四川长虹股份有限公司与TCL集团股利政策
案例分析
一、TCL集团
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，经过这么多年不断励精图治，开拓进取，公司在中国市场上保持了较高的市场份额。
（一）TCL集团的基本情况
1、TCL 集团简介
TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
2、TCL主要经营业务
TCL主要的经营范围是：研究、开发、生产、销售电子产品及通讯设备，新型光电、液晶显示器件，五金、交电，VCD、DVD 视盘机，家庭影院系统，电子计算机及配件，电池，数字卫星电视接收机，建筑材料、普通机械。电子计算机技术服务，货运仓储，影视器材维修，废旧物资回收。在合法取得的土地上进行房地产开发。经营进出口贸易（国家禁止进出口的商品和技术除外）。
3、TCL股本结构及主要股东
（1）TCL股本结构
(2) TCL集团主要股东（09年度）
（二）TCL历年股利分配情况
1．2000年股利分配情况
提取法定公积金2,381 法定公益金1,191向股东分配29,165 公司实现净利润23,813万元,向股东分配29,165万元
2．2001年股利分配情况
公司实现净利润29,196万元,向股东分配11,037万元提取法定公积金2,920法定公益金1,460
3．2002年股利分配情况
公司实现净利润 42,464万元,向股东分配34,365万元
4．2003年股利分配情况
发行人股利分配政策
本公司的股利分配将遵循“同股同利”的原则，按股东持有的股份数额，以现金、股票或其他合法的方式进行分配。公司董事会须在股东大会召开后两个月内完成股利的派发事项。
5．2004年股利分配情况
公司于2004年1月7日在深圳证券交易所以每股4.26元价格上网定价公开发行股票，共计公开发行人民币普通股994,395,944股，其中，向社会公开发行590,000,000股，向TCL 通讯设备股份有限公司全体流通股股东发行404,395,944股，用于换取其持有的TCL通讯设备股份有限公司流通股，吸收合并TCL通讯设备股份有限公司。
6．2005年股利分配情况
根据中国公司法，本公司须按适用于本公司的中国会计准则及规定计算的净利润的5%至10%提取法定公益金。法定公益金须作为职工集体福利设施的资本开支之用，而该等设施保留作为本公司的资产。
7．2006年的分配股利方案
公司2006中期不进行利润分配，也不进行公积金转增股本
8．2007年股利分配情
截至本报告期末的前三年，公司无增发新股、配售股份等股票发行与上市情况。9．2008年股利分配情况
截至本报告期末的前三年，公司无增发新股、配售股份等股票发行与上市情况10．2009年股利分配情况
2009年4月23日，本公司采取非公开发行股票方式向8名特定投资者发行了35,060 万股股份；其中，李东生先生认购的63,100,000 股股票锁定期限自2009年4月27日始，至2012年4月27日止；其它投资者认购的股票锁定期限自2009 年4 月27 日始，至2010 年4 月27 日止。发行完成后，公司总股本由2,586,331,144股变更为2,936,931,144股。（五）案例点评
为了便于对TCL历年股利发放情况形成一个连贯、整体的认识，我们首先将案例介绍中的有关数据进行一下整理，如表：
TCL集团主要采取了剩余股利政策、股票股利政策及些微的现金股利政策。所谓剩余股利政策就是在企业未来有良好的投资机会时，根据企业设定的最佳资本结构，确定未来投资所需的权益资金，先最大限度地使用留用利润来满足投资方案所需的权益资本，然后将剩余部分作为福利发放给股东。
（五）行业发展趋势、风险因素及公司应对措施
在多媒体电子领域，平板电视的出现在一定程度上加速了数字电视推广和3C融合的进程，彩电由单纯的视听产品向多媒体娱乐终端转变，如可接驳电脑、数码相机等更多数码产品、可无线接收、可连接互联网等。
在移动通讯领域，一方面，全球手机用户高速增长，同时换机率进一步加快，由此推动全球手机产业高速增长。另外，随着3G网络的临近，TD-SCDMA的系统设备及芯片、终端技术已获得突破，并形成规模生产能力，TD-SCDMA产业链越来越健全和壮大，预示着3G 商用时代将很快到来。
在技术创新上，公司将继续加大研发投入，加快技术研发基础能力的提升，快速跟进市场趋势并推出有竞争力的产品，针对不同地区消费者的需求设计实用的和差异化的产品；公司将以工业研究院为主体，建立统分结合的IP管理体系，建立TCL的专利池，有效管理和发挥专利的效用。
二、四川长虹股份有限公司
（一）基本情况
长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2008年，长虹品牌价值655.89亿元。
（二）主营业务
四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益及有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)
作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对
说明：EV A计算有一定难度，教材上的例题一般只给结果，而淡化过程，从实践能力看，过程是最难的，同学们可以慢慢体会到。此例供参考，每个人力所能及的完成所选上市公司的EV A计算（最起码一个年度的），如能计算两个以上年度的EV A，则分析更有价值。 在计算中，难点是下列两项： 从资产负债表负债和权 益开始，根据调整项目计 算企业为创造价值而投 入的资本是否正确？ 从利润表净利润开始，根 据调整项目计算企业投 入资本获得的税后净经 营利润是否恰当？ 以上两项是通过阅读年度两大财务报表并依据自己理解去调整完成。熟悉财务报表中每个要素所代表的意义，并能进行分析是财务人才必备功夫，不是纸上谈兵。本题所涵盖的知识具有承前启后之功能。 引例 四川长虹（股票代码：600839）截至2007年年底，资产总额已近180亿元，股东权益总额达到了93亿元。从公司年报中的数字看，四川长虹除2004年因应收账款坏账处理导致巨额亏损外，上市以来所有年度都在盈利。1997年四川长虹迎来了鼎盛时期，净利润达到了26亿元，但从1998年开始净利润持续下滑，到2000年四川长虹的净利润已经低于3亿元，之后（除2004年）净利润一直维持在1-2亿元左右。 净利润的急速下降使得四川长虹2000-2007年的资产报酬率仅为1%左右。资产报酬率之类的传统企业业绩评价指标，均是以―会计利润‖为基础的。以这些指标度量企业业绩，管理层通常只会关心扣除了生产成本、费用以及债务利息等项目后，利润是否为正，而不重视企业使用投资者投入资本的成本，即常常忽略其生产经营所获得的收益是否能达到投资者的预期。事实上，任何资金都是有成本的，投资者将资金投入企业，等于是放弃了投资于其他项目所可能获得的收益，即机会成本。只有当企业的盈利水平超过了股东的机会成本时，股东的财富才真正地增加。因此，在衡量企业业绩时，有必要扣除全部资本的成本，剩余的才是企业为股东创造出的新价值。经济增加值计算的正是经营利润与全部资本成本的差额，其增减与股东财富的变化是一致的。 自2000年以来，家电行业日渐成熟，市场竞争加剧，各企业的盈利空间已经非常有限；加
四川长虹电器股份有限公司 一、背景分析 （一）、四川长虹电器股份有限公司 1、发展沿革 四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。 近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、组织结构 在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。 总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。 各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
四川长虹经营状况2009年以来，长虹公司坚持以科学发展观为指导，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”企业宗旨，坚定信念、沉着冷静，积极应对全球金融危机对实体经济带来的重大影响，不断调整优化产业结构、提升企业核心竞争力、推动业务健康发展，全力促进长虹向着“全球受人尊重的企业集团”目标努力前进。 自2008年9月以来，长虹的生产经营受到全球性金融风暴的较大影响与巨大考验，连续多月出现同比负增长。为克服金融危机的影响，快速扭转不利的经营形势，长虹积极响应四川省、绵阳市推进“两个加快”的号召，全力推行二次创业，大力实施“止滑提升”经营策略。今年1-8月，长虹集团累计实现销售收入193.96亿元；累计实现工业产值260.53亿元，累计实现税前利润4.45亿元，同比分别增长18.88%、31.15%。其中实现在绵产值165.05亿元，同比增长20.13%；实现在绵税收4.16亿元，同比增长5.85%。预计全年在绵将实现产值300亿元以上，以力争2009年度经营目标实现两位数的增长。 2009年，长虹集团公司各级工会组织，按照“组织、引导、服务和维护职工合法权益”的要求，紧紧围绕企业“止滑提升”，全面实现2009年生产经营目标的工作任务，组织和发动广大长虹员工，深入开展技术创新、劳动竞赛和技术比武活动，切实发挥工会组织在促进企业稳定、发展中的能动作用，为长虹2009年经营目标的实现做出了积极贡献。 一、充分发挥工会组织“双维护”职能，抓好技能竞赛
长虹公司工会在上级工会、集团公司党委的正确领导下，在公司行政的大力支持下，认真学习实践科学发展观，积极配合公司生产经营，切实维护职工合法权益，充分发挥工会组织联系群众的纽带作用，组织和引导广大员工为公司的发展献计献策。 1、认真学习实践科学发展观，深入调查研究 长虹工会多次组织研讨并分期分批派员深入管理、营销、设计研发、生产一线开展调查研究，并与部分公司高层、中层以上领导干部就经济发展态势、公司目前生产经营状况、用工状况、人员结构、管理机制等方面的问题进行交流和沟通，多方征求意见，听取建议，并及时将相关情况向公司相关部门和领导反映，从而提高认识，达成共识。 2、积极开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛，努力提高职工素质 长虹工会在引导各单位结合本单位生产工作实际开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛的基础上，多次在全公司范围内开展公司级大比武活动，从二季度开始，在全公司范围内开展以“安康杯”安全文明生产月、“增收节支、降本增效”合理化建议、“节能减排”、“止滑提升”劳模先锋工程为主题的劳动竞赛活动。这次竞赛活动，在相关部门的精心组织下，在各单位及广大员工的大力支持下，二、三季度取得了较为显著的成绩。 二、创建“工人先锋号”活动 积极响应全总、省总、市总的号召，从 2008年4月以来，结合公司经营情况，长虹工会有步骤、分阶段地开展创建“工人先锋号”活动， 2008年评选出的装备动力公司运行处抢修班等62个班组、工段已授牌，2009年已申报69个班组，将于2009年年底验收，2010年“五一”前夕表彰。
关于长虹集团彩电产业的SWOT分析 一、企业优势： (小字为自诉讲解参考内容) 1 作为大型的国有企业，享有一定的政策优势 2 过硬的产品质量和品牌知名度在实施环境管理体系认证方面，积极与国际惯例接轨， 采取走生产“绿色产 品”和取得“产品认证”的“双绿色”道路。拿到了被业界称之为国际市场“绿色通行证”的ISO14001环境管理体系认证。 2010 年中国500 最具价值品牌，前十强。6 月28 日，世界品牌实验室 (WBL)发布2010年中国500最具价值品牌，长虹品牌价值 682."58 亿元，位居中国最具价值品牌前十强。诺贝尔经济学奖得主、世界品牌实验室主席罗伯特?蒙代尔向长虹颁发了品牌价值证书。 3 长虹彩电连续20 年保持国内销量第一 4 月1 0日，国家统计局发布数据显示：2009年长虹彩电国内销量份额达到 16."89%，位居行业 第一。"至此，长虹彩电连续20 年保持国内销量 第一。"国家统计局同期发布的数据还包括：长虹等离子电视国内销量份额达 43."07%，远高于其他品牌，成为国内等离子市场的绝对领导者。 4 四大等离子面板供应商2010 年1 月21 日，长虹自主知识产权的等离子显示面板生产线全面量产，并准备在两年后将产能提升至年产600万片。这使长虹成功跻身面板专利俱乐部，成为全球第四大等离子面板供应商。 5 覆盖全国的“阳光服务网络” 为用户提供高效、快速的优质服务。
全新的“以客户为中心用心服务创造完美”的服务理念、打造一流的服务水平和完善封闭的服务体系。旗下专业化的物流企业——四川长虹民生物流有限责任公司，具备完善的国内网络体系、强大的干线运输能力、辐射全国的仓储配送一体化运作能力，400多个经销网点均有自己的配送体系，960 万平方公里内的任何一个用户都能快捷“送货上门”。 6 强大的自主创新能力 协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。5 月4 日，2010年度欧洲著名的Plus X大奖评选结果揭晓，长虹空调DII、等离子电视cobble、等离子电视knight和LED电视stream荣获该项大奖，成为中国获奖最多的品牌，充分显示了长虹自主创新的实力和能力。7 强大的运营网络和产业链 在中国30 多个省市区成立了200 余个营销分支机构，拥有遍及全国的300 余个营销网络和8000 余个服务网点。并投入大量资金建立了完善的产业链 8 跟各门类精英企业的战略合作 从赵勇主政的2004 年开始，跟各门类精英企业的战略合作成为长虹借力发展的主线之 一。"IBM、中国电信、华为、盛大、阿尔卡特,,这些战略合作者都是其所在行业信息技术、电信、通讯业的翘楚，而为了向内容提供商转型，长虹还入股了四川广电星空数字移动电视公司，进入数字电视地面波运营业务，介入内容提供服务领域，初步形成数字电视端到端的系统集成能力。 9 实行以人为本的管理机制，切实有效的员工激励约束机制10 发展多年，有一定的规模资金优势，企业抗风险能力强 二、发展现状： 1、2000 年进入澳大利亚市场 进入澳大利亚市场的产品包括液晶电视、等离子电视、空调、冰箱等家用电器。 2010年3月24司在澳大利亚第二大城市墨尔本举行2010年新产品发布会。
四川长虹集团资本结构问题分析 理财视野 四川长虹集团资本结构问题分析 文 / 杣应杰 我国资本市场经过近些年的快速収展,已经具有了相当的规模,对我国经济的収展起到了巨大的推劢作用戔至2010年11月。 30 日,中国内地已有上市公司2026家,上市股票2112只;总市值26.43万亿元,居全球第三位;总流通市值19.01万亿元,总市值在2009年底中国GDP比例超过70,。上市公司已经覆盖国民经济的主要行业。上市公司中国家重点高新技术企业超过300家,约 占上市公司总数的五分之一,大型商业银行和保险公司已基本实现改制上市,资产货量和公司治理水平大幅改善,应对外部风险的 能力显著增 强,促进了釐融体系的稏定运行。但是,我国上市公司的资本结构还有待完善。所以,研究企业资本结构对企业总价值的影响,同时努力找到最适合企业的融资斱式和融资工具,对我国上市公司的収展至兲重要。 一、相兲概念界定的杢源，和融出，资釐的运用，。狭义的融资仁指资釐的融入。 ，一，资本结构。资本结构是企业各种资本的价值构成比例，三，融资不资本结构的兲系。融资斱式的选择不资本结构兲系,通常用财务杠杆杢衡量的优化,对企业的生存和収展起着至兲重要的作用。最佳资本结构是使股东财富最。选择合理大化的资本结构。企业的资本结构决策是企业融资决策的重要的融资斱式,
使各种资釐杢源和资本配比保持合理比例,优化内容,合理的资本结构可以降低企业的平均资本成本。资本结构,既是企业提升核心竞争力,提高经营绩敁的必要条件,也是企业财务戓略管理的核心1.现代资本结构理论。现代资本结构理论以MM无兲理论。 的产生为标志。1958年月5,美国的Modigliani和Miller在《美国企业融资政策对资本结构的作用主要表现在三个斱面:第经济评论中収表了资本成本、公司财务不投资理论一文,首一,企业融资斱式的选择决定了资本结构的大斱向,当企业采》《》 用収行权益的斱式融资时,企业的负债率必然表现为下降的趋次提 出资本结构无兲论。同年9月在同一刊物収表了题为《资本结势,而当企业采用负债的斱式融资时,负债率则表现为上升的构公司财务和投资理论:答读者问的论文,系统阐述了MM趋势第二,企业的融资规模决定了资本结构变劢的幅度,新增、》。 无兲理论,即MM定理I。它构成了现代资本结构理论的基础,负债戒权益融资的数量直接影响到企业负债率指标在数量上把现的变化,无论企业采用负债融资还是权益融资,企业融资规模 越大,可以看到的资本结构变劢就越明显,当然,资本结构的变代财务理论提高到了一个新的水平1963年,他们在美国经济。《 评论》上又収表了包含企业所得税的第二篇论《文企业所得税劢的斱向不企业融资规模变劢的斱向具有不可预测。性第三, 和资本成本:一想修订》。融资时机选择造成了企业融资结构的时序变劢,在企业融资収 2.新资本结构理论。新资本结构理论,从时间上看,是指20 生的同时,资本结构也随之出现变化,从时间序列上看,资本结
四川长虹经营状况 2009年以来，长虹公司坚持以科学发展观为指导，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”企业宗旨，坚定信念、沉着冷静，积极应对全球金融危机对实体经济带来的重大影响，不断调整优化产业结构、提升企业核心竞争力、推动业务健康发展，全力促进长虹向着“全球受人尊重的企业集团”目标努力前进。 自2008年9月以来，长虹的生产经营受到全球性金融风暴的较大影响与巨大考验，连续多月出现同比负增长。为克服金融危机的影响，快速扭转不利的经营形势，长虹积极响应四川省、绵阳市推进“两个加快”的号召，全力推行二次创业，大力实施“止滑提升”经营策略。今年1-8月，长虹集团累计实现销售收入193.96亿元；累计实现工业产值260.53亿元，累计实现税前利润4.45亿元，同比分别增长18.88%、31.15%。其中实现在绵产值165.05亿元，同比增长20.13%；实现在绵税收4.16亿元，同比增长5.85%。预计全年在绵将实现产值300亿元以上，以力争2009年度经营目标实现两位数的增长。 2009年，长虹集团公司各级工会组织，按照“组织、引导、服务和维护职工合法权益”的要求，紧紧围绕企业“止滑提升”，全面实现2009年生产经营目标的工作任务，组织和发动广大长虹员工，深入开展技术创新、劳动竞赛和技术比武活动，切实发挥工会组织在促进企业稳定、发展中的能动作用，为长虹2009年经营目标的实现做出了积极贡献。 一、充分发挥工会组织“双维护”职能，抓好技能竞赛 长虹公司工会在上级工会、集团公司党委的正确领导下，在公司行政的
大力支持下，认真学习实践科学发展观，积极配合公司生产经营，切实维护职工合法权益，充分发挥工会组织联系群众的纽带作用，组织和引导广大员工为公司的发展献计献策。 1、认真学习实践科学发展观，深入调查研究 长虹工会多次组织研讨并分期分批派员深入管理、营销、设计研发、生产一线开展调查研究，并与部分公司高层、中层以上领导干部就经济发展态势、公司目前生产经营状况、用工状况、人员结构、管理机制等方面的问题进行交流和沟通，多方征求意见，听取建议，并及时将相关情况向公司相关部门和领导反映，从而提高认识，达成共识。 2、积极开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛，努力提高职工素质 长虹工会在引导各单位结合本单位生产工作实际开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛的基础上，多次在全公司范围内开展公司级大比武活动，从二季度开始，在全公司范围内开展以“安康杯”安全文明生产月、“增收节支、降本增效”合理化建议、“节能减排”、“止滑提升”劳模先锋工程为主题的劳动竞赛活动。这次竞赛活动，在相关部门的精心组织下，在各单位及广大员工的大力支持下，二、三季度取得了较为显著的成绩。 二、创建“工人先锋号”活动 积极响应全总、省总、市总的号召，从 2008年4月以来，结合公司经营情况，长虹工会有步骤、分阶段地开展创建“工人先锋号”活动， 2008年评选出的装备动力公司运行处抢修班等62个班组、工段已授牌，2009年已申报69个班组，将于2009年年底验收，2010年“五一”前夕表彰。 三、充分发挥“大学校”的作用，抓好职工培训
四川长虹电器股份公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分析构架 （一）公司简介 （二）财务比率分析 （三）比较分析 （四）杜邦财务体系分析 （五）综合财务分析 (六)本次财务分析的局限 （一）公司简介 公司法定中文名称：四川长虹电器股份有限公司公司法定英文名称：SICHUAN CHANGHONG ELECTRIC CO.,LTD 公司法定代表人：倪润峰 公司注册地址：四川省绵阳市高新区绵兴东路35 号 公司股票上市交易所：上海证券交易所 股票简称：四川长虹 股票代码：600839 公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《上海证券报》 中国证监会指定登载年报网站： 股份总数 216, （万股） 其中：
尚未流通股份 121, （万股） 已流通股份 95, （万股） 截止2001 年12 月31 日，公司共有股东707,202 名。 拥有公司股份前十名股东的情况如下：名次股东名称年末持股持股占总股所持股份 数量（股）本比例(%) 类别 1 长虹集团 1,160,682,845 国有法人股 2 涪陵建陶 6,399,120 社会法人股 3 杨香娃 5,990,400 流通股 4 嘉陵投资 4,752,384 社会法人股 5 雅宝中心 2,517,459 流通股 6 海通证券 2,372,832 流通股 7 成晓舟 2,252,164 流通股 8 满京华 2,036,736 社会法人股 9 四川创联 2,015,520 社会法人股 10 华晟达 1,950,000 社会法人股 2．公司历史介绍
一、长虹发展战略演变 当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。 长虹成了中国企业发展史上的一个典型案例，从辉煌走向了痛苦的调整周期。从2004年至今，长虹对产业结构进行了重大调整。这一调整是围绕着由长虹董事长赵勇提出的产业结构调整“路线图”――长虹产业发展“三坐标战略”展开的，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。 （一）、减负重整：恢复性增长重绘长虹 从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整――“量的调整”。围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。 1.长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。 2.长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布局。按照3C产业发展的“三坐标”战略，长虹集中资源，采用多种投资和合作方式进入新的产业。在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。 3.借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量。通过与大股东长虹集团进行总额为15.77亿元的资产置换，解决了4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存问题，又注入了长虹商标和已转为商业用地的地块等资产，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。 4.通过改革企业组织结构来重塑业务流程。将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。 5.寻求基于传统家电基础之上的相关产业多元化发展。一是依照产业价值链方向，提出了由彩电的整机生产上移至核心技术和关键部品等相关产业的发展思路；二是沿着产业形态方向，初步形成了集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计、工程技术等四大核心技术能力，并相继进入IT、通讯、信息家电和互联网等领域，3C产业也基本成形；三是形成了依靠资本经营寻求发展的基本战略。 6.创新商业模式。长虹建立了直接面对零售商的新型销售模式，由此增强了四川长虹的市场敏感度。同时，这一销售模式也改变了原来只销售产品而不提供服务的经营模式，进一步打通了产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，促使长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变。 （二）、利润优先：良性增长模式让长虹成功转型 从2006年开始，长虹仍然依照产业结构调整“路线图”，围绕着“质的调整”目标寻求“质的增长”。也就是说，四川长虹要在深化执行企业发展战略的基础上，让长虹的利润与效益增长变得更真实、更有质量，促使长虹的核心竞争能力发生较大的变化。 1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。 这一调整方向要解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。 2. 3C融合【3C是计算机（Computer）、通讯（Commu－nication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）】和3C协同已成为长虹进行产业融合的一个重要发展方向。当长虹充分意识到，随着全球信息化和数字化的快速发展，家电、计算机和通讯产品正在出现技术融合，传统家电产品的信息化与信息产品的家电化已成为一个不可逆转的发展大趋势，也预示了3C时代已经到来。 围绕着3C融合的产业调整方向，长虹先后进入了IT、通讯等领域，并成立了相关企业。
！！红太阳从东升到西沉四川长虹正站在交叉路口 如果对现在这一代孩子讲“红太阳(17.25,-0.36,-2.04%)”，估计不会有人把它与长虹联系在一起，但长虹留给我们这一代人的印记却是鲜明的。二十几年过去了，这个曾经肩负着民族使命的企业渐渐被人们遗忘。能够记起长虹的人都会问长虹怎么了？ 但也许这样的转变只在一念之间…… “红太阳”从东升到西沉 作为我们这一代人，也许都不会忘记小时候“长虹红太阳”那个耳熟能详的广告，也正是1984年到2004年的这20年间，长虹走在一条灿烂的星光大道上。 而老长虹人最愿提起的是在上世纪90年代中期长虹主导的CRT电视价格战，一举将当时占据市场主导地位的日本品牌拉下销量“神坛”。这一行为的推动者正是长虹前任掌门——倪润峰。 就在宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 然而谁也不曾想到，昔日的“红太阳”会转瞬即逝。 从2001年7月开始，长虹彩电源源不断地发往美国，由APEX公司在美国直接提货。奇怪的是，一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元，APEX公司的掌舵人季龙粉总是以质量不过关或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。2004年12月末，长虹被美国APEX公司骗取4.8亿美元(约合人民币40亿元)，而2004财年的巨亏也有这次受骗的原因。 然而，更“悲剧”的命运还在等待着长虹。 2006年，长虹毅然将韩国欧丽安等离子公司收入囊中，完整拥有了等离子屏生产技术和核心专利。但纵观当时的国内国际，各家电企业都在纷纷退出等离子。 当时，在长虹集团董事长赵勇看来，国内外各家电企业纷纷退出了等离子业务，长虹发展等离子的空间相当大。当长虹掌控等离子上游技术时，其它企业的等离子电视业务只能受控于长虹，即便该市场处于萎缩状态，长虹仍可独占鳌头。 也正是为了这样一个“别出心裁”的决定，长虹豪赌了20亿美元。 但让赵勇没想到的是，液晶市场的迅速增长，使等离子市场迅速萎缩。专业市场调研机构奥维咨询2009年12月公布的250个城市平板电视零售监测数据显示，自2009年下半年以来，等离子电视机销售量在平板电视的总销量中占比低于5%，销售额占比低于7%。这么小的市场份额，再好的东西也难有用武之地。 至此，国内彩电厂商再也没有做等离子电视的了，仅仅剩下长虹，在国际市场上还有日本的松下。“然而，即便是松下，其等离子业务的产能也远落后于其液晶面板的产
长虹集团的企业文化长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 长虹公司对彩电市场进行了深刻而全面的分析，认为随着济经的腾飞，中国老百姓对彩电的需求与日剧增，必须把握机遇，发展自己。长虹公司要发展生产，没有资金是不行的，只依靠国家也是不成的，唯一的办法只有靠自己积累、投入、产出，加大投入，再产出，不断滚雪球，越滚越大。
独生子女战略 与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区“开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国办领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉 产品能始终保持强有力的竞争势态，不断向市场推。 此外，在长期的经营实践中，长虹还形成了“放鸭子理论”、追求效益最大化的“一张皮理论”、“两个金字塔”等独具特色的经营管理理论。 长虹公司全体员工在激烈的市场竞争中，摸爬滚打，艰苦奋斗，逐渐形
成一种群体意识。这极大地调动了全体员工的积极性，凝聚和激励员工万众一心，英勇进取，克服一个又一个艰难险阻，迎来一次又一次的成功。这种群体意识就是创新、求实、拼搏、奉献的长虹精神。 创新：就是要善于学习，博采众长，在引进、吸收国内外一切先进的经营管理理论、体系和先进技术的基础上，勇于创新，创造出具有自我特色的 业生命的永恒的主题。追求高效益，更好地服务于社会和人民，为人类发展作出贡献。以实现最高价值观为根本，自然伴随而形成整套价值观念群。例如： 质量观：“质量第一、用户至上”，质量是“长虹”的生命，也是公司全
四川长虹、深圳康佳财务状况分析 一、案例分析思路 本案例主要采用比率分析的方法，并结合因素分析法和趋势分析法，从上市公司最核心的指标净资产收益率入手，对公司赢利能力、资产效率、偿债能力、现金获取能力、股利政策做全面分析。 二、公司介绍 （一）行业背景 1、竞争激烈。我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。 2、市场需求增长日趋减缓。对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。 3、行业利润率下降。随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，在微利阶段企业将面临严峻的挑战。 4、WTO的影响。随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场。 5、长虹公司和康佳公司是国内两个最大的电视制造企业，长虹的市场占有率曾经遥遥领先，但目前两家公司基本是并驾齐驱，康佳有后来居上之势。 （二）四川长虹概况 四川长虹电器股份有限公司是一家集彩电、背投、空调、视听、数字网络、
电源、器件、平板显示、数字媒体网络等产业研发、生产、销售的多元化、综合型跨国企业。其下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于“中国科技城”---四川省绵阳市。 公司始终坚持技术是企业生命的原动力，时刻保持对高新技术的充分接触和跟踪，不断加大技术开发的力度和投入，壮大雄厚的科研开发实力。公司拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的技术合作关系，并先后与东芝、飞利浦、ST等多家国外著名企业建立了联合实验室，与国际家电同行站在了同一起跑线。公司投巨资兴建了CAD、CAE、CAM工作站系统和全消声实验室、EMC电磁兼容实验室等一大批先进开发、检测设施。在上海万国证券发行机构的协助下，四川长虹在1994年3月11日成功在上海证券交易所上市发行证券。 (备注:CAD: 计算机辅助设计(CAD-Computer Aided Design)指利用计算机及其图形设备帮助设计人员进行设计工作。在设计中通常要用计算机对不同方案进行大量的计算、分析和比较，以决定最优方案；各种设计信息，不论是数字的、文字的或图形的，都能存放在计算机的内存或外存里，并能快速地检索；设计人员通常用草图开始设计，将草图变为工作图的繁重工作可以交给计算机完成；由计算机自动产生的设计结果，可以快速作出图形，使设计人员及时对设计作出判断和修改. CAF:是国际海运中船公司征收的一种附加费。是一种费率，一般以百分比的形式出现 CAM:有狭义和广义的两个概念, 狭义概念指的是从产品设计到加工制造之间的一切生产准备活动,广义概念包括的内容则多得多，除了上述CAM狭义定义所包含的所有内容外，它还包括制造活动中与物流有关的所有过程（加工、装配、检验、存贮、输送）的监视、控制和管理 电磁兼容性EMC（Electro Magnetic Compatibility），是指设备或系统在其电磁环境中符合要求运行并不对其环境中的任何设备产生无法忍受的电磁干扰的能力)
对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 ——读《激荡三十年》有感上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。 一、长虹集团的概况 长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 二、长虹国际化经营的成功经验 1．选择合理的目标国别市场 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，成为印尼第一品牌。 2．采取组合的国际市场进入模式
目录 摘要 (1) 第一章公司简介 (2) 1.1 长虹公司简介 (2) 1.2 TCL公司简介 (3) 第二章公司财务营运状况 (3) 2.1偿债能力指标对比 (3) 2.1.1偿债能力指标对比图表 (3) 2.1.2资本结构对比分析： (6) 2.2营运能力指标对比 (7) 2.3盈利能力指标对比 (9) 第三章战略分析 (13) 3.1行业分析 (13) 3.1.1 家电行业状况 (13) 3.1.2 家电行业格局 (13) 3.3.3 彩电行业PEST分析 (14) 3.2 长虹SWOT分析 (14) 3.3 长虹战略部署 (14) 3.3.1 长虹组织结构 (14) 3.3.2 长虹战略部署一览表 (16) 3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18) 3.4综合分析及建议 (20) 第六章结语 (23)
四川长虹战略分析 摘要：长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。作为中国彩电业的老大，它有过年净利润25.9亿元的辉煌，却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。本文从长虹的财务数据入手，并引入其主要竞争对手TCL，从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析，揭示了长虹衰落的原因。随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。 关键词：长虹战略TCL 财务
第一章公司简介 1.1 长虹公司简介 四川长虹电器股份有限公司，始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子
案例分析 公司基本情况 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。 应收账款事件的经过 上市之初，四川长虹的利润连年快速增长，然而在利润高速增长的背后，应收账款也迅速增加，并且应收账款周转率逐年下降，且明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。同时巨额应收账款的存在，大幅度地减少了经营活动的现金流量净额，很有可能造成企业现金周转的困难，增加了企业的经营风险和财务风险。上市之初的好景并没有持续太长，从1998年开始，彩电价格战愈演愈烈，使得彩电业的利润很快被稀释掉，而且市场上彩电已出现了供大于求的局面，此时四川长虹的经营业绩开始直线下降，1998年、1999年、2000年的净利润分别为20亿、5.3亿、2.7亿。为遏制经营业绩的下滑以及由此而带来的长虹股价的下跌，2001年2月，倪润峰再度出山，欲力挽狂澜，选择走海外扩张之路，力求成为“全球彩电霸主”，为四川长虹寻找一个新的利润来源。数次赴美考察后，四川长虹与当时在美国有一定影响的APEX公司进行了商谈。从2001年7月，一车车的彩电自长虹发出去，由APEX公司在美国直接提货。然而奇怪的事情发生了，彩电出去了，货款却未到。APEX公司总是以质量或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。而按照出口合同，接货后90天内APEX公司就应该付款，否则长虹方面就有权拒绝发货。然而，四川长虹一方面提出对账的要求，一方面继续发货，直到2004年初，四川长虹又发出了3000多万美元的货给APEX。而且，在四川长虹的海外销售额中，APEX公司，作为四川长虹对美出口最大的经销商，一直占有较高的比例。2003 年 3 月5 日，《深圳商报》署名文章披露四川长虹对APEX 公司应收账款高达38.29 亿元人民币问题。四川长虹随即公告称，文中所述情况与公司的实际不符，应收账款情况正常。但是，实际情况是2001 至2004 四年间，四川长虹共销售给APEX 公司11.13 亿美元（折合人民币92.26 亿元），回款 6.49 亿美元（折合人民币53.80 亿元）。如果依照四川长虹所说，还能回收 1.5 亿美元的账款，那么公司合计损失26 亿元人民币，这桩生意的坏账率高达28.21％。1998 年至2003 年，四川长虹六年间的净利润合计为28.35 亿元，几乎全部损失在APEX 一桩生意里。 2005年7月，双方达成协议，APEX公司向长虹提供三部分资产抵押，作为其部分欠款1.5亿美元的担保。APEX公司抵押的三部分资产：一是APEX公司的不动产；二是APEX 及其总裁季龙粉持有的香港创业板上市公司“中华数据广播控股有限公司”的股权；三是APEX商标。三部分资产的抵押登记手续于当月办理完毕。 2006年12月3日晚间，四川长虹(股票代号：600839.SH)发布资产置换关联交易公告，该公告称以其拥有的对Apex Digital Inc（以下简称为APEX）公司的债权40,000万元及部分存货资产经评估价值为100,609.49万元（含税交易价格为117,713.10万元）2006年12月3日晚间，四川长虹(股票代号：600839.SH)发布资产置换关联交易公告，该公告称以其拥有
一、长虹集团应收账款案件回顾 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。 四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。长虹的衰败始自1998年产品大量积压，与APEX家电进口公司的合作和巨额应收账款的产生。截至2004年12月，长虹应收APEX账款4.675亿美元，而根据长虹对APEX公司资产的估算，可能收回的资金只有1.5亿美元左右。 尽管APEX公司是长虹在美国最大的合作伙伴，但是在确定信用政策时，长虹考虑坏账风险的策略是令人难以理解的。因为，长虹是在APEX公司拖欠国内多家公司巨额欠款情况下，还与其签订了巨额销售合同，说明了长虹作为知名企业，应收账款环节存在重大管理缺陷——没有合理的内部控制制度。长虹案例暴露出我国企业内部控制存在的问题，给各行业带来了警示，我们应该从中吸取教训，尽快建立健全适合我国国情的企业应收账款内部控制制度。
二、从公司治理、内部控制风险管理及赊销控制等方面分析四川长虹应收账款事件中所反映的企业内部控制缺失及其后果 1、合同设计漏洞 长虹与APEX公司签订的销售合同非常简约，难以理清双方权利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和APEX公司的交易，多为APEX 以支票作为货款担保。如果APEX故意欺诈，使得这些支票无法兑付，那么长虹的损失就不可避免。 2、企业盲目销售 长虹公司只注重销售，盲目的销售导致企业应收账款风险的增加。在与APEX公司签订销售合同时没有深究其企业状况，其实在APEX 公司表面辉煌下企业却存在严重的经营问题。 3、赊销对象的信用调查不足 在APEX公司“有前科”的情况下，长虹管理层还继续采用先发货后收款的方式对其进行销售，导致应收账款越积越多。虽然长虹彩电在大规模进入美国市场前，曾派公司高管前往美国，做过为时不短的市场考察和调研，但他们在考察结束后就把美国市场的销售业务全部交给了APEX公司。而其是否对APEX公司的信用情况做过深入的调查，我们不得而知。 长虹集团在明明已经知道APEX公司拖欠了国内多家企业巨款的基础上，为了实现自身的利润还是与其签订了巨额销售合同，很显然它在企业信用管理方面存在很严重缺失；而且按规定，重大金额的合