工程验收作业指引
编制日期
审核日期
批准日期
修订记录
日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的
通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。
2适用范围
适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。
3术语和定义
无
4职责
4.1工程部
4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理；
4.2开发配套部
4.2.1负责组织规划验收；
4.2.2负责组织各项专项验收；
4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。
4.2.4负责办理竣工验收备案证明；
4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。
4.3营销部
4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。
4.3.2物业公司
4.3.3参与物业验收检查工作。
5工作程序
5.1基础工程验收
5.1.1基础工程完工后，由承包方向监理单位申请初验；
5.1.2监理单位初验合格后，工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商
参加的验收小组进行验收；
5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改，整改后进行复验，取得基础
核验证明后，方可进行主体工程施工。
5.2过程隐蔽验收
5.2.1隐蔽工程，承包商应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐
蔽记录及自检资料交监理工程师审核。
5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后，及时派专业监理工程师参加验收，并通知工程部专业工
程师进行隐蔽验收，监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。
5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。
5.3主体结构验收
5.3.1在主体工程封顶后，承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。
5.3.2监理单位在接到申请后经过初验，如认为主体工程已达到验收标准，则由工程部组织相关
单位（质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等）进行主体结构验收；
5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改，监理单位及工程部进行监督
检查，检查合格后进行复验。经验收合格后方可组织下一工序的施工。如果质监站发出整改通知，则应按质监站要求进行整改。
5.3.4单体竣工验收
5.3.4.1在单体工程完工后，施工单位收集竣工验收资料，提交监理单位、工程部审核，并申请
初步验收；工程竣工资料包括：
a）工程项目开工报告；
b）工程项目竣工报告；
c）设计变更通知单；
d）工程联系单；
e）工程质量事故发生后调查和处理资料；
f）水准点位置、定位测量记录、沉降及位移观测记录；
g）材料、设备、构件的质量合格证明资料；
h）试验、检验报告；
i）基础工程验收记录（包括验槽记录、各种桩基施工记录及桩基测试报告）；
j）结构工程中间验收记录；
k）隐蔽工程验收记录及施工日记；
l）竣工图；
m）质量检验评定资料；
n）工程竣工验收及资料。
5.3.4.2竣工初步验收
a）工程部对竣工资料审核后，组织设计部、设计单位、监理单位等单位对单体工程进行初验；
b）在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。
5.3.4.3竣工验收的依据
a）竣工的项目必须符合政府主管部门批准的设计批复、设计文件、施工图纸和说明书、设备技术说明书、招标投标文件和工程合同、图纸会审记录、设计修改签证、技术核定单、现
行的施工技术验收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量文件和技术资料等。工程项
目的规模、工艺流程、工艺管线、设备，土地使用、建筑结构、建筑面积、质量标准等必
须与上述文件合同所规定的内容一致。
b）从国外引进的新技术或进口设备的项目，必须按照签订的合同和国外提供的设计文件等资料进行验收。
5.3.4.4竣工验收的标准
a）土建工程验收标准，按照设计施工图纸、技术说明书验收规范进行验收，工程质量必须符合各项要求，在工程内容上按规定全部施工完毕，建筑物、构筑物周围2米以内场地平整，障碍物清除，道路及下水道畅通。
b）安装工程验收标准，必须按照设计要求的施工项目内容、技术质量要求及验收规范的规定，各道工序保质保量，施工完毕，排水道必须做好冲洗。
c）试水、畅通，给水管完成清洗试压等工作，各项设备、电气、空调、消防、通讯、有线电视、监控、可视对讲、电子门控等工程项目应全部安装结束符合安装技术质量要求。
d）人防、消防、电梯等专业工程，验收前，需满足有关政府主管部门的验收条件和标准。5.3.4.5单体工程正式验收
a）初验合格之后，工程部组织勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、质监部门、设计部等对单体工程进行复验；在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。
b）单体验收合格之后，取得单体竣工验收证明。
5.4专项工程验收
5.4.1在单体竣工验收之前，开发配套部组织通邮、电信、燃气、电力等专项验收；
5.4.2单体验收合格之后，开发配套部组织规划等相关政府部门进行规划验收，工程部配合；5.4.3开发配套部组织相关政府部门对相关专项工程（市政给排水、交警、卫生防疫、消防、人
防、电梯、绿化、环保、配套设施）等进行验收，工程部配合；
5.4.4规划验收完成之后，由开发配套部组织房屋面积竣工实测，实测完成之后，进行商品房初
始登记相关准备工作。
5.4.5开发配套部将单体验收和专项验收的相关证明和资料移交档案馆，开发配套部向档案馆移
交的资料有：
a）工程单体竣工验收报告
b）城建档案移交证明
c）消防验收证明
d）环保验收证明
e）工程款支付证明
f）交警验收证明
g）电力验收证明
h）绿化验收证明
i）人防验收证明
j）配套设施验收证明
k）保修协议
l）分户验收资料
m）产品说明书
n）质量保证书
5.4.6档案馆验收合格之后，工程部申请竣工验收备案，开发配套部办理竣工验收备案证明。
5.5内部验收及物业移交
5.5.1通过竣工验收后，工程部组织营销部、物业公司进行房屋移交工作，具体参见《新建物业
移交作业指引》；
6支持性文件
6.1CIFI-WI-GC-004 新建物业移交作业指引
7相关记录
7.1《建设工程规划验收合格证》
7.2《专项工程验收证明》
7.3《项目竣工验收备案》
7.4《竣工验收（初验）表》
竣工验收（初验）表
表格编号： 记录编号：工程名称施工单位
申请日期申请初验日期
验收参加部门：
验收参与人员：
项目验收情况地基与基础工程
主体工程
地面与楼面工程
门窗工程
装饰工程
屋面工程
建筑采暖卫生与煤气工程
建筑电气安装工程
通风与空调工程
电梯安装工程
质量保证资料
观感质量得分率
单位工程质量评定等级
各部门人员会签
栏
工程部经理审核总经理审批
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明......................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................... 错误!未定义书签。二．手册发布........................................................... 错误!未定义书签。三．手册的调整和修订................................................... 错误!未定义书签。四．手册的管理......................................................... 错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能........ 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图......................... 错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图....................... 错误!未定义书签。 三、部门通用职能................................................... 错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责.... 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图................................................. 错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图................................................. 错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能................................................... 错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能................................................. 错误!未定义书签。 1.总裁办公室职能....................................................... 错误!未定义书签。 2.人力资源部职能....................................................... 错误!未定义书签。 3.业务拓展部职能....................................................... 错误!未定义书签。 4.营销管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 5.设计管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 6.工程管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 7.成本管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 8.财务管理部职能....................................................... 错误!未定义书签。 9.法务审计部职能....................................................... 错误!未定义书签。
XH集团下属事业部/城市 公司 绩效管理制度 目录 第一章总则 (1)
1 目的 (1) 2 适用范围 (1) 3 术语与定义 (1) 4 绩效管理机构 (2) 第二章绩效管理职责划分 (2) 1 绩效管理委员会 (2) 2 人事行政部 (2) 3各部门负责人 (2) 4 各项目部负责人 (2) 5 员工 (3) 第三章绩效管理内容及周期 (3) 1 考核内容及周期 (3) 第四章各部门绩效程序 (3) 1 适用范围 (3) 2考核关系 (3) 3 绩效程序 (3) 第五章员工绩效程序 (5) 1 适用范围 (5) 2 考核关系 (5) 3 绩效程序 (6) 第六章项目部绩效程序 (7) 1 适用范围 (7) 2 考核关系 (7) 3绩效程序 (7) 第七章绩效考核等级和结果运用 (8) 1 各部门负责人年度绩效工资 (8) 2 员工季度绩效工资、年度等级和系数 (9)
第八章绩效考核申诉 (10) 1 绩效考核结果申诉 (10) 第九章附则 (11) 第十章附表 (11) 附表一部门年度考核表 (11) 附表二部门季度PPI考核表 (11) 附表三员工季度考核表 (11) 附表四员工年度IDP发展计划表 (11) 附表五员工绩效申诉表 (11) 附表六项目业绩合同 (11)
第一章总则 1 目的 1.1 使考核成为各级管理者有效激励员工的工具。 1.2 建立良好的绩效文化，促使XH集团下属事业部/城市公司总体绩效全面、持续提升。 1.3 绩效考评导向使员工明确事业部/城市公司要求、自身所处绩效位置，促进员工不断成长，同时提高管理者绩效管理能力和意识。 2 适用范围 2.1 本管理制度适用于事业部/城市公司总经理以下人员的绩效管理工作。 3 术语与定义 3.1 绩效管理 绩效管理是指考核者与被考核者之间为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 3.2KPI 关键绩效指标（Key Performance Indicator），反映对公司战略、年度经营计划与部门职能起重大支持作用的绩效指标。 3.3 PPI 计划绩效指标（Plan Performance Indicator），反映对部门或岗位工作计划完成起主要作用的绩效指标。 3.4 BPI 职业行为绩效指标（Behavior Performance Indicator），简称行为绩效指标，反映员工作为职业人其行为与岗位能力素质要求、公司文化要求符合状况的绩效指标。 3.5 能力素质考核 能力素质考核分为管理者（事业部/城市公司项目总经理和部门负责人）的360度考核和员工的能力矩阵考核，其结果与业绩考核结果共同运用于九宫格确定绩效等级，进行岗位变动和薪酬调整。 3.7个人发展计划 个人发展计划是结合岗位需要及个人发展意向，通过上下级沟通达成促使员工素质和技
LOGO 集团股份有限公司组织管理手册 （沟通稿） 签发: _________ 日期: _________
目录 目录 (2) 第一章手册说明. (5) 一．手册的基本内容 (5) 二．手册发布 (5) 三．手册的调整和修订 (5) 四．手册的管理 (5) 第二章...... 集团业务关系汇报图与部门通用职能.. (6) 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 (6) 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 (7) 三、部门通用职能 (8) 第三章 ..... 集团总部组织架构及各委员会、部门职责 (10) 一、集团总部组织架构图 (10) 二、集团总部岗位设置图 (11) 三、集团各委员会职能 (12) 四、集团总部各部门职能 (13) 1. 总裁办公室职能 (13) 2. 人力资源部职能 (15)
3. 业务拓展部职能 (17) 4. 营销管理部职能 (18) 5. 设计管理部职能 (20) 6. 工程管理部职能 (21) 7. 成本管理部职能 (22) 8. 财务管理部职能 (23) 9. 法务审计部职能 (25) 第四章...... 集团事业部组织架构及各部门职责.. (26) 一、事业部组织架构图 (26) 二、事业部岗位设置图 (27) 三、事业部各部门职能 (28) 1．行政人事部职能 (28) 2. 开发配套部职能 (30) 3. 营销部职能 (31) 4. 设计部职能 (32) 5. 工程部职能 (33) 6. 项目部职能 (34)
7. 成本部 (36) 8. 财务部职能 (37) 9. 客户服务部职能 (38) 第四章...... 集团城市公司的组织架构及各部门职责. (39) 一、城市公司组织架构图 (39) 二、城市公司岗位设置图 (40) 三、城市公司各部门职能 (41) 1．行政人事部职能 (41) 2. 开发配套部职能 (43) 3. 营销部职能 (44) 4. 设计部职能 (46) 5. 工程部职能 (47) 6. 成本部 (49) 7. 财务部职能 (50)
工程验收作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。 2适用范围 适用于本公司开发的所有项目单体工程、专项工程及物业移交验收等阶段的验收管理和控制。 3术语和定义 无 4职责 4.1工程部 4.1.1负责对各项工程验收过程进行计划、组织、协调、监督管理； 4.2开发配套部 4.2.1负责组织规划验收； 4.2.2负责组织各项专项验收； 4.2.3负责组织房屋面积竣工实测。 4.2.4负责办理竣工验收备案证明； 4.2.5负责向城建档案馆移交竣工资料。 4.3营销部 4.3.1成立房屋验收小组，进行物业验收检查工作。 4.3.2物业公司 4.3.3参与物业验收检查工作。 5工作程序 5.1基础工程验收 5.1.1基础工程完工后，由承包方向监理单位申请初验； 5.1.2监理单位初验合格后，工程部组织由质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商 参加的验收小组进行验收； 5.1.3基础工程验收不合格则由监理单位发通知给承包方进行整改，整改后进行复验，取得基础 核验证明后，方可进行主体工程施工。 5.2过程隐蔽验收 5.2.1隐蔽工程，承包商应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐 蔽记录及自检资料交监理工程师审核。 5.2.2监理单位在接到隐蔽验收申请后，及时派专业监理工程师参加验收，并通知工程部专业工
程师进行隐蔽验收，监理工程师和工程部专业工程师应在隐蔽验收记录表上签字。 5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。 5.3主体结构验收 5.3.1在主体工程封顶后，承包商应向监理单位及工程部递交结构验收申请。 5.3.2监理单位在接到申请后经过初验，如认为主体工程已达到验收标准，则由工程部组织相关 单位（质监单位、设计单位、勘察单位、监理单位、承包商、设计部等）进行主体结构验收； 5.3.3主体结构验收不合格则由监理单位出通知给承包商进行整改，监理单位及工程部进行监督 检查，检查合格后进行复验。经验收合格后方可组织下一工序的施工。如果质监站发出整改通知，则应按质监站要求进行整改。 5.3.4单体竣工验收 5.3.4.1在单体工程完工后，施工单位收集竣工验收资料，提交监理单位、工程部审核，并申请 初步验收；工程竣工资料包括： a）工程项目开工报告； b）工程项目竣工报告； c）设计变更通知单； d）工程联系单； e）工程质量事故发生后调查和处理资料； f）水准点位置、定位测量记录、沉降及位移观测记录； g）材料、设备、构件的质量合格证明资料； h）试验、检验报告； i）基础工程验收记录（包括验槽记录、各种桩基施工记录及桩基测试报告）； j）结构工程中间验收记录； k）隐蔽工程验收记录及施工日记； l）竣工图； m）质量检验评定资料； n）工程竣工验收及资料。 5.3.4.2竣工初步验收 a）工程部对竣工资料审核后，组织设计部、设计单位、监理单位等单位对单体工程进行初验； b）在验收过程中发现的问题，责令施工单位整改，直至合格为止。 5.3.4.3竣工验收的依据 a）竣工的项目必须符合政府主管部门批准的设计批复、设计文件、施工图纸和说明书、设备技术说明书、招标投标文件和工程合同、图纸会审记录、设计修改签证、技术核定单、现 行的施工技术验收标准及规范，以及施工单位提供的有关质量文件和技术资料等。工程项 目的规模、工艺流程、工艺管线、设备，土地使用、建筑结构、建筑面积、质量标准等必
旭辉项目开发计划管理 作业指引 Revised by Chen Zhen in 2021
1. 目的 规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围 适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语
3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 （1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划； 五大考核节点主要体现了项目重大现金流； 里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成 果及重大形象进度。 （2）二级计划（管控）：主要是主项计划； 主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主 要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等 节点。 （3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计 划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前 计划、项目交房计划； 主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 （1）分级管理原则：
根据计划体系，分级管理计划。 一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控） 里程碑节点（总经理、运营总监管控）。 二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）； 三级计划（事务）：业务部门/运营管控。 （2）逐步分解原则（制订） 根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。 取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。 战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。 完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。 取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。 项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。 详见后图表一、图表二、图标三。 （图表一） （图表二） （图表三） 黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制 4．职责与权限
工程检查评估及考核管理制度 编制吴涵波日期2013.1 审核吴雪日期2013.1 批准林峰日期2013.1 修订记录 日期修订状 态 修改内容修改人审核人批准人 2014.6 B0-B1 根据综合检查及交付检查相 关标准的修订进行完善；考虑 到制度的稳定性，对地区公司 年度专业评价不做固化；对年 度质量大奖的设置不做固化； 奖励处罚原则适当变化。 吴涵波吴晨光陈东彪 2016.1 B1-B2 根据集团导向，强化风险 控制和提升品牌形象，对 风险控制、安全文明等考 核维度进行适度调整。 沈强吴晨光陈东彪
1.目的 及时对项目进行监控、评估，对工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进的目的。 2.适用范围 适用于集团所属项目工程管理质量的评估工作。 3.术语及定义 3.1.工程综合大检查：对集团所属在建项目全数检查评估，并进行排名、考核奖惩； 3.2.专项检查：对特定项目的专项管理质量进行检查； 3.3.交付检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查； 3.4.项目工程经理：是指项目上的实际工程负责人。 3.5.工程条线第一负责人：设工程分管领导的，考核工程分管副总或工程总监；未设工程 分管领导的，考核工程专业负责人。 4.职责 4.1.集团工程管理部 4.1.1.负责组织集团各项工程检查并出具检查评估报告； 4.1.2.监控各检查项目的整改措施实施； 4.1.3.制定对事业部/城市公司工程条线绩效考核指标并负责考核。 4.2.事业部工程专业 4.2.1.负责制定事业部层面的工程检查制度； 4.2.2.负责组织事业部层面的工程检查。 4.3.事业部项目部工程专业/城市公司项目工程专业 4.3.1.配合集团工程管理部组织的工程管理检查评估； 4.3.2.负责本项目评估问题的整改计划制定及实施。 5.工程检查实施 5.1.集团工程管理部组织工程综合检查、交付前一个月检查、专项检查，并出具检查报告， 监控整改措施实施： 5.1.1.工程综合大检查：对集团所有在建项目进行综合检查评估；每季度一次，一年四次， 聘请第三方进行； 5.1.2.项目交付前一个月检查：各项目交付前一个月的交房标准评估检查；
旭辉集团股份有限公司组织管理手册 签发： 日期：
目录
第一章手册说明 本手册用以说明旭辉集团股份有限公司（注：以下简称“旭辉集团”）的组织关系、部门职责等，是公司组织管理的基本文件。 正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“旭辉集团股份有限公司”（含旭辉集团总部及下属各公司），“集团”代表“旭辉集团总部”，“下属公司”代表“旭辉集团下属各事业部和城市公司”。事业部指在大型城市(目前仅指北京、上海)有多个开发项目并对项目实施弱矩阵管理的集团下属管理机构，其余均为城市公司。 一、手册的基本内容 旭辉集团组织管理手册共包括三个部分的内容： （一）手册说明。 （二）业务汇报关系及通用职能：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司职能部门的业务汇报关系及各部门的通用职能。 （三）组织架构及职责：本部分主要阐述集团及各事业部、城市公司各自的组织架构及部门职能。 二、手册发布 本手册经旭辉集团股份有限公司董事长批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 1、本手册是公司组织管理的基本文件,是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司
组织结构发展的重要保障之一。 2、旭辉集团人力资源部应根据公司发展战略规划和组织内外部环境变化的要求，每年4月份组织对公司组织结构的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。组织结构确定后在一定阶段内应保持相对的稳定。 3、当战略、组织结构、部门设置、岗位设置、权责结构或业务流程发生变化时，应及时修订本手册，修订工作由人力资源部负责组织。 4、手册调整编号：首次发布编号为A/0，文件每修订一次，修订状态从0、1 (6) 次递增，超过6次时其版本由A、B…到Z依次递增。 四、手册的管理 组织管理手册的发布和更新由人力资源部负责，解释权归人力资源部。
旭辉集团工程禁止做法制度编号：JT-GC-QJ-11 版号及分级：A0 二级 页码：第1 页共6 页 旭辉集团工程禁止做法 编制吴涵波日期2017.11.30 审核吴晨光日期2017.11.30 批准陈东彪日期2017.11.30 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 减少多发的、难以维修处理的质量通病、功能缺陷等问题，从源头上消除质量隐患、提升产品品质和客户满意度。 2适用范围 2.1适用于集团所属各在建项目。 3术语及定义 无。 4职责与权限 4.1集团工程管理部 4.1.1负责组织制定集团工程禁止做法并不断完善； 4.1.2推动、督导工程禁止做法的落地执行。 4.2事业部/城市公司工程专业 4.2.1负责推动、督导本标准在事业部所属项目的落地执行； 4.2.2参与联合审图及施工图纸的会审。 4.3项目工程专业 4.3.1负责落实集团工程禁止做法； 4.3.2参与联合审图，组织施工图纸的会审。 4.4事业部设计专业 4.4.1负责集团工程禁止做法中的设计相关部分在设计图纸上的落地； 4.4.2组织联合审图，参与施工图纸的会审。 5集团禁止做法目录 5.1防渗漏模块 5.1.1禁止各类管线等穿越厨卫、阳台防水反坎（地暖管进卫生间做法详见《全装修节点做法标准》； 5.1.2禁止卫生间地面埋设地暖管以外的各类管线（沉箱卫生间埋设排水管除外）； 5.1.3禁止阳台地面埋设各类管线（洗衣机给水管建议走室内吊顶进入阳台后在外墙装饰层内埋设， 如室内无吊顶，必须走地面出阳台，应在阳台门两侧墙体下部爬砼反坎后穿越外墙）； 5.1.4禁止采光井地面埋设各类管线； 5.1.5禁止地暖管进淋浴房；(设计卫生间采暖量不达标) 5.1.6禁止淋浴房挡水坎未伸入两侧墙体； 5.1.7禁止卫生间门槛石在防水工程完成后再铺帖，最后一道防水应在门槛石铺帖完成后再进行施 工；
旭辉集团运营效率考核奖励办法（2019版） 1.目的 为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围 集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键 节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按 项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售 条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于预 售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落 实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的 要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开 盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的 20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工 开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开 盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定
旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的 为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围 集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键 节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按 项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售 条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于 预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。 落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度 的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。 开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积 的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完 工开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以 开盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定
旭辉集团组织管理 手册
LOGO .........集团股份有限公司 组织管理手册 （沟通稿） 签发： 日期：
目录 目录 .................................................................................... 错误!未定义书签。第一章手册说明 ............................................................... 错误!未定义书签。一．手册的基本内容..................................................................错误!未定义书签。二．手册发布 .............................................................................错误!未定义书签。三．手册的调整和修订..............................................................错误!未定义书签。四．手册的管理 .........................................................................错误!未定义书签。第二章 .........集团业务关系汇报图与部门通用职能......... 错误!未定义书签。 一、集团总部与事业部职能部门业务汇报关系图 ...............错误!未定义书签。 二、集团总部与城市公司职能部门业务汇报关系图 ...........错误!未定义书签。 三、部门通用职能 ..................................................................错误!未定义书签。第三章 .........集团总部组织架构及各委员会、部门职责 . 错误!未定义书签。 一、集团总部组织架构图..........................................................错误!未定义书签。 二、集团总部岗位设置图..........................................................错误!未定义书签。 三、集团各委员会职能..............................................................错误!未定义书签。 四、集团总部各部门职能..........................................................错误!未定义书签。
集团公司华润组织管理 手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
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手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。
组织设计的基本思路 组织设计的基本原则 1.反映企业战略的原则 组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，因此在组织设计中必须考虑公司的专业化、规模化和稳健发展的要求，同时要考虑公司现有人员的能力和素质水平，以及公司内外部环境条件，充分体现公司专注房地产开发建设、稳健发展、以客户为导向、创立区域知名品牌的发展思路。 2.体现行业特点的原则 房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节采用外包方式或借助专业公司的力量来完成，公司的业务运作是由一个个具体的项目组成，同时牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素。 3.优化业务流程的原则 组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅。组织架构是部门职能的集合，在进行部门设置与职能分配时应优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在项目决策、项目策划、规划设计、施工管理、营销管理和客户服务等各流程中充分体现，应尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少，主导者和责任人需要进一步明确。 4.促进管理绩效的原则 组织设计应能保证和提升管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，授权充分，减少管理层级，提升管理的绩效。在公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰和明确，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. **地产集团 组织管理手册 (版本：2010-A/0) 发布日期：2010年9月 1文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 目录 第一章手册说明..................................................... 错误!未定义书签。第二章组织架构..................................................... 错误!未定义书签。（一）上海**投资组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（二）**地产集团组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（三）**建筑集团组织架构.............................................. 错误!未定义书签。（四）**投资资产管理中心组织架构...................................... 错误!未定义书签。第三章集团专业委员会职能............................................. 错误!未定义书签。 一、投资决策委员会................................................. 错误!未定义书签。 二、产品决策委员会................................................. 错误!未定义书签。第四章集团总部部门组织架构与部门职能................................. 错误!未定义书签。 一、总裁办......................................................... 错误!未定义书签。 二、人力资源中心................................................... 错误!未定义书签。 三、财务管理中心................................................... 错误!未定义书签。 四、成本管理中心................................................... 错误!未定义书签。 五、项目发展中心................................................... 错误!未定义书签。 六、营销管理中心................................................... 错误!未定义书签。 七、设计研发中心................................................... 错误!未定义书签。第五章城市公司/项目公司部门组织架构与部门职能........................ 错误!未定义书签。 一、总经办......................................................... 错误!未定义书签。 二、综合部......................................................... 错误!未定义书签。 三、财务部......................................................... 错误!未定义书签。 四、成本部......................................................... 错误!未定义书签。 五、外联部......................................................... 错误!未定义书签。 六、营销部......................................................... 错误!未定义书签。 七、客服部......................................................... 错误!未定义书签。 八、设计部......................................................... 错误!未定义书签。 九、工程部......................................................... 错误!未定义书签。第六章附录：**投资资产管理中心部门职能............................... 错误!未定义书签。 2文档收集于互联网，如有不妥请联系删除.
集团公司华润组织管理 手册 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
目录 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (8) 三、决策委员会构成及职责 (10) 四、专业工作小组及其工作机制 (11) 第四部分部门职责 (13) 一、部门通用职责 (13) 二、各部门主要职责 (14) 1. 战略运营部 (14) 2. 财务管理部 (16)
3. 人事行政部 (18) 4. 开发部 (22) 5. 营销管理部 (23) 6. 客户服务部 (25) 7. 设计管理部 (27) 8. 合约管理部 (29) 9. 项目部 (31) 10. .................................................... 商业发展部 34
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 目录 第一部分手册说明 (3) 第二部分组织设计的基本思路 (5) 一、组织设计的基本原则 (5) 二、项目管理模式的设计 (6) 第三部分组织架构 (7) 一、公司组织架构图 (7) 二、岗位规划总图 (10) 三、决策委员会构成及职责 (11) 四、专业工作小组及其工作机制 (12) 第四部分部门职责 (21) 一、部门通用职责 (21) 二、各部门主要职责 (23) 1. 战略运营部 (23) 2. 财务管理部 (27)
3. 人事行政部 (32) 4. 开发部 (39) 5. 营销管理部 (41) 6. 客户服务部 (46) 7. 设计管理部 (49) 8. 合约管理部 (53) 9. 项目部 (57) 10. .................................................... 商业发展部 64
手册说明 一、手册的基本内容 本手册是华润（大连）有限公司组织管理的基本文件，用以说明组织结构、部门职责等内容，该手册一共包括四个部分： 第一部分手册说明。 第二部分组织设计基本思路。 第三部分公司组织架构及决策委员会设置。 第四部分部门通用职能及各部门主要职能。 二、手册的发布 本《手册》经华润（大连）有限公司总经理批准后发布实施。 三、手册的调整和修订 公司应根据发展战略规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据运行评估结果适时提出调整修订方案。组织结构与部门职能确定后，在一定时期内应保持相对稳定。 四、手册的管理 本手册的发布和更新由人事行政部负责，解释权归人事行政部。 五、关键词、特定用语 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 公司：特指华润（大连）有限公司； 负责：属于本部门应负职责，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务；
工程质量管理作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1目的 使项目的工程质量符合国家、项目所在城市和公司的有关规范、技术标准及达到合同要求。 2适用范围 适用于本公司开发的所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。 3术语和定义 项目工程质量控制：指工程部以合同规定的质量目标或以国家及项目所在城市标准、规范，进行的监督与管理活动。 4职责 4.1工程部 4.1.1在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目 标； 4.1.2为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果进 行有效监控。 4.2监理单位 4.2.1负责对材料、设备的质量进行监控； 4.2.2负责对隐蔽工程及工序进行监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认； 4.2.3负责分部、分项工程的验收； 4.2.4参与图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会； 4.2.5对项目的各工序节点质量进行全面的监控； 4.2.6协助处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题； 4.2.7组织每周的监理例会，并形成会议纪要； 4.2.8编写《监理月报》及时抄送工程部； 4.3承包商 4.3.1提交《施工组织设计》； 4.3.2按照设计图纸说明及有关规范施工； 4.3.3出现质量事故时应知会监理单位及工程部； 4.3.4保证项目工程符合合同要求。 5工作程序 5.1施工准备 5.1.1项目工程开工前，工程部组织施工单位、监理单位、设计单位、工程部、设计部参加施工图纸
会审；经会审修改过的图纸正式下发给施工单位。 5.1.2总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计》；送监理单位及工程 部。监理单位及时对该方案进行评审，并将初步评审合格的《施工组织设计》报工程部。经工程部审核、工程分管领导审批后，将评审结果发送监理单位及总承包商。 5.1.3分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料报监理单 位，经监理单位初审合格后报工程部。工程部根据合同质量标准再次审核。 5.1.4总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提 前知会监理单位及工程部，监理单位接到通知后必须对照封板或监督送检组织验收。 5.2组织施工 5.2.1在施工过程，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；同时工程部专业工程师要参与监理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。 5.2.2监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安装各专业预留预埋必须进 行全面检查，关注诸如漏水、漏电等隐患。对所有隐蔽工程，工程部专业工程师应参与。 5.2.3对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程部 要求在现楼小规模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。 5.2.4监理单位负责每月组织专项质量专题会议，处理现场发生的工程事故或工程质量问题。监理单 位判断必要时，可临时召开。 5.2.5监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的内容形成结论。当结论符合 要求时，则对结论进行进一步的分析并形成月度或专题质量报告并报送工程部；当结论不符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直到最后符合要求。 5.2.6工程部各专业工程师应每天参与现场工程质量巡查，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行 指导、协调、处理，并认真记录在施工日志中。每月必须至少组织一次由监理单位及各专业工程师参与的全面质量巡查，确保工程整体质量的连贯性。工程部专业工程师应对巡查结果形成结论并将结论反馈给监理单位。同时此结论可作为考核监理单位的依据。 5.2.7每月月底，工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录形成《项目工程管理月 报》，并汇总报送工程分管领导审批，同时抄报集团工程管理部。 5.3质量事故 5.3.1当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理 并通知监理单位及工程部； 5.3.2监理单位应及时跟进，组织事故善后处理，形成《质量事故报告》。 5.3.3工程部经理负责将《质量事故报告》提交给工程部分管领导，重大质量事故上报总经理处理。