一、价值链理论及价值链分析
1. 价值链理论的概述。
美国的迈克尔# 波特教授在1985 年出版的5竞争优势6一书中首次提出价值链的概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示0。
迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1]
( 1)价值活动的识别。迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括五种基本类型:1部物流, 是指与接受、存储和分配相关联的各种活动, 从原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货; o2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动, 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; ? 3外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排; 4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动, 如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价; 5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动, 如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
辅助活动包括四种基本类型: 11采购, 是指购买用于企业价值链各种投入的活动; o2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; ? 3人力资源管理, 包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动; 4?企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用。
2. 价值链分析。
价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析, 可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点, 同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括部价值链分析和外部价值链分析。
二、商业银行的价值链分析
因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的，由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行围的职能以相互支持的价值活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的，禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲，价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。
1. 商业银行的部价值链分析
商业银行的部价值链是指商业银行通过业务处理、风险管理、客户服务、营销、分销和其他起辅助作用的各种活动的组合。商业银行的部价值链如图4.1
所示：
基础结构（包括财务、会计、法律、稽核等）
人力资源管理（招聘、培训、薪酬等）
研究与开发（金融产品、中间业务）
助活动辅
物资采购
基本活动业务处理风险管理客户服务营销分销
图4.1 商业银行部价值链
部价值链分析是价值链分析的起点。商业银行作为一个系统，它的各个部门都是子系统。某种产品或服务在各个子系统中流通并出售给客户的过程就形成商业银行的部价值链。每个子系统都是一个“利润中心”，在完成业务流程的同时消耗各类资源，使产品或服务在商业银行部传递，创造出使用价值，并在传递的过程中不断累积。通过分析商业银行的部价值链能够发现其在组织结构、业务流程、成本核算等环节出现的问题，进而对症下药。为此，商业银行一方面要对原有业务和新增业务进行价值链分析，通过细分目标市场，根据不同需求和产品特征，基于客户层面构建最佳业务流程，该流程能起到联系各项业务的作用，并能进一步控制风险，还能根据客户需求的变化而不断变化；另一方面，商业银行要运用作业成本法，沿着资源到作业(由资源动因引起并耗费资源)再到产品(由作业动因引起并耗费作业)的步骤，明确成本核算对象，从原来的产品或服务层次上升到作业层次，还可以对资源进一步细分，使其产生有助于成本计量和考核的数据与信息，这样一来，产品定位和利润核算的问题也迎刃而解。商业银行在部价值链分析的基础上再进行客户盈利能力分析，有助于客户管理，以便有针对性的采取营销策略和服务手段。而运用作业成本法对成本进行计量和评价，能有效调动员工成本管理的积极性，实现全员管理，还有助于商业银行实现事前、事中、事后的全方位管理。同时，通过明确成本核算对象，找出成本是如何产生，有助于商业银行有针对性的成本管控，也有助于商业银行重点关注高效益环节。
商业银行的部价值链分析过程如下：首先，按照业务流程把商业银行拆分为若干和业务环节及其相应的作业；其次，对每一个业务环节和相应作业规定成本计算标准；然后，根据业务流程计算成本差异，搜索非增值作业；最后，从客户需求和利润增长的角度出发，优化价值链，清除非增值作业，使得最终的价值链到达最优。
1.1 商业银行的辅助活动价值链分析
商业银行辅助活动是指向商业银行业务部门提供支持或是维持商业银行
基本运营的活动。辅助活动虽然并未创造价值，但由于其支持和影响的是整个商业银行的经营活动，选取的辅助方法的优劣，将关系到商业银行价值创造的能力。1．基础结构
商业银行的基础结构由财务、会计、法律和稽核等活动组成。商业银行的资
源配置及其成本控制，都与其基础结构息息相关，商业银行的基础结构通过对资源的成本的影响间接影响其价值创造。在商业银行的基础结构活动管理中，可以通过计划编制和成本管理等降低成本。
2．人力资源管理
人是经济活动的主体，任何经济活动都离不开人。对于一些人力资源贫乏的
商业银行，要想提高经济活动的效益就要通过科学、完善的人力资源管理信息系统实施良好的人力资源管理策略，人力资源管理信息系统由人力资源企划、人员的招录、员工的培训和绩效考评、员工的福利待遇、职业生涯规划等。
3．研究与开发
商业银行在对金融产品和中间业务进行研发时，要针对自身的实际情况并结
合对竞争对手的分析情况，在细分市场的基础上，从客户需求出发，按照产品的生命周期，不断研发满足客户多样性需求的产品。商业银行必须加大力度研发具有高附加值的产品，这样的产品不仅有鲜明自身特点，银行同业也难以复制。4．物资采购
商业银行应针对不同物资采取不同的采购方式，从而降低采购成本。
(1) 对于如办公用电脑等购入较多、金额较大的物资或者如办公用纸等要
经常性使用且累计购入金额较大的物资，可以通过招标集中采购，由于采购金额大，方便与供应商讨价还价，从而降低采购成本。
(2)对于租赁或购买营业网点或活动场地的要从三方面进行考虑，即入口统
计与客户分布、经济状况、租金或售价。为了便于客户办理业务，应该在人口密集地设立营业网点或活动场地，例如在每天人流量大的超市周围开设营业网点，既方便了客户又可以向超市的商户推销POS 交易，从而获得其他中间业务收入。
(3)对于频繁采购且金额较小的物资，采用就近原则进行购买。
1.2 商业银行的基本活动价值链分析
商业银行的基本活动是指商业银行向外部客户提供产品或服务的活动。商业
银行的基本活动包括：业务处理、风险管理、客户服务、营销和分销。商业银行的基本活动直接影响其价值创造，因此，商业银行必须时刻掌握基本活动的动向，将其核心价值的创造能力最大化。
1．业务处理
在商业银行的业务处理中，业务处理的准确性、业务处理的速度及二者的平
衡直接影响商业银行的效益。业务处理的准确性可以通过检查和监控不断提高，但这样会影响业务处理的速度，并提高业务处理的成本；也可以通过使用新技术提高业务处理的准确性，并增加业务处理的精确性。业务处理速度是指完成一系列业务操作所需要的时间。在处理理财业务时，要明确资金的时间价值，因为利率和汇率水平决定资金的价值，而利率和汇率水平会随着时间的变化而变化。2．风险管理
银行业的行业性质决定了其经营时必须面对的高风险，商业银行同样也避免
不了这样的风险，因此对风险进行预测、识别和评估变得尤为重要，实施科学预
防和有效管理，有助于降低风险所带来的损失，甚至规避风险。风险管理的主要容有以下几个方面：预测商业银行可能面临的风险并对已经产生的的风险进行
总结与记录；针对风险的防进行员工培训，切实做到从源头抓起，预防风险；
不定时的进行风险检查。
3．客户服务
商业银行持续健康发展离不开良好的客户服务系统，CRM (客户关系管理系
统)可以优化商业银行的客户服务。它为客户成立了客户服务中心，里面收集了
有关客户的详细资料，CRM 可以通过整理和分析这些数据资料，及时挖掘潜在
的客户需求；CRM 还计算客户的维护成本，从而细分客户群，并据此对客户进
行针对性服务。
4．营销
商业银行可以根据自身的营销水准确定营销策略，不同营销策略的利用可以
实现产品或服务的个性化。例如BAT 公司利用品牌推广将自己所提供的保险服
务命名为Eagle Star 与Allied Dunbar，又如汇丰银行通过First Direct 包装自己的银行。
5．分销
商业银行通过营业网点或者业务处理中心（票据中心、银行卡部等）处理业
务，营业网点和业务处理中心就是其分销渠道。在分销时要注意产品或服务的邻近性、便利性，它直接影响零售客户选择哪家银行产品或服务，这是由人的惰性、
途中安全的考虑以及银行业产品或服务的同质性共同决定的。营业时间的方便性也需要注意，商业银行的营业时间要结合其所在地的作息时间、生活习惯等决定。
三、价值链分析如何在商业银行战略成本管理中运用
价值链分析克服了商业银行战略成本管理集中于部的“增加价值”的缺点，
在竞争日益激烈的今天，为商业银行实施战略成本管理提供了有效的分析手段。正如桑克模式中所述，价值链分析是战略成本管理的三大主体之一。价值链的有效量化分析必将促进战略成本管理在商业银行中的应用。
价值链分析是战略成本管理的核心、战略性分析工具，它可以从多个方面揭
示有关商业银行的成本信息。首先，通过价值链分析可以掌握商业银行的价值创造产生在哪些业务环节，各项业务环节对产品或服务价值的影响，了解商业银行价值链各环节之间的联系，并优化价值链，而且，由此形成的竞争优势不易被
复制；其次，通过价值链分析可以掌握银行业各价值活动的资产、利润分布，
改进商业银行与供应商、客户以及分销商之间的价值链联系，为其找到新的利润源；最后，通过价值链分析还可以掌握与其他银行相比，自身的成本优势以及劣势，进而展开学习或者组成战略联盟，互补互惠。由此可见，价值链分析能够对商业银行战略成本管理的实施提供全面、准确、有效的成本信息。
4.3.1 运用部价值链分析，优化商业银行部价值链
优化部价值链活动的核心是在部价值链分析的基础上，消除不增值作
业，调整和改进增值作业，以缩减整个部价值链成本和提高收益，并最终达到
降低商业银行部管理成本的目的。首先，商业银行应全面分析自身的价值链，
了解优势环节和薄弱环节，优选和整合价值链。当商业银行部单元价值链不能
拥有成本优势时，商业银行可以取他人之长补己之短，通过资源外包等形式，将其部价值链转移到外部，以降低成本，提高价值。其次，在确定核心竞争力之
后，为了降低商业银行的总成本，必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。商业银行可以合理缩短价值链，提高成本效能，注重生产之前和之后的作业，并找出它们之间的在联系，以合理缩短不必要的价值链，降低产品成本，提高产品效能。最后，进行业务流程再造。当商业银行的单元价值链之间衔接不畅时，易导致出现重复劳动和大量的时间浪费，对商业银行总成本产生很大影响。业务流程再造要求打破企业部门职能的界限，使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行，除去不必要的业务流程，重新组合分工过细的职务、工作，根据业务流程的性质，精简机构以提高效率。
商业银行营销理论的不同 视角分析 摘要商业银行营销活动是商业银行争夺客户的重要手段之一面对竞争日益激烈的环境银行必须对其营销活动进行创新而创新又离不开理论的指导从金融营销理论、金融创新理论、信息不对称理论、价值链理论和客户经理制度五个方面对营销理论进行分析希望能在商业银行营销中具有实践意义 关键词商业银行营销金融创新 随着国家专业银行向国有商业银行的转变以及股份制商业银行的发展壮大银行间的竞争逐步加剧特别是我国加入ＷＴＯ后银行准入制度的放宽和世界大型跨国银行的进入我国的商业银行面对的竞争环境日益激烈在新的竞争格局和市场环境下国内商业银行的市场营销活动日渐活跃并呈愈演愈烈之势各商业银行纷纷结合自身优势革新和提升营销理念推进CI建设重塑公众形象营销层次迅速提升国内银行业开始
迈入了营销时代而经济活动又是基于经济理论的指导如何才能在激烈的竞争中立于不败之地作为争夺客户的重要手段－营销必须不断进行创新商业银行营销理论主要涉及金融营销理论、金融创新理论、信息不对称理论、价值链理论和客户经理制度 １金融营销理论 金融营销或商业银行营销是市场营销理论的分支相对于其它行业金融行业引入市场营销理论比较晚这和商业银行的政策管制和金融业的产业结构相关因为在以前商业银行提供的产品和服务受国家金融政策的限制商业银行只能被动提供国家规定的产品商业银行分工非常明确例如中国农业银行的客户是广大农村而现在商业银行间的竞争日益激烈原来的市场划分已经不存在如何争取更多的客户是商业银行工作的重点 事实上金融营销是市场营销理论在金融业的移植同时根据金融行业的特点进行理论行业化金融营销是商业银行运用一定的公关技术（关系营销）通过服务手段（服务营销）有目的、有选择地筹措资金开展信用往来实现资金增值其过程包括营销体制的构造营销机制的确立营销目标的制定营销
商业银行价值链探析 朱纪亮1，朱纪明2 （1.中国建设银行股份有限公司 河南省分行，河南 郑州 450003； 2.英国牛津大学，伦敦 OX26UD ） [摘要]商业银行的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括客 户服务、 内部服务、客户关系管理、营销以及增值服务；而辅助活动则包括采购、信息技术管理维护开发、行政管理、基础设施建设(网点建设等)、竞争情报与创新管理、风险管控等。将商业银行价值链进行细分就是银行产品、服务的业务流程，商业银行价值链以及业务流程分析是商业银行内视的过程，同时也是商业银行开展战略管理的基础性工作。 [关键词]商业银行；价值链；服务[中图分类号]F640 [文献标识码]B [收稿日期]2012-09-28 [作者简介]朱纪亮(1979-)， 河南濮阳人，管理学硕士。研究方向：银行创新、财会、内部审计理论与实践；朱纪明(1984-)，河南濮阳人，英国牛津大学公共卫生专业在读博士。研究方向：公共卫生、经济学。 第2012年第10期（总第408期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.10，2012Total No.408 [文章编号]1009-6043 （2012）10-0108-02迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出了“价值链” 的概念，价值链可被用作一种战略工具来分析相对成本地位、经营差异化等作用。笔者将商业银行所有工作进行了高度的概括，总结出了商业银行价值链。 商业银行的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括客户服务、内部服务、客户关系管理及营销以及增值服务；而辅助活动则包括采购、信息技术管理维护开发、行政管理、 人力资源管理、基础设施建设(网点建设等)、竞争情报与创新管理、风险管控等。这些互不相同但又相互关联的服务经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即商业银行价值链。 一、商业银行价值链基本活动 商业银行价值链基本活动是指向外部客户提供服务的相关活动，包括客户服务、内部服务、客户关系管理及营销以及增值服务四部分组成。我们通常说的前台(一线)就是指“客户服务”作业，而中后台就是“内部服务”作业，两者的主要区别在于是否需要客户本人参与，中后台一般是不见客户的，属于银行的内部流程。 (一)客户服务(前台) 客户服务作业是指商业银行通过实体经营场所(如网点机构、个人贷款营销中心等)以及电子渠道(如电话银行、 手机银行、网上银行)等场所和渠道为客户提供金融服务的相关活动。提供客户服务的银行机构为：实体经营场所，包括各网点支行、理财中心、个人贷款中心、企业贷款中心；电子渠道，主要涉及电子银行部。客户服务人员包括：柜面人员、大堂经理、理财经理、对公客户经理、信贷条线人员等。实体经营场所的布局要考虑 “便利”这一因素，在居民区、商业区、工业园区等设立网点机构、贷款中心等，以方便客户就近办理业务。客户服务要做到服务的标准化、 快速、准确无误，服务的标准化如微笑服务、“双手接”等；快速是指减少客户等待时间；准确是指办理业务无差错。 (二)内部服务(中后台) 内部服务是指由商业银行的各级机关、部门所提供的，为一线员工提供咨询、指导服务和处理不接触客户的内部流程作业。所涉及的银行内部机构为：营运管理部、信贷审批部、个人贷款管理中心、企业贷款管理中心等机构以及机关部门。下面举个例子：比如个人贷款的办理，其业务流程为，营销受理、贷款调查、信贷审批、放款(含落实抵押)、贷后管理。在一个城市行设立若干个贷营销中心，负责营销受理、贷款调查(即前述的“客户服务”作 业)。只设立一个个人贷款管理中心， 信贷审批人员进驻个贷管理中心，该管理中心的工作除了部分“抵押”作业需要见客户，其它的多个环节均属于银行的内部流程，管理中心负责个人贷款业务规章制度的制订以及为营销中心提供咨询、指导服务。通俗的讲，就是与客户“面对面”服务只是银行服务环节的一部分，中后台还有一些后续的操作，这些后续操作客户看不见，但是这些工作是银行必不可少的环节。商业银行往往忽略的是对于一线员工进行的业务指导、 咨询，机关工作人员必须树立为一线员工服务的工作理念。随着打造流程化银行以及扁平化管理的要求，伴随着计算机信息系统、 网络以及影像系统等 108--
一、价值链理论及价值链分析 1. 价值链理论的概述。 美国的迈克尔# 波特教授在1985 年出版的5竞争优势6一书中首次提出价值链的概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的价格。每一个企业都是在设计、生产、销售、交货和对产品起辅助作用的各种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表示0。 迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1] ( 1)价值活动的识别。迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动。其中, 基本活动包括五种基本类型:1内部物流, 是指与接受、存储和分配相关联的各种活动, 从原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度以及向供应商退货; o2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关的各种活动, 如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理; ? 3外部物流, 是指与集中、存储和将产品发送给买方相关的各种活动, 如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排; 4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动, 如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道竞争和定价; 5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动, 如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整。 辅助活动包括四种基本类型: 11采购, 是指购买用于企业价值链各种投入的活动; o2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍、程序、还是在工艺设备中所体现的技术; ? 3人力资源管理, 包括各种涉及到所有类型人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬等各种活动; 4?企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用。 2. 价值链分析。 价值链分析主要是描述如何增强企业的产品或服务的实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程的相关成本。价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动的进展情况会影响其他活动的成本与效率。通过价值链分析, 可以获得价值链的整体运行情况及各环节之间的连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本的信息和创造利润的新增长点, 同时也可以对出现问题的环节加以改进。价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析。 二、商业银行的价值链分析 因行价值链是指银行为实现服务业务、赚取利润而从事的在经济效果上和技术上相对独立的价值活动所组成的，由中游价值链、上游价值链和下游价值链所构成的价值链系统。按照价值链分析法原理，银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及内、外部后勤及市场销售、转移给买方和售后服务的各种价值活动。辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施、技术开发、人力资源管理以及各种银行范围的职能以相互支持的价值活动。由于商业银行是以货币为经营对象的特殊服务型企业，而且各商业银行的经营系统、服务方式、资产定价及服务收费等价值活动大同小异，存贷利率、手续费用等经营活动都是在人民银行的统一指导、监管下经营的，禁止对商业的高息揽存、放贷等。因此，对于银行来讲，价值链的辅助活动管理层就显得尤其重要，它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链的战略环节协调起来，从而创造独特的核心竞争力。银行核心竞争力还应包括经营者的经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻的高效动作的组织体系和治理结构。 1. 商业银行的内部价值链分析
基于价值链分析在商业银行绩效考核中的 应用- 商业银行作为目前社会发展的重要组成部分,对我国的经济发展起到了良好的促进作用。相对而言，商业银行在绩效考核方面，并不能按照一般的原则来展开，应尽量将价值链分析作为绩效考核的基础，之后在融合一些其他有效的考核方式,从而完成全年或者季度的绩效考核。价值链分析与一般的分析手段不同,该种分析方法主要是从长远的角度出发,通过分析经济效益和社会效益，甚至是在市场份额上的分析，完成对商业银行的绩效考核工作。因此，将价值链分析作为商业银行绩效考核的基础,具有较大的积极意义,日后可深入研究与分析。??现代商业银行绩效评价,从研究空间来看,主要可以划分为外部与内部两部分。在外部分析上，会与现实情况结合,采用一种实证的方式,将商业银行的各种报表信息作为绩效考核的基础，同时对前提条件与客观条件进行分析,了解当下商业银行所面临的挑战和发展难点,同时对该季度、年份的绩效进行总结,以此来制定后续的发展战略。在内部分析上,主要是趋于理论化的一种研究。绩效考核人员,会充分运用商业银行的经营效率、风险管理能力、市场竞争力等等,建立相应的数据模型，以此来决定商业银行的绩效考核。在此，本文主要对价值链分析在商业银行绩效考核中的应用展开讨论。 价值链分析在商业银行绩效考核中应用的理论分析 目的:价值链分析作为目前比较高端的价值分析方法,获得了各大企业的广泛青睐。对于商业银行而言，以往的绩效考核方式,仅仅是观察客观上的经济效益,并没有对市场份额、绩效增
长趋势、发展难点等方面开展系统的研究,导致商业银行在金融市场的发展中,并没有长久的突出表现。我国现阶段的经济发展相对迅速,商业银行要想再一次崛起，就必须改善固有的绩效考核方式。基于价值链分析的商业银行绩效考核,可实现以下目的:第一，对商业银行以往的各项业绩进行分析，了解商业银行的优势与劣势,结合数据上的总结,在下一个阶段的工作中,发布更多、更有价值的产品。第二，由于客观上的经济限制,很多商业银行开始走风险路线,这并不是最好的选择。商业银行在我国的经济中，具有很大的优势,日后可根据价值链的分析结果,充分实现扬长避短的战略部署,为商业银行的社会效益提升，创造必要的条件。??作用:由于商业银行与国有银行存在较大的差异，要想在今后的工作中,切实解决绩效考核中的各项问题,就必须充分发挥价值链分析的各项作用，弥补商业银行绩效考核中的一系列问题。第一，价值链分析作为价值最大化的载体，在绩效考核的应用中,能够具体的反应商业银行应走的战略方向，并且在管理重点上实现有效的规范，告别之前的冗杂管理,减少亏损的情况出现。第二,通过在商业银行绩效考核中应用价值链分析，能够帮助商业银行做出正确的判断,积极实现标准监测,单纯从内部角度或者是外部角度出发,并不是理想的选择。应在日后的工作中,根据经营层级确定绩效评价方法,实现绩效考核水平的进步。第三,通过价值链分析,可以很好的反应当前经营者、管理层、员工的努力对实现商业银行价值目标所做出的贡献程度，贡献程度可以作为员工和管理者绩效考核的标准,减少了主观的错误判断。由此可见，基于价值链分析在商业银行绩效考核中的应用,可实现较多的积极作用,为我国的发展提供较大的经济动力。??价值链分析在商业银行绩效考核中应用?绩效评价方法与机制：商
收稿日期：2010－03－11作者简介：陈 晞（1978－），男，福建福州人，厦门大学应用经济学博士后，现供职于厦门国际银行博士后科研工作站。 1988年8月，兴业银行在原国内首家地方国营金融机 构——— 福兴财务公司的基础上改组成立，总部设在福州，是一家地方性小银行；1996年实行跨区域经营，2003年更名改制、引入恒生银行等境外战略投资者，2004年开始转变业务发展与盈利模式，建设全国性现代商业银行；2007年2月成功上市，成为国内A 股市场第8家上市银行，一步步实现了战略转型。本文从价值链理论的视角，逐项分析兴业银行构成价值链的经营活动，阐述价值链中经营活动要素的重组如何助推兴业银行实现转型，从而为国内中小商业银行的发展提供借鉴。 一、价值链理论的国内外研究综述 1985年，Michael E.Porter （波特）首次提出“价值链” 的概念，即相互关联的经营活动构成了创造价值的一个动态过程，此后价值链就被视为一种寻求确定企业竞争优势的分析工具，被广泛运用于不同行业企业的经营活动中（如图1）。 国外研究倾向于对价值链理论的纵深发展以及与其他学科领域的结合。Shank 和Govindarajan （1992）扩大了价值链的范围，将价值链的分析方法与会计信息相结合，提出了战略性成本管理方法。Peter Hines （1993）将原料供应商、销售渠道和顾客环节纳入了价值链，认为价值系统起始于供应商、经由销售渠道价值链、最后终止于客户。Rayport 和Sviokla （1995）提出了“虚拟价值链”的概念，Andrews 和Hahn （1998）则将单一企业的价值链拓展为价值网与全球价值链。Calvin Chu 将价值链引入商业银行领域，提出商业银行的价值链是从产品开发、后台处理、风险管理和分销技术，最后到达消费者的全过程。 国内关于商业银行价值链理论的研究，概括而言主要集中在三个方面：一是从理论方面加以延伸，从行业以及更广的视角考察企业的价值链，从而将单一企业价值链拓展为价值系统（吴菲等，2002；蒋华等，2005；）；二是从价值链理论角度，提出解决商业银行的业务发展、新产品研发或业务流程的优化等实际问题的办法与措施（阎洪等，2003；金跃强等，2005；文永明，2005；吕彦昭等， 2007；王显军等，2007）；三是将价值链理论与竞争优势相 结合，研究商业银行如何通过价值链分析获取竞争优势 商业银行战略转型与价值链重构： 兴业银行个案 □陈 晞 （厦门国际银行博士后科研工作站，福建 厦门 361001） 摘要：在短短的20余年间，兴业银行从一家地方性小银行逐步发展成全国上市银行，总资产突破1万亿元，跨入国内大银行之列，其发展路径与经验可为国内中小商业银行的发展提供有益借鉴。本文以价值链理论为分析工具，通过考察兴业银行价值链中各项经营活动，阐释兴业银行创新重构银行传统的价值链，突出差异化的发展策略，且有效拓展企业价值链，与外部环境构成一体化的价值系统，进而实现成功转型。 关键词：兴业银行；价值链；要素重组；战略转型中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1002-2740（2010）05-0019-04
一.价值链理论及价值链分析 1. 价值链理论地概述. 美国地迈克尔# 波特教授在1985 年出版地5竞争优势6一书中首次提出价值链地概念, 他认为/ 价值是客户对企业提供给他们地产品或服务所愿意支付地价格.每一个企业都是在设计.生产.销售.交货和对产品起辅助作用地各种活动地集合体.所有这些活动都可以用一个价值链来表示0. 迈克尔# 波特教授主要从三个方面对价值链理论进行了全面阐述: [ 1] ( 1)价值活动地识别.迈克尔# 波特教授将价值链活动分为两大类, 即基本活动和辅助活动.其中, 基本活动包括五种基本类型:1内部物流, 是指与接受.存储和分配相关联地各种活动, 从原材料搬运.仓储.库存控制.车辆调度以及向供应商退货。o2 生产作业, 是指将投入转化为最终产品形成相关地各种活动, 如机械加工.包装.组装.设备维护.检测.印刷和各种设施经管。? 3外部物流, 是指与集中.存储和将产品发送给买方相关地各种活动, 如产成品库存经管.送货车辆调度.订单处理和生产进度安排。4市场和销售, 是指与提供一种买方购买产品地方式和引导他们进行购买有关地活动, 如广告.促销.销售队伍.报价.渠道选择.渠道竞争和定价。5服务, 是指与提供服务以增加或保持产品价值有关地各种活动, 如安装.维修.培训.零部件供应和产品调整. 辅助活动包括四种基本类型: 11采购, 是指购买用于企业价值链各种投入地活动。o2 技术开发, 是指每项价值活动都包含着技术成分, 无论是技术诀窍.程序.还是在工艺设备中所体现地技术。? 3人力资源经管, 包括各种涉及到所有类型人员地招聘.雇用.培训.开发和报酬等各种活动。4?企业基础设施, 它由大量活动组成, 包括总体经管.计划.财务.会计.法律.政府事务和质量经管, 要通过价值链而不是单个活动起辅助作用. 2. 价值链分析. 价值链分析主要是描述如何增强企业地产品或服务地实用性, 控制从原材料供应商起一直到产品消费为止这一全过程地相关成本.价值链中各项活动相互关联, 因而某项活动地进展情况会影响其他活动地成本与效率.通过价值链分析, 可以获得价值链地整体运行情况及各环节之间地连结情况, 从而在价值链系统中寻找降低成本地信息和创造利润地新增长点, 同时也可以对出现问题地环节加以改进.价值链分析包括内部价值链分析和外部价值链分析. 二. 商业银行地价值链分析 因行价值链是指银行为实现服务业务.赚取利润而从事地在经济效果上和技术上相对独立地价值活动所组成地,由中游价值链.上游价值链和下游价值链所构成地价值链系统.按照价值链分析法原理,银行价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动.基本活动是涉及内.外部后勤及市场销售.转移给买方和售后服务地各种价值活动.辅助活动是辅助基本活动并通过银行基础设施.技术开发.人力资源经管以及各种银行范围地职能以相互支持地价值活动.由于商业银行是以货币为经营对象地特殊服务型企业,而且各商业银行地经营系统.服务方式.资产定价及服务收费等价值活动大同小异,存贷利率.手续费用等经营活动都是在人民银行地统一指导.监管下经营地,禁止对商业地高息揽存.放贷等.因此,对于银行来讲,价值链地辅助活动经管层就显得尤其重要,它主要是整合竞争力要素使它们围绕价值链地战略环节协调起来,从而创造独特地核心竞争力.银行核心竞争力还应包括经营者地经营理念和使这种理念在经营过程中得以很好贯彻地高效动作地组织体系和治理结构. 1. 商业银行地内部价值链分析
论商业银行的未来及发展趋势 现在，随着利率市场化和人民币国际化加速，互联网井喷式发展，国有商业银行的发展受到业界的诸多关注。目前，商业银行公司业务还是以单一企业为主要服务对象的封闭型和分散型的服务，属于一种“微金融”和“点金融”。商业银行经营所面临的环境 1.特朗普经济对美国及国际形势的不确定性影响。自当选美国总统以来，特朗普在一些场合重申了“美国优先”的原则，其中，以“让美国恢复安全”、“让美国人重获工作”和“让政府重新为人民服务”为其三大施政理念，这充分凸显了特朗普“以就业和经济建设为中心”的政策导向。这种“面向国内、美国优先”的施政纲领来自于当下美国国内内生性因素的驱动。同时，这种政策将产生显著的外溢效应，对近期世界政治经济形势的走向产生不确定的影响。 2.中国经济发展进入新常态。银行业作为典型的“亲经济周期”行业，伴随着中国经济进入新常态以及“三去一降一补”的结构性调整，目前的经营遇到了新的挑战，比如规模和利润增速放缓、不良资产管理难度加大等，银行亟需通过转型发展适应新常态的经济形势。 3.金融服务多元化。随着互联网金融的兴起，跨界做金融的互联网企业越来越多，据统计，目前从事互联网金融的企业已超过1万家，金融服务多元化的趋势日趋明显。而金融服务的多元化，也就意味着银行传统的金融服务市场份额被挤占。
4.客户行为模式发生巨大变化。移动互联网时代，客户的行为模式发生巨大变化，社交媒介、电商平台和金融价值链的叠加，更是加剧这一变迁过程。传统银行业务必须依托新技术，加快实现转型、升级，引领金融业态的变迁步伐。 5.信息安全给银行带来压力。随着移动互联网技术的普及，金融业务的场景正在经历不断的拓展与创新，应用方式已经渗透到生活的各个方面。与此同时，我们也看到了技术发展背后的风险，很多不法分子借助新型通讯技术，利用互联网虚拟空间，实施电信网络新型诈骗犯罪，尤其是最近发生的多起针对客户信息诈骗的恶性事件给网络信息安全工作。 商业银行未来及发展趋势： 一、通过整合并购，组建金融控股公司，优势互补、强强联合，控制更大规模的资产，实现规模经济效益，来对抗实力强大的外资银行进入我国而带来的冲击和影响。 当前，国有银行改革尚难到位，外资银行立足未稳，能否抓住机遇，迅速做大做强，实现高质量、跨越式发展，对每家股份制银行都是一个严峻的考验。我国大部分股份制银行都经历过由混业经营向分业经营的演变。由于混业带来的严重的金融秩序混乱，1993年底，我国提出了“分业经营、分业监管”的原则，1997年再次强调，并进行了整顿，形成了现在的格局。分业经营对于稳定金融形势、化解金融风险产生了积极的作用。但也造成银行的经营范围过于狭窄，限制了金融创新，降低了银行盈利能力和消化不良资产的能力，使之在与外资银行的竞争中处于不利地位。在英、日、美等国相继
银行行业价值链模型如图： 监督评价活动（审计、监察等）支持保障活动（营运、IT 、人力资源、行政 办公等） 管理活动（预算财务、风险管理和法律合规等） 利润利润 客户（个人、企业、机构）客户服务资金 揽贷产品开发及定价产品处理市场营销基本活动 支 持性活动 利用价值链分析，根据银行行业特点，列出银行行业的基本活动主要有：资金揽贷、产品开发及定价、产品处理、市场营销、客户服务。资金揽贷主要是吸纳存款、发放贷款；产品开发及定价主要是研发和销售金融产品；产品处理主要是相关金融产品的退市；市场营销主要是针对个人、企业、机构等银行类金融产品；客户服务主要是为跟银行有业务往来的客户做后续支持和相关银行问题的解决。支持性活动主要包括：监督评价活动、支持保障活动、管理活动。监督评价活动，是指对业务、管理和支持保障活动进行监督和评价的活动，主要包括审计和监察。支持保障活动和管理活动主要服务于基本活动。 目前各银行的转型趋势：经营模式变为混业经营、盈利模式变为集约型，即大力发展流程银行、管理系统采用全面风险管理、国际化经营。 1.混业经营即商业银行可以从事投资银行业务和证券业务，信贷资金可以进军股市，银行、证券、保险、信托业务在一个金融机构里同时经营，形成了一种能向客户提供多方面金融服务的“ 金融超级市场”。 2.盈利模式集约化即采用科学管理和最新技术，提高资源使用效率注重内涵式发展的一种经营模式。 在经营实践中始终坚持以效益为中心，从业务经营流程、内部运营体制、产品服务创新、信用风险度量技术、综合绩效评价体系和人才培养等方面人手， 全面提高银行业的经营发展能力。 例如: 招商银行和交通银行都在大力开展流程银行业务。 流程银行的价值链模型： 个人业务公司业务投资业务 基 本 价 值 活 动客户基于职能部门的各种支持活动