美国江森自控有限公司进驻中国模式分析
一、美国江森自控有限公司介绍
美国江森自控有限公司(Johnson Controls, Inc. 又译：约翰逊控制有限公司)是世界上第一个恒温器制造厂家, 是世界上最大的汽车部件和座椅的独立供应商。1885年，美国江森教授创立该公司，以便生产他研发的配电房恒温器。从此以后，江森自控有限公司从一项发明起家，至今已经发展成产值数亿美元的公司，在汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位。
江森自控公司拥有一百二十多年历史，可为建筑物提供节能、环境控制、防火、保安、自动化管理系统及工业控制设备，并可为各种建筑物提供从设计、产品制造、系统安装调试、维修到物业管理的全过程优质服务。被公认为世界上最主要的建筑设备自动化管理系统的生产商和工程承建商。
近年来，随着智能建筑的发展，江森自控在智能建筑弱电总承包及物业管理范畴成绩更加突出。美国每年的市场调查表明，江森自控多年来在建筑物自动化领域一直名列前茅。作为美国Ashear学会发起者之一，江森自控公司楼宇管理系统可以与全世界三百多家机电设备公司联网。如: Carrier ,York, Trane , ABB, GE, AT&T, Javelin, SIENMENS等世界著名的冷冻机、高压供电设备、空压设备、精密锅炉、精密空调器、保安系统厂家产品。
江森公司不断开发各种创新的控制技术，帮助客户更好地管理其日益庞大和更加复杂的楼宇。它开启了控制行业的先河，并一直以来处于业内技术领导地位。1972年，它研制了首台专用于楼宇控制的工业微型计算机- JC80。20世纪80年代，江森自控有限公司结合JC85采用了数字控制技术，让客户更快和更精确地对楼宇系统进行控制。20世纪90年代，公司率先使用开放式通信协议，它首次让来自不同制造商的控制设备直接共享数据。今天，它的Metasys®设施控制系统为世界各地成千上万幢楼宇降低了能耗，并提高了室内舒适度。
为回应客户的要求，在20世纪90年代早期，江森自控有限公司开始进入小汽车和轻型卡车领域，开始提供汽车内饰零部件，如车顶内衬和车门饰板等。1996年，公司并购了Prince Automotive，极大地加强了其在汽车内饰系统生产方面的世界领导地位。
江森自控公司之产品质量、产品生产体系、产品服务体系均获得世界国际标准组织ISO9000认证。世界各地成千上万的商业、机构和政府建筑设施的业主和经理们请江森自控有限公司为他们提供最舒适、最富成效、最安全和最节能的环境。
二、美国江森自控有限公司进入中国步骤
随着中国经济的发展日益加快，智能建筑在中国的广阔土地上迅速崛起。目前，世界上在建的智能建筑一半都在中国，这是一个充满机遇和挑战的市场。率先将智能建筑和弱电总承包介绍给中国的，是江森自控；承接中国智能建筑工程最多的，也是江森自控；目前楼宇自动化管理领域技术水平最高的，还是江森自控。江森自控已经逐步进入庞大的中国市场。
江森自控有限公司在80年代初开始进入了中国市场。其代表工程有：北京发展大厦楼宇自控系统；建筑面积达18.5万平方米，目前华东地区建筑面积最大的上海商城；中国弱电系统功能最全的上海证券大厦；华南地区最早的高层智能建筑广东国际大厦；华南地区最高建筑物，具有全智能化、网络化消防自动报警与控制系统的广州中天广场；中国最大的智能建筑群，建筑面积达28万平方米的北京恒基中心；湖南长沙平和堂商业广场楼宇自动控制系统，建筑面积10万平方米。二十多年来，江森自控努力将世界最先进的智能大厦技术介绍给中国，并伴随着中国经济的发展而取得成功。江森自控国际公司在香港设立了亚太区的总部，并在中国内地先后开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等
十几家办事处和代理。1996年，江森自控在中国的营业额达到3亿元。
但是江森自控2005年才正式进军中国市场，2005年，江森自控集团收购德尔福全球蓄电池业务，并在华投资收购的全资子公司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，专业生产并销售包括V ARTA品牌蓄电池为主的上百种规格的汽车用蓄电池产品，以领先的技术和高质量的产品获得多类奖项与荣誉，产品生产量于2007年达到600万只。目前上海江森自控国际蓄电池公司拥有中国最大的乘用车配套市场份额，成为蓄电池技术与市场得领军企业。
此外，江森自控有限公司还在中国开设了大量旗舰店。集批发、零售、维修检测、技术培训以及形象展示为一体的多功能动力方案解决中心。随着业务量的扩大，这样的旗舰店会越来越多，直到全面覆盖中国市场。并且正在酝酿成立中国区总部，即江森自控中国控股有限公司，这一公司成立后，将成为整合楼宇、汽车内饰以及蓄电池业务的平台，同时成为三个业务板块的功能性服务中心和对口美国总部的沟通中心。
江森自控将秉承中国政府节能、环保的相关要求，“提高技术能力来开发未来电池能量储存技术，并寻求创新、低成本以及对环境有利的方法”。在获得了中国政府颁发的“环境卫士”称号之后，江森自控在中国大规模扩张的势头将如日中天。实现在中国的战略重点：“我们来中国不是做业内第三，也不是做第二，而是要做第一。”
三、江森自控有限公司进入中国模式
近年来，江森自控有限公司为积极开拓中国市场，全方位适应中国改革开放的需要，确立了大力进军中国市场和努力本地化的原则。采取了系统设计符合中国特点、软件界面全汉化、集中大量在亚洲有丰富工程经验的骨干介绍引进国外先进技术、积极推行本地化政策等一系列措施。江森自控的先进技术、工程经验和完善服务受到了中国市场的欢迎，其智能消防自动报警探头的销售量居中国之冠。
1、不断探索的中国模式。
过去二十年来，经过不断摸索，江森自控总结出一系列“中国策略”，其中最重要的一点就是和本土整车厂商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合资企业。而要建立合资企业，在人力资源管理方面不可避免地会涉及两个重要问题：一是既有资源怎么整合，二是所缺的人才如何获得。比如，6年前同长春一汽某内饰厂合资时，江森自控就面临着必须把原有的1700多人全部整合到新合资企业的难题；再如，与奇瑞在芜湖这样相对偏远的城市合资建厂时，因当地专业技术人员匮乏，就必须在全国范围内调拨、招聘人才。那么，在合资前后，江森自控需要做哪些人力资源方面的工作，这又对其人力资源管理体系提出了怎样的要求呢？
在江森自控开展每个合资项目之前，人力资源部门都要通过尽职调查，评估合资带来的人力资源风险。调查中，一方面摸清对方企业的人员基本情况，如平均年龄、学历构成、主要工种等；另一方面还要尽量了解其过去的薪资福利政策、奖金发放原则等。随后，从人力资源管理的角度分析合资后可能会面临的问题，最后出具一份人力资源风险报告，为江森自控作出合资决策，以及合资后如何重建人力资源管理体系等工作提供重要依据。
2、以并购为桥梁，迅速获取市场
并购是企业兼并与收购的总称，兼并是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；收购则指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购作为一种成本低、效率高的扩张方式，在企业发展过程中广泛地采用。美国著名经济学家乔治.斯蒂格勒曾说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”当代世界上著名的大公司大财团都是在不断并购其他企业的过程中成长、发展、壮大的。处于行业巨头地位的大集团——江森自控也不例外：江森自控通过并购手段在
欧洲市场一步一步扩大市场份额，获得的快速的成长。而今，得以大举入主中国市场，也是由于并购政策实施的结果，江森自控在并购了全球另一家知名汽车零配件供应商德尔福的全球蓄电池业务，当然也包括德尔福在亚洲地区的业务，江森自控将业务重点放在亚洲地区的中国，利用德尔福中国的生产基地、分销渠道和客户资源在中国推出了百年品牌“瓦尔塔”（VARTA）蓄电池，快速打入了中国市场。
下面是江森自控的并购史：
1968年，并购Penn Controls，一家生产制冷和燃气加热控制设备的企业，同年，成为《财富》500强企业。
1978年，并购Globe-Union，开始进入汽车蓄电池行业。
1985年，并购Hoover Universal，在此基础上开始进入汽车座椅和塑料机械行业。
1989年，并购Pan Am World Services公司，开始进入设施管理行业
1996年，并购Prince Automotive公司，极大地拓展了其在汽车内饰系统方面的业务1998年，并购欧洲汽车内饰系统供应商Becker Group，同年，又并购综合安全解决方案供应商Cardkey
2000年，并购汽车座椅供应商Ikeda Bussan（日本）。
2001年，并购法国汽车内饰电子产品制造商Sagem公司，同年，又并购德国汽车蓄电池制造商Hoppecke公司。
2002年，并购德国Varta汽车蓄电池业务。
2003年，并购德国Borg Instruments公司。
2005年，并购Delphi的全球汽车蓄电池业务。
江森自控选择并购的途径撇除了企业内部增长内部积累的传统成长模式，可以迅速扩大企业规模，增加市场占有率，加强原料的控制能力迅速扩大企业规模的同时节省拓展市场培养人才的时间，形成生产、技术、资金、管理等方面的协同效应，从而更快的实现“瓦尔塔”（VARTA）更广泛的推出和企业自身的发展。
3、注重市场合作，加速成功进程
强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力的大幅度增强，可以更好控制市场的市场份额的比例，更快的提高盈利水平。
2006年11月20日-北京，在“2006年奇瑞汽车国际商务年会”上，奇瑞汽车正式宣布，与美国江森自控公司共同出资，组建首家专业汽车内饰系统以及汽车零部件合资企业——江森自控芜湖汽车饰件有限公司。这应该是2006年，中国汽车行业最具震动性的消息了。2006年6月16日，江森自控集团亚太区蓄电池销售市场副总裁陆克坚博士以及上海江森自控销售市场经理黄志勇先生参加了由米其林轮胎公司主办的中国区战略合作伙伴签约仪式，由此开始了V ARTA品牌与其他顶尖汽车配件品牌共同打造中国汽车售后市场专业服务体系的运作。与奇瑞的合作以及结成区域战略伙伴目的都是将几个领先企业的优势结合起来形成更强大的竞争力，这种手段标志着汽车配件企业的服务将会更完善更专业，各个企业间可以实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进技术研究与产品开发，扩大市场份额，有利于企业的快速壮大发展并产生长远的经济效益。
江森自控有限公司经过不断摸索，已总结出一系列“中国策略”，并在此基础上不断努力，不断创新，迅速地扩大了其在中国的市场份额，实现了企业的自身发展目标。
4、发展到一定规模后进行直接投资，大举进攻。
2006年11月8日，江森自控于在河南郑州开设了首家瓦尔塔品牌蓄电池旗舰店。这一举措代表了江森自控公司中国业务的一个重要里程碑，并宣告了瓦尔塔品牌在中国市场的一个新时代的开端。随后，江森自控加大了在华建设形象店的投入和速度，先后在北京、上海建立了形象店。
近年，买车的人越来越多，中国市场汽车的需求量也越来越大，中国客户对汽车品牌和各项配件的要求也越来越高。开设旗舰店这一举措，是江森自控集团在看清中国市场的潜力后弘扬瓦尔塔百年传统和扩大经营计划项目的标志性的开始，V ARTA是目前欧洲知名度最高，也是整车配套份额与售后市场份额最大的蓄电池品牌，在国际市场约占30%的份额，而在中国只有10%。江森自控决定将为中国汽车用户提供VARTA全系列上百款产品，将中国市场的份额提高到国际水平。通过这种区域性的合作的市场战略，江森集团在更广泛的传播品牌形象的同时达成建立更广阔的销售网络的双赢。
四、江森自控有限公司进入中国市场模式的优劣分析
1、跨国并购的优势：
1.1绕过东道国的贸易壁垒。
由于各国的经济政策和国情不同，对外资的进入常常设有各种贸易壁垒，所以使对外直接投资充满了阻碍。江森自控集团收购德尔福全球蓄电池业务，并在华投资收购的全资子公司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，使其顺利地进军中国市场。
1.2廉价取得被并购企业的资产。
由于并购时企业的价格往往低于其真实价值，所以江森自控可以通过并购廉价获得被并购企业的资产,而且可以减少投资设厂所需时间,加速资本周转,使企业快速获利。
1.3迅速扩大市场份额，增强竞争优势。
在并购这种模式中，最经常发生和被企业采用的就是横向并购，即并购与被并购的企业往往处于同一行业，这就使得江森自控可以通过这种方式的并购取得其竞争对手的市场，从而增大其市场份额，减少竞争对手，增加垄断优势。
2、跨国合作的优势：
2.1资源共享，实现优化配置。
合作的企业之间可以相互交流各自拥有的资源，进行资源共享。例如江森自控与奇瑞进行的合作，奇瑞可以利用江森自控先进的技术扩大市场份额，而江森自控可以利用与奇瑞的合作扩大其知名度，从而开启其在中国扩张的大门，可见通过跨国合作双方都可以更好地把握和掌控市场，提高企业的核心竞争力。
2.2减少进入市场的风险.
合作双方共同出资,共担风险。在企业刚进入东道国市场时，往往对当地法律、商业惯例和消费习惯不甚了解，通过与当地企业的合作，可以尽可能地避免这种不了解而带来的损失，提高了企业的成功率和抵御风险的能力。
2.3增强企业竞争优势,形成规模经济.
研发方面的联盟,可以充分利用对方的技术优势;生产方面的联盟,可以是双方互通生产要素,提高劳动生存率,降低劳动成本,增强企业竞争优势;营销方面的联盟可以利用对方的营销网络,减少进入市场和保持市场地位的风险和成本。江森自控与奇瑞进行的合作，可以充分利用奇瑞在中国的营销网络，扩大市场份额，达到规模经济。
3、直接投资的优势：
3.1投资方向、领域、地点都居有较强的灵活性。
企业可以根据自身需要将资金投放到自已最需要的地方，而不需要受并购方式下原企业规模和生产范围的约束。而且企业可以按照自己的投资策略选择合适的投资地点。例如江森自控进军中国的区位选择，从香港设立了亚太区的总部开始，先后在中国内地开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等十几家办事处和代理。从其选择的地点来看，都具有很大的优势。
北京是中国政治、经济、文化的中心，具有人才与信息的优势，江森自控公司在北京设
立分公司不仅与中国的技术人才及政府部门加强了合作，同时也以北京为窗口，迅速向全国各地辐射。
上海作为中国经济的龙头，其建设速度居全国之冠。尤其是浦东开发和浦西改造，使智能建筑如雨后春笋般迅速崛起。江森自控正是看准了这一点，在上海及时开设分公司，以求立足上海，辐射华东，将最新的技术和最好的服务应用于中国的现代化建筑。
深圳毗邻香港，是中国改革开放的前沿，也是中国智能建筑发展的排头兵。江森自控国际公司最早将世界智能建筑先进技术应用于中国的深圳，并逐渐建立起能快速、全面搞好销售，并为中国各大工程进行技术服务与培训工作的中心。
3.2有效防止自身垄断优势的丧失。
在垄断优势理论中，企业的垄断优势被认为是其进行对外直接投资的前提条件。而对外直接投资也恰恰在很大程度上防止了企业垄断优势的丧失。江森自控作为技术密集型产业，有着丰富的经营管理经验，在外直接投资设厂充分保护其这种优势，使其成为行业中的佼佼者，利于不败之地。
3.3 直接投资设才可以减少并购中人员整合的难度。
并购发生后，需要对原企业员工进行重新编制，而且原有企业中员工的陋习在很大程度上会延续下来，直接影响到企业并购后的生产经营效率。如果对其放任不管，还会让原有员工失去工作动力，不利于发挥其主观能动性。
3.4独自享有企业所有权和全部利润.
企业进行对外直接投资可以获得全部的所有权和全部利润，避免合作经营在利益、目标等方面的冲突；保持企业在商业、技术、管理等方面的优势地位，确保企业利润最大化。
江森自控有限公司进入中国市场模式的劣势分析：
1、并购的自身缺点:
并购虽然在很大程度上，可以绕过东道国的贸易壁垒，方便了企业进入，但是自身的局限性对企业的发展也有很多不利之处。
1.1技术溢出效应
江森自控经过了上百年的发展，拥有先进的生产技术，无论是在生产设计还是经营管理方面都具有业内其他企业无可匹敌的优势。但是并购可以导致企业这种垄断优势的丧失，不利于其以后在市场上的竞争。
1.2价值评估复杂
作为并购过程中最困难、最复杂的环节，价值评估对并购的成功与否有重大影响。价值评估需要花费大量的费用，而且如果评估结果不准确很可能造成并购的失败，风险较大。并购的企业双方往往对定价问题也有很大的争议，所以在并购时一定要做好充分的调研工作,来确保出价合理,评估准确。
2、合作的不稳定性
强强联合虽然可以使企业竞争实力大幅度增强，可以更好控制市场的市场份额的比例，更快的提高盈利水平，但是自身却存在很大的不稳定性和不确定性。
2.1利润分配的矛盾
企业由于自身特点和经营状况的不同，对合作所做的贡献不同，这就造成了在利润分配时的矛盾，矛盾的激化会导致合作的不稳定性，从而会影响经营效率。
2.2危机的连锁反应。
合作往往存在相互持股或是共同出资的行为。因此，当一方陷入财务危机时，往往给对方财务带来不利的影响。例如美国江森自控公司与奇瑞汽车共同出资组建的首家专业汽车内饰系统以及汽车零部件合资企业——江森自控芜湖汽车饰件有限公司的经营状况将直接影响到江森自控集团，所以江森自控在选择合作伙伴的时候一定要注意合作对象的经营状况和
信誉情况，以免引火烧身，给企业带来负面影响。
2.3 经营决策易产生分歧。
由于跨国合作的企业双方存在着很大的文化差异，所以经营管理理念和看法也会不同，这些就会导致经营决策上的分歧，可能会使合作企业失去良好的投资机会，不利于企业的长远发展。
3、对外直接投资的高失败率。
对外直接投资虽然可以在很大程度上防止技术溢出效应的发生,但是由于其投资周期长,人员管理困难等导致了其较高的失败率。
3.1投资周期长，需要巨额的筹建资金。
企业对外直接投资设厂，需要大量的前期准备工作，如市场调研等等，在筹建过程中，从生产线建设到营销网络的构建都需要大量的时间，而且随着时间的推移风险也在逐渐加大，所以失败率较其它两种方式高。
3.2人员缺口大，不利于快速投产。
在外直接开设的企业，需要大量的工作人员，如果东道国劳动力短缺，企业不能适时投产，将直接影响到企业的经营效益，甚至导致投资的失败。
所以，江森自控应该综合考虑自身特点和外部因素，坚持合作、并购、直接投资相结合，做出更有利于其发展壮大的经济决策。
五、建议
1、江森自控应当充分利用自身优势
江森自控应该利用各种机会将其完整、统一的管理和技术体系与合资企业共同分享，使合作伙伴充分感受到合资的价值。比如国内的汽车整车厂商在想把产品出口到欧洲、北美，可能会遇到一些质量标准的“关卡”，但由于有了江森自控这样的合作伙伴，通过各种培训和发展帮助他们全面改善制造、工程、项目管理等，他们就能顺利通过质量认证。由此可见，江森自控为合资企业带来的不仅仅是国际化的视野，还可以为本地企业创造走向全世界的机会。
2、江森自控应该更加注重投资方式的选择
无论是并购合作经营或者是直接的绿地投资，都各有其优缺点。江森自控应当更加注重投资方式的选择。像它这样的大公司，拥有技术、产品、销售网络优势的大跨国公司，在市场上具有垄断优势，在通过并购合作顺利进入中国，打响了品牌之后，应该通过直接投资设厂扩大自身规模，更多选择独资子公司，这样可以有效减少自身垄断优势的丧失。
3、为了适应“中国化”的需求，江森应采取对应措施。
积极参与中国多项工程的投标，并努力加强与中国的“智能建筑”等学术团体和建筑同行的技术交流与合作。相信，随着进一步开拓中国市场和与中国各方的合作，江森自控公司将进一步推动中国智能建筑技术的发展，并在建筑物的能源节约、环境控制与设备自动化管理等方面作出更大的贡献。江森自控有限公司已经在中国取得了骄人的业绩，市场占有率和经营总额均居同行业榜首，江森自控公司将为中国智能建筑的发展，作出更大的贡献。
4、通过大众媒介，扩大宣传效果
21世纪，中国进入了信息社会，而获得更多信息的来源就是大众媒介，大众媒介是所有用以向广大受众传递各种信息的物质载体，可以引起人们的关注并使受众更快的接受到更新的信息，任何一个企业任何一个产品的推广都与媒介宣传不可分割，企业宣传已经成为一种战略手段。
所以，江森自控应该重视大众媒介宣传的重要性。向中国消费者传达他们的观点：江森自控来了，“瓦尔塔”（V ARTA）汽车蓄电池将引进最先进的制造技术服务中国消费者，无
需加水的免维护蓄电池是车主的最佳选择。大面积的传媒覆盖率和高度曝光率会让更多人关注到江森自控集团以及“瓦尔塔”（V ARTA）免维护蓄电池。
5、建立完善合作机制和良好的伙伴关系
联盟各方是独立的竞争实体，有着不同的利益目标，为保证合作顺利开展，必须建立完善的合作机制。为保证联盟能够沿着既定规划有序运行，实现联盟目标和企业经营目标，应该制定相应机制使联盟各方能随时监测联盟进度与发展，这套机制应包括：明确的阶段性目标，合理的评价标准，配套的评估制度及相应的反馈、协调、鼓励。
并在这种机制下，建立良好的伙伴关系，要减少双方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系，各方应有意识地加强沟通、彼此忠诚、信守诚诺，建立起快速沟通信息渠道，相互交流以求得大同存小异的效果，共同健康地发展。
6、江森自控应该尽可能地多招本地员工
江森自控应大规模聘用本地员工，他们的加入，为江森的中国子公司注入了鲜活的中国式血液，带进了更多的中国文化，有利于江森自控在中国市场迅速打开局面。
六、结论：
从以上分析可以看出，江森自控有限公司善于把握时机，通过并购正式进入中国市场，在短短几年中它在全球化战略目标的引领下，通过充分利用自身优势和勇于探索和创新的精神，在中国市场上取得了长久的成功。其独创性和专业技术在其全球140000名员工的才能和敬业精神上得到体现，它是江森自控能够为客户成功提供支持并确保业务增长的重要条件。
江森自控在盈利能力也很突出，在其公布的2008年的纪录成果中，其销售额连续第62年实现增长，达到了381亿美元。还连续第18年创下了14亿美元的盈利纪录，并连续第33年实现红利增长。尽管市场挑战和经济形势空前严峻，江森自控仍然在创纪录的本年度中突显了其有利的全球地位和盈利能力，这一切都有归功于其自身特有的优势，包括前面提到的它进入中国市场的十条优势还有其全局性的战略眼光，它引领企业进行的活动，将视野放在全方位地未来发展和广阔地市场竞争中，进行多方面的完善的战略规划才能获得更大地发展。
从以上的分析中，我们已经可以找到，江森自控成为世界500强的原因。江森自控集团站在全局地高度去把握未来发展趋势，强调企业内部资源与外部环境地动态平衡，通过强化自身地优势，利用自身知名百年品牌瓦尔塔和技术优势，实施有效的品牌战略，高明的市场战略，利用雄厚的资源和实力并购和合作的发展战略，完备的人才战略和大力度的宣传战略，凝聚成江森自控的核心竞争力，使该企业自身在行业中的竞争力大幅度提升，一步一步扩大了“瓦尔塔”品牌在中国的市场占有率，更为江森集团在中国的长远发展奠定了基石。
所以，一个企业尤其是跨国的大型企业，想要成功就必须做到对自己和对市场的双重了解。应该按照因时而异、因地而异、因人而异、因事而异的原则制定适合自身发展的战略思想，并在其指导下，巧妙地将并购与绿地投资两种方式结合起来，坚持技术革新与独创，注重品牌的宣传，以诚信为本，顾客至上的准则经营企业。了解东道国的政策和法律，承担起相应的社会责任，以可持续发展下利益最大化为目标。注重媒体的运用和营销手段的结合，扩大市场份额，让企业的形象更加闪亮，发展更加顺利。
七、参考内容来源：
1、百度百科https://www.doczj.com/doc/1918663749.html,/view/2258049.htm
2、江森自控有限公司官方网站https://www.doczj.com/doc/1918663749.html,/publish/us/en.html
3、许玉龙：《跨国公司进入模式的选择、趋势及对策分析》
4、李冰洁、冯宗宪：《对在华跨国公司进入模式的研究》
5、新浪财经https://www.doczj.com/doc/1918663749.html,/stock/t/20061121/00001052435.shtml
6、周清杰，廖运凤：《跨国并购与外商直接投资进入方式探析》
7、孙相文：《企业战略联盟风险分析与防范策略研究》
2012年第01期 吉林省教育学院学报 No.01，2012 第28卷JOURNAL OF EDUCATIONAL INSTITUTE OF JILIN PROVINCE Vol .28（总301期） Total No .301 收稿日期：2011—09—13 作者简介：王佳琪（1988—），女，吉林延边人，延边大学国际政治专业，在读硕士研究生，研究方向：国际政治。 决策人员对外交决策的影响分析 王佳琪 （延边大学，吉林延吉133002） 摘要：外交决策是一个过程，从外交决策的条件来看，包括决策人员、智囊班子、公众舆论、党派斗争、国际局势。本文着重分析就决策人员来讲， 对于外交决策的影响程度。决策人员对事物的认知程度、历史事件对决策人员的影响、决策者是否过高的估计对方对自己意图的理解能力等方面都将直接影响着决策人员对于决策的把握程度。通过对影响因素的分析，从而更全面、辩证的认识决策人员在外交活动中的影响，意识到决策人员的个体因素只有通过外交决策整体进程才能产生作用，有力的交织在一起才可得出最大程度的理想效果。 关键词：外交决策；决策人员；认知；历史事件；影响中图分类号：D802．5 文献标识码：A 文章编号：1671—1580（2012）01—0121—02 一、外交人员在外交决策中的影响 “人是社会历史发展的主体。是推动历史发展最为活跃的基本因素，是生产力的主体和第一要素。而国家和政党领导人等关键的个人在制定和执行对 外政策时起着决定性的作用。”其实对外关系无论 多么纷芜庞杂， 战略决策影响如何深远，回溯到本原也都是以个人为基本的主体元素， 国际问题、政策动向，都涉及特定时空里的个人。外交关系的发展固然取决于国家间关系的客观历史渊源、现实利益需 求等因素， 但国家领导人和具有权势的政治家对于外交官关系的政治判断和主观价值取向具有相当重 要的影响 。“主体是影响外交决策过程中的关键性因素，因为任何外交决策归根结地都是由人做出的，其心理特点、生活经理、对环境的感知等都会影响决 策结果。 ”国家元首或政府首脑作为决策者，享有集中的权力，从这点来讲对外决策是处于一定条件下 的个人决策，“即使是决策集体或决策机构，它也是 由个人所组成的具有智能和主观能动性的系统” 。个人的品德、阅历、教养、动机和心理等都会对外交决策产生重要影响。外交决策主体是影响外交决策过程的关键性的因素，因为任何决策归根到底是由 人做出的，决策者的心理特点、 生活经历、对周围环境的认知等都会直接影响决策的结果。决策者不同 的个性、 经历或价值观念，会导致对于同一件事情、同一条信息，不同的决策者会有不同的看法。由此 可见，决策人员在外交决策中的深刻影响，以下详细分析外交决策人员对外交决策的影响因素： 二、外交决策人员的影响因素（一）个人认知对决策人员的影响 外交决策的心理认知模式认为， 在信息输入和政策输出之间， 存在着诸多影响信息处理的变量，因此，需要有一种机制对以信息进行处理。比如对信息的阐释、对信息按偏好进行排序等，心理学家就把这个对信息的定义和排序的过程称之为认知。影响 外交决策者的认知因素包括：信仰体系、 意识形态、决策者的个性特征等。决策者的认知过程就是根据信仰体系、意识形态等对客观现实的重构而形成“意象”过程。意象的重构作用导致了决策者所捕 捉的信息只能是其感知和意象化的“客观现实” 。正如斯普劳特所指出的“重要的是政策制定者们将 环境想象成什么，而不是它实际上如何。”意象对信 息筛选起着近似于过滤器的作用。在信息量少的情 形下， 要依靠决策者个人现存的意象和信念来做出判断。在信息量大的情形下，意象又作为过滤信息的主要标准，因为在所有的信息中，我们只会选择 一部分信息， 对信息的解释将取决于个人决策者的信仰体系和他的意象。 1.认知误差 1 21
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
2014-6-20
一.公司简介 江森自控——约克空调公司介绍 约克隶属于江森自控设施效益部，是全球最大的暖通空调和冷冻设备专业制造公司。1874年，约克国际在美国宾夕法尼亚州的约克镇正式成立。130多年来，约克国际一直专注于行业领先技术的研发和应用，其生产技术与销售服务网络不断拓展。目前，约克国际的销售办事处已遍布世界125个国家和地区，在全球范围内拥有32家工厂和24500名员工，是空调及制冷行业唯一一家纽约股票上市公司。 1918年，约克制造出当时最大的制冷及储冰装置； 1932年，约克创先使用以氟利昂为制冷剂的大型空调 系统；1935年，约克推出全球第一台独立房间空调器； 从1960年至今，约克已连续四十多年为奥运会场馆提 供专业服务；1986年，约克成为世界上最大的独立空 调及冷冻公司；1987年，约克收购FRICK（美国最大 的螺杆压缩机制造厂）和BRISTOL（美国最大的小型压 缩机制造厂），实力大增；1992年，约克是当时全球唯 一拥有使用HCF和HCFC两种制冷剂产品的暖通空调和 冷冻设备制造商……从创立伊始，约克国际的每一步都走在所处时代的最前列，成为当之无愧的全球性中央空调系统领导者！ 今天的约克已被公认为世界制冷技术应用领域的先导，其领导地位可以从世界各地主要建设的信赖及选用中得到铁证。约克的产品包括家用中央空调、商用中央空调及工业冷冻设备三大类，其应用范围极为广泛，客户遍及全球，有深海游弋的美国潜艇、连接英法的海底隧道、地底深处的南非金矿，有美国白宫、英国国会 大楼、莫斯科克里姆林宫、沙特阿拉伯大清真寺，有 巴黎埃菲尔铁塔、悉尼歌剧院、吉隆坡城市中心、东 京世贸大厦，还有世界上最高的建筑物台北101大厦。 约克是1992年巴塞罗那、1996年亚特兰大奥运会主 场馆的独家供应商，而当代对空调要求最高的客户—
家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
天使投资商业计划书 :商业计划书天使投资天使投资平台小型投资创业项目无投资创业项目篇一:天使投资最青睐的商业项目十大要素及商业计划书模版 天使投资最青睐的商业项目十大要素及商业计划书模版导读:可持续发展企业的十条要素是什么,对于一个企业而言，可持续发展显然是其目标之一。而如何写好一份商业计划书呢,显然用最少的文字传达最多的商业信息便是一份好的商业计划书。以下是天使投资最青睐的商业项目十大要素及商业计划书模板，这或许能给你一些帮助。 一、可持续发展企业的十条要素: 具有以下特征的初创型企业通常能预见到它的成功和其成为一个可持续发展企业的可能性。 1、清晰的目的 在一张名片的背后就能够把公司的业务描述清楚。 2、巨大的市场 针对一个正在迅速增长或变化的现有市场，一个有望形成上百亿人民币价值的市场给予一家初创型企业一定的时间和出错的空间去获得丰厚的利润率。 3、充足的客户 目标客户能够为一个独到贴心的产品或服务迅速决策并乐意 付出溢价。 4、专注性 客户最愿意购买一个价值定位清晰明了的简单产品。 5、切中要害
瞄准了一个让客户有切肤之痛的要害问题，然后用一个让客户心服口服的产品或服务去带给客户欣喜。 6、创新性思考 不断地挑战约定俗成、走一条离经叛道的路、创造前所未有的方案，超越竞争对手:道高一尺，魔高一丈。 7、团队DNA 公司的DNA在成立的头3个月里就形成了，所有的团队成员在他们各自的领域里都是最聪明或最机灵的，“A”级的创始人吸引“A”级的团队成员。 8、敏捷 静悄悄地奔跑往往能够赛过那些庞然大物。 9、节俭 精打细算、把钱花在最重要的地方，追求利润最大化。 10、小火力，大爆发力 初始投入只是一笔小资金，这迫使公司强化专注性和纪律性。撬动一个充满了渴望好产品的客户的巨大市场要不了多少初始火力。 二、如何写好商业计划书: 我们喜欢那些用最少的文字传达最多的信息的商业计划书。以下格式，用15-20页PPT，就可以了。 1、公司目的 - 用一句话描述公司的业务 2、问题 - 描述客户的“切肤之痛” - 简介目前客户是如何应对这些问题的 3、解决方案
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
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如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业，他们在很短的时间内就成为市场的宠儿，我们会不免想去探究它的商业模式，看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢？ 有一本书叫《商业模式新生代》，提出商业模式画布概念，透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成，分别是CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。 (1)CS客户细分
所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上，那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式，分析该项产品/服务具有哪些心动价值，它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？ 这里也可以参考营销中的STP理论，它包含了三个部分：市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是：65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值？帮助客户解决怎样的问题？要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动，满足其刚性的需求。除了用户价值之外，也需分析其社会价值，是否解决行业痛点，是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属
投融界：天使投资是一种权益资本投资，是个人出资帮助初创企业创业的一次性前期 投资行为，是风险投资的一种形式，对投资人来说主要目的是获得日后的收益，同时 可以帮助企业获得发展资金，但天使投资也具有很明显的优势和劣势。 天使投资的优势 1.为创业公司提供急需资金 初创公司往往在刚刚开始项目组建团队指示缺乏资金，虽然资金量不大但却非常关键，大部分的创业公司在开始时准备的资金只够几个月发展，在之后就面临失败的风险。 而天使投资正好可以填补空白，为这些创业公司提供关键的资金量，保证企业在开始 高速发展时的资金来源。 2.天使投资界限较宽 作为一个天使投资人，会投资关于各行各业的创业企业，而且本身天使投资人也遍布 各个行业，吸引他们的是一个公司的潜在成长性和盈利性，对行业并没有特别的限制，但是高新技术行业更能得到青睐。 3.拿到天使投资相对容易 对企业来说，拿到天使投资会比拿到后续VC和PE 的投资要简单的多，当企业位于天使投资阶段往往是初创当中，各方面制度还不完善，相关的企业数据和财务报表也不 能很好的反映出企业的经营状况，因此众多天使投资人投资关注的是项目的天花板和 创始人的品行，这相对于后期严苛的数据报表已经容易了很多。 天使投资的劣势 1.投资人面临巨大的风险 从目前的天使投资来看，有超过90%最后都以失败而告终，这意味着这些天使投资基金都后都打了水漂，虽然成功的天使投资会带来丰厚的回报，但现阶段怎样避免风险，提高投资成功率是最大的问题。 2.占据企业较大的股份份额 虽然天使投资一般情况下注入的资金量较小而且并不参与企业的经营管理，但是通常 情况下天使投资人都会要求较大的股份份额作为回报，这在创业初期可能并不明显， 但随着企业的不断发展壮大，天使投资人的较大股份份额会对企业有着较强的控制权，而进而影响到企业的发展。 3.后续难以追加资金
论外交决策模式中的理性决策模式 摘要：“理性决策模式”是外交决策研究的基本模式，具有决策者的单一人格化、决策目标的现实主义化、决策过程的完美理性化三个基本特征，但该模式忽视了显示国际政治中决策机构的多元化、国家利益的复杂性、决策过程的非理性操作性，存在着局限性。本文试就“理性决策模式”的定义、基本内容和基本特征作一定阐述，并对其得失提出自己的评价。 关键词：理性决策模式、定义、基本内容、基本特征、优势、缺陷 外交决策虽然是针对外交、应对国际环境做出的决策，但是决策的基础还是国内政治，而且外交决策可能涉及的领域非常广泛。作为一种危机处理方式，无论是金融、安全、环境、技术、文化、教育等等各个方面出现了问题，都可能涉及外交决策。因此，外交决策可谓“贯穿内外，包罗万象”。 此外，外交决策是如何做出的并没有一个统一的模板，各国各地的国体政体、政治传统、民主程度都可能影响一国的决策方式。但是为了规范研究，学者们还是将外交决策模式在理论上大体上分为了三种：即以博弈论为主要方法的理性选择模式、以系统论和控制论为方法的官僚组织模式和基于心理分析法的认知心理模式。 理性决策模式（rational model），是美国哈佛大学教授格拉汉姆·艾里森（Graham T. Allison）在其《决策的本质》一书中所论述的“外交决策三大模式”之一，也是众多学者、专家用来观察、理解各国政府外交决策的传统研究视角。 一、“理性决策模式”的定义及基本内容 “理性决策模式”，即是在历史学的外交决策研究框架内，将国家或国家外交决策者看作是一个高度统一的行为体，并认为决策者能从理性出发，能依据同样的国家利益，在一切可供选择的外交方案中进行决策，以谋求国家利益的最大化的一种外交决策模式。 从这个定义可以看出，“理性”是“理性决策模式”的核心要素。那么，何谓理性？理 性一词（rationality）来源于拉丁词根“ratio”，带有“明智、理智”的含义，通常用来描述信仰范畴中的“坚持信念的方式”[1]以及行为活动范畴中的手段与目的之间的关系。理性决策中的“理性”属于后者。帕森斯(Talcott Parsons) 教
美国江森自控有限公司进驻中国模式分析 一、美国江森自控有限公司介绍 美国江森自控有限公司(Johnson Controls, Inc. 又译：约翰逊控制有限公司)是世界上第一个恒温器制造厂家, 是世界上最大的汽车部件和座椅的独立供应商。1885年，美国江森教授创立该公司，以便生产他研发的配电房恒温器。从此以后，江森自控有限公司从一项发明起家，至今已经发展成产值数亿美元的公司，在汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位。 江森自控公司拥有一百二十多年历史，可为建筑物提供节能、环境控制、防火、保安、自动化管理系统及工业控制设备，并可为各种建筑物提供从设计、产品制造、系统安装调试、维修到物业管理的全过程优质服务。被公认为世界上最主要的建筑设备自动化管理系统的生产商和工程承建商。 近年来，随着智能建筑的发展，江森自控在智能建筑弱电总承包及物业管理范畴成绩更加突出。美国每年的市场调查表明，江森自控多年来在建筑物自动化领域一直名列前茅。作为美国Ashear学会发起者之一，江森自控公司楼宇管理系统可以与全世界三百多家机电设备公司联网。如: Carrier ,York, Trane , ABB, GE, AT&T, Javelin, SIENMENS等世界著名的冷冻机、高压供电设备、空压设备、精密锅炉、精密空调器、保安系统厂家产品。 江森公司不断开发各种创新的控制技术，帮助客户更好地管理其日益庞大和更加复杂的楼宇。它开启了控制行业的先河，并一直以来处于业内技术领导地位。1972年，它研制了首台专用于楼宇控制的工业微型计算机- JC80。20世纪80年代，江森自控有限公司结合JC85采用了数字控制技术，让客户更快和更精确地对楼宇系统进行控制。20世纪90年代，公司率先使用开放式通信协议，它首次让来自不同制造商的控制设备直接共享数据。今天，它的Metasys®设施控制系统为世界各地成千上万幢楼宇降低了能耗，并提高了室内舒适度。 为回应客户的要求，在20世纪90年代早期，江森自控有限公司开始进入小汽车和轻型卡车领域，开始提供汽车内饰零部件，如车顶内衬和车门饰板等。1996年，公司并购了Prince Automotive，极大地加强了其在汽车内饰系统生产方面的世界领导地位。 江森自控公司之产品质量、产品生产体系、产品服务体系均获得世界国际标准组织ISO9000认证。世界各地成千上万的商业、机构和政府建筑设施的业主和经理们请江森自控有限公司为他们提供最舒适、最富成效、最安全和最节能的环境。 二、美国江森自控有限公司进入中国步骤 随着中国经济的发展日益加快，智能建筑在中国的广阔土地上迅速崛起。目前，世界上在建的智能建筑一半都在中国，这是一个充满机遇和挑战的市场。率先将智能建筑和弱电总承包介绍给中国的，是江森自控；承接中国智能建筑工程最多的，也是江森自控；目前楼宇自动化管理领域技术水平最高的，还是江森自控。江森自控已经逐步进入庞大的中国市场。 江森自控有限公司在80年代初开始进入了中国市场。其代表工程有：北京发展大厦楼宇自控系统；建筑面积达18.5万平方米，目前华东地区建筑面积最大的上海商城；中国弱电系统功能最全的上海证券大厦；华南地区最早的高层智能建筑广东国际大厦；华南地区最高建筑物，具有全智能化、网络化消防自动报警与控制系统的广州中天广场；中国最大的智能建筑群，建筑面积达28万平方米的北京恒基中心；湖南长沙平和堂商业广场楼宇自动控制系统，建筑面积10万平方米。二十多年来，江森自控努力将世界最先进的智能大厦技术介绍给中国，并伴随着中国经济的发展而取得成功。江森自控国际公司在香港设立了亚太区的总部，并在中国内地先后开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导： 为探求公司2011年发展的新思路，尽快走出困境，我公司领导班子经集体研究、集思广益，并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上，拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下： 一、承包经营模式： （一）实行承包经营的操作方式： （1）承包方式：缴纳风险抵押金，年上交包死，采取“包死基数、确保上交，多收自留，亏损自负，风险自担”的原则； （2）风险抵押金缴纳：拟以员工股份10%作为风险抵押金； （3）年度承包费：承包当年缴纳90万元，自第二年开始按10%递增，严格确保集团收益。 （二）实行承包经营的利润预测： 预拌砼公司现有180生产线一套，由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性，正常情况下，年生产方量不超过10万方，按照预拌砼公司现有盈利水平计算，月度生产方量1万方左右，为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后，预拌砼公司生产能力大幅提高，预计全年生产方量可在18——20万方左右，单方生产成本摊薄后，可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元，租赁新上生产线每年生产10万方，每方产生利润6元，可为预拌砼公司带来利润60万元，两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元，剔除来料加工等因素，全年可实现利润100万元，按照集团持有90%股份计算，投资回报为90万元，全部以现金形式上缴集团，确保大股东利益不受损害。 （三）从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析： 预拌砼公司成立之初，集团以车辆设备等形式投资入股，注册资本金1200万元，其中集团持有股份90%，即1080万元，集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆，按照平均年限法计提折旧，折旧期限8年计算，现已提
清科：2015年中国天使投资呈现8大特点 清科研究中心每周面向会员客户发布中国股权投资热点行业研究报告以及最新最热专题报告，其中行业报告主要涵盖移动互联网、互联网金融、云计算、可穿戴智能设备、电子商务、传媒娱乐、清洁技术、生物技术、现代农业、医疗设备、医疗服务、教育与培训、食品及饮料、纺织及服装、房地产等二十多个领域，最新最热专题报告主要涵盖创业投资及私募股权投资领域的最新政策、最新项目、最新动态等，所有数据来源来自于私募通https://www.doczj.com/doc/1918663749.html, 。本期分享内容为《2015年中国天使投资与股权投资市场发展概况报告》2014年中国的天使投资迎来了“元年”，在国家鼓励创新创业的氛围下，中国天使投资市场达到了空前的活跃，在募集金额，投资方面都达到了史前最高点。自2013年起各地政府相继出台利好创新创业的政策，伴随着一系列明星天使投资案例成功退出，为投资者带来的超高回报率更是刺激了各方投资人将天使投资并入了投资组合中。在这一天使投资盛况下，清科研究中心近期发布的《2015年中国天使投资白皮书》统计了天使投资元年的募、投、管、退各项数据以及预测天使投资市场的发展趋势，以飨业界。2013及2014年全国多地政府相继成立了天使投资引导基金，由政府牵头带动民间投资机构对创业者提供创业支持。相应地，
2014年由专业天使投资机构新募集的31支天使投资基金总额达到了7.73亿美元，募集总额相较2013全年实现翻番，创下历史高点。在投资方面，2014年的天使投资市场呈现空前盛世，根据清科研究中心不完全统计，2014年全年中国天使投资机构共完成766起投资案例，披露的天使投资机构投资金额总数超过5.26亿美元。案例数量同比增长353%，涉及金额同比增长161.7%。主流天使投资机构2014年全年平均完成投资案例数高达50笔，平均每周投资一个项目，而这种快节奏依然没有放缓的迹象。纵观全年天使投资，市场呈现出以下几大特点：(一)中国天使投资呈现“天使+众筹”，“天使+孵化”趋势，投资主体多元化目前国内规模最大的股权众筹网站天使汇成立于中关村，截至2014年11月底已为230多个创业项目完成融资，仅2014年前11月就完成160个项目融资，累计融资总额超过10亿元人民币。平台上已注册投资人达15808位，其中经认证的投资人1871位，在天使汇上注册的创业者达到80972人，登记创业项目24522个，所在行业集中于互联网及移动互联网等领域，涵盖社交网络、企业服务、游戏、电商及O2O、教育、健康等门类。已获得融资的项目，融资额度大多集中在100万元-500万元人民币之间，平均获得融资时间为1个月。“孵化+天使”是另一种通过增值服务为初创企业提供创业扶持。就拿中关村为例，中关村作为国家首个自主创
美国外交决策模式分析 ——以中美建交为例 余丽 2013-2-15 15:36:51 来源：《郑州大学学报：哲社版》2008年1期作者简介：余丽(1964-)，女，河南郑州人，郑州大学公共管理学院教授，主要从事国际政治、国际关系理论与中国外交的教学与研究，河南郑州450001 内容提要：中美建交，既受国际体系的影响，也受到美国国内因素的制约。美国政府在处理这一事件时体现了理性行为者、官僚政治以及组织机构三种模式的决策特点。这三种模式的结合使美国能够较全面地维护自身的国家利益，但也带来了一些难以克服的弊病。 关键词：理性行为者模式官僚政治模式组织机构模式中美建交 宏观层次的国际关系理论认为，是国际体系而不是国家内部的政治过程决定国家的国际行为，国家被当做一个理性、单一的统一体，国家的对外决策机制称为理性行为者模式。大部分探讨国家对外政策的文章都是使用这一分析模式。然而，单纯从国际层次进行分析的理论虽具有一定的解释性，但是它们“在实际存在的反常现象和理论的局限性的共同压力下很容易变得无能为力”[1](P42)，以至于这种单一层次的分析(国际层次)不得不让位于两个结合起来的分析层次，即国际层次和国内层次。按照亨利?基辛格的看法，任何政治家在做出外交决策时都受到两套因素的制约：一是其他国家的政治、势力和行动；二是从公众舆论到政府和官僚机构的态度这一系列内部条件[2](P157)。由此，国家对外决策机制的模式也加以扩大，出现了官僚政治模式和组织机构模式等，这两种模式都是考察国家内部的因素如何影响国家的对外行为。
中美建交是中美两国外交史上的大事，对国际局势也产生了深远的影响。其过程曲折复杂，扑朔迷离。回望当时的国际局势以及美国的国内政治如何影响着美国与中国建交的决策，让我们把分析的框架纳入上述的三种决策模式。 一、“大三角”关系与卡特的决策：理性行为者模式 自尼克松访华，开启中美关系尘封已久的大门以来，两国关系逐步进入良性发展的轨道。但美国历经尼克松、福特两任总统，与华建交问题一直没有解决。卡特上任之初也并没有把建交问题放在重要位置，可是国际局势的发展变化促使他在1978年初最终下定决心与中国建交。这些国际因素主要是：苏联的继续扩张和日益恶化的美苏关系；1978年初苏联向中国示好的姿态以及中苏出现和解的迹象等。 20世纪70年代以来，苏联加紧了与美国在第三世界的争夺，态势逼人。1978年初，苏联向古巴军队提供空运支持，并通过古巴企图策划在东非建立“红海联邦”。受挫后，苏联于1978年1-2月向埃塞俄比亚提供军事援助反对索马里，终于迫使索军于1978年3月退出欧加登地区。苏联在第三世界的地区争议中扩大势力范围的举动已经威胁到美国的全球战略利益。 自毛泽东逝世以后，莫斯科一直希望改善中苏关系，为此不断向中国作出示好姿态。虽然中国对苏联的建议反应冷淡，但有迹象表明，中国也在认真考虑松动对苏政策。1977年秋，中国政府决定派王幼平去莫斯科任中国驻苏大使。在此之前，中国驻苏大使职位已空缺了18个月。1977年11月初，中国领导人派外交部长黄华赴苏联大使馆出席在那里举行的苏联国庆日招待会，这是10年来
温州家族企业管理模式的弊端和对策 发表时间：2009-11-22T13:18:36.890Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：季晓林 [导读] 家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势 季晓林（温州文海写作事务所） 摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大，家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来，一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此，对家族企业的弊端进行研究，并提出相应的对策，显得十分必要。 关键词：家族企业特征弊端对策发展 0 引言 温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。 1 家族企业管理模式的主要弊端分析 1.1 所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。 1.2 规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低；而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。 1.3 缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 1.4 企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 2 家族企业克服弊端实行现代化管理的对策 2.1 改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。 2.2 坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。 2.3 加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。 针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。 2.4 加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活