经验分享SQE的核心工作是消除7大浪费
“你做什么工作的？”“SQE”“别TM跟我拽英文，到底干
啥的？销售啊？”“不是，我是供应商质量工程师”“做质量的？就是检验呗？”“主要就是做供应商质量管理”“管理？？？管
理的目的是啥？”“管理的目的就是保证采购件的质量合
格”“怎么保证采购件合格？”“采购件的项目开发跟踪，供应商过程审核，供应商质量事故处理，供应商提升改进”“事儿还
挺多，那总得有个指导方针吧？”“... ... ...”<友谊的小船说
翻就翻>
做供应商质量管理工作的指导方针是什么？也就是说你每
天工作的核心指导思想是什么？你到供应商现场，做的所有事情有没有一个双方都愿意接受且互相认可的出发点？
这个问题想了很久，最终我认为消除和避免7大浪费是SQE 工作的核心出发点。也就是说你做的一切就是为了消除和尽可能避免7大浪费的产生，或者帮助供应商减少浪费。
首先来回顾下7大浪费:很多SQE会问到，我们每天的过程审核，事故处理，供应商提升，项目跟踪管理到底跟7大浪费有什么关系？
如果说是你的工作是为了保证采购件的质量合格，那我想说这种思考不够深入，再往深里想应该是互利共赢的实现。
要实现互利共赢，那就要把供应商的浪费看成是你们的损失，
把供应商的损失看成是你们的成本，彻底地消除7大浪费，让供应商钱赚，让你们利润空间更大，这才是SQE真正的
价值。
采购每天都在为降价找借口，无非就是在翻来覆去地核算原材料、人工、管理费、交际费、水电煤气费这些七七八八的费用，不断地加加减减，掰着指头数供应商到底能赚几个钱，然后再尽可能地压价压价再压价，面对采购自己的绩效指标，他们恨不得在一家供应商身上把血抽干完成今年的业绩指标，就像《让子弹飞》里面葛大爷的经典台词“上一任县长已经把税收到100年后了，也就是TMD西历公元2010年”
面对采购的无止境压价，供应商唯独能做的就是削减成本，其实在供应商工厂内部还有非常重要的一块内容就是减少
浪费，当然浪费本身就是成本的一部分。
走进国内生产厂家，有多少浪费让你无言以对，浪费的不仅仅是原材料和产品，还有报废附带的一切成本，除了成品的浪费，还有多少无形的浪费每天在吞噬着那微薄的利润呢？在这个时候，SQE的价值应该体现出来。很多人说质量是不创造价值的，但是减少浪费就是变相的赚钱。正如中国古话说的好“勤俭方可致富”，你要么能赚到，你要么能节省到，
这两方面都会为你赢得应得的财富。
来给大家算这样一笔账，如果一款产品的年需求量是100万件，每件产品的单价是10块钱，产品的利润率是10%，那
么这个项目一年你们单位能赚多少钱？答：全年利润=100万X10X10%=100万元
好，如果因为SQE帮助供应商在7大浪费方面做出突出的改善和控制，采购借此机会年降谈下100万元，那意味着你们无形中多了一条上述项目的产线并实现了既定的盈利，对吗？
所以说，帮助供应商去减少浪费，他赚了就是你赚了。
其实SQE的工作总结起来无非就是：采购件的项目管理，生产过程审核，采购件产品审核，供应商来料管理，采购件质量事故处理，供应商质量提升<所谓的精益>
这几项核心任务的最终目的都是帮助供应商减少浪费，实现盈利增长，同时将增长的盈利通过年降或者采购件价合理价格转化为自己公司的利润增长。
为什么说SQE的核心工作都是为了减少7大浪费呢？
首先来说说采购件项目管理项目管理过程中，我们就是想确认供应商理解了我们的需求，同时有能力将我们的需求量产化，并保证质量。我们按照APQP的框架审核供应商的项目开发，不希望无用的浪费产生，如果项目管理做不好，可能出现的浪费有：量产后大量的出现不良，这是7大浪费之一缺陷。更甚者出现无法满足客户要求的失败项目带来的管理浪费和人力资源浪费。
其次来说说生产过程审核生产过程审核，我们要从人机料法
环5方面审核过程存在的风险，这里所谓的风险无非是：人员培训不合理导致不合格操作带来的产品不良，这是缺陷浪费；生产设备/产线的设计不合理造成的低效浪费，原材料管理不良造成的过期，错领，等待的浪费；工艺设计不合理造成的等待，低效，无序的浪费。产线不平衡造成的等待，堆积，局部闲置等浪费；
最后说说事故处理对于SQE来讲，每周处理几个供应商事
故那是家常便饭，其实我们处理质量事故的目的还是要问问质量事故到底给我们造成了什么影响？先问一个问题，供应商来料的质量问题会给产线造成损失吗？答案是肯定的，不然整车厂为什么会三令五申地说，如果我们的总装线因为你们家的零件不能正常使用导致停线，每分钟我们要索要500美金，听起来好吓人啊，如果我有钱开个整车厂，不卖车就靠停线罚款过活吧~当然这是玩笑，但是可见采购件的质量
不合格是有巨大的损失的，因此质量事故处理如果不到位，势必会造成经济损失，谦虚点说就是浪费。
供应商把产品从1000公里外的仓库送到你们产线，发现有
不良不能用，需要立刻换货，这里面是不是存在搬运的浪费？产线所有其他采购件都齐备了，就你们家一个需要换货或者挑选，这种等待的浪费是不是损失？即使不等待，我们请求生产计划换型生产，这种协调的浪费是不是损失？
所以采购件质量问题是7大浪费的全面体现，由于采购件质
量问题衍生出的浪费仔细核算下，可怕的不得了~
当日本制造业提出7大浪费并提出相应遏制措施的时候，很多时候都会涉及到供应商管理相关的内容，我们每天都在跟踪采购件项目，做量产前的过程审核，处理质量事故找问题发生的根本原因/流出的根本原因然后制定有效的整改措施。当工作做的久了，多了，重复了，仿佛就机械化地去操作，而忘记或者忽视了其本质的出发点了。当我们在审核供应商的PPAP文件的时候，我们无需挑战他们的控制计划是否编写的整齐漂亮，而是以浪费的遏制作为出发点去审视供应商制定的生产控制计划；当我们挑战供应商的作业指导书的时候，我们无需挑战作业指导书的编写辨识度，而是以浪费的防止作为出发点去确认供应商的作业指导书是否有实际的
指导意义。走得远了，就忘记自己为什么而出发了？当我们将遏制浪费作为工作的出发点，供应商会对你的访问夹道欢迎，而不仅仅是礼仪之交，因为你，值得拥有！
抛开你的名片，如果供应商还愿意和你合作，那说明你真正找到了这个职位的价值和工作的最高境界。
愿大家都能在自己的工作价值上有所思考，如果你还搞不清楚7大浪费为什么这么经典，7大浪费的遏制措施有哪些？可以点击下面的链接学习哦~
SQE工程师日常工作职责 1.来料材料确认：IQC反馈来料异常确认与判定；进料检验报告确认与处理，对于材料异常 及时联络供应商处理，并跟进处理结果；新材料确认（供应商变更或材料变更）。 2.产线材料异常处理：及时地处理产线来料不良投诉.必要时上线处理，并准确判定不良率 及责任归属（是否纯属IQC漏失），将IQC漏失记录于《生产线抱怨一览表》内，并针对不良问题点召集IQC进行检讨，制定改善措施并跟踪结果；客户材料异常确认分析，并执行改善及追踪；及时确认材料异常处理结果（退货、特采、返工），若多少发现不良需敦促供应商进行检讨，给出有效的改善措施。 3.巡查生产线: 每日巡查产线物料不良状况（如轴心、碳片、LED等物料，依实际来料质量 状况作定义），并对来料不良的原因分析或保留样板交给供应商分析，并记录于《供应商来料不良清单》中，整理后及时传供应商处； 4.IQC检验员素质提升：每日临督及稽核检验员作业状况（包括实际检验、报表填写、仪 器操作、处理事务等各方面状况），对检验方法及作业程序不正确的检验员进行教育培训（包括现场示范）并确认培训后检验员是否有改善； 5.周、月总结及问题改善：每天晚上确认当天的生产线相关报表（如品质异常联络单、LQC 报表、维修报表，并针对主要不良物料进行追踪改善并在每周例会上汇报。每周一前统计本周的问题点(物料不良、检验漏失、作业方法不正确等)，并针对检验漏失分析原因，针对性地培训漏失最高的检验员，并提供改善方案；每月进行供应商月度评核、进料月统计（合格率、退货率、特采、返工）特采单汇总进行提交；每月进料状况总结以及改善措施提交； 6.处理物料异常报告：确认各站别异常报告（LQC、IPQC、QA、制程MRB）.将确认属实 的异常问题点写SCAR于供应商.并追踪供应商的SCAR回复时间及正确性、合理性、有效性.确认OK后通知IQC重点跟踪及以便有效跟踪检验供应商来料的改善效果； 7.协助处理物料异常问题：针对多次来料不良的供应商，切实了解不良状况及原因，并要求 其供应商来检讨； 8.新数据的确认及讲解：当收到新资料或变更资料（包括内部制定及外部发行之相关品质 资料.如检验指导书、物料承认书等）先进行确认并召集相关人员进行讲解，以确保相关人员更好的掌握与熟悉新资料；样品的确认及检验重点的说明； 9.新机种试产前的跟进：参加或追踪新机种相关会议（如试产前准备、试产总结会议等）， 收集相关信息。并将涉及IQC的问题进行宣导与培训；跟催新机种相关资料、样品及工夹具等；新机种物料相关要求及注意事项讲解及确认；新机种总结会议相关问题的提出及相关内容的改善； 10.供应商管理：每月会同采购、工程、PMC、生产对供应商进料合格率、交货周期、服务、 价格等进行评价，对于不合格供应商发改善报告，要求供应商进行改善并回复措施；针对供应商的改善进行跟踪验证，未改善及时联络供应商处理；对供应商进行稽核； 11.其它：协调与外部沟通，处理外部邮件、联络书、工程变更等
1制造过剩的浪费 精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 2等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。
加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 3搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。
4库存的浪费
存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 5加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 6动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。
7大浪费的产生原因和消除方法 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1、生产过剩的浪费：一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2、不合格产品的浪费：在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3、待工的浪费：在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4、动作上的浪费：不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费：除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6、加工本身的浪费：把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7、库存的浪费：因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①：在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。 步骤②：如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 步骤③：对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。 步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。
大纲： 一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费 三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费 五、搬运的浪费六、动作的浪费 七、等待的浪费八、管理的浪费 八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。 一、制造过早（多）的浪费 定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。 制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。 制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。 2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。 3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。 1.制造过早（多）浪费的产生原因。 （1）生产计划方面。 1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。 2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性就更大了。 除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用MRP在做推式生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。 （2）内部制造能力弱的补偿问题。 制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不足，而提前过量生产以满足客户需求。
经验分享SQE的核心工作是消除7大浪费 “你做什么工作的？”“SQE”“别TM跟我拽英文，到底干 啥的？销售啊？”“不是，我是供应商质量工程师”“做质量的？就是检验呗？”“主要就是做供应商质量管理”“管理？？？管 理的目的是啥？”“管理的目的就是保证采购件的质量合 格”“怎么保证采购件合格？”“采购件的项目开发跟踪，供应商过程审核，供应商质量事故处理，供应商提升改进”“事儿还 挺多，那总得有个指导方针吧？”“... ... ...”<友谊的小船说 翻就翻> 做供应商质量管理工作的指导方针是什么？也就是说你每 天工作的核心指导思想是什么？你到供应商现场，做的所有事情有没有一个双方都愿意接受且互相认可的出发点？ 这个问题想了很久，最终我认为消除和避免7大浪费是SQE 工作的核心出发点。也就是说你做的一切就是为了消除和尽可能避免7大浪费的产生，或者帮助供应商减少浪费。 首先来回顾下7大浪费:很多SQE会问到，我们每天的过程审核，事故处理，供应商提升，项目跟踪管理到底跟7大浪费有什么关系？ 如果说是你的工作是为了保证采购件的质量合格，那我想说这种思考不够深入，再往深里想应该是互利共赢的实现。 要实现互利共赢，那就要把供应商的浪费看成是你们的损失，
把供应商的损失看成是你们的成本，彻底地消除7大浪费，让供应商钱赚，让你们利润空间更大，这才是SQE真正的 价值。 采购每天都在为降价找借口，无非就是在翻来覆去地核算原材料、人工、管理费、交际费、水电煤气费这些七七八八的费用，不断地加加减减，掰着指头数供应商到底能赚几个钱，然后再尽可能地压价压价再压价，面对采购自己的绩效指标，他们恨不得在一家供应商身上把血抽干完成今年的业绩指标，就像《让子弹飞》里面葛大爷的经典台词“上一任县长已经把税收到100年后了，也就是TMD西历公元2010年” 面对采购的无止境压价，供应商唯独能做的就是削减成本，其实在供应商工厂内部还有非常重要的一块内容就是减少 浪费，当然浪费本身就是成本的一部分。 走进国内生产厂家，有多少浪费让你无言以对，浪费的不仅仅是原材料和产品，还有报废附带的一切成本，除了成品的浪费，还有多少无形的浪费每天在吞噬着那微薄的利润呢？在这个时候，SQE的价值应该体现出来。很多人说质量是不创造价值的，但是减少浪费就是变相的赚钱。正如中国古话说的好“勤俭方可致富”，你要么能赚到，你要么能节省到， 这两方面都会为你赢得应得的财富。 来给大家算这样一笔账，如果一款产品的年需求量是100万件，每件产品的单价是10块钱，产品的利润率是10%，那
精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产
SQE 工程师日常工作职责 1.来料材料确认：IQC反馈来料异常确认与判定；进料检验报告确认与处理，对于材料异常及时 联络供应商处理，并跟进处理结果；新材料确认（供应商变更或材料变更）。 2.产线材料异常处理：及时地处理产线来料不良投诉. 必要时上线处理，并准确判定不良率及责 任归属（是否纯属IQC漏失），将IQC漏失记录于《生产线抱怨一览表》内，并针对不良问题点召集IQC进行检讨，制定改善措施并跟踪结果；客户材料异常确认分析，并执行改善及追踪；及时确认材料异常处理结果（退货、特采、返工），若多少发现不良需敦促供应商进行检讨，给出有效的改善措施。 3.巡查生产线：每日巡查产线物料不良状况（如轴心、碳片、LED等物料，依实际来料质量 状况作定义），并对来料不良的原因分析或保留样板交给供应商分析，并记录于《供应商来料不良清单》中，整理后及时传供应商处； 4.IQC检验员素质提升：每日临督及稽核检验员作业状况（包括实际检验、报表填写、仪器操 作、处理事务等各方面状况），对检验方法及作业程序不正确的检验员进行教育培训（包括现场示范）并确认培训后检验员是否有改善； 5.周、月总结及问题改善：每天晚上确认当天的生产线相关报表（如品质异常联络单、LQC 报 表、维修报表，并针对主要不良物料进行追踪改善并在每周例会上汇报。每周一前统计本周的问题点（物料不良、检验漏失、作业方法不正确等），并针对检验漏失分析原因，针对性地培训漏失最高的检验员，并提供改善方案；每月进行供应商月度评核、进料月统计 （合格率、退货率、特采、返工）特采单汇总进行提交；每月进料状况总结以及改善措施提交； 6.处理物料异常报告：确认各站别异常报告（LQC IPQC QA制程MRB ?将确认属实的异常问题点 写SCAR于供应商.并追踪供应商的SCAR回复时间及正确性、合理性、有效性. 确认0K后通知IQC重点跟踪及以便有效跟踪检验供应商来料的改善效果； 7.协助处理物料异常问题：针对多次来料不良的供应商，切实了解不良状况及原因，并要求其供 应商来检讨； 8.新数据的确认及讲解：当收到新资料或变更资料（包括内部制定及外部发行之相关品质资料. 如检验指导书、物料承认书等）先进行确认并召集相关人员进行讲解，以确保相关人员更好的掌握与熟悉新资料；样品的确认及检验重点的说明； 9.新机种试产前的跟进：参加或追踪新机种相关会议（如试产前准备、试产总结会议等），收集 相关信息。并将涉及IQC的问题进行宣导与培训；跟催新机种相关资料、样品及工夹具等；新机种物料相关要求及注意事项讲解及确认；新机种总结会议相关问题的提出及相关内容的改善； 10.供应商管理：每月会同采购、工程、PMC生产对供应商进料合格率、交货周期、服务、价格等 进行评价，对于不合格供应商发改善报告，要求供应商进行改善并回复措施；针对供应商的改善进行跟踪验证，未改善及时联络供应商处理；对供应商进行稽核； 11.其它：协调与外部沟通，处理外部邮件、联络书、工程变更等 QE X程师日常工作职责
7种浪费分析及消除浪费的步骤和对策当前，整个制造业表现的不是很景气，但细细观察，我们会发现工厂、车间到处充满了浪费现象，如果这种浪费能够得到改进的话，制造业的利润指标肯定也会提升。在《零浪费丰田生产方式》这本书里，作者指出了丰田所说的7种浪费以及消除浪费的步骤和对策，值得制造业同仁学习。 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1.生产过剩的浪费 一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2.不合格产品的浪费 在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3.待工的浪费 在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4.动作上的浪费 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 5.搬运的浪费 除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6.加工本身的浪费 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7.库存的浪费 因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①： 在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。步骤②： 如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。
在持续不断提供客户满意产品地同时，追求企业最大化地利润就是企业地目标.在当前很多企业面临多品种小批量地情况下如何有效地满足客户同时低成本地生产地困境，这就要求企业认识到生产中地浪费问题.给浪费下个定义，那就是在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值地一切活动，均视为浪费.首先来了解一下关于精益生产地一些知识，如精益生产方式管理、精益生产地核心等. 精益生产方式管理是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少地投入获取最佳地运作效益和提高对市场地反应速度.其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值地活动（即浪费），缩短对客户地反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率.精益生产方式综合了大量生产与单件生产方式地优点，力求在生产系统中实现多品种少批量高质量低成本地生产.为了实现精益，许多改进工具及技术已广泛运用，如价值流分析、看板（拉动系统）、快速换型换线、均衡生产、单件流、、（设备管理）等. 精益生产地核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中地优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构地各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工地积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位.精益生产方式地优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准地全球生产体系.与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低地优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化地缺点，是生产方式地又一次革命性飞跃. 企业要想改善现状日益突显地问题，必须寻找适合当前市场需求地生产模式.精益生产变革是思想地变革，在变革过程中，把先进地管理理念和管理思想植入到工厂每一位管理者和现场实施者脑海，使得他们可以摈弃就有地思想，运用新地生产理念，对生产每个环节进行监控和改善地过程，节约成本，避免浪费.下面详细剖析精益管理中论述生产现场地浪费和如何消除.世纪年代后期诞生于日本丰田汽车公司地精益生产管理，在年得以发展完善，而且逐步在中国地企业里得到实施，并取得了较为丰硕地成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低等，在本文中重点阐述生产现场地浪费和如何有效消除这些浪费.文档收集自网络，仅用于个人学习 精益生产管理中所指出地浪费，和大家日常生活中所提到地浪费有着截然不同地含义，即：在工业化生产中，凡是不能直接创造出价值地一切活动，均视为浪费. 精益生产管理将所有浪费归纳成如下几种：等待地浪费；搬运地浪费；不良品地浪费；动作地浪费；加工地浪费；库存地浪费；制造过多过早地浪费. 等待地浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作地来临，这种浪费是无庸置疑地.造成等待地原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等.除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？一定要有对策降低或减少这种等待. 搬运地浪费：大部分人皆会认同搬运是一种无效地动作，也有人会认为搬运是必须地动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法.正因为如此，大多数人默认它地存在，而不设法消除它.有些人想到用输送带地方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力地消耗，但搬运本身地浪费并没有消除，反而被隐藏了起来.搬运地浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作地浪费. 不良品地浪费：产品制造过程中，任何地不良品产生，皆造成材料、机器、人工、辅料等浪费.任何修补都是额外地成本支出.精益地生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良地来源，从而减少不良品地产生.这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难.大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似地浪费情况？精益生产管理地思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成地浪费，具体方法就是推行“质量零缺陷”，必须做一批产品合格一批产品，第一次就做好.
精益生产中的七大浪费 一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动会直接或间接地和消除库存。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费 ②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用 ④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等 ⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚于上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是本部门的工作成绩就出来了。
二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷” 四、运输（搬运浪费） ◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？ 1、取放浪费； 2、等待浪费；
当前，整个制造业表现的不是很景气，但细细观察，我们会发现工厂、车间到处充满了浪费现象，如果这种浪费能够得到改进的话，制造业的利润指标肯定也会提升。本文指出了丰田所说的7种浪费以及消除浪费的步骤和对策，值得制造业同仁学习。 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1.生产过剩的浪费 一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2.不合格产品的浪费 在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3.待工的浪费 在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4.动作上的浪费 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 5.搬运的浪费 除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6.加工本身的浪费 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7.库存的浪费 因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①： 在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。步骤②： 如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 步骤③： 对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。 步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。 步骤④： 对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。但是，即使是进行动作分析，清除了一些细小的浪费，也会被其他的问题所掩盖，所以必须注意。 步骤⑤： 要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。 步骤⑥：
SQE供货商管理工程师——（Supplier Quality Engineer） 1、必须要有供应商跟踪的方式，质量问题独立处理的方法； 2、高级职位必须要有成本控制、质量控制管理的清晰思路与意识、坚持的原则底线； 3、供应商的内部品质管理流程、以及可能出现的问题对应方式。 4、稳定性的保证手段。 补充： 1、SQE负责保障供应商所供原材料的质量，在进料检验、生产过程检验、客户抱怨等，只要是由于原材料质量缺陷引发的，都要及时反馈供应商要求其改善； 2、SQE负责追踪确认供应商的改善报告（8D）及实施效果，必要时可进行现场审核检查； 3、SQE负责制定进货检验部门（IQC）的检验规范及检验计划，并适时对检验员进行培训指导； 4、SQE可以参与供应商初始样品的评估放行工作； 5、SQE每个月或每个季度，对现有供应商的质量状况进行统计评分，对评分较低的供应商提出限期改善要求； 6、SQE参与新供应商开发与审核，与采购部门一起对新供应商进行考核打分，确定其是否可以成为合格供应商。 SQE供应商质量管理工程师 当前现实xxSQE角色: ?消防队员 ?工程人员
?审核员,辅导员 ?协调员 ?检验员 ?项目工程师 ?供应商开发 SQE当前在企业中的归属部门质量部 采购部 供应链管理部 绩效管理部 独立 IQC 跨部门项目组 SQE的视角(关注点) 新产品项目 物料质量 客户 部门 关系 采购 技术/规格
SQE工作职责说明 1.推动供应商内部质量改善 1.1推动供应商成立完善的质量保证小组. 1.2供应商过程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3新材料及变更材料的管控. 1.4推动厂商导入常用的质量体系如，SPC, 6Sigma等品管手法。 1.5材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6不合格项目的改善确认动作。 1.7材料异常的处理及成效的确认。 1.8新产品导入阶段的供应商管控 特别声明： 供应商质量管理不是SQE一个群体就能够做好的事情 2.推行执行SQM的系统程序文件. 2.1供应商的评监，择优选择厂商。 2.2供应商的定期及特殊审核的执行。 2.3供应商的辅导，提升质量。 2.4执行供应商的奖罚措施。 2.5建立完善规范的材料作业指导书 3.报表执行 3.1每月的供应商等级评比。 3.2每年的供应商等级评比。
精益生产之“七大浪费”简介及对策 ▲如何判断浪费 浪费的定义 - 花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物。 - 附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作。 - 附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…） - 浪费：未创造任何附加价值的服务。 精益生产（Lean Manufacturing）之七大浪费简介 100810 生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助：一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。 ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。
SQE工作职责 SQE是供应商品品质质量工程师的简称，他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。 一．绩效： VLRR(Verify Lots Reject Rate)、Customer Complaint、LRR(Lots Reject Rate) . SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。 二．职责： 围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核; 2. 品质监督与异常辅导; 3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等; 针对此四点职责，以下是我的一点经验： 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核; 1.1导入新厂商: 一般内容有:对新供应商作总况调查、QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)、签定品质合约; 1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核QPA; 每月评分三要素TQR: T echnology. Quality. Response; 每月一评，评分结果分A/B/C/D等级。 1.3 制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计划.
制程稽核方式：针对不同的站别, including Receiving Inspection、Warehouse、MRB、P/L、Secondary Operations、OQC、Packing and Stock and so on. 总结起来，重点项目由人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司QPA List点检。 人：1. 培训 2. Comply WI/SOP ; 机：3 设备/校验。4 治具/测量; 料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式; 法：7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA检讨; 环：9 安全防护. 10 湿/温度; QSA 通常每年一评。依ISO9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司QSA List点检. 2 . 品质监督与异常辅导; 以VLRR and LRR 及customer complaint数据为基础，对厂商品质异常, 通过review 其FMEA、8D/5C report, 及review 改善的结果等，以监督其品质改善状况. 通过驻厂的Production Line Walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善. 3 .New/EC产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(CIP); 对新产品的导入，或EC产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并Review TVR/FAI/CPK 等相关数据。 Check 厂商CIP的相关措施，如FMEA 、PMP、SPC、CLCA等。 4. GP产品及其制程管制等; ROHS implement, 重点在Material Identify control. 可针对料号、Label、外箱标识等；运用SFCS Control；产线标识区分, 物料存放分区等。
SQE工作职责 SQE是供应商质量管理工程师的英文缩写，他负责跟供应商打交道，对供应商的品质给出结论报告。 一．绩效： VLRR(Verify Lots Reject Rate)、Customer Complaint、LRR(Lots Reject Rate) . SQE 的使命，是通过对供应商的品质管理，以保证来料的品质。因此，VLRR是SQE 绩效的主要反映。 二．职责： 围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核; 2. 品质监督与异常辅导; 3 .New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); 4. GP产品及其制程管制等; 针对此四点职责，以下是我的一点经验： 1. 对供应商例行品质绩效评估与稽核; 1.1导入新厂商: 一般内容有:对新供应商作总况调查、QSA(Qaulity System Audit), QPA(Quality process Audit)、签定品质合约; 1.2供应商例行品质绩效评, 每月评分与制程稽核QPA; 每月评分三要素TQR: Technology. Quality. Response; 每月一评，评分结果分A/B/C/D等级。 1.3 制程稽核(QPA)每季度末由SQE制定下季度的稽核计划.
制程稽核方式：针对不同的站别, including Receiving Inspection、Warehouse、MRB、P/L、Secondary Operations、OQC、Packing and Stock and so on. 总结起来，重点项目由人、机、料、法、环五项构成，具体事项按公司QPA List点检。 人：1. 培训2. Comply WI/SOP ; 机：3 设备/校验。4 治具/测量; 料：5. 物料分区. 6 保存期/保存方式; 法：7 可追溯性; 8. SPC, 自检, CLCA检讨; 环：9 安全防护. 10 湿/温度; QSA 通常每年一评。依ISO9000, 针对厂商的品质系统，对管理职责、资源管理、产品实现、量测分析与改进等四大块进行audit. 具体事项可按公司QSA List点检. 2 . 品质监督与异常辅导; 以VLRR and LRR 及customer complaint数据为基础，对厂商品质异常, 通过review 其FMEA、8D/5C report, 及review 改善的结果等，以监督其品质改善状况. 通过驻厂的Production Line Walking audit, check 品质异常改善措施的实施状况，并提出相关的改善要求，以辅导厂商品质的维持与改善. 3 .New/EC产品导入时的供应商制程与产品确认和持续改善(CIP); 对新产品的导入，或EC产品的首次投产，均须到厂商的产线，对其制程的状况和产品的合格状况进行确认，并Review TVR/FAI/CPK 等相关数据。 Check 厂商CIP的相关措施，如FMEA 、PMP、SPC、CLCA等。 4. GP产品及其制程管制等; ROHS implement, 重点在Material Identify control. 可针对料号、Label、外箱标识等；运用SFCS Control；产线标识区分, 物料存放分区等。
精益生产七大浪费 我们先来谈谈什么是精益生产七大浪费？所谓精益生产浪费就是对优质的产品与良好的服务不增加价值的生产活动或管理流程，浪费所增加的是企业的成本、时间、效率及效益。 1.精益生产七大浪费之制造过剩的浪费 过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。 在大量制造的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。 传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。 整个制造过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。 1. 2 2.精益生产七大浪费之等待的浪费 等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。 加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。 频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。 这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。 2. 3 3.精益生产七大浪费之搬运的浪费 运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。 消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。 通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。 3. 4 4.精益生产七大浪费之库存的浪费 存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。 传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。 4. 5 5.精益生产七大浪费之加工的浪费 加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。 他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。 使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。 5. 6 6.精益生产七大浪费之动作的浪费 工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。 在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。 6.7 7.精益生产七大浪费之制造不良的浪费 过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。 必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。
S Q E工程师日常工作职 责 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
SQE工程师日常工作职责 1.来料材料确认：IQC反馈来料异常确认与判定；进料检验报告确认与异常处理，对于材 料异常及时联络供应商处理，并跟进处理结果；新材料确认（供应商变更或材料变更）。 2.产线材料异常处理：及时地处理产线来料不良投诉.必要时上线处理，并准确判定不良率 及责任归属（是否纯属IQC漏失），将IQC漏失记录于《生产线抱怨一览表》内，并针对不良问题点召集IQC进行检讨，制定改善措施并跟踪结果；客户端材料异常确认分析，并执行改善及追踪；及时确认材料异常处理结果（退货、特采、返工），若发现多少不良需敦促供应商进行检讨，给出有效的改善措施。 3.巡查生产线: 每日巡查产线物料不良状况（如轴心、碳片、LED等物料，依实际来料质量 状况作定义），并对来料不良的原因分析或保留样板交给供应商分析，并记录于《供应商来料不良清单》中，整理后及时传供应商处； 4.IQC检验员素质提升：每日临督及稽核检验员作业状况（包括实际检验、报表填写、仪 器操作、处理事务等各方面状况），对检验方法及作业程序不正确的检验员进行教育培训（包括现场示范）并确认培训后检验员是否有改善； 5.周、月总结及问题改善：每天晚上确认当天的生产线相关报表（如品质异常联络单、 LQC报表、维修报表，并针对主要不良物料进行追踪改善并在每周例会上汇报。每周一前统计本周的问题点(物料不良、检验漏失、作业方法不正确等)，并针对检验漏失分析原因，针对性地培训漏失最高的检验员，并提供改善方案；每月进行供应商月度评核、进料月统计（合格率、退货率、特采、返工）特采单汇总进行提交；每月进料状况总结以及改善措施提交； 6.处理物料异常报告：确认各站别异常报告（LQC、IPQC、QA、制程MRB）.将确认属实 的异常问题点写SCAR于供应商.并追踪供应商的SCAR回复时间及正确性、合理性、有效性.确认OK后通知IQC重点跟踪及以便有效跟踪检验供应商来料的改善效果； 7.协助处理物料异常问题：针对多次来料不良的供应商，切实了解不良状况及原因，并要 求其供应商来检讨； 8.新数据的确认及讲解：当收到新资料或变更资料（包括内部制定以及外部发行之相关品 质资料.如检验指导书、物料承认书等）先进行确认并召集相关人员进行讲解，以确保相关人员更好的掌握与熟悉新资料；样品的确认及检验重点的说明； 9.新机种试产前的跟进：参加或追踪新机种相关会议（如试产前准备、试产总结会议 等），收集相关信息，并将涉及IQC的问题进行宣导与培训；跟催新机种相关资料、样品及工夹具等；新机种物料相关要求及注意事项讲解及确认；新机种总结会议相关问题的提出及相关内容的改善； 10.供应商管理：每月会同采购、工程、PMC、生产对供应商进料合格率、交货周期、服 务、价格等进行评价，对于不合格供应商发改善报告，要求供应商进行改善并回复措施；针对供应商的改善进行跟踪验证，未改善及时联络供应商处理；对供应商进行稽