麦德龙的供应链
德国麦德龙超市集团（METRO Group），成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。是世界第三大商业集团，也是欧洲最大的从事批发业务的大型连锁公司，更是Fortune 500强企业之一。麦德龙还是国际知名的现购自运（C&C）经销系统的领头公司，主要瞄准集团消费和中小商店等批量购买者。
供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务的关键是：一是利用信息技术对进销存各个物流的流程进行整合，使商品以最快的速度到达最终用户；二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己的体系，赢得协作优势。
对中国企业来讲，对员工的标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱的一环。麦德龙认为对员工的管理要着重标准化和纪律性，顾客要的是高质量和持续的低价；将不同水平来自不同部门的人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训。麦德龙的操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等，但每个员工的工作职责和操作规范说明不同。这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化的管理.在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
一、动态管理
动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
二、标准化操作
中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自
己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类
无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们的客户。麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。因而，它能站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。如果麦德龙不限定客户，让所有人都来，他运营成本就要增加，管理难度也必然加大。
其一。例如，麦德龙可以在货架上放一件一件的商品，也可以在货架上放一箱一箱的商品。如果要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就够了，还可以从接货处直接用机器将货品摆上货架。当然，谁都会选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本，操作成本的减少就意味着人员成本的减少。
其二。如果知道有哪些用户，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足他们的顾客需求，而麦德龙只需要15万种。通常来讲，他们需要的品种可能是麦德龙的双倍。
麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此麦德龙可以控制品种数目。如果麦德龙服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。
麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。
供应链的逆向物流 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。
附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销售方可能是供应链上任何一个节点，如来自顾客的产品可能返回到上游的供应商、制造商，也可能是下游的配送商、零售商。 2.检验与处理决策。该环节是对回收品的功能进行测试分析，并根据产品结构特点以及产品和各零部件的性能确定可行的处理方案，包括直接再销售、再加工后销售、分拆后零部件再利用和产品或零部件报废处理等。然后，对各方案进行成本效益分析，确定最优处理方案。 3.分拆。按产品结构的特点将产品分拆成零部件。 4.再加工。对回收产品或分拆后的零部件进行加工，恢复其价值。 5.报废处理。对那些没有经济价值或严重危害环境的回收品
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
连锁案例5 麦德龙的发展之路 作为德国最大全球第三的零售巨头麦德龙目前已在 28 个国家开业，在全世界拥有超过83425名员工。早在1995年就与锦江集团合作并选择上海作为进军中国的第一战场。1996年10月，上海锦江麦德龙购物中心有限公司在上海普陀开业。开业两个月之后，商场的销售额就达令人咋舌的1.2亿元。可谓顺利掘到第一桶金。之后迅速地在上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉、杭州、重庆、长沙、成都、东莞等城市开设了多家分店，基本上在华东、华中、
华南、西南布设成功一张漂亮的网。早在2001年在中国销售额达到了50亿元人民币。值得注意的是，麦德龙无锡店开张当日营业额就达900万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最高记录。之后2002年12月麦德龙集团在华北地区的第一家门店——天津红桥商场正式开张营业，拉开了进军华北的序幕。最终完成了全国网络架构建设。 相比另外两个国际巨头及国内强势零售商们，麦德龙扩张速度并非最快。其某位高层人士轻松地笑语：相对于速度，我们更追求的是稳健。相对于知名度，我们更注重有效渗透
率。麦德龙每家分店盈利能力都有保障，不会象有些人为新店盈利而焦头烂额。相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票营业额要高出其它大卖场许多倍，每个商场只要运转一、两年后就可进入盈利状态，这是麦德龙坚持自我的收获。不难听出，其言下之意麦德龙在默默耕耘悄悄赚钱。 一、做足准备，选对伙伴。 麦德龙进入中国，并不是一朝一夕仓促行事。此前，他们做了足足6年市场调查和研究，对于中国零售市场的机会与风险甚至比当时大多数国内零售业者更为透彻。并且不敢单
物流案例：xx供应链经理管理源 自认清事实 作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。 与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。 作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。 现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。 想做研究的管理人员 龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。 在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。 "中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。 尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。 "xx说。 后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。 这家公司名叫新康达。当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。 龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。但面试时过程却有点出乎意料。老板问他："进入新康达想做什么？"龚庆国据实以告："想做研究。"听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。 最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。 认识物流管理 龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。 同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。
题目：麦德龙营销策略给我国超市的启示
目录 摘要 ............................................................................................................................................. II Abstract ........................................................................................................................................... III 1、麦德龙的概括.. (1) 1.1 麦德龙的背景情况 (1) 1.2麦德龙超市的基本特点 (1) 1.3麦德龙的特色方式 (1) 1.3.1严格执行法人会员制 (1) 1.3.2实行现购自运制 (2) 2、麦德龙的营销策略 (3) 2.1选址策略 (3) 2.2产品策略 (3) 2.3价格策略 (3) 2.4促销策略 (4) 2.5销售模式 (4) 2.6有限的目标顾客 (4) 3、我国连锁超市营销策略现状 (5) 3.1 目标群体没有针对性 (5) 3.2 市场定位不具特色 (5) 3.3 品牌意识不足和缺少自有品牌 (5) 3.4 信息化系统较为落后 (5) 3.5营销理念落后，物流配送环节薄弱 (6) 3.6 对服务的重要性认识不足 (6) 4、麦德龙超市营销策略的启示 (7) 4.1货仓式超市是批发业的一种行之有效的有形市场 (7) 4.2货仓式超市应是商品总汇 (7) 4.3面向法人, 实行会员制 (7) 4.4销售流通的即时管理 (7) 4.5品牌模式 (7) 4.6麦德龙目标定位的启示 (8) 5、总结 (9) 参考文献 (10)
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验. 麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习 先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习 当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习 标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习 "我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人
供应链的逆向物流 【内容提要】 本文阐述了逆向物流的内涵及其业务流程，从交易成本理论和网络结构理论分析了逆向物流的组织模式，并对逆向物流的作用及存在的问题作了初步探讨。 【关键词】 逆向物流/业务流程/组织模式 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。 附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
连锁企业物流配送的特点分析 连锁零售业的发展状况在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，最近几年，连锁企业的销售增长均在50%以上，预计 2003年中国100强连锁企业将实现销售额3500亿元。门店总数将达到20000个左右，连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在8.0%以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一、即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。连锁商业物流的几个特点相对于工业物流，商业零售物流特别是连锁商业的物流特点有： 1、变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 2、订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 3、拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 4、退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5、更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 6、保质期：消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 这些特点使得商业零售的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持。 连锁商业物流的主要方式大型零售企业建立自己的物流配送中心在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、吉西膨尼等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。 我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。 供应商自理物流由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货。由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】麦德龙个人能买 东西 麦德龙公司商品供应链先进管理经验国际商报xx 麦德龙公司成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19国家迅速成长并活跃于全世界。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。麦德龙公司通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态．将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促
销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。 客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此商店不需要太多的人。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营
浅析制造业供应链发展趋势 1供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造20252的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。 2供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。 但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。
未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。 3自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特
国际案例麦当劳：遍及全球的快餐服务 Q1：麦当劳公司曾经面临哪些机遇和威胁？它是如何处理的？还有什么别的选择吗？ A：麦当劳公司曾经面临的机遇： 1、至1995年，全世界99%的人口尚没有成为麦当劳的顾客，其市场扩张的空间很大。 2、在国外，对美食快餐的喜爱远比在美国本土流行的快。 麦当劳公司曾经面临的挑战： 1、针对50岁以上顾客推出的汉堡，其结果不明朗。 2、竞争对手汉堡王、温迪快餐、肯德基、必胜客和超市、熟食店、便利店、加油站出售重 复加热快餐的压力。 3、扩张太快，食品风味不如汉堡王和温迪快餐。 面对机遇，麦当劳精心准备，旨在成为全世界食品服务市场的领导者。面对 挑战，麦当劳不断采用新的战略和经营做法，以满足日益增长的市场需求，并保持其竞争优势。 Q2：麦当劳公司进入欧洲市场以前，很少有人相信在欧洲快餐会取得成功。你认为麦当劳公司为什么会成功？它采用了什么战略？这种战略与麦当劳在亚洲所采取的战略有何不同？ A：麦当劳公司的成功得益于其企业文化，特别是QSC&V。 其竞争战略： 1、富有弹性的价格策略 2、菜单是传统化菜单和当地化食品品种的结合 3、款待儿童，为其提供彩色蜡笔和纸，开设游艺场 4、快餐店由当地管理人员和工作人员经营 5、控制分销系统的每个环节，确保其产品的一致性 6、广告宣传以当地的生活主旋律为基础 7、推出麦当劳咖啡馆 Q3：麦当劳公司的基本理念是什么？麦当劳公司是如何强化这一理念并将其用于不同的环境之中的？ A：麦当劳公司的理念是QSC&V，其一直严格遵循这一四项标准。例如：在欧洲和亚洲建立了所谓的“质量保障中心”；在客户方面进行培训；培训员工，以确保更高的顾客满意度；曾取消了在法国开设的第一家店，尽管其有高额利润。
我国制造业逆向物流的发展策略 一、逆向物流的概述 （一）逆向物流的概念 逆向物流（Reverse Logistics）是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需方返回到供方所形成的物品实体流动。比如回收用于运输的托盘和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料边角料、零部件加工中的缺陷在制品等的销售方面物品实体的反向流动过程。 狭义的逆向物流是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。广义的逆向物流(除了包含狭义的逆向物流的定义之外，还包括废弃物物流的内容，其最终的目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。 （二）逆向物流的内容 1、逆向物流的流动方向 逆向物流是产品、产品运输容器、包装材料以及相关信息，从它们的最终目的地沿供应链“反向”的流动过程。从目的来看，逆向物流是为了重新获得退货品、回收品或废弃产品的使用价值，或是为了对最终产品废弃物进行恰当的处置。从活动构成来看，为了实现目的,逆向物流包括对产品或包装物的回收、重用、翻新、改制、再生循环、垃圾填埋等多种形式，此外还包括产品正向流动过程中的资源缩减活动。
2、逆向物流的分类 逆向物流按其成因、途径和处置方式的不同在各种产业形态下归纳为以下几类:（1）投诉退货；（2）终端使用退回；（3）商业退回；（4）维修退回；（5）生产报废与副产品回收；(6）包装物回收。 3、逆向物流的特点 (1)流动的逆向性；(2)过程缓慢性；(3)结果不确定性；(4)费用昂贵性； (5)复杂性；(6)价值的非单调性。 二、逆向物流的驱动因素 在那些已经运用逆向物流系统的公司中，高级管理人员过度的将它的管理推给了运营层上，然而现在这些方法却不再有效。有许多公司已将有力的因素迫使企业将逆向物流的管理提高到战略程度上。企业实施逆向物流活动的驱动因素大致可分为外因和内因。 （一）外部驱动因素 1、政府法律法规限制因素的驱动 在经济全球化的今天，政府为了防止企业在经济竞争的同时给环境带来破坏，逐渐出台和完善有关环境保护法律法规。而且，消费者对全球气候变暖，温室效应和环境污染的关注加深了企业实施逆向物流的趋势。在各个国家的法律体系中，关于环境保护的法律法规是一个重要内容。在美国，议会在过去的几年中引入了超过2000个固体废品的处理法案；在我国，制定了《中华人民共和国环境保护法》、《固体废物污染环境防治法》、《环境噪声污染防治条例》等多部法律法规。政府法律法规限制因素的驱动在工业化世界中，政府的环境立法有效的推动了企业对他们所制造的产品的整个生命周期
德国麦德龙CRM案例分析 CRM(Customer Relationship Management)，即客户关系管理,CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。 麦德龙简介 德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METRO C&&C)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。在竞争激烈的中国商品流通市场，麦德龙为什么会成功？ 麦德龙客户关系管理成功经验： GMS与C&C高度整合基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。信息的收集、传递、分析与处理是决定现代商场的成败关键。信息管理系统发展的滞后，人与系统的不协调，往
往是本土商场信息管理的致命伤。“一切由数据说话”——德国人的严谨作风和务实态度使信息管理成为一种高级管理。GMS客户管理和商品查询系统与客户开发部门（CC），乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功，值得我们研究和借鉴. GMS客户管理和商品查询系统 全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。 由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、产品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。 GMS客户管理系统界面包括客户单位编号、名称、地址、电话号码、
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即使已经在这方面投入巨大的资金和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差距呢？已经成功进入中国市场，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 麦德龙公司于1964年成立，以其崭新的的理念和管理方式在德国及其欧洲其他19国家迅速成长并活跃与全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至今，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群。 1.计算机结合人脑下单 电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，计算机控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存活货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，计算机就能自动产生订单，向供货单位发出订单通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时岁进销存的动态有清晰了解，并即时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。 当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序计算机根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据计算机的预测并考虑其他的因素（如季节的变化、促销活动、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。 2.建立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规模化管理。这些规则包括购买、销售、组织等方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是有一系列很完整的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业所缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不好画但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储式的方式，不但节省了店面成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。 3.限定客户降低成本 麦德龙整个供应链的运作，都是由客户的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、一、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对客户实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
国美电器物流配送分 析 目录 一、绪论 (1) (一) 选题的背景和意义 (1) (二) 国内外研究现状 (1) 二、物流配送的理论综述 (2) (一) 物流配送的内涵 (2) (二) 物流配送的意义 (2) 三、上海国美电器物流配送的现状 (2) (一) 上海国美电器有限公司的简介 (2) (二) 公司物流配送业务情况 (3) 1、自建物流配送中心 (4) 2、委托第三方物流配送 (4) 四、广州国美物流配送存在的问题 (4) (一) 淡旺季运力筹备缺乏计划性 (4) (二) 配送中心建设不规范，物流设备陈旧 (5) (三) 配送管理粗放，对物流工作重视不够 (5) (四) 缺乏专业物流人才 (5) 五、上海国美电器物流配送解决方案 (6) (一) 对运力进行优化和调整 (6) 1、改进承运方的结构，调整常务运力 (6) 2、采用按区域承包的方式力保临时运力的送货量 (6) 3、加强培训，合理安排，提高临时支援车辆的送货能力 (6) 4、激励各配送中心主动地进行运力的优化与调整 (7) (二) 配送中心建设的改善 (7) 1、做出合理规划 (7) 2、标准化进行配送中心的建设 (8) 3、采购现金的物流作业设备 (8) (三) 对物流配送进行科学化管理与集约化经营 (8)
1、加强对物流配送的科学化管理 (9) 2、合理规划送货时限与送货范围承诺，实行精细化管理 (9) 3、合理安排配送方式，实行集约化经营 (9) (四) 积极引进物流人才 (9) 参考文献： (12) 致谢 (13)
内容摘要 近年来，家电行业竞争形势的日益严峻。整体的物流配送能力和水平已成为上海国美电器的又一个至关重要的核心竞争要素。要再未来的市场竞争中获得成功，上海国美必须最大限度地挖掘第三利润源泉，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电连锁销售配送业务。 本文首先介绍上海国美电器在物流配送方面的现状及趋势，根据上海国美家电配送的特点，对其淡旺季运力筹备、配送管理、配送中心建设及物流人才战略方面存在的问题进行了研讨。然后针对上海国美物流配送的问题提出相应的优化策略，主要有：合理地进行动力优化调整、标准规范地建设配送中心、科学地管理物流配送、积极引进物流人才，提高从业人员专业水平。 关键词： 物流配送存在问题优化策略