XX长虹电器股份XX
干部管理程序(试行)
1、目的
1.1 对干部实施科学管理，促进公司管理层整体素质不断提高。
1.2 建立干部评价体系，保证选拔、晋升、调整、调薪、培训等工作的科学性。
1.3确立公司关键人才资源，从人才上确保公司集团化、国际化经营战略目标的实现。
1.4建立后备干部培养制度，满足公司持续发展需要，同时促进公司整体管理水平的提高。
2、适用X围
本程序适用于XX长虹电器股份XX所属各部门负责人（含子公司总经理、副总经理、财务负责人等）、部门下一级（中心、处、厂等）负责人（不含子公司下一级负责人）。
3、政策
3.1本管理程序所称干部特指受公司聘任承担某一部门或组织的管理职能，对所辖团队的目标
实现负责的中层经营管理者，他(她)不仅应是某一领域的专家（行家），还应具备相应的领导能力和管理能力。
3.2 干部是公司的核心人才资源，公司按照20/80原则，对干部的培养予以充分关注，并对干
部的个人发展提供积极支持。
3.3 公司要求每一级干部都成为其直接下属的导师，在自身提高的同时，还应认真培养接替者，
实现公司整体管理水平的提高。
3.4 人力资源部负责建立完备的干部个人档案，为干部的职业发展提供专业信息支持。
3.5 组织部门在干部管理中发挥协同审查把关的作用，公司在干部选拔和任免过程中应尊重
组织部门的意见。
4、选拔
4.1 基本任职标准：
1、大专及以上文化水平，并具有一定的专业背景；
2、年龄在45周岁以下，身体健康；
3、具备两年以上的相关工作经验；
4、最近两年年度潜力评估及业绩评估均有良好表现；
5、最近两年每年必须完成与工作相关的培训课时40学时以上；
6、具有与拟聘职务相适应的领导能力及管理能力，熟悉企业管理的基本知识，掌握现代化管理方
法；
7、具备现代企业管理的相关技能，能够熟练运用计算机；
8、具备拟聘职务要求的其它任职条件。
4.2干部选拔鼓励内部晋升，优先从公司后备人才资源库中择优选聘，原则要求具有下一级两个岗位任职经历；公司因开拓新产业、引进新思维等所需要的干部可从外部聘任（空降）。
4.3 干部选拔主要采取直接聘任的方式，部分或逐步采取公开竞聘的方式。
5、任免
5.1 干部的任职实行聘任制。
5.1.1部门负责人的任职，由人力资源部征求拟聘职位主管副总意见后提名，经组织部审查，总经理聘任。
5.1.2部门下一级负责人的任职，由部门负责人提名，报人力资源部审核，再由人力资源部与拟聘职位主管副总商定，人事副总聘任；《公司法》另有规定的除外；
5.1.3 子公司董事的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会办公室提交董事会决定；
5.1.4子公司总经理、财务负责人的任职，由公司人力资源部提名，总经理审核，报公司董事会审议决定，再由子公司董事会根据《公司法》及子公司章程的有关规定聘任；对其中财务负责人的人选人力资源部应征求财务部的意见。
5.1.5 子公司副总经理的任职，由子公司总经理提名，报子公司董事会聘任，并报公司人力资源部备案。
5.2干部实行任期制。
5.2.1干部每届任期两年，任期届满时，公司根据任期考评结论决定是否继续聘任。
5.2.2 干部在同一职务上连任不得超过两届（4年）。
5.3 干部在任期内有下列情况之一者，予以免职：
1、年度业绩评估及管理潜力评估结果均较差的；
2、年度综合考评结论为“E”的；
3、因健康原因不能坚持正常履行工作职责达半年，影响所辖团队工作目标实现的；
4、因XX乱纪和失职、渎职行为给公司利益造成重大损害的；
5、其它情形。
5.4 干部在任期内有下列情况之一者，应主动申请引昝辞职；个人未提出申请辞职的，公司可根据需要责令其辞职：
1、非不可抗力情况下连续3个月月度考评结论为“E”或完不成工作计划的；
2、所辖部门或员工出现严重有损公司利益的事件或行为的。
5.5 干部在任期内因个人或其他原因，不愿继续担任现职的，可按干部管理权限向聘任方提出申请辞去现任职务，公司在收到申请3个月内决定是否批准。
5.6 干部的任期原则上不超过其法定退休年龄；达到退休年龄的，确因工作需要，且本人愿意，公司可采取申请延长退休年龄或返聘的方式继续聘任。
5.7 干部申请辞去现职、引昝辞职、免职及任期届满不再聘任的，公司协助本人合理设计其职业生涯：
5.7.1 达到国家规定的退休、离岗年龄的，本人可办理退休手续或经批准后办理离岗手续；
5.7.2未达到国家规定的退休、离岗年龄的，若本人为某一领域的专家或权威，公司可聘请其担任顾问、助理；有其他工作意愿且有相应工作能力的，公司安排其从事发挥本人专业特长的合适工作；
5.7.3 本人出现经济问题或有其他严重损害公司利益行为的，以后不再聘任为干部职务，也不得再从事经营工作；情节严重的，公司追究本人相关责任。
6、考评
6.1 干部考评体系包含三个层次：月度考评、年度综合考评及任期考评。
6.1.1月度考评为单纯性业绩评估,一般不涉及业绩以外的其它因素，通过制定个人若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，并对关键业绩指标KPI完成情况进行评价，与干部的月度绩效工资直接挂钩。
6.1.2 年度综合考评涉及业绩评估（PASS）及管理潜力评估（PES）两部分，权重分别为：70%、30%。综合考评结论是干部风险金（或年终奖）发放、调薪、培训、调整、晋升等的依据。
6.1.2.1 业绩评估以月度考评为基础，并结合全年工作目标完成情况进行考评，全年12个月考评得分算术平均及全年工作目标评分权重分别为60%、40%。
6.1.2.2管理潜力评估分别由被考评人的直接领导及专业咨询机构进行，权重分别为40%、60%，
公司根据实际情况可对权重予以调整。
6.1.3任期考评是在干部任期届满时进行的评价，考评结论作为干部是否继续聘任的依据。6.1.3.1部门负责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满总经理评分的加
权平均，权重分别为20%、30%、50%。
6.1.3.2部门下一级负责人的任期考评得分是任期内两年年度综合考评得分及任期届满人事副总
评分的加权平均，权重分别为20%、30%、50%。
6.2 关键业绩指标KPI的建立：
6.2.1 个人KPI指标根据被考评人岗位职责及公司需要来确定；
6.2.2被考评人KPI指标一般不超过5个，随人员不同而有差异，但主要为计划完成率、费用控制、工作质量、内外满意度（相关方的投诉）等方面的指标；
6.2.3 部门设有正职、副职的，正职、副职KPI指标根据分工不同有所差异或指标权重不同。
6.2.4 各KPI指标的权重根据被考评人各项工作职责所占时间及公司需要等情况综合确定。
6.2.5 部门下一级负责人的KPI指标及评分标准由部门负责人、管理评估中心共同确定，并报人事副总批准后执行；部门负责人的KPI指标及评分标准由管理评估中心组织相关部门及人员确定后，报总经理批准后执行。
6.3KPI指标考评周期：
不同的KPI指标其考评周期可能不同，最长为6个月，最短为1个月；考评周期1个月以上的KPI指标，在此项指标初次考评前，此项指标可暂不考核；初次考核后，根据需要可将其考评得分按一定的方式计入以后每月的考评得分中。
6.4被考评人工作目标的设立
6.4.1被考评人工作目标的设立建立在综合管理部认可的被考评人所在部门的年度业务计划（目
标）基础上。部门工作目标在部门负责人正职、副职及部门下一级负责人之间分解。
6.4.2目标设立程序
1、考评人与被考评人沟通，向被考评人说明自己的工作目标；
2、被考评人向考评人提出自己的工作目标；
3、考评人审查、修改并与被考评人共同确定被考评人的工作目标。
6.4.3 设立目标应注意从KPI指标体系中选取最需要改善及加以控制的指标来设立，并应注意要具体而明确、可衡量、适当并要有时间规定。
6.5考评相关信息：
考评人应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评依据：
1、工作过程中的关键行为或事件；
2、被考评人的历次培训记录；
3、被考评人定期工作总结及日常汇报材料；
4、同部门其他员工的评价意见或证明材料；
5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；
6、考评人和被考评人沟通过程中积累的有关信息。
6.6月度考评程序
6.6.1 部门下一级负责人月度考评
6.6.1.1 5日前，被考评人回顾上月工作目标，结合工作职责、工作要求和KPI指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的相关考评信息，管理评估中心将收集到的考评相关信息(投诉、由其他部门或人员负责考评的指标的评分情况等)传递给考评人；
6.6.1.2 6日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；
6.6.1.3 7日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；
6.6.1.4 8日前，考评表交管理评估中心进行初审，由管理评估中心送至被考评人的间接领导（主管副总）对考评表进行审核和调整，并签字确认；
6.6.1.5 10日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；
6.6.1.6 12日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总批准后送人力资源部核算工资，同时将考评结果反馈给考评人。
6.6.2 部门负责人月度考评：
6.6.2.1 5日前，被考评人回顾上月工作目标、工作要求和KPI指标，进行自我评估；同时考评人整理、分析平时收集、记录的考评信息，管理评估中心将收集到的考评相关信息（投诉、由其他部门或个人考评的KPI指标的评分情况等）传递给考评人；
6.6.2.2 6日前，考评人根据所掌握信息与被考评人进行面谈；
6.6.2.3 7日前，考评人根据被考评人工作目标完成情况并结合面谈、沟通情况及相关考评信息对被考评人进行评分，填写考评表，并确定被考评人本月工作目标；
6.6.2.4 9日前，管理评估中心根据评分进行强制排名，并作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；
6.6.2.5 12日前，管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核算
工资，同时将考评结果反馈给考评人。
6.7 年度综合考评程序
6.7.1 年度综合考评于每年春节后进行，由管理评估中心下发通知后开始，15日内结束。
6.7.2 被考评人向考评人述职，就评估表中的有关内容（如岗位职责履行情况、目标完成情况、管理潜力等）完成自评，自评主要以事实、案例作为证明。
6.7.3 管理评估中心将考评相关信息整理后，传递给考评人；
6.7.4 考评人根据被考评人全年工作目标完成情况并结合面谈情况及相关考评信息对被考评人业绩进行评分，同时对其管理潜力进行评分，填写考评表；
6.7.5考评表送管理评估中心审核，被考评人为部门下一级负责人的，考评表还应由管理评估中心送被考评人的间接领导调整并签字确认；
6.7.6 管理评估中心请专业咨询机构对被考评人进行管理潜力评估，可与业绩评估同时进行；
6.7.7 管理评估中心根据业绩评分及管理潜力评分计算出综合考评得分，并根据评分分别对部门负责人、部门下一级负责人进行强制排名，作出考评结论，以A、B、C、D、E五个等级表示；
6.7.8 管理评估中心将考评结论汇总报人事副总审核、总经理批准后送人力资源部核算风险金，同时将考评结果反馈给考评人。
6.8 考评分数、排名及考评结论
6.8.1 考评得分采用5分制，可保留一位小数；
6.8.2 管理评估中心根据考评得分的多少从高到低进行排序，并按比例强制列入各档次：
A—前5%，B—中前20%，C—中50%，D—中后20%，E—后5%
根据情况公司可对以上比例进行调整。
6.8.3 原则上按部门负责人、部门下一级负责人分别进行全公司排名，根据特殊需要可按系统、
按部门等进行排名。
6.8.4 特殊规定：
1、参与排名人数超过20人的，按上述比例进行排名；
2、参与排名人数为10~20人的，“A”和“E”各为1人，其他按比例确定，四舍五入；
3、参与排名人数为3~9人的，“A”和“B”共占25%，“C”占50%，“D”和“E”共占
25%，结果为A、E的各不超过1人；
4、参与排名人数为1~2人时，直接根据考评得分按A=
5、4≤B﹤5、3≤C﹤4、2≤D﹤3、
E﹤2确定考评结论。
6.9特殊情况下的考评见《员工考评管理程序》。
6.10负激励：除进行关键业绩指标考评外，公司针对被考评人工作中非关键业绩指标设置10—
200元人民币的负激励考核（扣款）制度。
6.10.1负激励考核由第三方或间接上司及以上的领导等相关方提出，在每月考评结果汇总时以附
表形式送人力资源部执行。
6.10.2 负激励政策以负激励量表为执行依据，该量表由人力资源部组织各部门统一制定。
6.11 考评结果的使用：
1、月度考评结果直接影响被考评人的月度绩效工资。
2、年度综合考评结果直接影响被考评人的风险金兑现比例（或年终奖）及调薪。
3、对年度综合考评中业绩评估及管理潜力评估均较高的人员公司纳入关键人才
资源库，予以特别关注，在培训、晋升等方面优先考虑。
4、对年度综合考评中业绩评估及管理潜力评估均较低的干部以及综合考评结论为“E”
的干部予以免职。
5、年度综合考评中业绩评估较低但管理潜力评估较高的干部予以调整到能充分
发挥本人长处的职位。
6、对年度综合考评中业绩评估较高但管理潜力评估较低的干部进行针对性潜力培训。
7、任期考评作为干部任期届满是否继续聘任的依据：第一届任期考评结论为“C”
及以上的，公司继续聘任现职或转换职位任职；同一职务任第二届的，任期考评
结论为“C”及以下的，不再聘任，结论为“B”及以上的，才能继续聘任为其他
干部职务。
7、培训
7.1 干部培训根据培训内容不同分为管理技能培训及潜力培训两种：
7.1.1 管理技能培训内容主要为企业文化、专业技术知识、业务技能等。
7.1.2 潜力培训内容针对挖掘、提升个人潜力而设，如提高领导能力、交流能力、管理能力、培养创新思维及完善个人知识结构等方面的培训。
7.2 干部每人每年参加培训的时间累计不得少于40学时。
7.3 培训计划及实施
7.3.1 年初，干部本人根据上年度潜力评估中所反映出的本人不足，结合本年工作目标、职位要求制定个人培训计划；
7.3.2 培训计划经直接领导审核认可后，报人力资源部纳入公司年度培训计划或纳入部门年度培训
计划；
7.3.3 部门或人力资源部组织实施培训；
7.3.4 年度管理潜力评估中，考评人针对上一年度管理潜力评估中反映出的被考评人的不足，对其改进情况重点关注，评估培训效果。
7.4培训考核及培训期间待遇
7.4.1每次培训完成后，应组织考试，考试成绩记入干部个人档案；无故不参加考试的，视为未参加培训，参加培训期间不计入培训学时。
7.4.2 凡参加脱产培训在半个月以上1个月以下的，培训期间固定工资照发，浮动工资根据培训期间考核结论（考试成绩或培训老师作出的培训期间鉴定结论）计发；参加脱产培训在一个月以上的，培训期间只发固定工资，浮动工资待培训结束后根据培训考核结论一次性计发，具体见《培训与发展管理程序》。
7.5有关培训的其它事宜见《培训与发展管理程序》。
7.6 人力资源部建立干部培训档案，对干部每次培训的内容、学时、培训考试成绩等情况作出记录，作为干部任职、晋升职务的重要依据之一。
8、轮换
8.1 干部轮换主要是基于防X风险为目的对特殊工作性质岗位（如营销、采购或其他风险性岗位）的干部进行的定期轮换及基于培训和管理提高为目的对关键人才资源库中的干部进行的不定期轮换。
8.1.1 凡在采购、营销等风险性岗位工作满3-5年的干部，原则上应进行轮换。
8.1.2 对于关键人才资源库中的干部，为拓宽其管理知识面，增强对不同性质工作的适应能力，公司将不定期地安排其进行职位轮换。
8.2 轮换形式分为部门内部轮换和跨部门轮换两种。
8.3 干部的不定期轮换应考虑以下因素：
1、公司工作需要；
2、干部本人的工作经历；
3、干部本人的职业发展方向或培养方向。
8.4 培养方向为技术管理型干部的，原则上在公司设计、工艺、质量、营销等岗位上轮换；培养方向为综合管理型干部的，原则上在综合、人事、财务、生产、营销、审计等岗位上轮换。8.5 干部原则上实行平级轮换；基于培训提高目的，为树立干部市场意识而让其到营销一线锻
炼时原则上以担任处长助理、分公司经理、经理助理等形式进行，期限为半年至1年。
8.6 轮换的组织：
8.6.1 部门负责人的轮换由人力资源部拟订计划，报人事副总审核、总经理批准后实施。
8.6.2 部门下一级负责人的轮换由部门负责人拟订计划，报人力资源部审核、人事副总批准后实施。
9、管理发展计划
9.1管理发展计划旨在通过职位接替，有意识地培养后备干部，实现公司整体管理水平的提高，
同时有助于员工个人职业发展。
9.2 每名干部都应成为直接下属的导师，承担对其进行业务指导和提高的责任，并在目标管理的基础上，帮助直接下属制定个人发展及培训计划。
9.3 每名干部应积极培养自己职位的接替者，形成员工晋升的良性循环。
9.4 原则上每名干部应为自己培养3名接替者，其中第1名应在年度业绩评估和管理潜力评估中均有良好表现，能够立即接替自己职位，公司将其纳入后备干部人才资源库；第2名应在经过1-2年左右时间的锻炼和提高后能够接替自己职位；第3名是能作为自己职位的远期接替者的人员。
9.5 进入后备干部人才资源库应具备下列条件：
1、大学专科以上学历，身体健康；
2、年龄在45周岁以下；
3、具有两年以上工作经历；
4、最近两年年度业绩评估及管理潜力评估均有良好表现；
5、具有较强的事业心、上进心及较高的忠诚度；
6、原则要求具有目标职务下一级两个岗位任职经历。
9.6 干部在对直接下属进行业务指导和提高的同时，还应关注直接下属接替者的培养。
9.7 人力资源部对后备干部的培训、发展计划予以积极支持，后备干部每年参加培训的时间不少于40学时。
9.8 干部没有培养出自己职位的接替者时，不得晋升上一级职务。
9.9 公司因工作需要调整干部职位时，干部的直接领导不得以没有接替者为由而拒绝。
9.10 每年年初，人力资源部组织各部门推荐各级后备干部，填写《后备干部推荐表》，经人力资源部审查合格后，进入后备干部人才资源库。
9.11 后备干部的考评，在干部职位的，按照干部考评的有关规定进行；不在干部职位的，按专
业人员考评的有关规定进行。
9.12 人力资源部根据年度综合考评结论，每年对后备干部人才资源库进行动态调整，将管理潜力评估及业绩评估均较差的人员予以替换。
10、薪酬
10.1薪酬结构
10.1.1 干部年度目标收入=月度目标工资*12+年终双薪+奖励工资(其中对部门负责人、公司招聘且实行协议工资的项目负责人及公司重点关注的部门下一级负责人等实行风险奖励)。
10.1.2 月度目标工资=岗位工资+补贴=基本工资+绩效工资+补贴
一般情况下，基本工资、绩效工资、补贴三部分比例为5：4：1，其中基本工资和补贴合称为固定工资，绩效工资为浮动工资。绩效工资与月度考评结论挂钩，挂钩系数如下：A—140%，B—120%，C—100%，D—80，E—60%。
10.1.3 年终，公司根据效益情况，可向干部发放奖励工资，基数相当于0~4个月的月度目标工资标准，并与年度综合考评结论挂钩；实行风险奖励的干部则根据年度综合考评结论发放风险奖励金，原则上按如下比例执行，具体由总经理决定：
A—100~150%，B—80~100%，C—60~80%，D—40~60%,E—0~30%。
10.2 部门负责人的月度目标工资标准、风险奖励金标准由人力资源部提出建议，人事副总审核后，报总经理批准；部门下一级负责人的月度目标工资标准由人力资源部提出建议，报人事副总批准。
10.3 部门负责人的薪酬不纳入独立工资方案或工资承包方案内，由公司统一支付；部门下一级负责人的薪酬纳入独立工资方案或工资承包方案，由公司统一发放。
10.4 子公司
10.4.1在XX本地的子公司，干部薪酬按上述办法执行；
10.4.2 外地子公司
10.4.2.1外地子公司干部的薪酬标准由子公司按照其薪资制度及水平确定并送公司人力资源部备案（其中子公司总经理、副总经理、财务负责人的薪酬，子公司董事会可委托公司人力资源部确定）；同时，公司人力资源部对于纳入公司考核X围的子公司干部（总经理、副总经理、财务负责人）参照公司同类职务确定其风险奖励金。外地子公司其余干部的薪酬按照子公司薪资制度执行。
10.4.2.2外地子公司总经理、副总经理、财务负责人的薪酬发放按照子公司薪资制度执行；年终，
公司按照上述10.1.3的办法发放风险奖励金，费用计入子公司成本。
10.5 有关干部薪酬的其它事宜见《薪资管理制度》。
11、行为准则
11.1公司倡导忠诚、守法、廉洁、敬业的职业道德；
11.2干部的一切职务行为，都必须以维护公司利益、对公司负责为目的，任何私人理由都不应
成为其职务行为的动机；
11.3干部不得参与经商办企业，不得未经批准在其他经济实体兼职，也不得从事有偿的中介活
动；
11.4 干部不得利用职权为家属亲友经商办企业提供各种条件，不得利用公司生产、经营、开发等条件进行营利活动；
11.5 干部不得与有亲属关系（指夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系）的员工在同一部门担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或有直接领导关系的职务；
11.6 干部的配偶、子女不得到营销、国际拓展、物资、财务等部门直接从事合同签订、采购价格管理、外购物资定点、资金管理等方面直接涉及公司财物及重要利益的工作；
11.7干部不得参加有业务关系的组织提供的超出业务需要X围、影响工作公正性的交际活动；
11.8干部在经营管理活动中，不得有索取或收受业务关联单位的利益从而影响正确处理与对方
的业务关系的行为；
11.9干部在对外业务交往活动中，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺X浪费，严禁涉
及XX及不良行为；
11.10干部不得有其它违反公司或组织规定的行为；
11.11 干部在工作中应尊重下属，不训斥、责骂下属，影响下属工作情绪；
11.12 干部应严守公司秘密，不得有意无意泄露；
11.13 部门负责人请假或到外地出差一天及以上的，应报总经理办备案。
12、罚则
12.1干部的选拔，必须严格执行本程序的各项规定，坚持标准，不得随意放宽条件；不得违反
规定程序任免干部；不得在干部的选拔任用中任人唯亲，否则选拔任免行为无效，并视情节轻重对责任人予以相应处理。
12.2干部违反行为准则规定的，视情节轻重予以警告、免职、留用察看等处理；本人是党员的，
还可给予党内处分。
12.2 干部全年参加培训不足规定学时的，负激励200元。
12.3 干部不认真制订本人培训计划的，每次负激励200元。
12.4 后备干部的导师未认真履行导师责任，受到投诉的，每次负激励200元。
12.5 考评严重失真的（以投诉界定），对相关责任人负激励200元/次。
12.6 考评没有签字确认的，对相关责任人负激励50元/次。
12.7非客观原因考评工作未按要求及时完成的，对相关责任人负激励100元/次。
12.8被考评人在考评表上不签字的，考评结论只能为“D”或“E”。
13、相关程序
《薪资管理制度》、《培训与发展管理程序》、《员工考评管理程序》
14、附则
14.1 本程序由人力资源部负责解释。
14.2 本程序自下发之日起执行。
14.3 管理幅度较大的部门，其再下一级（主要指销售分公司、事业本部下属各四级生产单位等）负责人的管理由各部门参照本程序执行。
15、附件
《年度综合考评表》、《管理潜力评估表》、《后备干部推荐表》
年度综合考评表
（以下由被考评人填写）
管理潜力评估表（年）
后备干部推荐表
四川长虹电器股份有限公司 一、背景分析 （一）、四川长虹电器股份有限公司 1、发展沿革 四川长虹始创于1958年，公司前身是国营长虹机器厂，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿元。 近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。 目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、组织结构 在2004年7月9日至2004年12月31日，四川长虹进行了组织改革与战略调整。2004年，信任长虹董事长的赵勇在《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的文章中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。 在此基础上，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。 总部职能机构包括战略发展体系（包括规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（包括经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（包括企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（包括海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将与公司领导层一齐构成公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也转向以规划、监控、服务为重点。 各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
教学案例 长虹电器股份有限公司股利分配 一、教学目的 通过四川长虹电器股份有限公司股利政策案例，熟悉股票股利和现金股利以及两者的市场效应，进一步掌握股利分配政策及其应考虑的主要因素。 二、案例资料 四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府[ 绵府发(1988)33号]批准进行股份制企业改革试点。同年人民银行绵阳市分行[绵人行金（1988）字第47号]批准本公司向社会公开发行了个人股股票。1993年公司按《股份有限公司规范意见》有关规定进行规范后，国家体改委[体改生(1993)54 号]批准本公司继续进行规范化的股份制企业试点。1994年3月11日，中国证监会[ 证监发审字(1994)7号]批准本公司的社会公众股4,万股在上海证券交易所上市流通。1984年，四川长虹还只是一个拥有0．4亿元净资产的西部国有中型企业，但是经过多年不断励精图治，开拓进取，今天，公司已经发展成为拥有净资产达42亿元的全球第四大彩电生产企业，获得了第50届国际统计大会授予的“中国最大彩电基地”称号，并独家荣获“中国彩电大王”美誉，已连续12年在中国彩电市场保持最高市场份额。 一、“四川长虹”基本情况 四川长虹电器股份有限公司是在上海证券交易所挂牌上市的超大型信息技术公司之一，公司股票简称“四川长虹”，股票代码为"600839"，为上证30指数股之一。四川长虹经过多年成长，现在已经是一家集视屏、空调、视听、电池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等产业研发、生产、销售的多元化、综合性跨国企业，下辖吉林长虹、江苏长虹、广东长虹等多家参股、控股公司。公司总部位于“中国科技城”——四川省绵阳市。公司品牌“长虹”是中国乃至世界驰名品牌之一，品牌价值持续攀升，至2001年，已达到261亿元，为中国电子行业首位。 (一)长虹经营业务 四川长虹在20世纪70年代还只是单纯生产黑白电视机，到了80年代开始引进彩电生产技术，随后，在这一龙头产品的带动下，逐步开始了产品多元化发展，到了本世纪，公司产品已经覆盖电视、空调、数字视听、电池、器件、通讯、网络、小家电、生产设备及可视系统、娱乐科技、液晶显示、应用电视等多个产业，形成了彩电、空调、A V产品、网络产品、电池等十多个系列，百多种产品。 (二)长虹组织结构与治理结构 在公司治理结构方面，四川长虹电器股份有限公司严格按照《公司法》、《证券法》、中
四川长虹——企业发展战略 当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。 案例介绍 四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。1994年3月11日上市。公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。 四川长虹上市后有关信息汇总整理如下： 一、历年每股收益及有关情况 四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)
作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。 长虹的转折点出现在1998～1999年。当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。 现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。 关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价： 第一次，1989年为了争取市场而降价。1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。当时国家对
四川长虹集团资本结构问题分析 理财视野 四川长虹集团资本结构问题分析 文 / 杣应杰 我国资本市场经过近些年的快速収展,已经具有了相当的规模,对我国经济的収展起到了巨大的推劢作用戔至2010年11月。 30 日,中国内地已有上市公司2026家,上市股票2112只;总市值26.43万亿元,居全球第三位;总流通市值19.01万亿元,总市值在2009年底中国GDP比例超过70,。上市公司已经覆盖国民经济的主要行业。上市公司中国家重点高新技术企业超过300家,约 占上市公司总数的五分之一,大型商业银行和保险公司已基本实现改制上市,资产货量和公司治理水平大幅改善,应对外部风险的 能力显著增 强,促进了釐融体系的稏定运行。但是,我国上市公司的资本结构还有待完善。所以,研究企业资本结构对企业总价值的影响,同时努力找到最适合企业的融资斱式和融资工具,对我国上市公司的収展至兲重要。 一、相兲概念界定的杢源，和融出，资釐的运用，。狭义的融资仁指资釐的融入。 ，一，资本结构。资本结构是企业各种资本的价值构成比例，三，融资不资本结构的兲系。融资斱式的选择不资本结构兲系,通常用财务杠杆杢衡量的优化,对企业的生存和収展起着至兲重要的作用。最佳资本结构是使股东财富最。选择合理大化的资本结构。企业的资本结构决策是企业融资决策的重要的融资斱式,
使各种资釐杢源和资本配比保持合理比例,优化内容,合理的资本结构可以降低企业的平均资本成本。资本结构,既是企业提升核心竞争力,提高经营绩敁的必要条件,也是企业财务戓略管理的核心1.现代资本结构理论。现代资本结构理论以MM无兲理论。 的产生为标志。1958年月5,美国的Modigliani和Miller在《美国企业融资政策对资本结构的作用主要表现在三个斱面:第经济评论中収表了资本成本、公司财务不投资理论一文,首一,企业融资斱式的选择决定了资本结构的大斱向,当企业采》《》 用収行权益的斱式融资时,企业的负债率必然表现为下降的趋次提 出资本结构无兲论。同年9月在同一刊物収表了题为《资本结势,而当企业采用负债的斱式融资时,负债率则表现为上升的构公司财务和投资理论:答读者问的论文,系统阐述了MM趋势第二,企业的融资规模决定了资本结构变劢的幅度,新增、》。 无兲理论,即MM定理I。它构成了现代资本结构理论的基础,负债戒权益融资的数量直接影响到企业负债率指标在数量上把现的变化,无论企业采用负债融资还是权益融资,企业融资规模 越大,可以看到的资本结构变劢就越明显,当然,资本结构的变代财务理论提高到了一个新的水平1963年,他们在美国经济。《 评论》上又収表了包含企业所得税的第二篇论《文企业所得税劢的斱向不企业融资规模变劢的斱向具有不可预测。性第三, 和资本成本:一想修订》。融资时机选择造成了企业融资结构的时序变劢,在企业融资収 2.新资本结构理论。新资本结构理论,从时间上看,是指20 生的同时,资本结构也随之出现变化,从时间序列上看,资本结
一、公司基本情况： 长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。 经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。 1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。 截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。 数字长虹，百年未来。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。 凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增质业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为树“百年长虹、数字长虹”奠定坚实基础。 主营范围： 视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光 读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。 公司简史： 公司前身——国营长虹机械厂，成立于1988年6月，系四川省股份制试点企业，经净资产折股和四次公开发行，截至1991年12月31日，公司总股份达15610.67万股，股本总额15610.67万元。1992年始进行规范化股份制改组，并将公司股票每股面值10元拆细为1元，12月，再次向个人股东配售，并将国营长虹机器厂部分法人股转让给其他61个单位，总股份达19818.23万股，1994年3月11日，“四川长虹”(A股)在上海证券交易所上市交易。
四川长虹电器股份公司 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分析构架 （一）公司简介 （二）财务比率分析 （三）比较分析 （四）杜邦财务体系分析 （五）综合财务分析 (六)本次财务分析的局限 （一）公司简介 公司法定中文名称：四川长虹电器股份有限公司公司法定英文名称：SICHUAN CHANGHONG ELECTRIC CO.,LTD 公司法定代表人：倪润峰 公司注册地址：四川省绵阳市高新区绵兴东路35 号 公司股票上市交易所：上海证券交易所 股票简称：四川长虹 股票代码：600839 公司选定的信息披露报纸名称：《中国证券报》、《上海证券报》 中国证监会指定登载年报网站： 股份总数 216, （万股） 其中：
尚未流通股份 121, （万股） 已流通股份 95, （万股） 截止2001 年12 月31 日，公司共有股东707,202 名。 拥有公司股份前十名股东的情况如下：名次股东名称年末持股持股占总股所持股份 数量（股）本比例(%) 类别 1 长虹集团 1,160,682,845 国有法人股 2 涪陵建陶 6,399,120 社会法人股 3 杨香娃 5,990,400 流通股 4 嘉陵投资 4,752,384 社会法人股 5 雅宝中心 2,517,459 流通股 6 海通证券 2,372,832 流通股 7 成晓舟 2,252,164 流通股 8 满京华 2,036,736 社会法人股 9 四川创联 2,015,520 社会法人股 10 华晟达 1,950,000 社会法人股 2．公司历史介绍
四川长虹经营状况 2009年以来，长虹公司坚持以科学发展观为指导，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”企业宗旨，坚定信念、沉着冷静，积极应对全球金融危机对实体经济带来的重大影响，不断调整优化产业结构、提升企业核心竞争力、推动业务健康发展，全力促进长虹向着“全球受人尊重的企业集团”目标努力前进。 自2008年9月以来，长虹的生产经营受到全球性金融风暴的较大影响与巨大考验，连续多月出现同比负增长。为克服金融危机的影响，快速扭转不利的经营形势，长虹积极响应四川省、绵阳市推进“两个加快”的号召，全力推行二次创业，大力实施“止滑提升”经营策略。今年1-8月，长虹集团累计实现销售收入193.96亿元；累计实现工业产值260.53亿元，累计实现税前利润4.45亿元，同比分别增长18.88%、31.15%。其中实现在绵产值165.05亿元，同比增长20.13%；实现在绵税收4.16亿元，同比增长5.85%。预计全年在绵将实现产值300亿元以上，以力争2009年度经营目标实现两位数的增长。 2009年，长虹集团公司各级工会组织，按照“组织、引导、服务和维护职工合法权益”的要求，紧紧围绕企业“止滑提升”，全面实现2009年生产经营目标的工作任务，组织和发动广大长虹员工，深入开展技术创新、劳动竞赛和技术比武活动，切实发挥工会组织在促进企业稳定、发展中的能动作用，为长虹2009年经营目标的实现做出了积极贡献。 一、充分发挥工会组织“双维护”职能，抓好技能竞赛 长虹公司工会在上级工会、集团公司党委的正确领导下，在公司行政的
大力支持下，认真学习实践科学发展观，积极配合公司生产经营，切实维护职工合法权益，充分发挥工会组织联系群众的纽带作用，组织和引导广大员工为公司的发展献计献策。 1、认真学习实践科学发展观，深入调查研究 长虹工会多次组织研讨并分期分批派员深入管理、营销、设计研发、生产一线开展调查研究，并与部分公司高层、中层以上领导干部就经济发展态势、公司目前生产经营状况、用工状况、人员结构、管理机制等方面的问题进行交流和沟通，多方征求意见，听取建议，并及时将相关情况向公司相关部门和领导反映，从而提高认识，达成共识。 2、积极开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛，努力提高职工素质 长虹工会在引导各单位结合本单位生产工作实际开展岗位练兵、技术比武、劳动竞赛的基础上，多次在全公司范围内开展公司级大比武活动，从二季度开始，在全公司范围内开展以“安康杯”安全文明生产月、“增收节支、降本增效”合理化建议、“节能减排”、“止滑提升”劳模先锋工程为主题的劳动竞赛活动。这次竞赛活动，在相关部门的精心组织下，在各单位及广大员工的大力支持下，二、三季度取得了较为显著的成绩。 二、创建“工人先锋号”活动 积极响应全总、省总、市总的号召，从 2008年4月以来，结合公司经营情况，长虹工会有步骤、分阶段地开展创建“工人先锋号”活动， 2008年评选出的装备动力公司运行处抢修班等62个班组、工段已授牌，2009年已申报69个班组，将于2009年年底验收，2010年“五一”前夕表彰。 三、充分发挥“大学校”的作用，抓好职工培训
！！红太阳从东升到西沉四川长虹正站在交叉路口 如果对现在这一代孩子讲“红太阳(17.25,-0.36,-2.04%)”，估计不会有人把它与长虹联系在一起，但长虹留给我们这一代人的印记却是鲜明的。二十几年过去了，这个曾经肩负着民族使命的企业渐渐被人们遗忘。能够记起长虹的人都会问长虹怎么了？ 但也许这样的转变只在一念之间…… “红太阳”从东升到西沉 作为我们这一代人，也许都不会忘记小时候“长虹红太阳”那个耳熟能详的广告，也正是1984年到2004年的这20年间，长虹走在一条灿烂的星光大道上。 而老长虹人最愿提起的是在上世纪90年代中期长虹主导的CRT电视价格战，一举将当时占据市场主导地位的日本品牌拉下销量“神坛”。这一行为的推动者正是长虹前任掌门——倪润峰。 就在宣布降价后的一个月里，长虹的全国销量就翻了一番，到年底，市场占有率从22%猛增到35%，超过所有国际品牌，史无前例地成为中国彩电市场的销售冠军。 然而谁也不曾想到，昔日的“红太阳”会转瞬即逝。 从2001年7月开始，长虹彩电源源不断地发往美国，由APEX公司在美国直接提货。奇怪的是，一车车的彩电运出去却没能为长虹换回大把的美元，APEX公司的掌舵人季龙粉总是以质量不过关或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。2004年12月末，长虹被美国APEX公司骗取4.8亿美元(约合人民币40亿元)，而2004财年的巨亏也有这次受骗的原因。 然而，更“悲剧”的命运还在等待着长虹。 2006年，长虹毅然将韩国欧丽安等离子公司收入囊中，完整拥有了等离子屏生产技术和核心专利。但纵观当时的国内国际，各家电企业都在纷纷退出等离子。 当时，在长虹集团董事长赵勇看来，国内外各家电企业纷纷退出了等离子业务，长虹发展等离子的空间相当大。当长虹掌控等离子上游技术时，其它企业的等离子电视业务只能受控于长虹，即便该市场处于萎缩状态，长虹仍可独占鳌头。 也正是为了这样一个“别出心裁”的决定，长虹豪赌了20亿美元。 但让赵勇没想到的是，液晶市场的迅速增长，使等离子市场迅速萎缩。专业市场调研机构奥维咨询2009年12月公布的250个城市平板电视零售监测数据显示，自2009年下半年以来，等离子电视机销售量在平板电视的总销量中占比低于5%，销售额占比低于7%。这么小的市场份额，再好的东西也难有用武之地。 至此，国内彩电厂商再也没有做等离子电视的了，仅仅剩下长虹，在国际市场上还有日本的松下。“然而，即便是松下，其等离子业务的产能也远落后于其液晶面板的产
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司 2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了
长虹公司巨额应收账款案例分析 一、基本情况： 长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。 历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。四川长虹，作为中国彩电业的老大，有过年净利润25.9亿元的辉煌，也创下了巨亏37亿元的股市纪录。 长虹的衰败始自1998年产品大量积压，与APEX家电进口公司的合作和巨额应收账款的产生。截至2004年12月，长虹应收APEX账款4.675亿美元，而根据长虹对APEX公司资产的估算，可能收回的资金只有1.5亿美元左右。 二、四川长虹应收账款的总体趋势 自1994年上市以来，1994至1997年是四川长虹的高速发展时期，产品销量和净利润迅速增长，品牌市场占有率连续数年排名全国第一。 1998年以后，我国彩电行业进入成熟期，家用电器消费市场日趋饱和，市场竞争日益激烈，彩电市场频繁爆发价格战，彩电行业利润率大幅度下降，四川长虹的利润率也随之下降。四川长虹的净利润从1997年的26.12亿元下降到2001年的8900万元。 与此同时，自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，应收账款从1995年的1900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23.3%。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元，截至2005年第一季度，四川长虹的应收账款为27.75亿元，占资产总额的18.6%。 三、分析长虹公司巨额应收账款产生的制度缺陷及其后果 （1）合同设计漏洞 长虹与APEX公司签订的合同非常简约，难以理清双方权利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和APEX公司的交易，多为APEX以支票作为货款担保。如果APEX特意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失就不可避免。 （2）企业盲目销售 长虹公司只注重销售，盲目的销售导致企业应收账款风险的增加。在与APEX 公司签订销售合同时没有深究其企业状况：在APEX公司表面辉煌下其企业却存在严重的经营问题，拖欠了国内多家DVD制造商千万美元。 (3)赊销对象的信用调查不足 在APEX公司“有前科”的情况下，长虹管理层还继续采用先发货后收款的方式对其进行销售，导致应收账款越积越多。虽然长虹彩电在大规模进入美国市场前，曾派公司高管前往美国，做过为时不短的市场考察和调研，但他们在考察结束后就把美国市场的销售业务全部交给了APEX公司。而其是否对APEX公司的
第2章行业背景分析 2.1 2010年-2012年家电行业总体业务状况 2.1.1 2010年家电行业业务状况 2010年，在《轻工业调整与振兴规划》、“家电下乡”、“以旧换新”、“节能产品惠民工程”等政策的推动下，我国家电行业步入了高速增长态势。全年全国家用电力器具累计完成工业总产值9642亿元，同比增长31.4%，与上年相比，同比增速增加24.7%；出口稳步向好，出口额同比增长30%，比历史最高点2008年增加9.9%；行业盈利状况良好，完成利润总额387亿元，同比增长33.9%； 2.1.2 2011年家电行业业务状况 2011年，中国家电行业发展依然良好，但受欧美债务危机、全球多国货币贬值、大宗原材料价格剧烈波动和国内刺激内需政策效果减弱等多重影响，家电行业整体增长趋势放缓、行业竞争加剧。全年全国家用电力器具累计完成工业总产值10194亿元，同比增长5.84%。与此同时，国际经济的持续低迷，导致我国家电产品出口呈缓慢增长态势，根据工信部统计数据，2011年我国家电产品出口额946.2亿美元，同比增长7.9%。2.1.3 2012年家电行业业务状况 2012年，虽然受到“家电下乡”政策退出、上游大宗商品价格回升等不利因素影响，但在节能减排补贴政策、下游房地产市场回暖等因素的提振下，家电行业得以保持稳定增长。全年，家用电力器具制造业累计实现工业产值11447.41亿元，同比增长12.29%；累同比增长19.04%。出口方面，2012年以来，国际市场复苏停滞，家电出口表现平淡，全年家电出口交货值累计达到5520.69亿元，同比增长3.80%。与此同时，在国内高端产品进口刚性需求支撑下，大部分家电产品进口市场保持稳定。 图2.1 2009-2012年家用电力器具行业总产值（亿元） 由此看出，最近三年，在国家政策的作用下，家电行业迎来了发展道路上的一个春天！其中，2010年在家电下乡政策的刺激下，家电行业取得历史性的发展，全年工业总产值9642亿元，同比增长31.4%；2011年发展相对缓慢，增长速度降至5.84%，2012
对长虹公司经营背后的成功和不足的分析 ——读《激荡三十年》有感上世纪90年代后，国内彩电市场需求日益饱和。面对长虹、康佳、TCL三大彩电巨头激烈的市场竞争和以跨国公司为代表的国际品牌的剧烈冲击，开拓国际市场、从事国际化经营成为我国家电企业寻求生存和发展的战略选择。作为中国彩电行业的龙头企业――四川长虹集团，历经十年的探索和实践，在国际化经营战略的制定和实施过程中有骄人的业绩，也有沉痛的失误。总结成功的经验，反思失败的教训，不仅有助于推动我国家电行业健康持续地发展，而且对我国其他行业的企业开展国际化经营、提高跨国经营能力具有重要的借鉴意义。 一、长虹集团的概况 长虹集团始创于1958年，公司前身为国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的重点工程之一。上个世纪70年代，在中央“军民结合，平战结合”方针的指导下，长虹做出了“保军转民”的历史抉择，在发展军品业务的同时，开始进军家电市场。历经30多年的发展，长虹已经成功实现由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。截至目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。 二、长虹国际化经营的成功经验 1．选择合理的目标国别市场 正确选择目标市场是企业国际化经营成功的基础。在选择目标国别市场时，与国内其它家电企业“先发达国家后发展中国家”、“先难后易”的战略不同，长虹在借鉴国内市场成功经验的基础上，结合企业经营实力和国际市场调研结果，确定以印尼、北美、澳大利亚及东盟国家和地区为主要目标市场。实践证明,长虹确定的海外目标市场是合理的, 到2003年底，长虹彩电全球用户突破8000万大关，覆盖全球80多个国家和地区。在拥有2亿多人口的印尼市场上，长虹每年的增幅均超过50％，成为印尼第一品牌。 2．采取组合的国际市场进入模式
四川长虹电器股份有限公司的股利政策 资料：四川长虹电器股份公司（以下简称长虹公司）是我国家喻户晓的大型企业。公司的前身四川国营长虹机器厂始建于1958年。1988年，企业改制设立四川长虹电器股份有限公司，并发行3600万元公众股。1994年，上虹公司股票上市。 新股发行上市为长虹的发展奠定了资金和管理基础。1995年到1997年，是长虹公司飞速发展的时期。1995年，长虹公司依托扩大后的生产规模，一举生产各种电视机305.2万台，实现主营业务收入67.64亿元，实现净利润11.51亿元，国内市场占有率由1994年的17%上升到22%。在同行业中位居第一。1996年，长虹公司抓住大屏幕彩电市场的发展，开发出30余种高质量、高技术含量的新产品投放市场，使新产品的产销量到达总产量的72%。公司还通过了ISO9001质量认证。1996年全年共生产电视机493.5万台，实现主营业务收入105.87亿元，净利润16.75亿元，市场占有率上升到27%。同时，长虹公司还积极备战向江苏、吉林等地兼并扩张。1997年，彩电市场竞争非常激烈，总体上看普通彩电已经趋于饱和。但长虹公司在品牌、技术、资金、营销及政策的扶持等各方面，都有十分明显的优势。1997年，公司全年实现主营业务收入156.73亿元，净利润26.12亿元，每股收益1.71亿元，净资产收益率达到29.11%，雄居中国上市公司之首。 然而市场竞争是无情的，彩电行业价格战的升级使得全行业盈利能力迅速削弱。1998年起，长虹进入了调整期。1998年，公司实现主营业务收入116.03亿元，净利润20.04亿元，每股收益1.01亿元，净资产收益率18.28%。长虹公司一方面不断开发高技术数字彩电，推出了受市场关注的红太阳、红双喜系列彩电，另一方面运用信息技术向空调、VCD，无汞碱锰电池等相关产业拓展。1999年，公司明确了“调整、充实、巩固、提高、扩大市场、人有我新”的经营方针，对外开发新产品，拓展新市场，对内狠抓管理，压缩成本。但是1999年我国国民经济存在较大的通货紧缩压力，消费者对未来预期不足，持币观望情绪明显，市场有效需求锐减。而彩电行业价格战更加激烈，连续三次大规模的降价使得公司产品利润空间严重压缩。1999年，公司实现主营业务收入100.95亿元，净利润5.25亿元，每股收益仅为0.243元。虽然依托以前年度较高的盈利水平，长虹公司在1999年实施配股，募集资金约23.02亿元，但是由于净资产收益率只有4%，丧失了今后三年的配股或增发新股的资格。2000年至今，长虹公司虽然做出多方努力，但公司业绩却始终不复当年盛况。 在上述时期内，长虹公司的股利分配政策如下表所示：
证券代码：600839 证券简称：四川长虹 编号：临2009-005号 四川长虹四川长虹电器股份有限公司电器股份有限公司电器股份有限公司 为控股子公司为控股子公司广东长虹电子广东长虹电子广东长虹电子有限公司有限公司有限公司 提供提供信用信用信用担保担保担保的的公告公告 重要内容提示重要内容提示：： ● 被担保人名称：广东长虹电子有限公司（以下简称：“广东长虹”）。 ● 本次担保金额及累计为其担保金额：本次为广东长虹提供16,000万元人民币的信用担保额度，本次担保发生前，已为其担保20,000万元人民币，累计为其担保金额为36,000万元人民币（含本次担保）。 ● 对外担保累计金额：本次对外担保发生前，公司对外担保金额为人民币54,657.54万元和美元1.0675亿元，合计127,666万元人民币（美元按中国人民银行授权中国外汇交易中心2009年3月3日公布的中间价1美元兑换6.8392元人民币折算），本次担保发生后增加为143,666万元人民币。 ● 对外担保逾期的累计金额：无。 一、担保情况概述担保情况概述 2009年3月3日，四川长虹电器股份有限公司（以下简称：“本公司”或“公司”）与交通银行股份有限公司中山分行签署《最高额保证合同》。公司为控股子公司广东长虹在“综合授信合同”项下的16,000万元人民币授信额度提供连带责任担保。至此，公司对外担保金额总计为143,666万元人民币。 2008年7月17日公司第七届董事会第四次会议审议通过了《关于对公司控股子公司增加授信的议案》，同意公司向广东长虹提供不超过45,000万元的授信额度。本次公司为广东长虹提供连带责任担保，在公司董事会审议通过的同意为广东长虹提供授信的额度内。 二、被担保人被担保人基本基本基本情况情况情况
1 中国普天信息产业集团公司 2 海尔集团公司 3 联想集团控股公司 4 上海广电（集团）有限公司 5 TCL集团有限公司 6 熊猫电子集团有限公司 7 中国长城计算机集团公司 8 华为技术有限公司 9 海信集团有限公司 10 四川长虹电子集团有限公司 11 康佳集团股份有限公司 12 上海贝尔有限公司 13 北京北大方正集团公司 1 4 苏州孔雀电器集团有限责任公司 15 彩虹集团公司 16 华东电子集团 17 大连大显集团有限公司 18 厦门华侨电子企业有限公司 19 深圳市赛格集团有限公司 20 深圳华强集团有限公司 21 惠州市德赛集团有限公司 22 深圳市中兴通讯股份有限公司 23 河南安彩集团有限责任公司 24 浪潮电子信息产业集团公司 25 深圳桑达电子总公司 26 深圳创维一RGB电子有限公司 27 深圳开发科技股份有限公司 28 清华同方股份有限公司 29 广东福地科技股份有限公司 30 江苏新科电子集团 31 上海飞乐股份有限公司 32 北京国际交换系统有限公司 33 长江计算机（集团）公司 34 上海华虹（集团）有限公司 35 青岛澳柯玛集团总公司 36 大唐电信科技产业集团 37 北京松下彩色显象管有限公司 38 长白计算机集团公司 39 广东风华高新科技集团有限公司 40 吉林省电子集团公司 41 北京东方电子集团股份有限公司 42 乐金曙光电子有限公司 43 沈阳和光集团股份有限公司 44 西安海星科技实业（集团）有限公司
45 四川托普集团科技发展有限责任公司 46 宏安集团有限公司 47 清华紫光（集团）总公司 48 咸阳偏转集团公司 49 山东小鸭集团有限责任公司 50 石家庄宝石电子集团有限责任公司 51 长飞光纤光缆有限公司 52 烟台东方电子信息产业集团有限公司 53 福建福日集团 54 天津市中环电子计算机公司 55 江苏宏图电子信息集团有限公司 56 横店集团东磁有限公司 57 南天电子信息产业集团公司 58 大恒新纪元科技股份有限公司 59 中国华录集团有限公司 60 上海亚明灯泡厂有限公司 61 广州金鹏集团有限公司 62 广东正通集团有限公司 63 上海华东电脑股份有限公司 64 广州华南信息产业集团有限公司 65 上海金陵股份有限公司 66 杭州富通集团有限公司 67 宁波波导股份有限公司 68 浙江富春江通信集团有限公司 69 中国振华电子集团有限公司 70 江门市高路华集团有限公司 71 东方软件有限公司 72 广州无线电集团 73 成都国腾通讯（集团）有限公司 74 中国计算机软件与技术服务总公司 75 威海北洋电气集团股份有限公司 76 江西省电子集团公司 77 广东生益科技股份有限公司 78 首钢日电电子有限公司 79 广州邮电通信设备有限公司 80 江苏紫金电子信息产业集团公司 81 深圳市特发黎明光电（集团）有限公司 82 天津天大天财股份有限公司 83 镇江通讯广播设备厂 84 深圳市先科企业集团 85 航天信息股份有限公司 86 上海宏盛科技发展股份有限公司 87 上海精密科学仪器有限公司 88 深圳兰光电子工业总公司
创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。 历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。6月22日，世界品牌实验室（WBL）发布2007年《中国500最具价值品牌》，长虹品牌价值达到583.25亿元，在2006年437.55亿元基础上增长145.7亿元，同比增长33.3%，,蝉联世界品牌500强。 坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。 面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了创研中心。同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。 倡行“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。 随着电脑在中国的普及，3亿中国网民的茁壮成长，用电脑看新闻、听音乐、查询天气的人是越来越多了。不过，长时间用电脑的弊端也已出现：屏幕小，看大片图像音响效果表现不佳；观看姿势固定，造成肩部颈部疼痛；个人观看，缺失了与家人分享交流的乐趣…… 在此形势之下，网络电视便应运而生。早在2007年底，长虹就前瞻性地推出了融合3C 技术的TV2.0电视产品，推动从看电视到用电视、玩电视的转变。今年，长虹在网络电视领域更是加快了升级换代的步伐。近日，新款长虹820系网络电视的上市，正式掀开了网络电视的新一页。 外观养眼功能时尚 从外观上来看，长虹820系网络电视具有大气而时尚的特质，整个面框呈高光高亮高黑的主打色之外，让人瞩目的却是在整体成型的面框周边却是外沿通透内侧蕴含红色的设计，整个色泽由内到外是高黑到大红再到通透的自然过渡，犹如一件玛瑙手镯般泛着水晶莹剔透般的红色柔光，既别致又养眼。正面看面框上没有多余的设计，左侧下角只有一个信号接收灯和指示灯，中间是长虹的LOGO，右侧下方是产品的型号。拥用1920×1080超高分辨率，画质更细腻，细节层次也更丰富，画面更为流畅、稳定，令高清形像尽显无遗。另外，32
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案例1 XX长虹的战略之痛 2004年，XX长虹电器股份XX（以下简称XX长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将XX长虹神话彻底击碎。赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的XX长虹。其实，在那场著名的彩电价格战后XX长虹早已风光不在。多年来，XX长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的未来：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给XX长虹带来无限的憧憬和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。 一、长虹神话 XX长虹地处被誉为“中国西部科学城”的XX省XX市。其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年计划期间的165项工程之一。经过几十年的发展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。 1988年6月7日经XX市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——XX长虹电器股份XX，并于1988年7月29日经中国人民银行XX市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。经过股份制改造后，XX长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场发展的巨大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。 1993年3月24日经国家体改委批准，XX长虹成为继续向社会公开发行股票的股份制试点企业。公司根据国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规X化工作。经过努力，XX长虹电器股份XX终于符合上市要求，1994年3月11日在XX证券交易所挂牌交易。 上市之后，XX长虹的利润连年快速增长。1993—1997年，净利润分别为4.3亿、7.1亿、11.5亿、16.7亿、26.1亿元，并连续几年保持每股收益居两市第一的霸主地位，取
Oracle四川长虹电子集团ERP系统建议书
四川长虹电子集团公司ERP系统建议书目录 1. 长虹ERP系统项目综述 (3) 1.1综述 (3) 1.2Oracle建议方案的特点及优势 (4) 1.3Oracle在中国的成功用户 (6) 2.Oracl公司简介 (9) 3四川长虹电子集团公司应用产品方案解决方案 (15) 3.1 长虹ERP系统客户关系管理解决方案 (15) 3.2长虹ERP系统制造管理解决方案 (42) 3.3长虹ERP系统财务管理解决方案 (51) 3.4长虹ERP系统结构建议 (115) 3.5长虹ERP数据结构建议 (118) 3.6Oracle系统接口技术 (120) 3.7数据库管理系统及开发工具 (121) 4.建议的培训与知识转移方案 (137) 4.1教育培训 (137) 4.2知识转移 (139) 5. OracleERP系统实施方案……………………………………(参见PWC之实施方案) 6.建议的技术支持和维护方案 (140)
6.1维护和支持目标 (140) 6.2服务支持流程 (140) 6.3技术支持 (141) 6.4Oracle技术支持部简介 (142)
长虹ERP系统解决方案建议书附录 附录对长虹RFP的回答 附录Oracle应用产品模块功能简介 附录Oracle在中国 附录OracleApplication-竞争优势原动力 附录OracleOLAP─面向数据仓库、决策支持应用的数据分析产品系列 附录OracleMetalink支持服务 附录OracleBRONZE铜牌服务 附录OracleSLIVER银牌服务 附录Oracle开发工具 附录长虹ERP系统硬件建议 1长虹ERP管理系统项目综述 1.1综述 Oracle中国有限公司十分荣幸对长虹建立ERP系统的需求提供全套集成的信息管理系统解决方案。 该系统是一个覆盖长虹的大型系统工程。Oracle公司通过对长虹ERP系统的研究和探讨，结合Oracle公司在家电行业的经验和对长虹ERP系统需求的理解，特提供本建议书。 Oracle公司是全球信息系统和关系型数据库技术的领导者.Oracle应用产品已被全球6000余用户广泛采用。在中国,OracleERP系统也已拥有超过60家大型用户，包括中国民航整个行业，广东美的，上海日立等，是当之无愧的市场领导者. 我们提交的应用产品方案将主要针对长虹的销售管理和客户关怀与服务部