策方案： 人力资源部要与管理层及企业工会就三类应对方案达成共识。一旦确定，需坚定不移地予以执行。在执行中要注意原则性与灵活性的适当把握。
1)原则一：以时间换空间 ◆企业大规模解除时面临的最大问题是：一旦员工闹起来，将无法处理。所以，企业应当尽最大努力将群体矛盾扼杀在摇篮中。 ◆在进行解除前，企业应当充分分析自己面临的制约因素：法律因素（是否合法）；政府因素（是否会介入）；媒体因素（是否会介入）；社会因素（是否会介入）等等。以上各种主要因素中，企业能控制的仅有法律因素，其他因素往往都站在员工一方。 ◆以上各种不利因素的爆发都需要一定的时间，所以牢牢控制时间表，做到用时间换空间，是企业要做的重中之重。 2)原则二：以不变应万变 ◆当企业出现优化结构、精简员工、搬迁等情况时，必然会出现员工离职和继续留用并存的情况，此时，企业应当谨慎考虑方案，通过方案主动引导员工以“走”为主还是以“留”为主。 ◆通常来讲，对于维持劳动关系的“留”的方案，不仅能争取到多数员工的支持，也能得到政府部门以及社会公众和媒体的支持，一般不会发生群体矛盾。 3)原则三：积小动成大动 ◆当企业出现大范围清退员工，而之前从未做过清退行为时，通常会面临来自员工、政府、社会、媒体等各方面的巨大压力，不可测因素有时难以估计，稍有不慎就会爆发群体矛盾。 ◆在此情部下，企业可以化整为零，先选择一部分难度较小的部门或员工尝试一下。这样做的好处在于： 1.试探一下员工的反映； 2.总结员工向企业表达的诉求； 3.将方案惯例化，向员工树立威信； 4.避开裁员的名义； 5.分化员工中的罢工领袖，防止多数人抱团。 第四步、外部沟通 1.听取专家学者的专业意见：充分听取法律顾问及专家学者的意见。 2.争取政府的理解与支持： 提前与当地政府部门、劳动部门及法院等相关机构进行沟通，争取获得各方的理解、认可与支持。对于集体性的劳动争议处理，企业要建立多部门参与的联动机制。企业应从社会责任的角度，充分考虑到因处理该劳动争议而可能引发的一系列经济与社会的双重影响。 3.确定与当事人的沟通策略：
学习课程：薪酬设计七步法 单选题 1.低端市场的竞争要素是：回答：错误 1. A 产品价值 2. B 产品性能 3. C 客户价值主张 4. D 市场份额 2.薪酬设计七步法里面第一步要做的工作是：回答：正确 1. A 前期准备 2. B 薪酬调查 3. C 战略举措 4. D 薪酬文化 3.下列不属于薪酬设计七步法中的薪酬变革前期准备工作的是：回答：正确 1. A 编制推进计划 2. B 开展前期宣传，组织培训与学习 3. C 薪酬变革实施前的前期调查 4. D 管理程序设计
4.下列不属于薪酬战略的主要内容的一项是：回答：正确 1. A 内部的公平性 2. B 外部的竞争性 3. C 薪酬文化 4. D 组建薪酬管理变革团队 5.操作薪酬的推动力的特征是：回答：正确 1. A 拥有权力和资源 2. B 具备薪酬变革操作技能 3. C 具备理解本企业运作的人 4. D 以上三个特征 6.下列不属于以能力为核心的薪酬管理模式的优点是：回答：正确 1. A 组织结构变化时需要调整 2. B 相对比较灵活 3. C 有助技术人才队伍稳定 4. D 激励人才成长 7.“澄清薪酬战略”的第一个活动内容是：回答：错误
1. A 薪酬战略定义分析 2. B 薪酬战略现状扫描诊断 3. C 调整组织结构 4. D 收集薪酬数据 8.建立在任职资格体系设计基础之上的薪资是以：回答：正确 1. A 职位为基准的 2. B 绩效为基准的 3. C 能力为基准的 4. D 市场为基准的 9.收集薪酬数据信息的时候，采用的方式是：回答：正确 1. A 调阅资料 2. B 薪酬调查 3. C 薪资曲线分析 4. D 以上三种方式 10.薪资数据外部对比运用的数理分析模型技术叫：回答：正确
现代企业薪酬体系设计 课程背景： 日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 从片面单一岗位薪酬演变为全面系统的人力资源管理，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的岗位管理与薪酬激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理者、储备干部、各层级直线经理、人力资源管理者等 课程方式：现场讲授、小组讨论、互动交流等 课程大纲 第一讲：工作岗位与工作岗位设计 一、关于工作岗位 1. 什么是工作？什么是工作岗位？ 2. 什么是工作岗位设计？ 3. 工作岗位设计的目的和意义 二、工作岗位设计的由来 1. 战略决定组织 2. 组织职能分析与组织职能分解 3. 组织机构设计与工作岗位设计 三、工作岗位设计的原则与方法 1. 工作岗位设计的原则 2. 工作岗位设计的方法 3. 改进工作岗位设计的意义 4. 岗位工作扩大化与丰富化 第二讲：工作岗位的分析
一、工作岗位分析 1. 什么是工作岗位分析？ 2. 为什么要进行工作岗位分析？ 3. 工作岗位分析在人力资源管理中的地位 二、工作岗位分析的方法 1. 问卷调查法 2. 工作日志法 3. 主管人员记录法 4. 现场观察法 5. 访谈法 三、工作岗位分析的流程 第一步：梳理岗位 第二步：信息收集 第四步：信息整理与分析 第五步：编写岗位说明书初稿 第六步：岗位说明书的反馈与修改调整 第七步：岗位说明书的定稿与更新 第三讲：工作岗位说明书的编制 一、工作岗位说明书 1. 什么是岗位说明书 2. 岗位说明书的作用 3. 岗位说明书的格式 二、工作岗位说明书的作用 1. 岗位说明书的六大作用 2. 岗位分析与岗位说明书的关系 三、工作岗位说明书的内容 1. 职位基本信息及岗位概述 2. 如何确定职位关系 3. 如何描述工作联系
薪酬设计七步法（十二） 第十二讲薪酬管理运作体系设计（下） 一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置 第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？ 首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。 （1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。 （2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。 （3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。 （4）中上四分位：这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。 （5）上四分位：是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、薪酬设计的领先策略针对的是什么样的员工？（10 分）A老员工 B新员工 ?C有能力的人 D有资源的人 正确答案:C ?2、关于工资总额与企业收入或利润的关系，说法正确的是？（10 分）A成正比 B成反比 C占一定比例 ?D没有关系 正确答案:D ?3、一般来说，哪种类型的企业薪酬水平相对较高？（10 分）A龙头型企业 ?B追赶型企业 C小型企业 D国有企业 正确答案:B ?4、下列选项不是薪酬整体调整的必要条件的是？（10 分）
?A公司管理层更迭 B公司发展战略调整 C公司效益好转 D与外部薪资相比较低 正确答案:A ?5、年终奖的发放和哪些因素有关？（10 分）A工作量 B同事关系 ?C岗位和考核成绩 D领导偏好 正确答案:C ?6、给员工涨工资的合理做法是哪个？（10 分）A大额多频次 B小额小频次 C大额少频次 ?D小额多频次 正确答案:D 多选题 ?1、制定薪酬策略的总体思路是什么？（10 分）A绩效公平 B外部公平 C性别公平
D内部公平 正确答案:B D ?2、企业提高人均工资的方法有哪些？（10 分）A减员增效 B持续增长 C工作外包 D劳务外包 正确答案:A B C D ?3、销售人员的薪酬结构有哪几种？（10 分）A底薪加绩效 B底薪加提成 C白色收入+灰色收入 D双任务模式 正确答案:A B D ?4、员工职级分位划分参考的维度有哪些？（10分）A职位为公司创造的价值 B同等职位任职年限 C同等职位的绩效 D知识技能水平与任职资格的比较 正确答案:B C D
第一讲中国企业薪酬治理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业治理的核心职能是什么 治理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业治理的核心？人力资源治理的书籍讲企业应当以人力资源作为治理的核心，人才是企业的全然；一些财务治理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……那个地点总结了五个不同的观点： 以产品作为治理的核心 也确实是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的全然，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为治理的核心
专门多的财务治理的书籍都强调预算治理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为治理的核心 强调市场导向，强调市场营销，闻名的营销治理学家菲利普·科特勒曾经在《营销治理》这本专著里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产治理，是财务治理，是企业的人力资源治理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源治理为治理核心 企业是由人组成的，因此人是治理核心。 战略治理为治理核心
强调战略，也确实是讲企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，差不多上紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种治理职能更重要 企业这五项职能当中，哪一个治理的职能是企业以后进展的导航器，而其他的治理职能是服从和服务于它的呢？ 学员A：我认为是市场营销。 讲师：这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为治理的核心。 学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。 讲师：市场营销和战略的一个结合，假如是单项选择呢？ 学员B：单项选择就选战略。因为企业进展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些
国家职业资格考试指南 企业人力资源管理师(三级) 第三篇辅导练习 相关知识和能力要求 第一章人力资源规划 参考答案 一、选择题 答案略 二、简答题 1. 答： （1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。 （2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。 （4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。 （5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。 因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。 2. 答： 工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。 3. 答： 在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题： （1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 （2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。 （3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 （4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。
（5） 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 4． 答： （1） 合理的劳动定员是企业用人的科学标准； （2） 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础； （3） 科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据； （4） 先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 5． 答： （1） 定员必须以企业生产经营目标为依据； （2） 定员必须以精简、高效、节约为目标； （3） 各类人员的比例关系要协调； （4） 要做到人尽其才、人事相宜； （5） 要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； （6） 定员标准应适时修订。 三、计算题 1．解： ×××××∑ （每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数＝ 年制度工日8定额完成率出勤率（1－废品率） (300 20) (40030)(500 40) (20050) 232518 1.250.9(10.08) ?+?+?+?≈????-＝（人） 2.解： （1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值X 和标准差σ如下： =++++++= = ∑ =10 110 1351321101251301 n X X n i i 123（人次） σ= 8.47≈8(人次)
课程提纲 第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 1. 头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 2. 学员互动：哪一种管理职能更重要 3. 中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略 第二讲薪酬变革前期准备工作 1. 企业薪酬管理系统设计七步法简介 2. 如何构建薪酬变革的工作团队 第三讲薪酬战略澄清（上） 1. 什么是薪酬战略 2. 薪酬策略—管理两大基本模式对比 第四讲薪酬战略澄清（下） 1．国际流行企业的薪酬制度分析 2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容 3. 某企业薪酬战略案例展示 第五讲职位评估与职层评估（上） 1. 什么是职位评估和职层评估 2. 佐佳七因素分析法 3. 案例演示 第六讲职位评估与职层评估（下） 1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练 2．职业架构 第七讲薪酬数据收集与深度分析（上） 1. 薪酬数据收集 2. 薪酬数据调查的标准问卷 3. 薪资数据深度分析三个主要内容 4. 薪资数据外部对比运用技术——回归分析 第八讲薪酬数据收集与深度分析（下） 1. 案例回归分析——市场薪资对比（中位值） 2. 薪资对比的实操案例 3. 福利对比 第九讲薪资架构设计（上） 1. 设计薪资架构的四步曲（上） 2. 确定固定工资中位值带宽及其练习 第十讲薪资架构设计（下）/ 福利设计 1. 设计薪资架构的四步曲（下） 2. 通过调整中位值来调整企业的薪资曲线 3. 如何划分薪资结构等级 4. 薪资概算如何概算 5. 福利设计 第十一讲薪酬管理运作体系设计（上） 1. 薪酬管理制度之总则 2. 薪酬管理制度之责任分工 3. 薪酬管理制度之薪酬战略 第十二讲薪酬管理运作体系设计（下） 1.如何确定员工在薪资带宽中的位置 2.薪酬管理中例外情况的处理 3. 一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由 4. 薪酬管理制度之薪资的计算与支付 讲师简介 秦杨勇 北京时代光华特聘高级讲师北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA 特聘教授 上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中
第六章薪资架构设计 导引 薪资架构设计是薪酬设计七步法的第五个操作步骤，也是薪酬设计七步法中最重要的操作环节之一。在本章中我们将首先向你介绍薪资架构设计相关的基础概念，即什么是中位值级差和带宽、薪资重合度；随后我们将阐述薪资架构设计的操作步骤；最后我们还将阐述宽带薪酬设计操作的技巧。 完成薪资数据的收集与深度分析后，你就可以着手设计你公司的薪资架构了，该步骤是薪酬管理系统设计中一个极其重要的步骤。下面我们分三个部分来具体阐述其操作的步骤与方法。 6.1薪资架构基础概念 在向你介绍薪资架构设计的方法之前，我们首先需要澄清两个重要的概念，这也是薪酬设计的基础知识： 中位值级差? 所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级差就是指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高? 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励? 中位值级差的计算公式为： 中位值级差=［（较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值）-1］×100% 假设你公司16等薪资中位值为28万/年，而15等薪资中位值为19万/年，那么16等与15等的薪资中位值级差为：［（20万/18万）-1］×100%=11．11% 带宽? 事实上你在设计薪资架构时候，一个职等所对应的薪资应当是一个区间值，用句通俗的话来说就是“同岗可以不同酬”。在初步设计时，这个每个职等对应的薪值区间主要由三个薪资值组成： 职等对应薪资的最小值（最小值）?
职等对应薪资的最大值（最大值）? 职等对应薪资的中位值（中位值）? 所谓的带宽就是指各等级薪资的最大值与最小值之差，我们又将其称为薪值的分布区间。一般而言由于职等高低的不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也就会有所不同，因此各职等的薪资带宽也就应当有所不同（薪资带宽应当能反映一个职位或职层的任职者们，由一个初入门者到能力与业绩十分突出者所需要的难度大小）。如果职位或职层所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄；而如果职位或职层所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。根据这个这个理论，你在设计职等带宽应当坚持的原则是：职等越高其带宽就应越大，因为职等越高任职者胜任的速度就越慢。 下面的三个计算公式反应了中位值、带宽、最小值与最大值与之间的关系： 带宽= ［（最大值/最小值）-1］×100%? 最小值= （2×中位值）/（2+带宽）? 最大值= (1+带宽) ×最小值? 薪资重合度? 薪资重合度实际上就是指上一级薪资与下一级薪资重复的比例，例如职位7等薪资范围是RMB1000-2000，而8等薪资范围是RMB1500-3000，那么7等薪资最大值与8等薪资最小值就有一部分重合的薪资。薪资重合度存在假设的前提是：优秀的低职等的任职者有可能比高职等的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大。设计薪资重合度的意义在于：如果没有重叠度的话,就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的。 薪资重合度可通过计算获得，以7等与8等为例其薪资重合度的计算公式是： 薪资重合度=（7等薪资最大值—8等薪资的最小值）/（7等薪资的最大值—7等薪资的最小值） 在现实的薪资架构设计中，薪资重合度有三种可选择的类别：一是无重合；二是中重合（或称适度重合）；三是大部分重合。 薪资重合度大小的选择往往需要考虑以下几个方面的因素： 企业类别：如果你公司属于在劳动密集型企业，其薪资结构的重合度应该比较小，甚至没有重复；而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大；? 薪资等级：一般说来，低等级之间重合度较高，等级越高重叠度越低；?
薪酬设计七步法（九） 第九讲薪资架构设计（上） 如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤： 一.设计薪资架构的四步曲（上） 1、建立和调整市场的薪资曲线 首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。 在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。 如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。 基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点 看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。 那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。 2、确定固定薪资的中位值和级差 这是要在确定了基准职等后做的工作，就是选择外部市场50分位的中位值的级差。所谓的级差，指的是高一职等的薪资相对于低一职等薪资的中位值之间的这种差距。在薪资架构里面，假设9等薪资的中位值和10等的薪资中位值差距假设是3000，这个是5000，最大值假设是7000。假设这是一个薪资的构架，那么10等的5000和和9等的3000之间的差距，就叫级差。 G 50P 最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率 2 12264 14956 16452 17948 20% 1.34 3 15481 1762 4 19563 21502 0.19 22% 0.11 1.26 4 19542 20957 23262 25567 0.19 22% 0.14 1.19 5 24669 24808 27661 30514 0.19 23% 0.1 6 1.12
岗位价值评估的使用说明书 一、价值薪酬设计操作步骤 第一步：画出组织机构图与设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容 第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分 第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层级平均分 第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪 第五步：确定年底奖金与月薪的比例 第六步：按级差，划分出五级工资(五级工资级差10%-15%) 第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配(根据岗位类型不同，固定与绩效比例亦有所不同) 第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案 二、岗位价值评估操作步骤 （一）岗位价值评估打分 【示例】：使用“点值法岗位价值评估打分工具”对该企业所有岗位进行价值评估打分，结果
（二）分层级 其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19级-32级的总层级数。 方法：最低分一般从75分起计。每个层级级差如下： ①基层级差25分②中层级差35分③高层级差45分④决策层级差55分 步骤： 1)设定最低层级的岗位价值最小值 2)设定薪酬级差 3)划分层级 【示例】：该企业的分层级结果如下：
（三）计算层级平均分 层级平均分计算公式： 层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数量(若该层级只有一个岗位，则取该岗位的价值得分) 若该层级无对应岗位，则该层级平均分=(该层级最小值+该层级最大值)÷2
（四）选取标杆岗位进行K值系数推算 标杆岗位的选取标准： ●正职岗位 ●具备易理解性 ●具备广泛性 ●长期存在 标杆岗位的选择要素： 1)一般不选取上山型岗位为标杆岗位 2)所选择岗位的岗位人具备胜任力 3)所选择的岗位要符合员工心理满足(即员工对岗位薪酬具备相当满意度、认同度) 年薪：指全年度所有货币性总收入(含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励)
KPI绩效考核和薪酬管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年11月26-27日深圳；12月3-4日上海；12月10-11日北京；12月17-18广州费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 【课程目标】 1.让您了解企业现有绩效考核存在的问题？ 2.让您深刻理解KPI绩效管理的思想，并应用于实践； 3.让您快速掌握KPI绩效考核指标体系设计的方法、工具和步骤； 4.让您快乐掌握定性数据定量化处理的方法； 5.让您轻松学会如何制订KPI指标考核量表及评价标准； 6.让您清楚KPI绩效管理存在的问题及解决策略； 7.让您灵活掌握绩效反馈与激励的技巧。 【课程特色】 1.汇聚专家十多年来在人力资源管理领域中的研究成果； 2.以故事引入理论，以实战验证理论； 3.互动性、趣味性强。 【课程大纲】 第一单元：为什么要进行KPI绩效考核？ 一、企业绩效考核的现状 1.考核目标不明确； 2.绩效考核“走形式”； 3.越考核越没有绩效； 4.绩效考核没效果； 5.绩效考核不持久； 6.绩效考核反馈与沟通不到位； 7.企业与员工都不满意； 二、认识KPI之价值 1.何谓KPI? ●KPI案例分析 2.KPI绩效考核的优势 (1)战略目标落地; (2)企业文化落地 (3)员工行为与企业行为一致 (4)工作规范化 (5)目标实现有保障 (6)分配合理公平，激励性强 3.KPI的多种模式及其分析
(1)基于平衡记分卡的KPI模式（案例） (2)基于3600的KPI模式（案例） (3)不同类型企业成功模式案例分析 第二单元：KPI绩效考核实战 一、KPI绩效考核实战准备 1.KPI谁来设计? （老板、企管部或人力资源部或下属的直接上司？） 2.设定考核标准的目标是什么？（目标体系与指标体系） 3. 设定什么作为考核标准 (1)工作业绩？（分为定量和定性）； (2)工作能力？（开拓、创新、沟通等） (3)工作态度？（主动性、责任感、团队精神等） (4)关键考核变量（短板） 4.KPI设计的方法 ●案例分析 5.KPI设计工具 (1)职责领域分析法●案例分析 (2)工作流程分析法●案例分析 (3)鱼骨头法●案例分析 (4)图表规范法●案例分析 (5)平衡记分卡法●案例分析 二、KPI绩效考核流程 建立岗位管理和岗位说明书、优化工作流程、设计具有激励效应的薪酬体系、设计系统的绩效考核制度、根据岗位设计绩效考核指标（定量指标＼定性指标）、完善企业的数据流和信息流（作为绩效考核的依据）、绩效改进与绩效面谈） 1.确定明确清晰的企业绩效目标； 2.运用头脑风暴和绘制鱼图分解目标； 3.运用CSF（关键成功因素），KRA(关键结果领域),KBA(关键业务板块), KSO(关键战略目标法，Key Strategic Object)法来衡量与设定企业目标； 第四步运用多元分析技术找主要因素PF 第五步衡量主要因素PF,建立关键KPI 第六步找到和确定KPI 第七步运用KPI检查过程和结果 (5)案例分析 ---某国际集团公司KPI体系建设分析 5.KPI指标的量化方法 (1)经验判断法 (2)专家打分法 (3)360度法 (4)层次分析法 (5)定性问题定量化处理的方法 (6)KPI指标合理性衡量 第三单元：绩效考核管理技艺 1.KPI要全员参与 2.绩效管理制度化、目标化 3.复杂问题简单化 4.强化基础数据建设，用数据说话 5.KPI灵活动态化 6.强化KPI的沟通管理 7.避免为考核而考核 8.考核标准规范合理化
薪酬体系设计思路及方法 体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算（年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例）及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成（不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等），以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台（如图）。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。
第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案 一.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么 管理企业的时候，应当以什么样一个职能作为企业管理的核心人力资源管理的书籍说企业应当以人力资源作为管理的核心，人才是企业的根本；一些财务管理的书籍讲企业所有的生产运行的活动都应当围绕着财务来做，销售、生产制造、采购，都应当服从和服务于财务预算……这里总结了五个不同的观点： 以产品作为管理的核心 也就是强调产品的研发，比如做ISO9000体系的时候，它就强调质量是企业的根本，所有的这些活动都应当围绕着产品的质量来做。 财务预算作为管理的核心 很多的财务管理的书籍都强调预算管理的重要性，强调企业的各项生产经营活动应当服从和服务于企业的财务预算。 以市场营销作为管理的核心 强调市场导向，强调市场营销，着名的营销管理学家菲利普·科特勒曾经在《营销管理》这本专着里面写过一篇文章，这篇文章讲到：企业所有的活动，一开始各项职能是分散的，围绕着客户转的是生产管理，是财务管理，是企业的人力资源管理，各项职能是分散的。市场经济条件下，企业的这种观点在不断的转变，顾客是企业所有运行职能的核心，而围绕着客户做的是市场营销，是市场营销的职能，而企业的其他生产经营活动是服务于市场营销的。这是典型的第三种观点，强调营销导向、市场导向。 人力资源管理为管理核心 企业是由人组成的，当然人是管理核心。 战略管理为管理核心
强调战略，也就是说企业的各项生产经营的活动，市场营销、产品研发、财务预算，都是紧紧围绕着企业的战略来做的。 二.学员互动：哪一种管理职能更重要 企业这五项职能当中，哪一个管理的职能是企业未来发展的导航器，而其他的管理职能是服从和服务于它的呢 学员A：我认为是市场营销。 讲师：这是第一个观点。理由是市场是企业的导向，各种职能运行的导向应当以营销作为管理的核心。 学员B：我觉得是市场营销和战略的结合。 讲师：市场营销和战略的一个结合，如果是单项选择呢 学员B：单项选择就选战略。因为企业发展的方向是由企业的领导人做了一个预判，包括放弃一些市场东西，然后选择一些他们希望企业发展的趋势，可能战略是更具主导性，市场是它的一个参照值。 讲师：这个观点就是强调以战略作为管理的核心，理由是因为企业的高层在做决策的时候，不是单一的考虑市场一个因素，市场是在做战略决策的时候的一个参照值。 学员C：不同的企业有不同的侧重，而且这些侧重都有成功的企业。像人力资源管理，各个企业都是以人为本。比如战略这个决策有可能是一个团队，一个智囊团或者一个企业所有的部门来共同组成的，战略规划、市场营销，这些都是人去做的，所以各个部门没有人力资源的协调配合的话，其他也是妄谈。 讲师：这个观点是强调人力资源管理在企业管理当中的重要支持作用。那么，这五项职能当中，哪一个管理的职能是基于核心或者是主导地位，而其他管理职能必须服从和服务于它，是企业未来发展的导航器 学员D：我比较赞同财务预算的核心作用。 …… 得到的答案有所不同，有些人强调战略，有些人强调HR，有的人会强调财务的预算，还有一些人更加赞同市场营销。 图1-1 咨询公司市场调查数据分析 受调查中国企业统计数据分析： 1.产品 2006年3月份佐家管理咨询公司针对沿海的几个城市的职业经理做了一个抽样调查，一共发放了200多份调查问卷，回收190多份，其中有10份左右是无效问卷，也就是说有170多份调查问卷的样本。经统计，其中有6%的人认为企业管理的核心职能是产品职能，美国着名的营销管理学家李斯特曾经写过一篇文章叫《营销净式》，讲了一个案例，在上个世纪三十年代的时候，美国福特汽车公司热衷于T型车产品的开发，当外部市场的种发