云南工程项目管理取费标准探讨
摘要：本文结合当前云南工程建设项目管理取费的突出问题，探讨解决工程项目管理取费问题的思路，尝试提出了取费标准。
关键词：工程项目管理取费
一、概述
工程项目管理是指在工程项目建设过程中，参与工程项目建设相关的主体为实现工程项目目标，运用管理的知识、技能、方法和技术，进行组织、策划、实施、协调和控制的行为过程。从事工程项目管理的专业化企业（以下简称专业管理方）受业主或其他服务对象的委托，按照合同约定，对工程项目的组织实施提供全过程或若干阶段的管理服务。因此工程项目管理作为一种服务手段，其服务费用的确定是项目管理企业生存发展的重要基础。如何确定工程项目管理服务收费的取费标准对我省项目管理服务市场培育、工程项目管理行业的发展起着至关重要的作用。
关于工程项目管理，早在2004年，国家建设部颁布了《建设工程项目管理试行办法》，目的是为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平。至今工程项目管理推广和实施近10年，但仍没能得到健康长足的发展，究其原因，取费是关键性问题。
二、工程建设项目管理取费的现状及存在的问题
进入21世纪，建设部相继出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理业的指导意见》(建市[2003]30号)和《建设工程项目管理试行办法》 (建市 [2004]200号)两个文件，提倡具备条件的项目采用工程总承包、工程项目管理等方式组织建设，并对工程项目管理取费作了原则性的规定。
然而，由于我省和国家对于建设项目管理制度尚未立法，项目管理取费也无明确的标准，导致建设单位把工程项目委托给项目管理企业进行管理时存在顾虑，给项目管理企业在开展业务和项目管理工作的时候带来了种种困难，极大地限制了项目管理企业的发展壮大。
（一）项目管理收费目前存在的问题
1、缺少国家相关文件和政策的支持
建设部《建设工程项目管理试行办法》 (建市[2004]200号)，对工程项目管理收费作了明确规定：“工程项目管理服务收费应当根据受委托项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主与项目管理企业在委托项目管理合同中约定；工程项目管理服务收费应在工程概算中列支”。但由于没有政府指导价或者市场指导价格目录，无参考依据，而且财政部的工程概算编制办法中也无“工程项目管理费”列项，实施中难以操作。
2、有关部门对项目管理的财务规定不准确
(1)、财政部在《关于切实加强政府投资项目工程项目管理制财政财务管理有关问题的指导意见》(财建 [2004]300号)中要求：在“工程项目管理制” (似同项目管理)情况下，工程项目管理收费的取费标准“按不高于基建财务制度规定的项目建设单位管理费标准严格核定，并计入项目建设成本”。该文件将项目管理收费等同于建设单位管理费，取费标准明显偏低，不尽合理。
（2）、建设单位管理费用与专业化的项目管理企业收取的管理费用相比，存在以下区别：
①收费性质不同，建设单位管理费只是项目管理单位为管理基本建设项目而发生的管理成本，而项目管理收费是专业化项目管理企业的一项经营收入，除管理成本外，还要考虑税收和应得的利润。
②收费范围不同，建设单位管理费不考虑项目法人单位派出人员的工资、奖金及相关的社会统筹保险费用(该部分人员的工资、奖金及保险在原单位支付)，专业化企业的项目管理收费则包括所有的费用支出，而且管理的最大成本是人工成本。作为专业化企业，因项目管理工作特殊的工作环境和场所，在考虑员工的社会统筹险外还需要为员工购买商业的遇外伤害险。否则如果有遇外发生，项目管理企业很难支撑相关费用的开支。
③在工程建设概算中，建设单位管理费一般是按投资金额大小分档累进计算，至于《基本建设财务管理规定》中规定的“施工现场津贴标准比照当地财政部门制定的差旅费标准执行”，本部分费用都未能加列在概算中，所以此部分费用建设单位没有支付来源，项目管理企业也无法收取。
④项目管理企业还有最大的一块费用是办公场所租赁费，办公设备、管理软件、工具的更新、购买、升级等费用。
由于以上原因，项目管理企业若仅按建设单位管理费计取项目管理费，则远不足以支付管理成本。在缺少国家或企业内部相关文件和政策的支持下，面临着干得越多亏损越多的尴尬局面。
3、项目业主对项目管理和项目管理费用的认识有待深化
（1）、项目业主对于项目管理企业在规范化运作方面，在投资、质量、工期控制方面，在优化设计节约投资方面以及安全保障方面的专业优势认识不足，所以对专业化的工程项目管理的运用缺乏内在动力。
（2）、业主与专业化企业协商确定的专业化项目管理取费标准，能否得到国家物价、审计等相应管理机构的认同，也一直是业主等单位担心的问题。
三、建设项目管理收费的解决思路
（一）发挥专业优势，争取各方业主的认可和支持
由于业主单位缺乏工程管理人员，面临需投资建设的项目，临时组建基建班子，因其人员不具备与项目管理相关的专业技术和水平，临时组建的管理人员往往缺乏全面、专业化的项目管理工作经验和知识。在规划勘察设计比选、质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准，所以难免出现各种管理不善的现象。经常是“项目开了搭班子，工程完了散摊子”、“只有一次教训，没有二次经验”。以往工程建设项目中的三超现象让业主苦不堪言，打乱了业主的资金使用计划，使投资方案失效、甚至使预期的投资收益率落空。而委托专业的项目管理企业对工程进行管理，有其专业优势：
1.可使项目决策更加科学合理。业主将前期工作委托项目管理企业通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策。可行性研究等工作不仅需达到国家规定的相关深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动。因此前期工作的严谨性、科学性显得极为重要。
2.有利于责任的落实。即业主负责投融资及工程重大事项决策方面的工作，工程项目管理单位完成对工程项目的全过程管理协调工作，做到了业主与项目管理单位的责任明确。
3.可以克服建设项目非专业化管理的难题，项目管理单位通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率，使项目最大限度地发挥投资效益。业主单位可从繁重、琐碎的管理事务中解脱出来转为仅对工程项目的监督和管理，从而可将精力更多的投入到自己的事业中去。
4.项目的投资者和工程的建设者相分离，更符合国际惯例的操作，专业的工程项目管理可以克服传统建设管理体制存在的多种弊端，充分发挥其社会化、职业化、商业化的优势，做到最大限度地优化资源配置，从机制上确保防止发生“三超”行为。
（二）积极与国家相关部门沟通，争取出台“建设工程项目管理取费”的标准和办法，使项目管理收费有章可循
1.目前工程项目管理取费由于没有明确的标准，建设单位通常参考财政部2004年11月出台的《财政部关于切实加强政府投资项目工程项目管理制财政财务管理有关问题的指导意见》，简单套用建设单位管理费标准来确定的工程项目管理费，取费标准明显偏低，不能客观地反映工程项目管理单位的工作内容、责任和风险，缺少相应的成本费用和税金支出、利润获得和风险报酬等，阻碍了项目管理的健康发展。
2.应主动地向相关部门争取政策的支持和突破，将工程项目管理取费的标准确定在工程直接费的2％～6％之间，使项目管理费能够像设计费、监理费等工程二类费用一样，直接列入项目工程概(预)算中。
四、按照国家现行的相关规定，根据不同的项目管理模式，制订阶段性的取费办法
（一）制定统一的取费标准的必要性
1.制定统一的取费标准：将使困扰业主和项目管理企业多年的取费问题得到迎刃而解，可免去业主以往的种种担心和顾虑。
2.制定统一的取费标准：可在立项、可行性研究和初步设计阶段，就把项目管理费根据标准依据列入概算中，在便于业主选择项目管理单位和模式的同时，又解决了业主支付项目管理费的资金来源问题。
3.制定统一的取费标准：能使项目管理行业得到健康发展，做到规范专业化的管理，使工程建设项目管理更上一个台阶，与国内、国际接轨，使云南的工程建设项目均能够达到质量最好、时间最短，资金最省，风险最低、效益最高的目标。使社会资源和人力资源得到充分利用与整合。
（二）项目管理取费标准的几点建议：
1.根据工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的工程项目管理取费标准。
2.对工程项目管理成本进行分项核算，根据建设项目不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力，制定合理的工程项目管理费取值。
3.工程项目管理取费标准除了考虑项目管理单位在项目实施中所需要的全部成本外，还需要考虑合理的利润、税金等费用。
4.工程项目管理取费标准，在保障基本成本的同时，还应体现责任风险。项目管理企业在政府确定的竞争范围内参与竞争，明确设定不同类别工程项目管理取费标准，同时设定下浮比率不得超过20%，以防止恶性竞争，保证市场健康发展。
五、结论
工程项目管理取费应以工程项目管理工作的社会平均成本、相应的税费和合理利润为基础，其利润应高于社会平均利润，充分考虑社会承受能力和目前工程项目管理市场运行状况，经科学测算来确定工程项目管理的取费标准，对我国项目管理市场的培育、工程项目管理行业的发展起着至关重要的作用。
参考文献
［1］中华人民共和国建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理业的指导意见》(建市[2003]30号)
［2］中华人民共和国建设部《建设工程项目管理试行办法》 (建市 [2004]200号)
［3］唐云.建设项目管理收费问题的探讨
［4］杨三超，赵利，宁兰.关于工程项目管理服务取费的探讨（2010）
［5］中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006
［6］国家发展改革委、建设部关于印发《建设工程监理与相关服务收费管理规定》的通知，发改价格[2007]670号
作者简介：
邓宏旭:云南省住房与城乡建设厅勘察设计处副处长
谢清荣：教授级高级工程师，现任云南省城乡规划设计研究院副院长，兼工程总承包管理机构总经理。
解凯婷：高级工程师，注册造价师、注册咨询师、注册房地产评估师、A级项目管理师，从事工程投资分析、工程造价全过程管理控制和房地产评估及工程项目的司法技术鉴定，09年至今，现
任云南省城乡规划设计研究院工程总承包管理机构副总经理，从事工程总承包工作。
附：工程项目管理取费表
建设工程项目管理工作服务内容和取费比率
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XXXX有限公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准：
项目管理人员考核办法 1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与XXXX有限公司签订劳动（劳务）合同，并受XXXX有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属XXXX有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据建筑工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，评分结果报综合管理部备案。
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精品文档 1 目的和范围 1.1 为了项目管理达到科学化、规范化，理顺项目输入、计划编制、实施、考核、总结评价过程中的项目管理归口单位与职能部门，以及各归口管理单位之间的关系，提高项目运行效率，提升项目管理水平； 1.2 为提高项目管理水平，充分调动项目成员积极性，实现对项目进度、质量及成本的有效控制，特制定本办法。 1.3 本办法适用系统项目管理，以产品开发项目为主，其他项目参考执行。 2 引用（相关）标准和文件 无； 3 定义 3.1 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指具有明确的起点和终点； 3.2 项目类别定义：根据项目贡献度及规模分为四类：A类、B类、C类和D类。 3.2.1 A级项目定义：集团级别的项目； 3.2.2 B级项目定义：系统级别的项目； 3.2.3 C级项目定义：系统各职能部门或子公司级的项目； 3.2.4 D级项目定义：系统各二级部门或子公司部门级的项目 3.3 项目目标：项目所要达成的目标。 项目所要达成的目标可分为QCDS共4个目标。 3.4 QCDS：Q是指质量Quality的简称，C是指成本Cost的简称，D是指交付周期Date的简称，S 精品文档
是指销量Sales Volume的简称。 3.5 项目管理：是将资源、知识、技能、工具与技术应用于项目活动，满足项目的要求。3.6 项目管理过程：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。包括：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾。 3.6.1 项目启动：包含获得授权、定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 3.6.2 项目规划：包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 3.6.3 项目执行：包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。这个过程不但需要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。 3.6.4 项目监控：包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 3.6.5 项目收尾：为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 3.7 项目完成：按计划时间完成项目全部工作，并提交项目总结报告。 3.8 项目未完成：比计划时间延后而没有延期申请或有延期申请未通过批准。 3.9 项目延期：提前按程序申请并在计划到期之前被批准。 3.10 项目调整：暂缓、取消或概念变更，经**集团有关会议批准或按程序申报并批准。 4 职责 4.1 项目组长 精品文档
城市工程项目代建管理费取费标准 政府投融资城市工程项目代建制就是由建设方委托有资质的专门管理机构,实行专业化、社会化管理,组织开展工程建设项目的可行性研究、勘察、设计、施工与监理等工作,按建设计划与设计要求完成建设任务,直至竣工验收后交付使用单位使用的一种制度。其目的就是将建设单位与使用单位分离,决策权与执行权分离,通过建设工程的专业化管理,提高政府投资项目的建设管理水平与政府投资效益。从全国各地近年来的试行情况瞧,采用项目代建制能有效降低工程造价与管理费用,提高项目管理水平与工程质量,缩短工期,增加项目实施情况的透明度,确保资金的有效利用。由于代建制还处于试点与摸索阶段,相关规定与制度还不完善,有些属于政策制度层面,有些属于操作与技术层面,需要在今后的工作中进一步研究与解决。 一、代建管理费构成项目代建管理费就是项目投资方依据代建合同支付给代建单位实施项目的投资管理与工程建设管理的相关费用。代建费应包括代建单位在项目前期、建设准备、实施、验收及保修阶段发生的成本、应缴的税费与合理的利润。一般包括人员工资、“五险一金”、办公费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、技术图书资料费、业务招待费、竣工验收费、财务费、其她管理性质开支、应缴税费、利润等。显然,就代建费构成瞧应高于建设单位管理费。 二、代建管理费计取现状代建管理费的计价方式可采用总价、人月费单价、固定费率等方式,目前各地代建管理费计价方式与
取费标准存在差异,但大多采用概算×固定费率的方式,以项目审批部门批准的项目投资总概算与低于《基本建设财务管理规定》中建设单位管理费的费率水平计取,通常不超过项目投资的2%。代建单位提供的就是专业化的技术与管理服务,代建管理含有技术与管理创新,代建费包括代建单位必须支出的工资、税金、合理利润等,不应简单等同于原来的建设管理费用。代建管理费从性质上说属于咨询服务收费,但无论就是与监理费相比,还就是与设计费相比,代建费取费标准偏低。由于代建费取费标准偏低而且相关法规中没有明确代建费取费下限,导致了竞争上的无序,损伤了代建单位的积极性,不利于吸引优秀企业参与代建,不利于代建市场的健康发展。 三、确定代建管理费合理标准须考虑的要素 1、项目具体情况。综合考虑工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的代建费取费标准。技术复杂、影响因素多、实施周期长、管理难度大、风险高的代建项目,代建费费率应高一些。对于投资规模小的工程,代建费费率应适当提高以保证按总投资概算计取的代建费不会过低。比如《广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法》中规定,项目总投资2亿元以下项目,代建费为批准工程概算总投资的2%;总投资超过2亿元项目的代建费分段累进计算,2亿元部分按2%计算,超出2亿元部分按1、5%计算。 2、项目代建工作内容。区分不同委托代建阶段如前期工作代建、建设实施代建、项目全过程代建管理,确定相应代建费取费标准。《北
项目管理和考核办法 一、项目部管理与考核的指导思想 1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目. 3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。 5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。 6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 7 、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 8、年终以项目部为单位进行综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。 9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。 10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。 二、项目部人员组成 1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。 3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。 4、项目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验 5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。职称等级标准评定等级，并执
项目管理部项目管理流程草案 角色说明：PM（项目经理） PO（产品经理） TL（技术主管） SA（架构师）QA（测试人员） UED（用户体验设计） DEV（开发人员） 敏捷管理流程 具体实施步骤： *第一阶段：需求建立阶段* *第二阶段：需求提交阶段* *第三阶段：需求评审阶段* *第四阶段：技术方案时间确定阶段* *第五阶段：开发阶段* *第六阶段：测试阶段* *第七阶段：上线阶段* *第八阶段：总结阶段*
第一阶段：需求建立阶段 1.1提出需求构想 参与方：项目经理，产品经理，运营 描述：产品经理或项目经理或运营人员根据目前的数据，市场需求，产品趋势，市场动向等方面，提出下一阶段产品改进或新产品的构想或规划，进行讨论， 了解该产品的实现方式是否可行，是否满足市场需要，是否有成功案例，产品 生命周期有多久，带来的效益如何。 方式：各种资料收集 1.2产品构想私下讨论 参与方：项目经理，产品经理，运营，产品负责人 描述：将现状和目标明确，讨论是否可行。 方式：私下讨论 第二阶段：需求提交阶段 2.1需求文档编写 参与方：产品经理 描述：根据市场需求和产品目标，编写相应产品文档，上传到wiki上并共享给大家。 方式：编写文档 2.2产品文档初审 参与方：产品经理经理，项目经理，产品经理，各部门经理。 描述：产品经理发出产品文档初稿给各部门主管及项目经理，提出相关审核意见，反馈到wiki中，进行保留，然后根据反馈情况进行文档修改，部门负责人 根据需求定义，目前的工作安排情况，分配人力资源。并确定相关的技术负责 人（TL）
方式：邮件或会议 第三阶段：需求评审阶段 3.1产品文档共享 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：将修订版的需求文档发送给项目组成员。共享项目文档，准备会议，进行需求评审 方式：邮件结合wiki 3.2需求评审 参与方：项目组成员，产品经理，项目经理，技术主管，QA，UED，其他干系人 描述：进行需求评审会议，确定需求的可行性，项目组成员根据需求 方式：kickoff会议 3.3PRD更新及最终确定 参与方：产品经理 描述：根据需求评审会议上多方的反馈，进行PRD的编辑及修改，最终根据成员的反馈进行修改和定版 方式：自行编写 第四阶段：技术方案时间确定阶段 4.1工作分解 参与方：技术负责人，技术人员，项目经理，QA，UED
标准化文明施工在项目管理中的作用 标准化文明施工，就是施工项目在施工过程中科学地组织安全生产，规范化、标准化管理现场，使施工现场按现代化施工的要求保持良好的施工环境和施工秩序，这是施工企业的一项基础性的管理工作。 标准化文明施工实际上是建筑安全生产工作的发展、飞跃和升华，是树立“以人为本”的指导思想。在安全达标的基础上开展的创建文明工地活动，标准化文明施工，是现代化施工的一个重要标志，作为企业文化的一部分具有重要意义。 一、是企业文化的有形载体 所谓企业文化就是以企业理念为信心，包涵一切企业的制度、管理、产品及至生产关系、分配关系、人际关系等等；企业文化对不同行业来说，有不同的特色，就企业个体而言，这种特色是通过一系列精心的设计从视觉上表现强烈的个性特征，通过人的行为，从感觉上表现出企业的精神面貌，从产品上，凝聚企业文化内涵。对建筑行业来说，有别于制造业的地方在于产品生产是在不同的地点，不同的时间段，按项目进行产品加工，各个项目各有不同的环境条件，并且整个加工过程被置于客户、监理、质检部门的共同监督之下，是相对开放的加工环境。因此，建筑业要形成标准的生产管理模式其难度较大，资金投入较多，其意义也更为重要。它是体现企业的生存能力、生产能力、管理能力的一种基本的要素。由于建筑业的加工环境相对开放，因此，最能直观体现建筑业的企业文化的就是让每一个不同的工程项目都采取标准化文明施工的管理方式。这种标准主要包括生产环境、管理模式两方面。标准的建设是在充分考虑建筑业的行业特点，如环境的多样化，生产产品的不确定性，安全生产的复杂性，施工人员的不稳定性等的基础上，归纳共性，以国家规范、行业标准为基础，并与长期的企业经验积累相结合而综合制定的。因此，标准本身就是企业文化的集中浓缩，在项目施工中，标准的具体执行过程就是企业文化的一种有形载体，同时，标准的执行也是企业文化的一种很好的展示过程。宏达项目在2000年9月接受北京8.1认证中心专家审查时，给他们的第一印象就是非常好，具有严谨的工作态度，饱满的工作热情，这是让人认识企业精神的一个好的例证。 二、是企业视觉识别系统的补充和活化 一般企业为了宣传自己、包装自己，往往会采用企业自身独特的视觉形象识别系统，从标志牌的图案、徽记，到信封、信笺等都有统一的设计符号或色彩标识，这样会加强该企业的可识别性，给人留下深刻的印象，在复杂的环境中能一眼认出是某某企业。对建筑行业来说，仅仅有上述的统一标志是不够的，因为建筑业生产场地的流动性大，涉及范围广，施工队伍庞大而结构复杂，要想让每一个项目都是对企业的一种正面的宣传，就需要有很好的管理手段，在注重产品质量控制和有形的标识包装的同时，还需要有另一种能体现企业精神的东西，这就是标准化的文明的施工现场。
项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门，是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 （说明：管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目（含监理），全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外，还包括项目监理部的部门职责。） 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作； 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作； 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作； 2.1.1项目《规划意见书》报批； 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批； 2.1.3《工程建设规划许可证》报批； 2.1.4办理《项目施工计划通知单》； 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费； 2.1.6办理《建设工程施工许可证》； 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防（含电检、火检）、人防、电梯、环保、档案等专项（预）验收工作； 2.3组织建安工程竣工验收并备案，取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等，配合总工办编制《项目设计任务书》，经建设单位 审定后下达设计单位；
3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定； 3.3配合总工办审核设计成果（初设图纸），并检查是否符合《设计任务书》的要求，并将审查结果通报建设单位（设计单位）； 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理，监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位； 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理，督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察（如需要）、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》； 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》（前期）； 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》，提交总工办审批后，报建设单位审 批，并根据现场实际情况适时调整； 5.1.3建立项目三级进度计划体系，编制《项目月/周工作计划》； 5.1.4检查各类计划的执行情况，发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》； 5.2.2配合造价部编制成本控制体系； 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法； 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作；
建设工程项目管理服务收费标准 一、目前工程项目管理服务及取费的主要依据： （1）原建设部于2003年2月13日颁发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 （2）建设部2004年11月16日颁发建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》 （3）财政部[2004]300号文件《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》 （4）2004年7月国务院国发[2004]20号文《国务院关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。（5）住建部2008年11月12日颁发建市[2008]226号文《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业指导意见》 （6）国家发展和改革委员会、建设部颁发的发改价格[2007]670号关于印发《建设工程监理与相关服务收费管理规定》。 结合《建设工程项目管理试行办法》第六条、第十一条规定：第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定； （二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位
进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料； （七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估； （八）项目管理合同约定的其他工作。 第十一条 [服务收费] 工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。 工程项目管理服务收费应在工程概算中列支。 二、结合项目管理服务市场情况： 1、工程项目管理服务计费构成内容 工程项目管理服务费的计费和构成应包括项目管理所发生的直接费、间接费、合理利润和应缴费税等，具体内容如下： （1）直接费，包括项目管理人工费、材料费、设备（仪器）使用费、住宿、交通、通信费等。 （2）间接费，包括管理人员，行政人员及各部门后勤人员的薪金、经营业务费、社会保障费、项目管理人员教育经费等。
工程项目考核管理办法 二00九年六月
第一章总则 第一条：为了提高工程项目部在施工管理过程中的控制能力，进一步强化公司职能部室、所属各工程处在工程施工管理中的职能和作用，实现公司对在建工程的安全、质量、进度三大目标的有效控制，特制定本办法。 第二条本办法的考核内容是指项目部在单项工程实施过程中的施工管理，相关单项工程经营效果的考核执行《分公司内部承包经营管理办法》。 第三条本细则的执行依据是国家法律、法规、行业规定以及公司相关规章、制度。 第二章考核范围 第四条：公司范围内所有的在建工程项目均按照本制度进行项目考核管理。 第三章考核组织及原则 第五条：工程项目施工管理日常考核工作由安监部、质量部、工程技术部、项目管理部等职能部门完成。 第六条：公司各职能部室应本着公正、公平、公开和实事求是的原则履行自己的指导、监督、检查职能，为项目部提供优质高效的服务，将项目部的施工管理情况真实反映出来，并及时总结经验修正不足。 第四章职能部室的监督考核职责 第七条：工程项目施工管理考核主要内容包括：施工组织情
况、安全管理、质量管理、工期进度、资料管理等。 第八条：施工组织情况由项目管理部负责考核。通过对施工项目部管理人员配备、施工队伍选择、施工机械及工器具安排及施工现场管理实施情况等方面的检查，提出改进意见并监督落实。 第九条：施工进度管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应严格进行过程控制，查找工程项目进展存在的问题，提出改进意见并监督落实，保证项目部工期进度安排能够实现业主目标。 第十条：施工技术管理工作由工程技术部负责考核。工程技术部应监督项目部施工技术人员的到位情况和工作状态，及时进行施工组织设计、重要施工方案、施工技术措施的编制、审核工作，深入现场检查施工组织措施、技术方案、文明施工的落实情况。 第十一条：质量管理工作由质量部负责考核。质量部应及时深入现场检查、监督、指导工程项目质量管理工作，监督项目部质检人员的到位情况和工作状态，按时进行公司级的质量检验，保证项目质量目标以及公司质量目标的实现。针对检查发现的问题，应及时反馈到项目部并监督整改。质量部监督检查项目部做好工程移交以及资料归档工作，定期进行质量回访，听取业主意见。 第十二条：环境及职业健康安全管理工作由安监部负责考
附件1 项目标准化管理建议 一、成本管理 1、由项目经理牵头组织学习公司责任成本管理办法，根据公司责任成本管理相关文件、参考中铁二十局项目责任成本管理实施细则，制定本项目责任成本管理办法及实施细则，明确组织机构、相关责任人和部门的职责。待公司项目评估后，再进行完善，对责任成本二次分解到各责任单元，签订责任合同，进行考核兑现。 2、由总工程师牵头，计划、工程部门配合尽快复核施工图数量，做好工程量清单编制工作。建立对上、对下工程量控制台帐，防止效益流失。 3、落实成本分析例会制度，每月召开成本分析例会进行成本综合分析。根据当月完成工程量计算各单元完成的责任成本，统计各单元实际发生的成本，两者进行对比找出盈亏原因；分析计划消耗量与实际量差异找出原因。针对存在的问题制定并落实改进措施。成本分析例会制度是使成本处于受控状态的主要手段，项目经理部各部门和各责任人要认真落实不能流于形式。 二、劳务队伍管理 1、项目根据工程需要编报施工队伍需求计划并经公司领导签认，劳务队伍必须“三证一照”齐全，必须有投标承诺。对劳务队伍及时进行评价并上报相关资料。 2、制定队伍日常管理办法，建立劳务人员档案，详细登记每一人员
上场时间、下场时间，代发民工工资或严格监控民工工资发放情况，防止形成大量民工工资拖欠。 3、项目部要认真对参与招标的队伍进行资质审查，按照公司程序文件及相关办法要求进行劳务队伍招标管理，争取劳务分包降造率在22%以上。对公司列入不合格的劳务队坚决不能再用，不能使用当地队伍。 4、项目部要认真考核上场劳务队的施工能力及所用劳务的劳动技能鉴定，保证上场劳务队中熟练工种的人员数量，确保满足工程需要。 5、严格执行新《劳动合同法》相关条款规定，认真检查劳务队伍使用劳务情况，确保劳务队伍按劳动合同法要求签订用工合同，保障所用劳务的各项福利待遇。 6、给劳务队下发施工图时，复印图纸不能出现设计工程量；合同外人工量、台班量不能一人说了算，必须集体研究；正常的验工计价由项目一名领导牵头，相关部门到现场核对，不能等劳务队自行上报。 7、根据项目施工组织设计、公司成本定额，结合项目实际初步完成项目成本自测资料，分析盈利点、保本点、亏损点，做到心中有数，为劳务招标单价的确定提供参考。 三、合同管理 1、严格执行集团公司、公司《合同管理办法》相关规定，确保各项经济业务按要求签订书面合同，5000元以上经济活动必须签订合同，经济合同必须经项目经理签字。 2、项目部外部劳务队伍在缴纳履约保证金和安全风险抵押金后，严格按集团公司劳务合同文本签订项目外部劳务合同，合同争议仲裁地点一
工程项目管理服务取费调研及建议 高水平的工程项目管理，是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手段。工程项目管理服务取费，又是以工程项目管理作为服务手段的企业赖以生存并发展的重要基础。 各地建设主管部门都在积极培育工程项目管理市场，鼓励在工程项目上开展专业化、科学化、社会化的工程项目管理服务，提高投资项目整体效益，但尙未提供良好的政策环境。其中，项目管理服务取费标准便是诸多待解决问题之一。 一、工程项目管理服务取费现状： 建设部《关于培育发展总承包和工程项目管理企业指导意见》的实行，推动了项目管理服务企业步入了新的发展阶段，但相关的企业运行配套政策未完善，企业的市场法律地位、服务取费标准等都未明确，工程项目管理服务实际取费偏低，市场竞争无序，影响了项目管理服务市场的健康发展。 、目前工程项目管理服务及取费的主要依据： （ ）原建设部于 年 月 日颁发建市 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 （ ）建设部 年 月 日颁发建市 号文《建设工程项目管理试行办法》 （ ）财政部 号文件《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》 （ ） 年 月国务院国发 号文《国务院关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。 （ ）住建部 年 月 日颁发建市 号文《关于大型工程监理单
位创建工程项目管理企业指导意见》 （ ）江苏省省级政府投资项目代建制财政财务管理暂行办法（ ）（ ）江苏省基本建设财务管理暂行规定 （ ）江苏省省级政府投资项目代建制暂行规定 （ ）江苏省建设工程监理服务收费管理暂行办法 、目前江苏省项目管理服务企业取费的方式和现状： （ ）取费方式调研： 江苏经天某某建设项目管理有限公司的做法：依据江苏省省级政府投资项目代建财政财务管理办法和江苏省基本建设财务管理暂行规定，即招标的项目按中标合同价取费，不招标的项目按建设单位管理费取费。 ②江苏省经某监理中心（省发改委下属单位）做法：参照监理收费标准作为收费基价，再按服务范围协商增加系数取费。 ③南京苏某监理公司：基本按监理取费标准取费，并按工程内容、复杂程度、管理深度同业主协商增加费用。 ④省建设厅某管理中心：建议参考江苏省建设工程代建或监理服务收费标准为基价，并结合工程实际与投资方协商取费。 ⑤原省建设厅下属某开发公司：按代建标准取费，有时按监理收费标准取费。 ⑥省建某院项目管理取费，①按专业职称职级标准及人数计费，（玄武门）国际广场某项目，项目经理 多万 年。②按费率取费，比如：省烟草某公司项目 亿投资取费约 多万，约 ，省药某局项目约 亿投资取费约 万，约 ，基本参考代建取费为基价再协商增加系数。 ⑦外省市项目管理公司主要以代建管理费取费 浙江、湖南、杭州市、北京市等 ，少数按监理收费标准取费加系数。
乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司 项目管理人员考核办法 拟制： 审核： 主管： 会签： 批准： 2018年11月5日发布 项目管理人员考核办法
1目的 为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义 项目管理人员是指与乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司签订劳动（劳务）合同，并受乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属乌鲁木齐华玉荣轩建设工程有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
投标设计任务外派流程
总经理
总工
编号 执行部门 设计部
LC-流程-D-S-01
协作部门
经营部
外包单位
审批
设计任务 外派审批 表（OA）
制作投标 方案（附 方案概 算）
项目跟进
项目立项 →申请→ 公司审批 →通过
审批通过后，设 计任务委托到 外包单位
签订《委托 设计协议 书》
审核
工
作
根据招投
程
标文件核
序
审核
对设计图
根据委托
纸
协议内容
设计投标
方案
公司内部
完善方案
各部门意 见汇总
审批
审核
正稿 专项资金申请表
签收资料
相关 制度
设计部员工设计规范
设计部工作流程
流程 名称 任务 概要
单位
设计部工作流程
施工图设计流程
总工
设计部负责人
编号
执行部门
设计部
预算部
LC-流程-D-S-02
协助部门
工程部
项目部
审批
审核
根据项目部的 申请要求绘制 施工图纸
工作联系 函（OA） 发送到设 计部
由总工牵头组 织图纸会审
参加图纸 会审
开始
施工项目 立项后项 目经理提 出绘制施 工图的申 请
参加图纸 会审
工
审批
作
程
序
审核
根据会审意见 修改图纸
图纸会审纪要、图 纸会签表（纸质）
移交施工图 纸
项目实施过程 中的跟踪服务 图纸细化； 方案变更； 新增方案；
收发文登记表
签收图纸
工程项目管理服务取费调研及建议高水平的工程项目管理，是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手段。工程项目管理服务取费，又是以工程项目管理作为服务手段的企业赖以生存并发展的重要基础。 各地建设主管部门都在积极培育工程项目管理市场，鼓励在工程项目上开展专业化、科学化、社会化的工程项目管理服务，提高投资项目整体效益，但尙未提供良好的政策环境。其中，项目管理服务取费标准便是诸多待解决问题之一。 一、工程项目管理服务取费现状： 建设部《关于培育发展总承包和工程项目管理企业指导意见》的实行，推动了项目管理服务企业步入了新的发展阶段，但相关的企业运行配套政策未完善，企业的市场法律地位、服务取费标准等都未明确，工程项目管理服务实际取费偏低，市场竞争无序，影响了项目管理服务市场的健康发展。 1、目前工程项目管理服务及取费的主要依据： （1）原建设部于2003年2月13日颁发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》 （2）建设部2004年11月16日颁发建市[2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》 （3）财政部[2004]300号文件《关于切实加强政府投资项目代建制财政财务管理有关问题的指导意见》
（4）2004年7月国务院国发[2004]20号文《国务院关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施。（5）住建部2008年11月12日颁发建市[2008]226号文《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业指导意见》 （6）江苏省省级政府投资项目代建制财政财务管理暂行办法（2010-12-02） （7）江苏省基本建设财务管理暂行规定 （8）江苏省省级政府投资项目代建制暂行规定 （9）江苏省建设工程监理服务收费管理暂行办法 2、目前江苏省项目管理服务企业取费的方式和现状： （1）取费方式调研： 江苏经天某某建设项目管理有限公司的做法：依据江苏省省级政府投资项目代建财政财务管理办法和江苏省基本建设财务管理暂行规定，即招标的项目按中标合同价取费，不招标的项目按建设单位管理费取费。 ②江苏省经某监理中心（省发改委下属单位）做法：参照监理收费标准作为收费基价，再按服务范围协商增加系数取费。 ③南京苏某监理公司：基本按监理取费标准取费，并按工程内容、复杂程度、管理深度同业主协商增加费用。 ④省建设厅某管理中心：建议参考江苏省建设工程代建或监理服务收费标准为基价，并结合工程实际与投资方协商取费。
工程项目标准化管理 1、总则 1.1 标准化管理的目的 为进一步规范项目管理，加强工程项目的精细化管理，促进工程项目管理的科学化、规范化、标准化，不断提高项目管理水平和盈利能力。 1.2 项目标准化管理主要包括哪些方面？ 项目规划、项目组织、风险管理、合同管理、过程控制、资源管理、竣工验交、项目考核、项目文化建设及信息化建设等内容。 2、项目管理规划 2.1 一般规定 2.1.1 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、依据、内容、资源、组织、方法、程序和控制措施进行确定，以保证项目管理的正常进行。 2.1.2 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 2.1.3 重、难点工程应单独编制项目管理规划。 2.1.4 项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应补充项目管理内容，使之能满足项目管理实施规划的要求。 2.2 项目管理规划大纲 2．2.1 项目管理规划大纲由公司经营管理部门组织相关职能部门编制，公司主管领导审批。
2.2.2 项目管理规划大纲内容包括：项目概括，项目管理目标规划，项目管理模式，项目管理组织规划，项目成本管理规划，项目进度管理规划，项目质量管理规划，项目职业健康安全和环境管理规划，项目资源管理规划，项目风险管理规划，项目信息管理规划，项目考核评价规划，项目沟通管理规划，项目维护与回访规划等。 2.3 项目管理实施规划 2.3.1 项目管理实施规划由项目部负责编制，公司项目管理主责部门审核，公司主管领导审批后组织实施。 2.3.2 项目管理实施规划编制依据包括：业主、公司等上级管理组织的指导意见，项目管理规划大纲，项目条件和环境分析资料，工程合同，协议及相关文件，同类项目的相关资料等。 2.3.3 项目管理实施规划的内容包括： a. 项目概括。在项目管理规划大纲的基础上，根据项目掌握的详细信息，对项目管理规划大纲的概括进一步细化，主要包括工程概况，工程所在地环境、水文地质条件，施工条件，业主、设计、咨询、监理单位情况，合同环境、合同约定目标等。 b. 总体工作计划。包括项目的质量、进度、成本、安全、环保、文明工地，信用评价目标，作业队资源配置计划，作业队需求计划、来源及组织方式，材料供应计划，设备使用计划，区段划分与施工顺序安排等。 c. 项目组织机构。包括项目组织结构图，职能分工表，项目部的人员安排等。
项目管理考核办法实施细则 第一条考核目的为了加强公司施工项目管理，提高项目管理水平，确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现,根据项目经理责任制及内控体系建设要求，特制定云南省云海工程公司项目管理考核细则。 第二条考核细则编制依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设施工企业项目管理资质管理办法》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》、《云南建工集团工程项目经济业务管理工作手册》、《云南建工内部控制规范体系-内控手册》、《云南建工集团云建集团政发[2015]116号文》。 第三条考核对象：以项目经理为代表的现场管理团队。 第四条考核范围：本细则适用于公司承建的所有施工项目。 第五条考核方式、考核时间 1．项目管理考核分“过程考核”、“最终考核”二种考核方式。 2．过程考核适用于公司在建工程和已完工（已竣工）未结算的工程。本着奖优罚劣的原则，公司每季度对项目管理目标完成情况进行考核、评比一次，考核评比奖罚结果在公司内部进行公示。公司每年3月30日前整理完成上一年度项目管理考核评
比奖罚资料（附件2）报集团企业管理部进行备案。 3．最终考核适用于工程已完工（已竣工）、成本已关门、结算已审定、项目审计已完成的工程。项目部提供相关材料报公司考核小组进行考核。公司每年3月30日前将上一年度考核资料（附件1）整理齐全报到集团企业管理部。集团项目考核管理部门审核后上报集团领导审定，于5月30日前进行公布。 第六条考核内容项目管理团队的履约能力及效果，主要以考核项目的各项指标综合评定。 第七条考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级。 第二章项目管理考核机构及职责 第八条公司成立项目考核管理小组 考核小组组长：张跃 考核小组成员：赵为先、李文春、顾绍富、李泰华、邹萍、王雅、姚仕军、杨永艳、闵树林 考核小组办公室设在公司项目管理中心，办公室主任由项目管理中心主任邹萍兼任。 相关部门：安全生产部、财务部、技术部、成本管理部、项目管理中心、审计部、党群工作部。 第九条公司项目考核管理小组职责: （1）项目管理中心负责项目管理考核细则的修订、报批、下发及执行监督，负责制度日常管理相关工作；对项目过程中的
第24卷第1期工 程 管 理 学 报V ol. 24 No. 1 2010年02月Journal of Engineering Management Feb. 2010 关于工程项目管理服务取费的探讨 杨三超，赵利，宁兰 （中国矿业大学建筑工程学院，江苏徐州 221116，E-mail：ysccumt@https://www.doczj.com/doc/5012423445.html,） 摘要：通过对国内外工程项目管理服务取费现状的比较研究，分析我国工程项目管理服务取费偏低的原因，并结合我国建筑市场的具体情况，以建设单位管理费为基础，提出对我国工程项目全过程项目管理服务及菜单式项目管理服务取费标准的建议。 关键词：工程项目管理；取费标准；全过程服务；菜单式服务 中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2010）01-055-05 Research on Charge of Construction Project Management Fees YANG San-chao，ZHAO Li，NING Lan （School of Architecture and Civil engineering，China University of Mining and Technology，Xuzhou 221008，China， E-mail：ysccumt@https://www.doczj.com/doc/5012423445.html,） Abstract：The comparative research was conducted on the standard fee of Chinese and international construction project management services. The reason for the low fee for China’s project management services was analyzed. Through looking at the specific situation of the Chinese construction market，based on the construction unit management fee，the paper proposed the fee standard for the whole process of China’s project management services and menu-style project management services. Keywords：construction project management；fee standard；whole process services；menu-style services 我国建设工程项目管理服务业自20世纪80年代建立工程监理制至今，在服务范围、服务质量等方面取得了长足的进步。原建设部建市[2003]30号文件《关于培育发展总承包和工程项目管理企业指导意见》、2004年7月国务院国发[2004]20号文件《国务院关于投资体制改革的决定》、2004年11月16日颁发建市[2004]200号文件《建设工程项目管理试行办法》、住房和城乡建设部于2008年11月12日颁发建市[2008]226号文件《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》等一系列文件的出台，对我国工程项目管理的发展起了极大的促进作用，工程项目管理服务开始向综合性、多功能性发展，工程项目管理服务行业正步入一个全新的发展阶段。 工程项目管理作为一种实践活动，是指在工程项目建设过程中，参与工程项目建设相关的主体为实现工程项目目标，运用管理的知识、技能、方法和技术，进行组织、策划、实施、协调和控制的行为过程。从事工程项目管理的企业受业主或其他服务对象的委托，按照合同约定，对工程项目的组织实施提供全过程或若干阶段的管理服务。因此工程项目管理作为一种服务手段，其服务费用的确定是项目管理企业生存发展的重要基础。如何确定工程项目管理服务费用的取费标准对我国项目管理服务市场培育、工程项目管理企业的发展起着至关重要的作用。 1我国工程项目管理服务取费现状 原建设部在2004年12月出台的《建设工程项目管理试行办法》中规定：“工程项目管理服务收费应当根据受委托工程项目规模、范围、内容、深度和复杂程度等，由业主方与项目管理企业在委托项目管理合同中约定。工程项目管理服务收费应在工程概算中列支”。除此之外，在其他相关的法律法规、制度中对工程项目管理服务的取费并无明确的规定。 收稿日期：2009-12-07．