一．绪论
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
1.1选题的目的和意义
物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介
1.2.1麦德龙
麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复
制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中国采用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。
1.3 麦德龙物流配送系统的现状
1.3.1麦德龙的供应链管理
高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。
（一）客户管理
麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。
在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意。
（二）供应商管理
麦德龙的核心价值观是：寻求与供应商建立长久的关系，为共同的利益合作。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，麦德龙的供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。
有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本的送货路线。麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定的交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行的双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品。
麦德龙的价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨的，标准化的管理程序。而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处的供货流程。麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的方方面面。麦德龙通过这种规范化采购运作的延伸，把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为它服务的社会化配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
《麦德龙供货商手册》，上面注明了双方当事人应当遵循的交易规则和操作程序，每批货的交易按该约定进行操作：
●供货商必须在麦德龙的“供货商目录上登记、内容包括供货商的通信方法、定货、退货地址、付款地址及银行账号，还有非常关键的供货条件和付款条件。以后双方发生的所有交易，都以目录上的条件为前提。
● 当商场部门主管或总部采购员打算下定单的时候，他们必须得到电脑自动给出的一个定单号码，然后通过传真、邮寄、电子邮件等方式向供货商发出带有这个编号的定单。当然，供货商也可以自己上门去取。
●供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按定单上的要求将货物送到麦德龙的收货间，并得到一个进货号码。但如果供货商不能供货或逾期供货，定单则会在输入电脑后的第13天起自动失效。
●麦德龙在收到货物后3天内对货物的质量和内容进行验收确认后，向供货商发出形式发票（模拟发票，没有发票的法律效力，仅是为供货商开出增值税专用发票提供必要的信息和参照），载明数量、价格、金额并附定单明细，以便供货商对其履约情况予以确认。
●如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。麦德龙在收到增值税发票后，在约定的时间内付款
1.3.2麦德龙的供应链特色
在麦德龙的供应链管理中，“双C 销售体制”和“买断式的经销制度”成为麦德龙经营两大特色。当今供应链管理要求每个企业从系统的角度出发，通过优化整体达到提高自己的目的，麦德龙的供应链管理并未从整体的眼光出发进行自我定位，停留在企业个体的层面。
（一）双C 销售体制
C&C（Cash and Carry GmbH）现付自运配销体制，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。所谓“有限顾客”，是把顾客定位在专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等，专业客户的经营需要是麦德龙服务的指向；
“有限利润”，麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证专业客户通过这一环节还能得到下一层利润，这就是麦德龙所称的“您的利润之源”。
麦德龙与制造商和供货商在交易方式上一般采取买断式的经销制，且对供货付款规范。这种承担商品经营风险，不退货的采购制度，大大降低了交易双方的经营成本，建立了新型的工商关系（对麦德龙供应链管理的反思[J].商场现代化,2005,(4):8-9.）。
1.3.3管理模式
麦德龙实行集中管理的模式，它的投资、采购、财务、电脑系统都是由总部集中管理的，相应地它在总部设立了项目发展部、食品采购部、非食品采购部、财务部、电脑部等等。麦德龙的操作方式、技术或服务都有一套固定的模式，机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念，以及视觉识别系统都是统一的，并且已经达到完全的手册化，每开一个店，均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样标准的复制结果，从而实现一变十、十变百、百变千的扩张。
1.4麦德龙物流配送的特点
1.4.1 GMS系统
早在20世纪70年代,麦德龙就在物流管理中引入了信息管理的概念。麦德龙在自己的软件开发公司设计了一套适应其管理体制的管理信息系统。从商品的选择、订货、追加订货到收货、销售、收款每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制,通过信息技术来协助管理。在这套管理信息系统中,物流管理系统采用GMS( GlobalManage2ment System)。企业的采购部谈价后,先把商品信息、供货商信息等输入GMS系统,各商场则根据物流管理系统的库存量决定是否订货;当供货商收到单后,随即进行配送和送往商场;商场收货部收到货物后,检查GMS系统中有无此订单,再根据订单数目收货,收货确认无误后上架,并输入GMS系统。等客户购买
物品时,销售数据即传入GMS系统,实现了商品管理、供应商管理和客户管理电子信息化功能。中央采购的运作与先进的GMS系统是分不开的。GMS系统向采购中心提供了明确的所需的商品数量,中央采购部统一按照商品数量发出定单,再根据GMS系统显示各个连锁店的需要进行配送。（麦德龙物流管理模式分析王敏娟西南财经大学国际商学院）
1.4.2 RFD的应用
从2004年1月底到11月底,麦德龙要求其100家供货商在向麦德龙的10个商店配送中心和281个零售商店送货时,要在商品托盘上和货柜上使用射频标签,从而进一步对采购、配送、销售采用按“供应链”理论实施的全过程管理。PFID技术在物流领域的应用能帮助麦德龙获得以下信息:第一,当带有RFID标签的商品被装运离开仓库是,通过对车上的商品进行扫描就可以清楚知道商品的种类和到达时间。第二,当麦德龙商店出现缺货现象时, RFID 读码器将会通知后台的管理系统进行补货。第三,RFID读码器可以自动跟踪每一件商品的销售速度和销售数量,从而为商品的供应提供准确的数据。
1.4.3 IPS系统的引进
IPS系统的对内、对外的整合和管理功能也许正是中国麦德龙选中她的原因。往常各商场对供应商都是B2B的方式，单向的，商品调配起来很复杂，很乱，也很慢。使用这套系统后，她不但可以把各商场发出的成千上万的订单整合起来，还能够很好地和原系统进行对接。当系统收到供应商发来的商品时，她可以自动按照时间和各个门店的商品需求量进行发货。另一方面，她可以很好地辅助麦德龙进行配送中心内部管理方面的操作，做一些报表，不只是对人力资源的整合，更是对过去、现在和未来的信息的整理和调配。IPS系统的运用，使中国麦德龙彻彻底底地跳出了物流手工时代，缩短了流
通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理可以有效地跟踪物流与库存，从而保证整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。
1.4.4信息技术的使用
信息技术在麦德龙各领域得到了广泛应用。仓储设施、配送中心等实行了自动化、流水化作业并在物流领域中得以广泛推广。
二麦德龙物流配送系统的具体分析
2.1组织结构与功能分析
2.1.1 物流项目组织机构图
麦德龙物流项目组织机构图如图1所示。
图1 麦德龙物流项目组织机构图
麦德龙的整体物流运作是由项目经理和驻DC(即物流承运商)代表两个部分统筹领导进行的，下属四个部门——越库式仓储小组、包装加工组、运输小组、门店内部调拨小组，前两个部分直接由项目经理管理，后两个由驻DC代表协调领导。其中越库式仓储组下辖仓管员、仓库驾驶员、装卸工、退货组及电脑操作组；包装加工组主要管理下辖的小组负责人，各个负责人领导本组包装工人；运输组类似于包装加工组对下管理车队负责人，车队负责人领导驾驶员和加盟车队的管理人；内部调拨组主要协调各地联络处共同处理好各门店之间的调拨工作。
2.1.2.配送中心总体方案流程图
麦德龙配送中心(DC) 供货商
图2 配送中心总体方案流程图
2.2 麦德龙配送中心业务流程
麦德龙在中国有庞大的物流网络，每天都会有大型的配送车辆穿梭在我国的公路上驶向全国各地的麦德龙门店，所以一个顺畅、高效的配送模式将直接影响着各个门店的销售状况、客户的满意度以及最终经济效益。
2.2.1 麦德龙物流配送中心仓库作业布置图
麦德龙物流配送中心仓库作业布置图如图3-1所示 。
图3-1 仓库作业布置图
2.2.2 麦德龙物流配送中心业务分类 扩仓备用区 200米
150米
50米
按门店待运区
越
库式配送区
储
存
区 按门店待运区 收
货
区 主通道 主
通
道
包装加工
区
越库式配送区
麦德龙（中国）有三大配送中心分布在上北京、上海和广州，虽然有三个配送中心但是总体布局基本一致，配送中心建立在距离城市中心较远的交通方便处。主要由收货区、存储区、越库式配送区、包装加工区和门店待运区组成。接到供应商来货后收货区组织收货，急需配送的货物直接存放在越库式配送区以待配送；暂时不需要配送的货物直接放置在存储区分类存放，特殊或者需指定包装的货物运至包装加工区进行包装处理，然后存放等待配送。另外，配送中心出于战略考虑都留有一部分备用区闲置以备应对将来社会发展的需要。
2.3 麦德龙配送中心局部采购配送详细内容
麦德龙现行的采购实行集中采购模式，各个门店根据市场需求制定采购计划提交给总部（即配送中心），总部统一汇总制定采购计划，采购部根据货物需求向对应的供应商订货，供供应商到订单后查看自己库存信息，有货将直接送货到配送中心，缺货的情况下积极组织生产之后送货到配送中心，配送中心接到供货由收货部统一收货，对于急需要配送的货物送入越库配送区组织配送（对于暂不需要配送的货物分类储存以备配送），组织车辆按线路配送至门店。如图3-4所示：实心代表货物，虚线代表信息 。
配送中心 门店1 门店2 门店3
门店…
供应商1 供应商3 供应商2 供应
图3-4 局部采购配送流程图
（二）异地调拨操作方案
门店A 门店B调拨流程
1、由门店A填写一张转仓单，并且根据实际发货情况修改转仓单生成的出仓单，将转仓单和出仓单上报回配送中心及麦德龙物流部。
2、配送中心接收到门店A的转仓单后再下传到门店B。在未接收到门店B的进仓单之前，门店A的出仓单即形成货品的在途情况。
3、门店B接收配送中心的转仓单，并根据实际收货情况修改转仓单生成的进仓单，并且将进仓单回传配送中心。
4、配送中心接收到门店B的进仓单后，与门店A的出仓单比较，即形成差异情况，供分析查找原因。
5、配送中心将转仓情况回传麦德龙物流部。
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
供应链的逆向物流 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。
附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销售方可能是供应链上任何一个节点，如来自顾客的产品可能返回到上游的供应商、制造商，也可能是下游的配送商、零售商。 2.检验与处理决策。该环节是对回收品的功能进行测试分析，并根据产品结构特点以及产品和各零部件的性能确定可行的处理方案，包括直接再销售、再加工后销售、分拆后零部件再利用和产品或零部件报废处理等。然后，对各方案进行成本效益分析，确定最优处理方案。 3.分拆。按产品结构的特点将产品分拆成零部件。 4.再加工。对回收产品或分拆后的零部件进行加工，恢复其价值。 5.报废处理。对那些没有经济价值或严重危害环境的回收品
物流案例：xx供应链经理管理源 自认清事实 作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。 与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。 作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。 现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。 想做研究的管理人员 龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。 在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。 "中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。 尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。 "xx说。 后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。 这家公司名叫新康达。当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。 龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。但面试时过程却有点出乎意料。老板问他："进入新康达想做什么？"龚庆国据实以告："想做研究。"听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。 最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。 认识物流管理 龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。 同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。
麦德龙仓储式超市的“现购自运”模式 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，OttoBeisheim 博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。 “现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。 麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国
企业比，显得特立独行： 拥有自有产权的店面 40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。 禁止米以下的儿童进入卖场 麦德龙有条规定是，禁止米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。 “透明”收银单 尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
麦德龙限制客户范围 只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发 展空间。作者：Ann Zuo 很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得 以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利 润空间？本刊采写编辑Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了 专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电 子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。供应链管理是中国大部分企 业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理 是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有 借鉴意义的实务操作经验。麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧 洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已 相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭 开了麦德龙的成功秘诀。动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效 的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化 商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”在麦 德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低 于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成 本经营。 Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大 的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。Heil先生说：“生意的本身其实很简单,就是进和出,但在这一进一出之间的问题却很复杂，因为其中涉及数目繁多 的客户和商品。如果能更好地控制数目，就可以拥有更多的利润。“有时候，人们会被这些数字 和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助 管理，”他说道。经过35 年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。当然，进行电脑控制还需要 人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和 交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购 预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直 接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素， 如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经 验做出最后决定。标准化操作Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理 进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将 很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规 则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知 道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、 销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”“我们有两个降低成
最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验. 麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习 先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习 当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习 标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习 "我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人
供应链的逆向物流 【内容提要】 本文阐述了逆向物流的内涵及其业务流程，从交易成本理论和网络结构理论分析了逆向物流的组织模式，并对逆向物流的作用及存在的问题作了初步探讨。 【关键词】 逆向物流/业务流程/组织模式 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。 附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销
麦德龙超市进口商品种类及特色 国贸1110 孔旻2011010405 （一）麦德龙进口产品的特色 在食品种类越来越丰富的今天，我们逛超市时总会不自觉地去关注和购买各种进口食品。近年来，进口食品已成为麦德龙中国的一项重要的业务分支。 通过专业的进口商品采购团队从货源地直接采购，麦德龙充分保证了进口商品丰富的种类选择、超高的商品品质，以及极具竞争力的价格优势。经过层层精心挑选，麦德龙荟萃了来自欧洲、美洲、日本、韩国等21个国家超过3000多种进品商品，深受大型企事业单位福利采购、食堂业务、餐厅业务，以及热衷于高品质生活消费者的喜爱和青睐。麦德龙的进口牛奶更是不得不提的成功例证。 麦德龙自2009年起至2012年间，根据市场需要，先后引进了德国MUH牧牌牛奶、自有品牌FINE Food牛奶和Aka牌牛奶，收到了广大顾客的青睐。 此外，麦德龙还根据本地市场需求，首选具有进口地特色的A类品牌产品，让客户在采购正宗进口商品的同时，了解各地特色及文化。因此，麦德龙在包装上更多地保留原产地的设计及文字介绍。 （二）麦德龙进口商品的种类 麦德龙分类品项数占比 进口茶叶55 6% 进口咖啡60 6% 进口糖果50 5% 进口巧克力98 10% 进口饼干117 12% 进口咸味休闲食品25 3% 进口啤酒50 5% 进口水45 5% 进口果汁34 4% 进口面食和米100 11% 进口麦片61 6% 进口调料135 14% 进口罐装食品120 13% 合计品项数950 （三）麦德龙进口商品的经营理念 麦德龙进口商品产地以欧美国家为主，包括英国、法国、德国、意大利，除此之外，还经营少量的日韩产品。
Metro AG股份公司（Aktien Gesellschaft）is the fourth-largest retailer in the world measured by revenues (after Wal-Mart, Carrefour and Tesco)，It was established in 1964 by Otto Beisheim奥托.拜斯海姆 Metro，the world’s Cash & Carry business leader, arrived in China in 1995, cooperating with JinJiang Group锦江集团（国际）to establish Metro JinJiang Cash & Carry Co. Ltd. 锦江麦德龙现购自运有限公司1996, Metro JinJiang C&C opened its first store. So far Metro runs 54stores in 39cities in china。 麦德龙作为全球现购自运制业务的领头羊，1995年来到了中国，与锦江国际（集团）有限 公司合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运制商场，截止目前，麦德龙在中国的39个城市开张了54家商场。 1.The unique management philosophy 独特的经营理念：现购自运（[英]Cash and Carry；简称： C＆C) Cash & Carry business provides professional customers with a warehouse-like类似仓库store where they can pick articles; pay in cash and carry goods away by themselves. The advantage of cash & carry, as opposed to traditional wholesale business, lies in good value for money, wide range of food and non-food assortments, sufficient stock, long business hours, etc. 的中文解释的意思是：现金购买，自己运走。实际上，“现购自运”特指的是仓储式商场的自 助式批发模式，由顾客自行挑选商品，支付现金并运走货物。我国传统批发业是经营商品种 类相对较少、并为客户送货，与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，广泛的食品和非食品品种，充足的商品库存，更长的营业时间。 2麦德龙的销售方法与其他连锁跨国企业比，显得特立独行：The saling way of Metro Is very different form other chain multinational companies . They must have their own property right of their stores.拥有自有产权的店面 Metro is a warehouse-like类似仓库store. The average area of their shop is more than ten thousands square meters, excepting for the parking lot停车场. So it is more difficult for metro to find a suitable place to operate a store than wall-malt and Carrefour. So they often built the store by themselves.加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙更难选到合适的店，所以，麦德龙经常自己建造自己的商店。 3禁止1.2米以下的儿童进入卖场 Forbidding children who are below 1.2 meters enter into the store .Their reason is :as a large warehouse store, they need to forklift /fork ;lift/ 装载车to supplement goods, and children who is under 1.2 meters is too short and sometimes the forklift driver can’t see them..麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而 1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。 4“透明”收银单transparent cashier single
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】麦德龙个人能买 东西 麦德龙公司商品供应链先进管理经验国际商报xx 麦德龙公司成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19国家迅速成长并活跃于全世界。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。麦德龙公司通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态．将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促
销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。 客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此商店不需要太多的人。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营
浅析制造业供应链发展趋势 1供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造20252的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。 2供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。 但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。
未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。 3自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
我国制造业逆向物流的发展策略 一、逆向物流的概述 （一）逆向物流的概念 逆向物流（Reverse Logistics）是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需方返回到供方所形成的物品实体流动。比如回收用于运输的托盘和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料边角料、零部件加工中的缺陷在制品等的销售方面物品实体的反向流动过程。 狭义的逆向物流是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。广义的逆向物流(除了包含狭义的逆向物流的定义之外，还包括废弃物物流的内容，其最终的目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。 （二）逆向物流的内容 1、逆向物流的流动方向 逆向物流是产品、产品运输容器、包装材料以及相关信息，从它们的最终目的地沿供应链“反向”的流动过程。从目的来看，逆向物流是为了重新获得退货品、回收品或废弃产品的使用价值，或是为了对最终产品废弃物进行恰当的处置。从活动构成来看，为了实现目的,逆向物流包括对产品或包装物的回收、重用、翻新、改制、再生循环、垃圾填埋等多种形式，此外还包括产品正向流动过程中的资源缩减活动。
2、逆向物流的分类 逆向物流按其成因、途径和处置方式的不同在各种产业形态下归纳为以下几类:（1）投诉退货；（2）终端使用退回；（3）商业退回；（4）维修退回；（5）生产报废与副产品回收；(6）包装物回收。 3、逆向物流的特点 (1)流动的逆向性；(2)过程缓慢性；(3)结果不确定性；(4)费用昂贵性； (5)复杂性；(6)价值的非单调性。 二、逆向物流的驱动因素 在那些已经运用逆向物流系统的公司中，高级管理人员过度的将它的管理推给了运营层上，然而现在这些方法却不再有效。有许多公司已将有力的因素迫使企业将逆向物流的管理提高到战略程度上。企业实施逆向物流活动的驱动因素大致可分为外因和内因。 （一）外部驱动因素 1、政府法律法规限制因素的驱动 在经济全球化的今天，政府为了防止企业在经济竞争的同时给环境带来破坏，逐渐出台和完善有关环境保护法律法规。而且，消费者对全球气候变暖，温室效应和环境污染的关注加深了企业实施逆向物流的趋势。在各个国家的法律体系中，关于环境保护的法律法规是一个重要内容。在美国，议会在过去的几年中引入了超过2000个固体废品的处理法案；在我国，制定了《中华人民共和国环境保护法》、《固体废物污染环境防治法》、《环境噪声污染防治条例》等多部法律法规。政府法律法规限制因素的驱动在工业化世界中，政府的环境立法有效的推动了企业对他们所制造的产品的整个生命周期
麦德龙物流管理制度 一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。至于2003年的利润就更低了。“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。” 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出
口商品达10亿德国马克。 这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。与此同时，麦德龙也初尝“得人心者得天下”的蜜果。几年的时间转瞬即逝，麦德龙不再乐在其中。在几千家供应商、上万种商品和几十家商场的三维空间中，麦德龙感觉到了一种难以明状的混乱。 麦德龙一直在以C＆C的模式运行，这是一种大进大出、快进快出模式。如果麦德龙不能对进、销、存的每一个环节及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，其中的任何一点微不足道的差漏，必将整个企业拖垮甚至拖死。同时，麦德龙的商场散布于全国各地,而供应商（生产商）相对集中在经济发达地区。所以物流在对各商场配送商品的过程中起着至关重要的作用。上千家的供应商也越来越难以管理。可能多家商场会在不同的时间向同一家供应商要货，可能同一家商场向不同的多家供应商要货，混乱的秩序可想而知。在当今世界一片“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”的叫嚣声中，作为世界第三大零售企业的麦德龙开始反思。介入供应商的操作，成为当务之急。
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即使已经在这方面投入巨大的资金和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差距呢？已经成功进入中国市场，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 麦德龙公司于1964年成立，以其崭新的的理念和管理方式在德国及其欧洲其他19国家迅速成长并活跃与全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至今，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群。 1.计算机结合人脑下单 电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，计算机控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存活货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，计算机就能自动产生订单，向供货单位发出订单通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时岁进销存的动态有清晰了解，并即时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。 当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序计算机根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据计算机的预测并考虑其他的因素（如季节的变化、促销活动、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。 2.建立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规模化管理。这些规则包括购买、销售、组织等方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是有一系列很完整的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业所缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不好画但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储式的方式，不但节省了店面成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。 3.限定客户降低成本 麦德龙整个供应链的运作，都是由客户的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、一、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对客户实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。