从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案
一、齐鲁银行概况
齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。
在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。
二、齐鲁银行贷骗案简介
2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。
经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。
根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。
三、齐鲁银行骗贷案背后的内控缺陷分析
尽管相关事件正在调查中，但齐鲁银行“出事”的主要原因是在城市商业银快速扩张的背景下，银行内部风险控制失效引发的案件。纵观案件事发的整个过程，齐鲁银行暴露出的内控缺陷可归纳为以下几点：
（一）发展战略过于激进，存在严重的战略实施风险从 2009年到 2013 年末，齐鲁银行的战略是转型、扩张、上市。截至2009 年年末，齐鲁银行总资产 617.35 亿元，较年初增长 28.06%，而各项存款余额546.55 亿元，增长 22.98%；各项贷款余额 353.1 亿元，增长 25.41%。其资产规模和存贷款指标相当于 1996 年成立之初的 20 倍。 2010 年又是大跃进之年，该行资产总额达到 821.25 亿元，较上年末增加 203.90 亿元，增长 33.03%；各项存款余额 656.93 亿元，较上年末增加110.38 亿元，增长20.20% ；各项贷款余额 421.53 亿元，较上年末增加 68.77 亿元，增长19.49%。规模的急速扩张加剧了齐鲁银行对资本金的苛求，也必然要求有存、贷款业绩的支撑。面对业绩压力，银行自然有尽可能多放贷的冲动，同时采取恶性竞争、票据抵押等手段吸收存款。这种吸收存款的手段必须由客户包括企业财务会计人员配合，银行内部人员不可能完成整个操作。这就给了伪造金融票证骗取资金者以可乘之机。齐鲁银行通过粗放式的发展模式急速抢占市场份额，不仅浪费了大量的资源、降低了资金的使用效率（见表1），同时，这种重数量轻质量的发展模式也存在着很高的违规风险。
表1
齐鲁银行交通银行
2010 2009 2010 2009
净资产收益率11.40% 17.85% 20.08% 19.26% （二）贷款审批监管不严，存在严重的操作风险。
据银监会2010年颁布的《流动资金贷款管理暂行办法》，贷款人应采取现场与非现场相结合的形式履行尽职调查，形成书面报告，并对其内容的真实性、完整性和有效性负责。其中，对有担保的流动资金贷款，贷款人需调查抵（质）押物的权属情况。
据行业人士分析，刘济源骗贷的操作模式是，首先利用各类社会关系，通过一些重权的领导打招呼，以说服一些资金雄厚的国有企业到齐鲁银行开户存入大额资金，然后利用银行和存款企业的管理漏洞，通过伪造金融票证向银行办理存单质押贷款，从而骗取银行资金。第三方用存款企业的存单办理质押贷款,企业
的定额存单需要质押在银行。企业印鉴可以作假,但银行存单造假的可能性很低,因为银行面对自家的存单,一定具有很强的辨别能力。然而直到2010年12月6日,某柜员才发现“存款证实书”系伪造,而此前刘济源已骗贷近60亿。可见齐鲁银行在贷款审批、监管方面存在操作不规范，监管失效等问题，最终导致业内外人士相互勾结，东窗事发。
（三）内部控制组织架构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力。
尽管齐鲁银行内部控制组织架构相对完善，在业务部门不仅设有中台控制,例如信贷审批部和运营部,全行也设有管理部和合规部对内部控制和风险进行管控,而且在董事会审计委员会下还独立地设有具有较高权威性的内审部。但是管理层对内控建设不重视,甚至直接参与舞弊。据媒体公开报道，普华永道中天会计师事务所对齐鲁银行相关项目审计出具的《齐鲁银行股份有限公司 2009年度财务报表及审计报告》显示，齐鲁银行的第三方存款质押业务存在借款人营业收入与贷款规模不匹配等诸多问题。为此，《报告》注明了“保留意见”。说明骗贷案在2010年初就已显露，而齐鲁银行反而撤换了该会计师事务所。当高管层开始践踏内部控制制度时,其组织架构的形同虚设和内控执行的不力就在所难了。（四）员工风险防控意识不足，内控文化建设缺失。
管理层对内部控制的理解存在偏差，在处理内部控制与业务发展的关系上, 把加强内部控制与发展和效益对立起来, 规避规模扩张引起的问题，忽视部控制文化的建设。根据齐鲁银行2011年1月公布的上年度业绩，2010 年度不良贷款率为1.12%。尽管这项指标看似符合监管要求，但将其明细数据与四大行的建设银行、城市商业银行的北京银行进行比较，可以发现齐鲁银行的次级贷款比例远高于正常水平。齐鲁银行次级贷款占比高达1.83%，同期建设银行为0.45%，而同为城市商业银行的北京银行仅为0.09%。齐鲁银行在追逐信贷大规模扩张并且为膨胀信贷而积极展开创新以获取存贷高息差之时,忽视了对内控文化的建设，一些基层商业银行的员工在工作中存在着不规范或不道德的行为, 有法不依、有章不循、违法违规经营, 甚至以权谋私、以贷谋私的现象时有存在，这就给了伪造金融票证骗取资金者以可乘之机。
四、齐鲁银行内部控制的改进建议
（一）立足实际，明确战略定位，加强战略风险管理
《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》明确指出，战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略
建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。以降低发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败的风险。目前，国内银行大都有意无意地忽视了对战略风险的管理。其主要表现在缺乏明确的战略定位，盲目追求规模扩张，重规模轻效益、重速度轻质量，在发展模式、盈利模式、业务定位、客户定位甚至区域定位等诸多方面都严重趋同，从而陷入低水平的同质化竞争不能自拔。如果齐鲁银行贷骗案，能让银行管理层意识到战略风险管理的重要性，加强战略实施中风险的识别监控，也算是塞翁失马。
（二）加强信贷审批工作，严防操作风险。
第一，建立健全规章制度，规范信贷业务操作流程。从业务操作、学习、劳动纪律等方面对内部管理制定细致的管理办法；依据各类信贷业务审查审批及押品评估认定流程规定，细化业务工作规程，形成一套实用性较强的业务操作规程。第二，严格审查审批工作，加强信贷风险控制。严格进行信贷业务审查审批工作，对每笔业务从要件的提供、内容的核实、财务数据的分析、企业市场前景、担保的落实、授信额度的控制、企业融资及信用程度、贷款用途的合理性、还款来源的可靠性等一一进行审核，有效规避了信贷风险。第三，开展信贷业务检查活动，消除信贷风险隐患。通过现场检查和非现场检查活动，全面掌握各类信贷客户的授信到期与使用情况，以及压缩授信类客户压缩计划地完成情况，对其中出现的超额占用授信或授信过期等情况及时进行预警。
（三）强化内部控制活动，提高内部控制的执行力
首先要做到不留任何控制盲点,商业银行应该根据业务经营的发展,建立覆盖所有部门，所有业务条线，所有人员的内部控制制度：其次银行要将内部控制落实到人,并通过有效的奖惩和监控机制，保证内控制度的真正执行；最后要进一步完善银行的控制措施,例如授权审批控制!不相容职务分离控制!会计系统控制!预算控制!绩效考评控制等。
（四）加强内部控制文化建设，增强员工风险防范意识，降低道德风险。
首先要树立“业务发展, 内控先行”的内控合规文化理念。各级行领导应始终以业务为中心, 以内控为保证, 坚持业务开拓与内控监督并重。通过多种形式和手段, 强有力持续不断地将合规文化理念灌输、渗透给员制”的内控环境和合规文化氛围。其次，健全内控教育培训长效机制。通过分层次、定期和不定期组织合规文化理念和制度的学习培训, 让每位员工都熟知本部门、本岗位的职责、
业务基本规定、操作流程、控制要点和控制措施强化员工警惕风险、识别风险、正视风险、管理风险、合理承担风险的意识, 使之成为员工自觉遵循的准则。最后要提高内部控制与员工的价值关联度, 把内部风险控制与员工的自身利益和发展密切联系起来, 有效激发员工的责任感和主人翁精神, 使之在全力促进业务发展和安全经营的同时, 自身价值也得到充分体现。
参考资料：
[1]财政部，证监会，审计署，银监会，保监会，关于印发企业内部控制配套指引的通知[S]，2010年4月。
[2][杨有红,李宇立，《内部控制缺陷的识别、认定与报告》，《会计研究》[J]，2011年，第 3 期。
[3]张庆,《“齐鲁银行事件”对城市商业银行内部控制建设的启示》，《财会月刊》[J]，2011 年第 12 期。
[4]陈晓慧，吴应宇，《银行操作风险的内部控制系统及完善策略》，财会月刊[J]，2008年6 月。
合同管理制度
1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨
炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
上海家化的内部控制案例分析 学院：经济管理学院 ！ 专业班级：ACCA121班 姓名：赵超
学号：11 组别：第7组 【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。 ) 【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年%的速度增长，最高达到%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。 但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。 本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。 一、选题背景与意义 ` 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。 上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营， 从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在200 8年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下： (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。
在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。 (五)关于内部控制审计
企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
企业内部控制失 效案例分析 -万福生科 、公司介绍 万福生科 （湖南）农业 开发股 份有限公司的前身是 成立于 2003 年的湖南省桃源县湘 鲁 万福有限责任公司 ，2006 年 3 月 更名为湖南湘 鲁万福农业开发有 限公司。 2009 年 10 月，经股东会审 议通过，整体变更设 立万福生科 （湖南）农业开 发股份有限公司， 法 定代表人人为龚永福 。经 中国证监会许可， 面向社会公开募股集 资，两年后也就是 2011 年 9 月 27 日在 创业板上市。发行上 市后注册资本由原来的 5000 万元变更为 6700 万元。 万福生科自成立以来 ，致 力于稻米精深加工 系列产品的研发、生 产与销售。公司 以稻米、碎米为主要 先进的物理、化学和 白粉、米糠油等产品 为核心产品的稻米精 迅速，逐步实现了工 经济和副产品综合利 原材料，采用公司自主 生物工程技术，对稻米 。此外，万福生科在全 深加工以及副产物高效 艺技术、产品结构和管 用效率最高、产业链条 设计的工艺体系和配 进行综合开发， 制作 国创造了第一个以大 综合利用的循环经济 理 水平的动态升级， 最长的企业之一。 套的设备系统，运用 出大米淀粉、大米蛋 米淀粉糖和大米蛋白 生产 模式 、，并且发展 已成 为我国南方循环 万福生科是农业产业 化经 营的为主体的现代 化企业，经营范围涉 猎广泛主要包括 粮食收购及农产品深 加工 ，注重科研，改善 销售模式，逐渐成长 为省级龙头企业及高 新技术企业，与此同 时， 积极推进节能减排 工作，倡导绿色环保 产业链进行生产，广 受好评。 、案例基本情况 2012 年 8 月，湖南证 监局不 定期对上市公司进行 现场检查，在检查 万福生科得 时候， 发现有三套账 本，财务舞弊问题自此 浮出水面。在 2012 年 9 月对万福生科的 例行巡查中发现，刚 上市不久的万福生科预 付账款和在建工程款 都存在异常 :万福生科 2012 年半年报显示预 付账款增加了约 2632 万，期末余额达到 14500 万之多 ;在 建工 程科目的账面余额从 8675 万激增至 18000 万。无论是参照同行 业还是对比其以往的 经营活动，这组数据 均显 得不太符合常理。 调查一步步深入进行 ，万福生科的财务造
从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介 2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。
【关键字】分析 内控专题案例分析 内部控制环境案例分析 海尔内控环境案例 案例内容： 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。 一、海尔内控环境： 1、管理哲学和文化建设 管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 2、管理组织结构 合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为根底共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔
内部控制案例分析报告 一、案例简介 （一）背景 Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。 （二）过程 尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。 （三）结果 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。 一、案例分析 企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。下面主要将从这两个方面对巴林银行的倒闭进行分析： （一）主要问题 1．内部牵制制度缺失 根据内部牵制制度，应该重视业务流程中的职能分解和人员的职能分工，然而在利森任职期间，巴林银行没有将不相容的交易与清算业务分开,竟然允许利森既是首席交易员, 又负责交易的清算工作, 而在银行内部这两项业务应该是独立的, 这就为利森作为交易员清算自己的交易额时隐瞒交易风险或亏损打开了方便之门, 提供了瞒天过海的机会。 按照舞弊三角模型，机会是舞弊的第二要素，从利森一开始被派往新加坡时就集交易部门和清算部门权利于一身，上司只是给他配备了两个工薪要求不高、金融专业能力欠缺的文职人员（参见影片第9～10分钟）。
我国企业内部控制失败案例分析 目录 第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2) 第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12) 第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)
第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值
我国企业内部控制经典案例分析 第一节万科公司内部控制案例分析 在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。 在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？ 一、内控环境 ⒈对客户的人文关怀 万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；
从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。 ⒉可持续发展的人力资源 万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。 ⒊阳光照亮的体制 万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。公司提出“专业化+规范化+透明度=万科化”、“规范、诚信、进取是万科的经营之道”、“对城市负责，对后代负责”，甚至把“不行贿原则”上升到核心竞争力（道德的力量）的高度，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，体现了很高的道德水准和社会责任意识。 ⒋持续的增长和领跑 自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。上市以后，万科平均一年半扩一次股，净资产从1988年股份制改造时的1300万元，快速增长到2010年的400多亿