信息化项目采购流程
信息化项目申请流程
一、项目分类
1、新项目
（1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等；
（2）纯硬件；
（3）软硬件结合。
（4）通信项目
2、旧项目
（1）运维：维保、续费；
（2）变更：合同、合同外。
二、方案说明（前期准备的资料）
按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。
三、采购申请流程图
1、新项目采购申请流程
说明：
（1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案；
（2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告；
（4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批；
（5）提交设备科立项。
2、旧项目：运维费用申请流程
说明：
（1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案；
（2）信息科填写采购申请单；
（2）分管院领导审批；
（3）提交设备科立项。
3、旧项目：变更费用申请流程
说明：
（1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出；
（2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请；
（3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案；
（4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大）
（5）已确认的建设方案提交到设备科立项。
信息化项目立项流程（参考）
项目招标流程（参考）
报账付款流程（参考与参与）
XX集团项目采购业务信息化实施方案1 XX集团项目采购业务信息化实施方案 1.1 准备工作 近年来，随着XX集团众多下属分校的成立，规模化经营需求越发明显，已经形成了事实上的集团管理体系，公司财务管理采取的分布式核算体系已无法满足企业管理提升的需要，数据分散，核算政策无法统一，成本核算工作量大，集团报表汇总与合并完全依赖于基层单位上报的会计数据，无论从真实性、及时性和准确性上都存在较大的隐患，无法满足集团领导实时决策的需要，财务管理停留在事后核算水平，难以实现事前预测和事中控制。 成立由安玉华领导的XX集团信息化项目领导委员会，下设规划研究组（组员赵连灯、葛聪、王撰）和项目实施组（安玉华、李鹏、王梓楠），制定和落实XX集团信息化实施方案，就是要通过信息资源的集中管理，建立XX集团的集中采购、集团财务管控、业务财务一体化平台；实时监控整个集团的财务状况和经营情况，强化对下属单位的监控；实现数据集中，保证了信息的及时性、真实性、完整性；支持企业快速扩张，帮助集团企业快速复制标准化的财务会计管理模式；实现及时准确的内部对账，从根本上解决了对账难的问题；现金流量表等报表的自动分析生成，可实时监控整个集团的资金流动情况；实时掌控全集团的资产增减变动情况，配合企业管理人员和不断完善的管理制度，持续提高资产利用效率，为公司创造更大的效益。
调研，XX集团采购项目背景 为满足统一管理的需要，XX集团在2012年2月开始通过内部OA办公自动化系统进行公司集中采购的信息化建设，通过各个分校集中申请、公司集中采 购的模式，梳理了内部流程并提高了工作效率，并取得了良好的应用效果。同时，随着业务应用的深入，信息系统中的集中采购逐步从单一部门延伸到了多个部门、从单一组织延伸到了多组织协同，从简单的信息共享延伸到了财务风险控制及成本管控，很多新生瓶颈问题急需解决。信息化建设已经成为企业顺利实现下一步快速发展战略的重要保障之一。 采购运营现状：集采分收分结。集团公司采购部根据各个学校提出的采购申请，完成集中采购工作，由采购申请提出的学校分别收货，并由申购学校在集团完成付款审批后独立完成款项结算业务。日常业务过程中，比价招标的工作量非常大，涉及到供应商评估及管理的大量工作需要落实，同时，采购对象主要分为三大类：食堂食材、基建材料及设备、教学用品用具，其中对于采购工作量较大的是食堂食材和基建材料及设备的采购工作，教学用品用具的采购相对比较有规律，计划性较强。 定义业务过程，现有业务流程描述 第一步：提出申购。各个学校（大学、中学、小学、幼儿园）的申购部门汇总本部门采购需求。大学的各个部门都由指定的操作人员在OA系 统中录入本部门采购申请；其他学校则由需申购的各个部门
信息化工程项目实施流程 一、工程项目立项 1、信息处根据总公司发展规划中的项目计划，成立与计划项目需求有关联的项目工作组和业务需求组，确定项目工作组负责人和业务需求组负责人。 2、项目工作组人员由项目工作组负责人提出名单，总公司领导决定；业务需求组人员由需求单位负责人根据项目需求业务确定。 3、信息处负责项目技术方面的需求资料。 4、应用系统需求由与项目需求有关的单位主要负责人，组织本单位业务流程操作熟练人员，根据项目建设意图，写出详细的业务操作流程需求和规划设想需要达到的目标；并将需求书提交给项目工作组负责人，申请项目立项。 5、项目工作组对业务需求组提交的业务流程需求书，进行可行性分析和技术指标的分析，完善调研工程施工设计图及预算；业务应用系统需求和预算报告，做出项目工程实施方案该方案含（就可行性、工期、费用、达到预期目标等内容），提交立项单位领导签字确认。 6、项目工作组按照工程要求做出项目计划的实施时间表。并按时对每个实施阶段的工程进度进行总结。 三、项目招投标 1、项目可采用招标或议标形式。 2、如项目需招投标时，则按照总公司相关招标规定执行。 四、项目工程实施
1、项目施工应严格按照合同工程实施方案进行。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组。 2、项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。 3、如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。 五、项目工程验收 1、工程竣工验收，应由项目工作组、项目业务需求组一起验收。 2、项目验收应严格按照招标签订的合同为标准，达到合同标准即为验收合格，否则即为不合格。 3、验收报告必须由负责项目的所有工作人员签字确认。 4、项目验收后，相关人员必须将项目资料整理归档。
企业信息化项目管理制度 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。 第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。 第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。第二章信息化项目管理职责划分 第五条运营改善部职责 (一)全面负责信息化项目的组织实施工作。 (二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。 (三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。 (四)负责信息化项目合同的签订工作。 (五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。
(七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责 (一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责。 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第八条计财部职责 (一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。 (二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。 (三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。 (四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。 第九条设备部职责 （一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；配合、协调完成信息化项目中施工现场各种计量、自动化、通讯网络节点、数据接口的联接工作。
XX集团项目采购业务信息化实施方案 1.1 准备工作 近年来，随着XX集团众多下属分校的成立，规模化经营需求越发明显，已经形成了事实上的集团管理体系，公司财务管理采取的分布式核算体系已无法满足企业管理提升的需要，数据分散，核算政策无法统一，成本核算工作量大，集团报表汇总与合并完全依赖于基层单位上报的会计数据，无论从真实性、及时性和准确性上都存在较大的隐患，无法满足集团领导实时决策的需要，财务管理停留在事后核算水平，难以实现事前预测和事中控制。 成立由安玉华领导的XX集团信息化项目领导委员会，下设规划研究组（组员赵连灯、葛聪、王撰）和项目实施组（安玉华、李鹏、王梓楠），制定和落实XX集团信息化实施方案，就是要通过信息资源的集中管理，建立XX集团的集中采购、集团财务管控、业务财务一体化平台；实时监控整个集团的财务状况和经营情况，强化对下属单位的监控；实现数据集中，保证了信息的及时性、真实性、完整性；支持企业快速扩张，帮助集团企业快速复制标准化的财务会计管理模式；实现及时准确的内部对账，从根本上解决了对账难的问题；现金流量表等报表的自动分析生成，可实时监控整个集团的资金流动情况；实时掌控全集团的资产增减变动情况，配合企业管理人员和不断完善的管理制度，持续提高资产利用效率，为公司创造更大的效益。 调研，XX集团采购项目背景 为满足统一管理的需要，XX集团在2012年2月开始通过内部OA办公自动化系统进行公司集中采购的信息化建设，通过各个分校集中申请、公司集中采
购的模式，梳理了内部流程并提高了工作效率，并取得了良好的应用效果。同时，随着业务应用的深入，信息系统中的集中采购逐步从单一部门延伸到了多个部门、从单一组织延伸到了多组织协同，从简单的信息共享延伸到了财务风险控制及成本管控，很多新生瓶颈问题急需解决。信息化建设已经成为企业顺利实现下一步快速发展战略的重要保障之一。 采购运营现状：集采分收分结。集团公司采购部根据各个学校提出的采购申请，完成集中采购工作，由采购申请提出的学校分别收货，并由申购学校在集团完成付款审批后独立完成款项结算业务。日常业务过程中，比价招标的工作量非常大，涉及到供应商评估及管理的大量工作需要落实，同时，采购对象主要分为三大类：食堂食材、基建材料及设备、教学用品用具，其中对于采购工作量较大的是食堂食材和基建材料及设备的采购工作，教学用品用具的采购相对比较有规律，计划性较强。 定义业务过程，现有业务流程描述 第一步：提出申购。各个学校（大学、中学、小学、幼儿园）的申购部门汇总本部门采购需求。大学的各个部门都由指定的操作人员在OA系 统中录入本部门采购申请；其他学校则由需申购的各个部门向后勤部门 提出手工申请； 第二步：后勤处长（或主任）直接审批通过。后勤处是在OA系统申购单中的“后勤部门意见”栏目完成对录入的OA申购单进行审核确认； 备注：在实际业务中，除大学外，负责在OA系统中录入“物品申购单” 的人员并不仅仅是由后勤处长（或主任）完成的，还包括后勤处长（或 主任）指定的仓库保管人员代为完成； 第三步：学校财务处长（或主任）在OA系统中的“财务部门预算意见” 栏目，对通过后勤处长审核通过的“物品申购单”进行预算意见审核； 但现在各单位实际能根据预算进行核算审批的条件不具备，所以目前是 流于形式。 第四步：学校财务处长（或主任）关于采购预算的意见审核通过后，OA 申购系统将“物品申购单”上报到本校总负责人（校长），本校总负责
公司信息化项目采购与招标管理制度 第一章总则 第一条为公司信息化工作的总体实施战略目标，规范信息化采购中的询价、议价及招投标等活动，确保项目质量、工期和成本目标的实现，根据国家现行法律、法规并结合集团现状，制定本管理制度。 第二条本管理制度暂定适用公司总部信息化项目的立项、议标、招标及信息化项目配套设备的采购等工作。 第三条招投标过程应严格遵守国家法律，招标工作应坚持“公开、公平、公正和诚实信用”的原则，对投标方的社会信誉、技术管理水平及合理低价等因素进行综合比较，合理选择承包商。 第二章组织结构与工作职责 第四条办公室是信息化招标及相关设备、产品采购的主责部门，主要责任如下：进行信息化项目的前期调研及招标文件、组织对厂家的考察、发标回标、投标文件答疑评标、合同谈判签订、制定厂家进场计划等。 第五条工程处、法务处、财务处、审计处是信息化招标的配合部门，主要责任如下：参加招标文件的编制审核、合同谈判、对招标全过程进行监督等。 第三章规模标准与招标方式 信息化招标选择工程承包商应遵循以下三种方式：公开招标、邀请招标（议标）、竞争性谈判（询价采购）。各种方式对应的招标范围和规模标准如下： 第六条信息化招标单项合同估算价在20（含）万以上的项目应采取公开招标方式，采取公开招标方式时，应标厂商不应少于三家。 第七条信息化招标单项合同估算价在10-20（不含）万的项目可采取邀请招标方式。采取邀请招标方式时，应标厂商不应少于两家；当单项合同估
算价在20万以上，但是具有相应实施能力的厂商不足三家时，报审领导同意后也可以采取邀请招标的方式。 第八条单笔采购估算价在10（不含）万以内的项目可采取竞争性谈判（询价采购）方式，引入伙伴供应商机制。 第四章招标程序 第九条公开招标的一般工作程序 对于公开招标，将以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 具体工作程序如下： 1.申报该招标项目的请示公文，须经部门负责人、主管领导、信息化建 设工作领导小组组长审批。 2.公司办公室编制招标文件。 3.办公室主任审批后，经工程处、法务处、财务处、审计处、会签，报 主管领导、信息化建设工作领导小组组长审批后正式发布。 4.在公司网站及其它渠道发布招标公告（公告须发布5个自然日）。 5.发售招标文件。 6.组织答疑会。 7.开标：标书统一交予审计处核检密封情况。 8.评标：评标小组须由公司办公室、工程处、法务处、财务处、审计处 共同组成；根据投标方标书文件是否合规、技术标、商务标等分别进 行打分。 9.定标：将评标小组打分排名后，首选得分最高公司作为中标候选单位， 并申报公司领导审批后最终定标。 第十条邀请招标的一般工作程序 1.申报该招标项目的请示公文，须经部门负责人、主管领导、信息化建 设工作领导小组组长。（请示中须明确邀请应标厂家名称）
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日 目录 1 总则 1.1 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。
1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。
上海政府信息化项目招投标流程
角色 ?采购人：即甲方 ?集中采购机构：上海市政府采购中心（简称集采中心）?投标人：即参与竞标的公司 ?中标人：综合评分最高的公司，获得标的公司 *采购人、集中采购机构，两者统称为：招标人
招投标总流程 1.采购人向集采中心提出招标需求 2.集采中心制定招标书，在“上海市政府采购网”发布公开招标信 息 3.投标人根据要求投标 3.采购人、集采中心、投标人根据要求共同参与开标 4.专家评审出中标人 5.签订合同
投标人流程 分三阶段 ?前期：政府采购中心发布招标书前；工作重点：?梳理公司材料 ?中期：发布招标书后；工作重点： ?分析招标书，规避废标风险 ?搞定商务标及技术标 ?了解投标及开标流程 ?后期：投标及开标；工作重点： ?根据网上投标及开标要求操作
前期 ?供应商资质及CA证书 ?未注册的公司，必须先到“上海政府采购网”注册成为供应商会员，之后去办理CA政府采购电子证书，满足这两个条件才可进行投标及开标工作 ?已经有CA证书的，得关注当前的有效期，超过有效期及时去窗口办理续期手续 ?企业资质 ?营业执照（关注有效期，经营范围：其中经营范围要求参照招标书） ?软著等各项资质（有期限的得关注有效期） ?人员简历及资料 ?项目经理及项目成员 ?项目成员的身份证电子档、毕业证书电子档、职业资格证书电子档、社保证明电子档（这些都要根据招标书要求，可提前梳理准备；关注有效期；社保证明要关注近期的缴纳情况，尽早将当月的社保缴纳完毕，否则证明中会出现“欠缴”字样）
中期 ?规避所有发生废标的风险（招标书中会写明废标的情况，需要仔细浏览；通常为资料不全、未按要求盖公章签字、证照超过有效期、报价超预算，必须仔细浏览招标书，看清楚会出现废标情况的条件）?商务标制作的重点 ?针对我方公司，必要的资料一定得齐全，按要求盖章签字，除必要的资料，会加分或给评审老师好感的，必须添加，所有资质电子档都盖章（即使招标书中没有规定） ?技术标制作的重点 ?招标书内会有评分标准，根据评分标准编写技术标， ?搞清整个投标及开标的流程（见下页）
信息化项目（云应用系统）建设方案编写指南 第一章编制内容要求 一、项目概述 （一）项目名称和类型。建设方案应统一命名为“项目名称+建设方案”。项目类型为新建、扩建、升级改造等。项目名称不要使用“平台”两字，避免与电子政务云平台混淆。 （二）项目建设背景及现状。简述项目建设的背景，列举所依据的重要法律法规、文件、引用的国家和行业标准等名称及具体引用条款内容。简述建设单位信息化建设现状和存在问题，包括计算、存储、网络、应用系统和信息资源等情况,明确项目建设的必要性。 （三）项目建设目标、效果、任务、周期。提出清晰的项目建设总体目标和分期目标，用通俗的语言围绕助政或便民叙述项目实施后的应用效果，描述清楚项目每期的建设任务、规模和周期。 （四）项目建设内容。清晰描述项目本期建设内容。 （五）总投资及来源。简述项目总体投资、分期投资和资金来源（国家下拨资金、信息化专项资金、单位自筹等）。 （六）经济及社会效益。简述项目实施后所产生的社会、经济、环境等方面的影响和作用。 二、需求分析 （一）业务需求分析。采用结构化或面向对象等方式描
述，对本项目的应用需求进行分析，主要包括职能业务目标分析、业务场景描述、业务流程分析、数据结构分析，必要的信息传输、存储量测算，以及系统功能需求和非功能需求。 （二）网络需求。参见第三章。 （三）公共云平台服务需求。参见第四章。 （四）安全防护需求。根据系统安全保护等级要求，提出信息系统安全管理和技术需求。 三、总体框架设计 （一）技术路线。拟采用的技术路线及实现策略，包括系统部署方式、性能要求、采用的体系结构(J2EE/.NET/混合等)、应用软件架构（C/S、B/S、三层、多层等）、操作系统、中间件、开发工具及平台等，并简要说明技术选型依据。 （二）总体架构。采用逻辑示意图、流程图和统一建模语言（UML）模型图等方式，设计项目总体架构，提出系统划分方案，说明各系统与功能需求以及各系统之间的关系,并区分出已建和新增系统及功能。 （三）系统结构。图文描述项目内部各子系统的基本功能及构成，以及各子系统之间的关系等。 四、应用系统功能设计 （一）业务流程分析。用流程图和文字描述项目涉及的关键业务流程和数据的采集、流转。 （二）业务功能设计。采用功能架构图描述系统及子系统的功能设计，给出工作分解结构（WBS）任务分解，并对
附件： 信息化项目管理制度 1总则 1.1目的 为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项目的建设实施管理，保证项 目质量，顺利交付，提高投资效益，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于集团公司所有自行承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改 造、升级和优化的信息化项目的管理。 1.3信息化项目分类 集团公司信息化项目分为信息化基础设施项目和信息化应用系统项目。信息 化基础设施项目包括但不限于支撑信息化应用的网络线路、交换设备、安防 监控、视频会议、调度电话、行政通信设施等；信息化应用系统项目包括但 不限于以信息技术为主要手段建立的各类业务管理的应用系统。 1.4承建单位资质 由外部供应商承建的信息化项目，承建单位应为独立法人单位，具备承担信 息化项目的人员、财力、物力等各项基本条件，且具有承担相关项目的优势 条件，非特殊批准，原则上不允许转包分包。 项目负责人须具备下列条件之一： 1.4.1具有高级专业技术职务； 1.4.2从事本行业信息化管理工作三年以上。 1.5职责 1.5.1信息中心 1.5.1.1负责集团公司提出的信息化项目的组织实施与管理； 1.5.1.2协助配合各单位组织建设实施的信息化项目； 1.5.1.3协助各项目提出单位整理项目技术需求； 1.5.1.4负责审核信息化项目技术协议或实施方案； 1.5.1.5负责信息化项目执行过程中涉及技术方案问题的协调解决； 1.5.1.6参与信息化项目的验收确认工作。
1.5.2项目提出单位 1.5. 2.1负责整理信息化项目技术需求； 1.5. 2.2负责编制信息化项目技术协议或实施方案； 1.5. 2.3负责组织信息化项目建设实施工作； 1.5. 2.4负责组织信息化项目的验收确认工作，确认合同完成。 1.5.3项目承建单位 1.5.3.1负责编制所承建信息化项目建设实施技术方案； 1.5.3.2按照确认后的技术方案组织项目的实施； 1.5.3.3按合同约定开展项目建设工作； 1.5.3.4按时向项目委托方报告工作进展情况，重大问题随时报告； 1.5.3.5负责完成验收所需的有关材料。 1.5.4企管部 1.5.4.1参与项目工作，为项目提供制度保障，为项目的顺利推进提供相关建议与 制度资源支持； 1.5.4.2协助解决项目进程中所涉及的组织机构、职责分配及制度流程的优化调整 问题； 1.5.4.3协调项目实施中各部门的业务流程优化和改进； 1.5.4.4协助项目小组完善项目管理制度，为公司后续信息化系统建设积累管理和 实施经验； 1.5.4.5配合信息中心制定和完善项目交付之后的运行管理办法，保障信息化系统 的正常运行使用。 1.5.5其他相关业务单位 1.5.5.1积极参与项目实施过程，提出信息化需求，优化和改进本单位的业务流程； 1.5.5.2积极配合项目组的工作安排，按下达计划任务确保及时完成项目所需工 作； 1.5.5.3项目交付之后，严格遵守信息化项目运行管理办法，保障信息化系统的正 常运行使用。 2管理内容 2.1项目立项
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
信息化项目采购流程 信息化项目申请 信息化项目立项 信息化项目招标 报账付款
信息化项目申请流程 一、项目分类 1、新项目 （1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等； （2）纯硬件； （3）软硬件结合。 （4）通信项目 2、旧项目 （1）运维：维保、续费； （2）变更：合同内、合同外。 二、方案说明（前期准备的资料） 按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。 三、采购申请流程图 1、新项目采购申请流程 需求部门承建方信息科信息科分管院领导设备科 可行性报告/ 需求申请单方案 评估报告 申请说明 审批 采购申请单 提交立项
说明： （1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案； （2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表； （3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告； （4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批； （5）提交设备科立项。 2、旧项目：运维费用申请流程 信息科 承建方 信息科分管院领导 设备科 说明： （1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案； （2）信息科填写采购申请单； （2）分管院领导审批； （3）提交设备科立项。 方案 方案确认单 审批 采购申请单 提交立项
3、旧项目：变更费用申请流程 承建方 信息科 分管院领导 信息化建设领导小组 设备科 说明： （1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出； （2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请； （3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案； （4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大） （5）已确认的建设方案提交到设备科立项。 变更原因 变更申请 确认方案 确认方案 方案 重大变更 提交立项 是 否 审批
信息化项目申报和实施管理办法 第一章总则 第一条为统一信息化项目的需求申报流程、明确信息化项目实施过程管控要求和管理流程，指导项目相关人员全过程管控执行，提高项目执行过程的规范性，持续改进公司信息化项目过程管理能力和提升项目实施质量，制定本办法。 第二条本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施管控。 第二章主要内容及工作职责 第三条信息化项目申报和实施管理的主要工作内容包括需求申报管理和项目实施管理。 第四条公司领导工作职责 1、审批信息化项目需求。 2、项目关键问题决策。 第五条IT中心工作职责 1、负责信息化需求的评审。 2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。 3、负责信息化需求的申报。 4、参与项目实施团队和项目实施工作。 第六条需求部门（实施部门）工作职责 1、负责信息化需求的申报。 2、负责项目实施的组织、协调和管理。
3、指定项目经理。 4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。 第三章需求申报管理 第七条需求申报。根据实际工作需要及在年度预算范围内，需求部门提出信息化项目需求，填写信息化需求审批表（见附录A），经业务分管领导审核后，提交给IT中心。 第八条需求评估。IT中心组织人员对业务部门提交的信息化需求进行评估。评估内容包括： 1、项目需求描述是否明确。 2、是否已有相应的业务管理制度和流程。 3、是否符合公司的信息化规划。 4、初步确定项目的实现方式（自主开发、外部采购）。 5、对项目预算进行初步评估（人工、服务器硬件、网络要求、存储空间、安全要求等）。IT中心评估后达不到实施条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评估。 第九条分管领导审核。IT中心评估通过后，提交给IT 中心的分管领导审核。 第十条公司领导审批。公司总裁对信息化需求进行审批。 第十一条项目预算和采购。项目审批通过后，对于需要外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织招标工作。招标过程中，项目实施部门和IT中心对招标业务
信息化建设项目审计 一、审计重点与方法 信息化建设项目是指信息系统建设中为完成数据和信息的收集、识别、提取、变换、存贮、传递、处理、检索、检测、分析和利用等基本功能所进行的各项软、硬件建设项目，以及有关信息通信网络设施、安全保障体系、信息资源开发和系统设备升级维护管理等项目。 信息化建设项目审计是以风险控制为导向，以造价控制为核心，对信息工程建设项目概（预）算的整体公允性、招投标过程的公平公正性、待签合同的合法性、竣工决算的真实性、项目建设的优质经济性等进行审查和评价。重点关注项目建设的各风险点和与造价相关的各个环节。一般情况下审计工作按时间节点分为：立项审计、预算审计、招标文件审计、招标现场监督、待签合同审计、合同执行情况审计（变更签证审计）、验收资料审核、结算审计、财务竣工决算审计；按照审计内容可分为：定制软件类项目审计、软、硬件采购及集成类项目审计、网络建设及租赁类项目审计、网络安全项目类审计和服务、培训类审计。目前审计方式主要有委托社会中介、聘请专家参与或自行组织人员开展。其审计重点和方法主要为： （一）内控制度审计 一般审查项目的内部控制制度建设及执行情况： 1．检查被审计单位是否按照国家财经法规和有关制度规定建立信息化项目建设监督管理制度； 2．检查信息化项目内部控制制度的执行情况，了解被审计单位信息化项目建设管理模式，项目建设流程、管理的权限、程序；监督制约机制的建设和执行情况； 3．项目的立项、开工、建设等是否经单位办公会或党委会研究并经相关部门批准等相关程序； 4．项目是否按照政府采购流程进行招投标，是否建立合同审核、管理制度，大项经费开支是否按照经费开支审批权限进行审批； 5．项目建设过程的请示、报告制度是否严格；
信息化项目采购流程
信息化项目申请流程 一、项目分类 1、新项目 （1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等； （2）纯硬件； （3）软硬件结合。 （4）通信项目 2、旧项目 （1）运维：维保、续费； （2）变更：合同、合同外。 二、方案说明（前期准备的资料） 按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。 三、采购申请流程图 1、新项目采购申请流程
说明： （1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案； （2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告； （4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批； （5）提交设备科立项。 2、旧项目：运维费用申请流程 说明： （1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案； （2）信息科填写采购申请单； （2）分管院领导审批； （3）提交设备科立项。
3、旧项目：变更费用申请流程 说明： （1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出； （2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请； （3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案； （4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大） （5）已确认的建设方案提交到设备科立项。
信息化项目立项流程（参考） 项目招标流程（参考）
上海海洋大学信息化产品及项目采购管理实施 细则（试行） （2017年5月16日采购工作领导小组审定） 第一章总则 第一条为进一步规范学校信息化产品及项目采购活动，维护学校合法权益，促进廉政建设，避免重复建设、资源浪费等现象，统一规划学校的信息化发展与建设。根据《上海海洋大学采购管理办法（试行）》和《上海海洋大学合同管理办法（试行）》等，结合我校实际情况，制定本细则。 第二章机构及职责 校信息化产品及项目采购工作小组设在现代信息与教育技术中心（简称“现教中心”），现教中心主任为组长，现教中心为具体承办业务部门和采购任务申报部门及合同执行部门。主要包括政府采购目录以外的信息化服务（设计、咨询、软件开发、监理、系统集成、测试、网络及机房建设、维保，包括涉及通信、监控、安保等智能化系统）、计算机软件、信息化工程、弱电设备等信息化产品及项目的采购。 第二条校信息化产品及项目采购工作小组职责： 1.负责制定信息化产品及项目采购的实施细则和操作流程； 2.对信息化产品及项目采购项目的立项依据、设计方案、采购预算进行立项审查或论证；
3.负责参与对供应商的资格审查； 4.委派一人参与评标，负责招标文件的释疑； 5.根据学校合同管理办法规定，负责信息化产品及项目采购合同审核、签订和监督实施； 6.负责组织用户单位履行信息化产品及项目验收工作； 7.负责招投标材料、采购合同和验收材料的归档。 第三章采购申报及方式 第三条学校各采购单位必须依据学校经费预算使用要求，在采购内容、形式与限额标准允许范围内，由项目单位下载填写《上海海洋大学计算机软件采购申请表》或《上海海洋大学信息化项目建设申请表》，完成采购计划申报，并经相关职能部门审核同意后方可进行采购。10万元及以上信息化产品或项目需经相关专家论证，填写《信息化产品及项目采购计划论证会专家意见》并上学校OA审批后方可实施。各单位要建立健全采购预算管理制度，确保采购活动按预算执行。未列入采购预算的项目，不得实施采购活动，违者责令改正并追究单位直接负责的领导和直接责任人员的责任。 第四条具体的采购组织形式和采购方式参照《上海海洋大学采购管理办法（试行）》。 第五条需要采用单一来源采购方式的，严格按照《上海海洋大学非招标采购实施细则》执行。 第六条为提高采购效率，凡金额不超过5万元的信息化产
信息化项目上线及变更管理规定 一、项目申请 1、公司各部门根据自身发展要求和需要，由部门负责人统一以备忘录形式向上级领导提出项目申请。如有必要，申请部门可向相关部门进行咨询调研。 2、项目申请备忘录中，须阐述项目建设的必要性、可行性，估算建设的资源投入、预期的时间与进度计划，以及所需要的投资。 二、项目审批 项目申请后，按照公司相关规定，依次填写审查意见： 1、报审部门填写对项目内容的初审意见。 2、法务部门对项目合法性的审查意见。 3、财务部对项目费用的审查意见。 4、分管副总经理的审查意见。 5、总经理的审查意见。 三、项目采购 项目使用部门会同信息部、采购部等对项目按照公司相应规定及领导审查意见采用公开招标方式或协议供货方式进行采购及合同签署。 四、项目实施 项目使用部门会同相关部门监督项目承建单位严格按照合同内容完成实施。 五、项目验收 1、验收的前提条件 （1）项目合同规定的建设任务已完成，并符合项目的建设目标； （2）项目的功能、性能等指标达到项目设计的要求； （3）项目试运行时间达到合同要求；
（4）项目验收资料齐全。 2、验收准备 （1）承建单位按照合同或合同附件的要求，完成各种技术文档； （2）各种设备经加电试运行，状态正常，稳定试运行时间达到合同要求，承建单位编制项目试运行报告； （3）承建单位整理所有技术文档和工程实施管理资料等项目文档，提交给信息部。 3、验收流程 七、项目变更 1、公司各部门根据实际情况向上级领导提交信息项目变更的可行性方案。 2、可行性方案需上级批准签字后，信息部着手准备业务需求。
3、信息部提交业务需求及《信息系统变更单》给开发方； 4、开发方进行需求分析并将可行性分析结果、工作量分析结果，完成时间填写在《信息系统变更确认单》上，提交给信息部。 5、信息部对开发方反馈的《信息系统变更确认单》进行审核、确认；并签署确认结果后提交给开发方项目组。 附一： 信息系统变更列表
信息化建设的步骤 企业信息化建设必须以企业战略为核心，信息化建设过程应该是一个在企业战略指导下的持续改善的过程。如图1所示，信息化建设主要分为三个阶段：需求分析、选型采购和系统实施。三个阶段中的任何一个环节的结果都会直接决定信息化建设的成败。 图1 信息化建设的三个阶段 需求分析阶段的工作内容包括： 1）根据企业战略确定系统建设的预期目标。 2）确定系统建设的主体内容、时间计划、资金预算等整体框架。 3）通过对管理组织流程的梳理，形成详细的管理改善和需求分析文档。 选型采购阶段的工作内容包括： 1）根据第一阶段成果确定技术路线，确定选型供应商。 2）供应商根据需求文档提交项目建议书，并组织产品演示。 3）通过评审或招标等方式确定最终产品供应商，并签订合同。
系统实施阶段的工作内容包括： 1）结合需求文档与实施提供方共同制订实施方案。 2）进行相关人员培训、系统配置及试运行。 3）系统上线、后续维护及调整。 实践表明，很多企业在规划及选型阶段和实施阶段会选择不同的咨询合作伙伴，这种做法会导致在系统实施过程中，由于实施方对前期需求把握不准确，造成实施与需求分析脱节，使实施偏离预先的目标，甚至导致项目失败。 在系统的实施阶段应该由前期完成需求分析的咨询合作伙伴作为监理，全程参与实施过程，这样既可以保证将前期成果和知识顺利转移到实施阶段，又可以保证企业控制实施方向与项目初期设定的建设目标保持一致。 1. 需求分析阶段 需求分析阶段的目标是通过管理咨询的前期介入，帮助企业梳理当前的组织、流程，并根据企业的战略目标，制订信息化的整体方案，并通过深入的需求提炼，帮助企业定义信息化系统的需求文档，作为后续信息化系统选型和实施的基础。 需求分析阶段的流程图如图2所示。
信息化项目验收流程
信息化项目验收流程 由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。 详细流程请见下页流程图：
一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使 用部门、信息技术部、招标部门、财务等 部门，该项工作需要领导的参与和批准， 另外，对于金额比较大的项目，有条件也 可以请股东代表参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点 确定项目验收的方式，即是否需要分阶段 验收，完成验收阶段的划分，并制定相关 的验收计划，一般对于比较复杂的项目均 需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的 划分也需要与供应商进行沟通和确认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验 收策略明确各阶段验收的条件、需要验收 的内容、验收通过的标准，以及需要提交 的资料清单等，其中值得一提的是验收内 容包括时间进度的验收项目。
4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验 收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收 初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收，由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备试车验收（试运行），一般付款条件为试车验收通过，不是到货验收通过。 5.验收申请。当供应商认为符合验收条件后 会提请进行验收。 6.检验验收条件是否合格。验收小组接到供 应商的验收申请后，审查是否符合验收条 件。 7.供应商进行整改。如果验收小组认为不符 合验收条件，将要求供应商进行整改，供 应商根据验收小组提出的整改意见进行相 关的整改，整改完成后再次提请验收。