题型1 流程图(构思框架图)——有条不紊抓过程 (2018·全国卷Ⅰ)下面是某校为教师编写个人专业发展规划而提供的流程图，请把这个图转写成一段文字介绍，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过90个字。(6分) [尝试答题] 层次分析法解答流程图题 [满分示范] 1．分析层次 本流程图共有四个层次，其中前两个层次中又含有并列的概念。第一层是环境分析和自我分析，第二层是个人定位和发展目标，第三层是操作策略，第四层是评估及反馈。 2．理解内容 在理解内容时，首先明确所给文段的中心词：编写教师个人专业发展规划。 3．有序说明
作答时要注意各层次的逻辑顺序，使用一些关联词串联句子，使其连贯、通顺。本题流程图根据箭头指向，按照从上到下的顺序，编写教师个人专业发展规划。本题难点在于流程图进行到“评估反馈”部分后，箭头又指向了“环境分析”和“自我分析”，这表示编写教师个人专业发展规划在经过图表上的所有流程后，还需再加工，再修订。考生要注意将其清晰地表达出来。 [尝试写满分答案] [答案](示例)编写教师个人专业发展规划首先要进行环境分析和自我分析，在此基础上进行个人定位并设置发展目标，然后制订达成目标的操作策略，最后展开评估与信息反馈，再据此作进一步修订。 [即时训练] (2018·全国卷Ⅲ)某同学拟了一个被拒绝后常见的四种反应及应对方式的构思框架，请把这个构思框架写成一段话，要求内容完整，表述准确，语言连贯，不超过100个字。(6分) [解析]解答图文转换题，首先要细读题干，根据题干提示准确把握图表中的内容，然后再根据图表内容以及题目要求拟写答案。本题题干中说框架图表现的是“被拒绝后常见的四种反应及应对方式”，细读框架图可以发现，四种反应代表了四种情绪，每一种反应都有相对的应对方式。将每种反应以及相对的应对方式准确清楚地描述出来即可。注意字数要求。 [答案](示例)面对拒绝，有人会说“算了”，然后结束这件事，另作打算；(2分)有人会说“好吧”，心中闷闷不乐，感觉被挫败；(2分)有人会问“凭什么”，随后不断怀疑、批判；(1分)有人会问“为什么”，接着分析原因，再作尝试。(1分)
UED设计流程及方法 “用户体验设计”无疑是这两年互联网行业最炙手可热的话题，而从我们成都UCD书友会火爆的现场来看，也的确如此。那么“用户体验设计”为什么会如此火爆呢?这需要从互联网的Web2.0革命说起。 这场革命，代表了互联网应用关注焦点的变迁，从以内容为王的门户型网站时代，转变为以用户为中心的互联网服务时代。以用户为中心的互联网服务，自然就需要以用户为中心的设计。但是要做到真正的以用户为中心的设计却并不简单。 这是什么意思呢?我想用彩程的实际经历对这个问题做出解释。和很多其它软件企业一样，彩程也是从一些中小型的企业网站、电子商务网站开发业务启程的。当时我们开发一个电子商务类网站的流程是什么样的呢? 首先会由超级打杂老妖出马，跟客户沟通，套出用户的需求，然后由费西或是老妖自己，三下五除二的搞一个首页出来，拿去给用户确认，用户如果点头，那么ok，开始做首页的html切图，然后丢给程序员开始开发，同时，美工继续孤军深入，出各种特征内页，切html，交给程序员开发，如此循环往复。而一旦整个项目开始进行，客户就很少再参与其中了。 于是，这个项目持续运行，直到某一天，程序员说：“好了”，这样，老妖满怀希望的冲到客户那里，很想听到客户对网站认可，但实际的场景往往是： 客户抱怨说，这里我明明是想要个Flash广告，但是却只有一张图片;这个订单系统怎么不好用，为什么不参考淘宝来做呢?我还想要个会员系统，每个会员有自己的个人页面。 这个时候，可怜的老妖只能作出两种选择，要么照单全收，ok，哪里有问题我给你改哪里，要么就是耍死皮，但是后面一种情况一般不会出现，因为老妖不愿因为得罪客户而丢掉奶粉钱。所以，这个原本大家都认为很简单的网站项目就这样被delay下去了。 这样的情况出现的次数多了，让公司首脑小s同学很不满意，于是他开始召集大家思考，这是为什么呢?让我们来看看之前我们的流程:
企业架构框架 一）企业战略与企业能力匹配性诊断 中国高速发展的经济创造了巨大的市场，这使得大多数企业在制定战略时都集中于外部的方向性选择，对企业内部的能力考虑不仔细。例如，“广告王现象”：注重市场，忽视内部的管理和生产能力。 企业的战略需要相应的企业能力的支撑才能有效执行。而企业的能力通常包括资源、知识、经验和技能等。
二）组织架构 企业的本质是追求经济利益的社会组织。而在任何一种经济组织中，个人利益是组织成员行为的出发点，而且，在组织中，信息经常是不对称的，或者说，每个人并不总是享有同样的信息。这个理念暗示了组织架构的三个重要方面：权力分配、业绩考核办法和奖励机制。 因此，一个好的组织架构通过实现决策权与相应信息的有效联系，从而做出高质量的决策；相应地，开发出业绩和奖励评估系统，以便为以个人利益为依据的决策者提供合理的激励，使得他们的决策有利于整个组织的价值。 组织架构是由企业管理者通过组成企业的各种隐性和显性的合同形成的。比如，决策权力通过正式的或非正式的工作说明分配给相应的雇员，而业绩评估和奖励则通过正式的或非正式的报酬合同予以确认。 不同公司的最优组织架构是不同的。这种架构的差别不是随意的，而是一种系统的差别，是随着公司相关特征的不同而产生的。一般来说，相同行业的公司往往都有类似的架构。如果某个行业中重要的环境因素发生了变化，绝大多数公司都会对自己的决策权力分配以及内部控制系统做出调整。 一个企业的组织架构通常涉及到以下的主题： 1.权力分配和监督控制 2.任务分配和工作单位的形成 3.如何吸引和留住合格的雇员 4.激励性报酬 5.个人业绩评估 6.部门或团队业绩评估
1．APP测试基本流程 1.1流程图 仍然为测试环境
1.2测试周期 测试周期可按项目的开发周期来确定测试时间，一般测试时间为两三周（即15个工作日），根据项目情况以及版本质量可适当缩短或延长测试时间。正式测试前先向主管确认项目排期。 1.3测试资源 测试任务开始前，检查各项测试资源。 --产品功能需求文档； --产品原型图； --产品效果图； --行为统计分析定义文档； --测试设备； --其他。 2. 黑盒测试 黑盒测试也称功能测试，它是通过测试来检测每个功能是否都能正常使用。在测试中，把程序看作一个不能打开的黑盒子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规格说明书的规定正常使用，程序是否能适当地接收输入数据而产生正确的输出信息。黑盒测试着眼于程序外部结构，不考虑内部逻辑结构，主要针对软件界面和软件功能进行测试。 黑盒测试是以用户的角度，从输入数据与输出数据的对应关系出发进行测试的。很明显，如果外部特性本身设计有问题或规格说明的规定有误，用黑盒测试方法是发现不了的 2.1目的 黑盒测试法注重于测试软件的功能需求，主要试图发现下列几类错误。 功能不正确或遗漏； 界面错误； 输入和输出错误； 数据库访问错误； 性能错误； 初始化和终止错误等。 2.2测试方法
等价类划分的办法是把程序的输入域划分成若干部分（子集），然后从每个部分中选取少数代表性数据作为测试用例。每一类的代表性数据在测试中的作用等价于这一类中的其他值。该方法是一种重要的，常用的黑盒测试用例设计方法。 划分等价类 1) 划分等价类：等价类是指某个输入域的子集合。在该子集合中，各个输入数据对于揭露程序中的错误都是等效的，并合理地假定：测试某等价类的代表值就等于对这一类其它值的测试.因此，可以把全部输入数据合理划分为若干等价类，在每一个等价类中取一个数据作为测试的输入条件，就可以用少量代表性的测试数据.取得较好的测试结果.等价类划分可有两种不同的情况：有效等价类和无效等价类。 有效等价类：是指对于程序的规格说明来说是合理的，有意义的输入数据构成的集合.利用有效等价类可检验程序是否实现了规格说明中所规定的功能和性能。 无效等价类：与有效等价类的定义恰巧相反。 设计测试用例时，要同时考虑这两种等价类.因为，软件不仅要能接收合理的数据，也要能经受意外的考验.这样的测试才能确保软件具有更高的可靠性。 划分等价类 2）划分等价类的方法：下面给出六条确定等价类的原则。 ①在输入条件规定了取值范围或值的个数的情况下，则可以确立一个有效等价类和两个无效等价类。 ②在输入条件规定了输入值的集合或者规定了“必须如何”的条件的情况下，可确立一个有效等价类和一个无效等价类. ③在输入条件是一个布尔量的情况下，可确定一个有效等价类和一个无效等价类。 ④在规定了输入数据的一组值（假定n个），并且程序要对每一个输入值分别处理的情况下，可确立n个有效等价类和一个无效等价类。 ⑤在规定了输入数据必须遵守的规则的情况下，可确立一个有效等价类（符合规则）和若干个无效等价类（从不同角度违反规则）。 ⑥在确知已划分的等价类中各元素在程序处理中的方式不同的情况下，则应再将该等价类进一步的划分为更小的等价类。 3）设计测试用例：在确立了等价类后，可建立等价类表，列出所有划分出的等价类：
栏目结构图（品牌形象站与餐吧服务展示站）
公司网站整体风格： 充分体现限公司的特点，以大气、直观、高档、新颖的个性化设计展现公司的品牌形象与主营产品，以求与贵公司网络营销和市场定位达成一致，符合企业形象标准和行业特色，充分展示企业实力和产品特点，展示企业产品营销的风采，能够捕捉客户的需求，双向交流，使客户在网站中充分发表见解，并加以吸收，并从中挖掘潜在的客户，结合行业特色和公司特点，打造一个全新的，符合公司现有发展趋势的网站。 （一）我们的设计宗旨 塑造客户良好的公司知名品牌形象；进行互联网招商引资，扩大销售网络及经 营渠道。 提高宣传力度；完善公司销售管理，增强公司内外部交流。 体现客户的独特风格；最大限度的发挥站点的实用性和美观性。 采用各种先进的数据库以提高公司网站的管理性、灵活性及方便性，并通过网站更好的实现公司信息化与无纸化办公。 首页：设计精美，形式新颖，利用FLASH动感的表达公司的产品内涵。充分体现贵公司的公司实力及品牌形象，大方，得体，不落俗套，给人耳目一新的感觉。. 网站内容包括公司公司介绍、产品展示、网上招聘、新闻动态、下载中心、留言版等栏目，根据贵公司的背景，详尽的介绍贵公司的情况。文字图片相结合形势展现，这样从气势上让人感觉是一个非常有实力的公司。此模块有采用“公司信息系统”完成，前台可实现信息的浏览、查找，后台可方便添加、删除、栏目维护（可添加图片）
网站建设费模块
人才招聘系统实现招聘单位在线发布、修改、删除人才招聘信息，招聘信息和在线注册简历、人才简历对不同服务对象有权限限制。为求职者提供职位人才信息订阅和详细人才信息查询等个性化增值服务。设有一个专门的人才库。 浏览统计分析系统记录网站和公司产品流览量及点击率并分析出每个上网者来源（可分析出IP地址的来访国家、地区、访问页面、停留时间、用的浏览器等） 时间安排： 网站建设进度及实施过程 项目实施方法 我们项目实施方法中的五个基本阶段是：1 规划定义：已完备
《高层建筑结构课程设计》 设计说明书 题目：某集团员工宿舍楼结构设计 姓名：XX 班级：XX 学号：XX 指导教师：XX 2015年 1月 18日
课程设计任务书 专业班级XX学生姓名XX 一、题目某集团员工宿舍楼结构设计 二、主要任务与要求 （ 1）基本资料：框架结构， 6 层，柱网尺寸：开间4200，进深 6000 和 2100，层高：首层层高 4.2m，其他各层层高 3.3m （2）设计内容： 1. 确定构件（梁、柱）截面尺寸及计算简图 2.进行荷载计算 3.进行荷载作用下的内力分析与侧移验算，绘制出内力图（或表） 4.内力组合 5.选取一榀框架梁、柱或一片剪力墙进行截面设计 6.绘制结构（梁、柱、墙）施工图 （3）设计要求：设计说明书 1 套、结构施工图 1 套
河南理工大学 课程设计成绩评定书 题目焦作建工集团员工宿舍楼结构设计 指导教师 年月日
一、摘要 二、工程概况及设计条件 三、建筑主要用材及构造要求 四、结构总信息 3.1 恒荷载计算 3.2 活荷载计算 五、梁柱断面类型及尺寸 4.1 梁断面估算及选用 4.2 柱截面估算及选用 六、标准层结构布置图 5.1 网格示意图 5.2 梁柱布置 七、荷载 6.1 楼面荷载 6.2 梁上荷载 6.3 水平地震作用 八、主要分析结果 7.1 恒载作用下 7.2 活载作用下 7.3 水平地震作用 7.4 侧移验算 7.5 轴压比和剪重比 九、总结与体会 8.1 列出所做内容的大致操作流程及主要技术思路 8.2 列出遇到的问题及解决的办法 十、参考文献
本次高层结构课程设计题目为焦作市焦煤集团员工宿舍楼结构设计。设计内容主要为结构设计。本设计主体为六层；底层高为 4.2 米，其余层高为 3.3 米，总建筑面积近 为4380.48 平方米，室内外高差为 0.60 米，本工程设定相对标高± 0.000 ，功能上满足员工住宿需求，在充分利用空间的基础上为员工营造了良好的住宿条件。 本工程采用钢筋混凝土框架结构，建筑抗震设防烈度为 7 度。结构计算包括手算和电算 两部分，其中手算部分主要为水平地震力作用下结构受力情况。电算部分采用 PKPM结构 设计软件进行分析计算。 通过高层结构课程设计，综合应用了所学的相关专业知识，对专业水平有很大提升 作用，对于PKPM等结构设计软件有了较为深入的认识，为将来的工作打下了坚实的基础。关键词：框架结构，高层设计，PKPM
软件测试流程与制度 文档状态：[√ ] 草案 [ ]正式发布 [ ]正在修订
目录 目录 0 1编写目的 (1) 2测试团队构成 (1) 2.1组织结构 (1) 2.2测试组职能 (1) 2.3职责划分 (2) 3.测试流程及规范 (2) 3.1测试流程图 (2) 3.2计划与设计阶段 (3) 3.2.1 测试申请阶段 (4) 3.2.2测试设计阶段 (4) 3.3实施测试阶段 (5) 3.3.1 实施测试 (5) 3.3.1.1 工作流程 (6) 3.3.2 汇总测试bug (7) 3.3.4 回归测试 (7) 3.4总结阶段 (7) 3.4.1测试总结报告 (8) 3.4.2测试验收 (8) 3.4.3测试归档 (9) 3.4.4测试工作总结 (9) 3.5 BUG跟踪表 (9) 4标准文档 (10)
1编写目的 本文档是测试团队的日常工作规范，主要侧重测试工作流程的实施和控制，明确公司产品各阶段测试团队应参与和完成的工作。并且对于测试团队中关于测试组架构、职能及成员职责进行必要的说明。通过建立规范的测试流程、测试团队组织架构，同时明确测试小组任务、目标和各小组成员的具体职责，对部门测试工作的正常开展起到规范的指导作用。测试细节、技术和策略等问题不在本文档描述范围内。 2测试团队构成 2.1组织结构 图 1 2.1.1成员组成： 测试组长：王文慧 测试组员：全部同事（暂定） 注：测试组由测试组长、测试组员组成。人员配备视项目大小确定。 2.2测试组职能 产品测试是产品开发过程中的重要组成部分，测试团队主要肩负着如下责任： 在项目的前景、需求文档确立基线前对文档进行测试，从用户体验和测试的角度提出自己的看法和建议。 针对测试需求进行相关测试技术的研究。 编写合理的测试计划，并与项目整体计划有机地整合在一起。 编写高效、覆盖率高的测试用例。 认真仔细地实施测试工作，并提交测试报告供项目组参考。 进行缺陷跟踪与分析。
No table of contents entries found.
1.0工作流程图 1.1 一般工作流程图（零配件和批量较小技术等级）： 1.2项目工作流程图（大批量、成套产品研发和项目开发工
作）：
2.0工作任务说明 2.1一般工作任务 2.1.1指令传达者：总经理、副总经理、营销部（以任务最初传达者为准） 2.1.2 责任者：技术部相关组负责人 2.1.3要求：内容较清晰，有明确的名称、规格、数量、订单号、期限 2.1.4依据规范：银川怡祥矿山机械制造有限公司订单评审及过程控制表 2.1.5结果：产生《订单评审及过程控制表》 2.1.6说明：《订单评审及过程控制表》第一接单人为技术部相关项目组，有相关项目组负责人根据订单确定是否有图，并对图纸进行审核签字确认，无图纸的按照一般工作流程执行。 2.2制订实施计划 2.2.1责任者：技术部相关负责人 2.2.2要求：根据人员、环境、项目要求制定计划，制定的计划需有较高的可控性及可行性。 2.2.3依据规范：一般通用规则和客户要求（与客户充分沟通）。 2.2.4结果：完成本部门责任范围《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》 5、说明：认真填报《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》为积分制考核做好基础工作，为公司技术部门规范化管理和推动图纸技术要求完善做好准备，为公司生产活动有序、顺利开展打下基础。 2.3分配工作任务 2.3.1责任者：技术部相关项目负责人 2.3.2要求：根据项目需要以及技术人员能力合理分配工作任务与时间。 2.4用户调研 2.4.1责任者：项目负责人/设计人员 2.4.2要求：按照用户方（使用人员、产品技术人员、部门负责人）描述和介绍总结用户要求，根据上述要求进行图纸设计，有必要报送客户进行审核签字。 2.4.3依据规范：用户需求、规格说明；设计规范、通用要求。
公司整体管理框架 招投标操作流程 投标签约阶段→获取招标信息（业务部）→投标决策（预算部主导、工程部、业务部）→投标申请通过及资格审查（预算部主 导、工程部、业务部）→取得研究招标文件（预算部主导、工 程部、业务部）→现场踏勘、工程交底及答疑（设计部主导、 预算部、工程部共同配合）→制作标书（预算部主导、业务 部、工程部、材料部）→开标→评标→合同谈判（预算部、业 务部、工程部共同配合）→签订合同 整个投标签约阶段需要预算部、工程部、材料部、设计部、业务部五方共同配合
工程部工作流程 现场前期勘测流程（由业务部牵头，全程督促流程） 现场交底流程 设计部、工程部制作交底文件项目部施工小组 （交底回执单）工程部 工程款催讨流程 现场项目部发出催讨申请工程部发出催款联系单现场项目部交付甲方、监理、总包催讨回执交还工程部 预算部 无论是投标预算还是非投标预算都需要主管审核，总经理最后批复 设计和预算在制作方案时需同时填写工作流程表，工作流程表由业务部起头，每个环节（制作---审核）完成后都需要在流程表上签字，工程流程表由办公室主任保管存档 预算资料保管（由预算部牵头，全程督促流程） 预算部办公室主任档案保管员进行保管 预算制作流程（由预算部牵头，全程督促流程） 预算员（制作预算需填写工作流程表）预算部审核工程部审核总经理批复预算部汇入标书中标后一式二份交由预算部及档案管理员归档保管
决算流程 现场项目部发出决算联系单、竣工验收报告预算部审核并制作并制作决算清单工程部审核总经理批复工程部汇总竣工验收报告、签证清单、决算书、质保书现场项目部交付甲方、监理、总包签收回执由项目部交回工程部 交给档案管理员归档保存 材料部 材料供应商需提供的资料（营业执照复印件要求加盖公章、资质证书、材料样板、检测报告、承诺书）材料部需进行市场调研比价后将以上资料准备齐后交由工程部审核 战略供应商合作流程（由材料部牵头，全程督促流程） 材料部将供应商的资料汇总整理后工程部初审总经理终审材料部建档材料供应商战略合作合约合约交由财务部、工程部、档案员共同保管 材料采购流程：（由现场项目部牵头并全程督促进度） 现场项目部提出申请预算部审核报价与实际采购价差额 工程部审核材质、货源、规格、运输等情况材料部汇总后制成采购单总经理最后批复工程部准备采购洽谈材料部准备支付流程材料部准备材料报验资料现场项目部（资料员存档）甲方、监理现场验收及资料报验工程结束后资料交由公司档案员归档 外加工供应商采购流程 材料部和设计部提出申请预算部审核报价与实际采购价差额工程部审核方案材料部汇总后制成采购单总经理最后批复工程部准备采购洽谈材料部准备支付流程材料部准备材料报验资料现场项目部（资料员存档）甲方、监理现场验收及资料报验工程结束后资料交由公司档案员归档
本流程
1、人才测评工作流程图 编号：
部门名称
人力资源 部
编制人
单
行政业务
总经理
位
副总
节
A
B
点
1
流程名称 任务概要 人力资源部
C
开始
人才测评的基
人才测评工作流程图
人才测评
各职能部门
相关社会 单位
D
E
2
招聘与选拔
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司名 称
审核 审核
确定测评对 象
制定测评指 标
选定测评指 标
实施测评
统计分析测 评结果
测评报告
跟踪反馈验 证
结束
配合 配合 评议
密级
共 1 页—第 2 页
编制单 位
人力资源部
签发人
签发时 间
2、人才测评工作标准
任
务节 名点
任务程序、重点及标准
工作时间
相关资 料
称
程序
C2 由上级领导和相关部门提出招聘与选拔人 随时
人 才
才
C3 确定进行测评人员名单
1天
测
C4 人力资源部制定测评方案内容
1天
评
对负责测评的相关人员进行培训
1天
方
B4 测评方案上报总监审核批准
1天
案
重点：测评方案的制定
1、人才 测评方
案 2、人才 测评计
划
标准：内容明确
选
程序
定 C5 人力资源部选定测评指标
1天
测
确定测评要求的项目内容
1天
评
人力资源根据测评要求编制人才测评分析 1 天
1、人 才 测评方 案 2、人 才
问题： 一．为什么我们做了一轮又一轮流程，但是效果不好呢？ 二．为什么我们设计一套又一套制度和标准，但是总是束之高阁呢？ 三．为什么我们实施各类管理体系时更关注设计和优化，总是忽视落地执行呢？ 四．为什么我们总是抱着100多年前开创的职能管理模式不放手呢？ 五．为什么我们的变革一轮比一轮更难有效呢? 。。。。。。 很多企业总是一成不变的用职能管理思想开展流程管理，导致一轮又一轮的流程管理项目成效差，甚至失败，因为他们（也有一些中国咨询公司都是这个理念）注重的是流程设计（画流程图）或优化，而忽视了如何使流程真正有效的落地！ 《流程管理体系建设与流程架构设计》 ——带您跨入21世纪：流程型组织时代 “流程是组织最重要资产和核心竞争力， 却往往是被企业忽略或无法有效管理的部分， 然而它对战略执行结果具有决定性的影响！ 流程管理的精髓是：提升组织的整体绩效和竞争力！”
一、【背景】 实现卓越绩效是所有组织的共同追求。面对21世纪激烈的竞争环境，如何提升组织竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷：质量管理、风险管理、战略管理、精益管理、合规内控、卓越绩效管理……但无论什么管理，都只是手段，是药方，而组织的核心价值链、业务流程架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本，流程管理是所有其他管理的基石！ 如何建设流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这个问题，但是流程管理体系建设是一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理的重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这套系统化、国际领先的流程管理理念、方法和工具，已广泛的应用在国际知名企业，如：丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等国际知名企业，国内企业包括海尔、中国移动、中石油、中石化、建设银行等国内知名企业。 二、【课程特色】 互动——实际操练，体验（流程设计、指标设计、流程架构设计等）； 三、【课程优势】 国际领先的BPM理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳； 国际知名企业案例分享——具有超前的震撼力； 先进的流程管理工具——免费试用流程管理软件（国际知名企业广泛使用中）。 四、【课程价值】 了解组织管理模式的发展趋势——21世纪：流程型组织 了解组织战略落地机制 理清流程、战略、指标和IT系统关系 区别职能管理与流程管理，理清工作流与流程及制度与流程的关系 掌握组织流程管理体系建设方法 认识21世纪流程型组织（精益流程管理）的价值 学习和掌握标准流程语言 理解组织绩效与部门绩效、岗位绩效关系 帮助解决流程与指标的关系问题 掌握流程监控的方法和机制 了解组织价值链概念和流程层级 掌握端到端流程以及层级式流程概念 了解流程型组织特征、优势和适用的组织 了解流程型组织建设的总体规划 了解组织流程管理变革的注意事项 了解流程“人性化”的价值和意义 五、【课程对象】 ●追求高成长的企业家和决策者 ●集团总部的运营、流程管理部门、IT或高层管理人员
测量工作流程 、前期准备 仁图纸审核领取图之后三日之内完成以下内容: (1)复印图纸，熟悉平面位置，查看、验算控制点坐标是否齐全，复核纵断面、坡 度、高程、横坡、变坡点及结构层厚度并复核图纸之间是否有冲突。 (2)根据图纸确定所需测量工具，仪器的种类，数量，仪器自检。 (3)根据图纸选定应使用的图集并复印图集，确定检查井、管道、基础的类型，确 定规范偏差，做好图纸会审前的准备工作，检查图纸是否存在问题。 (4)问题汇总，项目部总工参加图纸会审。 2、交桩：记录交桩时间、地点、接桩人(导线点至少3个点、水准点至少2个 点)并填写复印交桩记录供自己使用，原件当日交资料员保存。 3、导线点及水准点闭合，复核后发现导线点有误报项目经理，联系甲方解决，联系建设 单位、交桩人重新确定。如有两个以上标段同时交桩，复核完后及时沟通，两标段在交叉处相互复核水准点，导线点。 施工所需完成工作： (1) 定中线控制桩 (2) 中心桩保护 (3) 确定拴桩方式，对中线控制桩进行拴桩 (4) 保护拴桩点
(5) 做中心桩、拴桩点标记，其保护措施可以采用砖砌、混凝土砌筑等方 法。 （6）水准点闭合，导线点闭合，填写复核记录。 （7）选择合适的位置加密闭合水准点、导线点（满足通视条件），做好水准点' 导线点标记并保护。 （8）根据控制桩放道路中心线、边线' 红线。 （9）测量仪器及控制点每周至少复核一次并记录备查。 4、绘制施工现场平面图，统计现场障碍物等情况，布设里程桩。 5、复测现状高程，一般10-20米横断面复测一组数据，若现状情况较复杂，则适当加密 测量断面与复测点，保留原始记录，整理数据，绘制断面图，计算填挖方，做出结果并与施工图进行比较，将比较结果上报项目经理。 6、挖探沟，标识障碍物（种类、规格' 深度，位置，所属单位，联系电 话）制成表格，绘制平面图，分发资料（项目经理、施工处长' 总工、测量人员、资料员）。 、排水施工测量 仁复核水准点' 导线点。准备所用图纸' 图集。根据每段沟槽底槽宽' 挖深、放坡计算上口线宽度，按以上计算出的数据进行放线。 2、开槽时控制中线、槽底宽' 高程。中线随开槽进度钉桩放线，下口宽用尺做栉子控 制，遇井位时定出井位，配合施工处长指挥机械按检查井尺寸挖出井位。 3、管道安装前测定管道基础高程，整平' 夯实后复测，将复测结果上
软件开发与测试配合工作流程
XXX软件股份质量部 目录 1．简介 (4) 2．适用围 (5) 3．术语、名词定义 (5) 3.1 送测软件 (5) 3.2 开发文档 (5) 3.3 测试文档 (6) 3.4 被测程序 (6)
3.5 送测单 (6) 3.6 BUG单 (6) 3.7 测试循环 (7) 4．参考文献 (7) 5．测试与开发的配合 (7) 5.1 文档和软件保存目录 (8) 5.2 辅助工具的使用 (9) 5.2.1 辅助测试系统1.0 (9) 5.2.2 SourceSafe6.0 (10) 5.3 开发与测试配合的流程 (11) 6 . 送测单 (12) 6.1送测单的填写 (13) 6.2 工作流程 (15) 7 ．BUG单 (16) 7.1 BUG单的填写 (17) 7.2 工作流程 (19) 8 ．测试阶段的结束 (19) 9 . 备注 (20) 9.1 开发阶段与测试阶段 (20) 9.2 待测模块的组合与测试原则 (21) 9.3 BUG的分类评级原则 (21) 9.4 国标中有关BUG数量的描述 (23)
9.5 测试阶段的划分 (23) 1．简介 本流程文件旨在规定一个简单的可使开发人员和测试人员在软件开发的编码阶段相互配合工作的工作流程，其中包括测试与开发的配合、送测单和BUG单的填写、测试循环的结束等部分。开发阶段与测试循环的关系、测试模块的组合与测试原则、BUG的分类评级原则等也在本流程文件中有相关的描述。 鉴于公司的技术要求，目前质量部的测试人员不仅要完成黑盒测试工作，而且还要进行白盒测试中的“代码走查”工作。其它的白盒测试工作，目前还不在测试人员的工作职责之。 由于公司已经为质量管理部开发完成“辅助测试系统1.0”，因此本测试流程的制定就建立在辅助测试系统之上，如果辅助测试系统有了新的版本，质量部将根据其变化适当调整测试流程。
流程体系框架构建简介 流程体系框架的构建是一个企业进行流程管理的起点，流程体系的缺失会导致诸如企业流程的分割和关联性不强，流程层级混淆，边界不清等问题。 在这种情况下人们看到的往往只是自己眼前从事的事，即不能了解从事工作所在流程的全貌，也看与其它部门和角色的关联，即看不到所属业务模块乃至整个企业价值链中的位置和作用，更谈不上对流程整体价值的客观理解和认识。这也导致了本位主意，只关注自己局部利益的现象，最终成为企业流程优化，流程改造的阻力之一。 经过几年在流程领域的实践，也受到当年软件开发流程设计的影响，整理出以下经验作为流程体系框架建设的总结。 流程体系框架的建构原则是从宏观的业务级别到微观的活动级别，从易到难，从简到繁，完整的覆盖企业从业务到运营全部内容以及全部细节，是一套遵循业务逻辑的规划、设计体系。 流程体系的最上层是“业务级流程”，他就是在企业运营中，以业务视角所形成的不同业务流程描述。就如同在ERP中对不同业务的汇总一样的层次，如财务业务模块，物流业务模块，销售业务模块……这个层面的信息一般在公司对外介绍和高层粗线条的交流上来使用。 在“业务级流程”之下，我们要进行“部门级流程”的建设，可以说它是“业务级流程”的进一步细化，对业务流程中在部门之间的运营流程做出描述。通过它能清晰了解某个业务流程涉及到哪些部门和彼此的逻辑关系。这个层面的信息一般在部门业务讨论以及高层领导了解流程的时候使用。 “岗位级流程”是对“部门级流程”的再一步细化，它是以岗位为最小单元，对岗位在执行某项工作时所经过的流程的描述。这个层面的信息可以协助部门工作管理，职责规划来使用，也可以协助在部门岗位中用来了解岗位职责等。 最后层面的是“活动级流程”，它是流程的最小执行单位，也是流程管理和控制的落脚点。对活动的描述构成了这个岗位的标准作业指导书（SOP），这是指导一线操作人员最基本的信息。 要强调的是，在流程由上至下的细化过程中，以及流程横向关联的设计中，一定要注意输入、输出的平衡，这也是借用IT流程设计的思路。同时，尤其要注意在接口的定义，保证接口的稳定是降低整体流程风险的一个有效方式。 如果把流程的贯彻和落地也归结为流程体系框架内容的话，那用表单或者E化的方式固话流程，确保流程按设计实施也是这个体系中很重要的内容。
计量知识和我所计量工作流程 众所周知，测量是以确定量值为目的的一组操作，也就是以某种工具和方法确认自然界某个量值（如长度、时间、质量、温度等）大小的一种行为。计量是关于测量的科学，它涉及到测量理论，测量技术和测量实践多个领域。计量在历史上称为度量衡，是一个国家和组织实现其组织内单位统一，量值准确可靠的活动，包括科学技术、法律法规和行政管理上的活动。计量是科学技术的一个重要组成部分，是与人类社会进步和科学技术发展同步发展的。现代计量是国民经济建设和国防建设中一项重要技术基础，是一个国家、一个地区和一个行业发展的探测器。 1985 年国家颁布《中华人民共和国计量法》，标志着我国计量工作从行政管理走向法治管理的新阶段。1987年，国家计量局发布《中华人民共和国计量法实施细则》，并配套出台一系列相关法规规定。作为国家计量的重要分支，我国国防军工计量在国家基础上，依靠几代国防科技人员的不懈努力，形成了更严更高的国防科技事业计量体系。现行的管理规定为国防科工委于2000年颁布的《国防科技工业计量监督管理暂行规定》。以上三个法律法规，为目前我所计量工作开展运行的主要依据。 就我所计量工作而言，主要分为计量管理和计量技术两大类。计量管理包括计量技术管理和计量法治管理，前者的核心是测量设备的受控管理和测量数据的管理，以确认测量设备满足预期使用要求和量值准确可靠；后者的重点是我所应按照有关计量法律法规要求，搞好内部自主管理和自律监督。计量技术是指以测量为目的所开展的测量技术、测量原理和测量方法的研究与实践，并赋予计量的一致性、准确性、法制性和社会性的特点，简单的说就是具有公信力的测量活动。 为了便于理解，在这里先介绍几个计量常用名词术语。 测量设备：是指进行测量所需的测量器具、测量标准、标准物质、辅助设备及其技术资料的总称。我所用于测量和监控的设备仪器、标准、实物量具和测量软件均可称测量设备，是测量所关联的所有实物的总称。 测量标准：用于进行量值传递，等级较高，在一定范围内作为测量真值使 用的测量仪器或物质。 检定：由法定计量技术机构确定并证实测量仪器（非设备）是否完全满足规定要求而做的全部工作。检定是依据相关计量规程对测量设备进行全面的评定，包括功能、技术指标和可靠性等各个方面综合考察，检定标准需经过国防科工委认定，检定的结果需要给出测量设备合格与否的结论，是传统计量主要手段。 校准：在规定条件下，为确定测量仪器，测量系统所指示的量值或实物量具、标准物质所代表的量值与对应的测量标准所复现的量值之间的一组操作。校准是依据校准规范或使用说明书等技术资料对测量设备全部或者部分量值指标与标准进行比较的操作，校准只给出校准结果和修正值，必要时可以给出测量不确定度，并不需要确定测量设备合格与否。 比对：在规定条件下，对相同准确度等级的同种测量设备之间量值进行的比较。比对主要是针对两台以上同样等级的测量设备进行量值的比较，并不需要标准传递，比对结果取各台测量设备测试值的平均。 确认：为保证测量设备处于能满足预期使用要求的状态所需的一组操作。计量确认是ISO9000 所引进的一种计量模式，这有别于传统计量法制性的特点。
框架结构设计的过程和要点 主要是设计依据，抗震等级，人防等级，地基情况及承载力，防潮抗渗做法，活荷载值，材料等级，施工中的注意事项，选用详图，通用详图或节点，以及在施工图中未画出而通过说明来表达的信息。如混凝土的含碱量不得超过3kg/m3等等。 关键字：框架结构设计 1.结构设计说明 主要是设计依据，抗震等级，人防等级，地基情况及承载力，防潮抗渗做法，活荷载值，材料等级，施工中的注意事项，选用详图，通用详图或节点，以及在施工图中未画出而通过说明来表达的信息。如混凝土的含碱量不得超过3kg/m3等等。 2.各层的结构布置图，包括： （1）预制板的布置（板的选用、板缝尺寸及配筋）标注预制板的块数和类型时，不要采用对角线的形式。因为此种方法易造成线的交叉，宜采用水平线或垂直线的方法，相同类型的房间直接标房间类型号。应全楼统一编号，可减少设计工作量，也方便施工人员看图。板缝尽量为40，此种板缝可不配筋或加一根筋。布板时从房间里面往外布板，尽量采用宽板，现浇板带留在靠窗处，现浇板带宽最好≥200（考虑水暖的立管穿板）如果构造上要求有整浇层时，板缝应大于60.整浇层厚50，配双向φ6@250，混凝土C20.纯框架结构一般不需要加整浇层。构造柱处不得布预制板。地下车库由于防火要求不可用预制板。框架结构不宜使用长向板，否则长向板与框架梁平行相接处易出现裂缝。建议使用PMCAD的人工布板功能布预制板，自动布板可能不能满足用户的施工图要求，仅能满足定义荷载传递路线的要求。对楼层净高很敏感、跨度超过6.9米或不符合模数时可采用SP板，SP板120厚可做到7.2米跨。 （2）现浇板的配筋（板上、下钢筋，板厚尺寸）板厚一般取120、140、160、180四种尺寸或120、150、180三种尺寸。尽量用二级钢包括直径φ10（目前供货较少）的二级钢，直径≥12的受力钢筋，除吊钩外，不得采用一级钢。钢筋宜大直径大间距，但间距不大于200，间距尽量用200. （一般跨度小于6.6米的板的裂缝均可满足要求）跨度小于2米的板上部钢筋不必断开，钢筋也可不画，相等，直径可不同，但钢筋直径类型也不宜过多。顶层及考虑抗裂时板上筋可不断，或50%连通，较大处附加钢筋，拉通筋均应按受拉搭接钢筋。板配筋相同时，仅标出板号即可。一般可将板的下部筋相同和部分上部筋相同的板编为一个板号，将不相同的上部筋画在图上。当板的形状不同但配筋相同时也可编为一个板号。应全楼统一编号。当考虑穿电线管时，板厚≥120，不采用薄板加垫层的做法。电的管井电线引出处的板，因电线管过多有可能要加大板厚至180（考虑四层32 的钢管叠加）宜尽量用大跨度板，不在房间内（尤其是住宅）加
2017年高考流程图训练专题 流程图做题注意： 1、看清楚题目要求，明确述对象是什么 2、把握概念间的关系： ①方框里的词语属于关键概念，是流程中的关键环节。(不能遗漏) ②带箭头的横线展示着事件发展的趋势或动作行为的走向 ③横线上的词语，属于概念间（环节间）发生关系的方式，起过渡和连贯作用。 3、分析几个概念在整个事件或行为过程中的地位及作用，分析其间的关系，看是 否属于因果、条件、递进、并列、转折、承接等。根据此来选定过渡词语或关联词语实施连缀。 1．科学家培根等人曾提出一种科学知识增长的模式（如下图）。请你用简洁的语言表述这一模式。（6分） 2．劳务派遣是一种新型的现代人力资源管理方式。下面的示意图反映了劳务派遣的
基本流程和当事三方的关系，请根据图中的信息，用文字描述劳务派遣的基本流程（环节）。（6分） 3、请用较简洁的语言完成服装产品工艺流程的叙述。（字数在120字左右，要求写 出每个步骤的含义） 服装类产品工艺流程图：
4、根据下面一段文字，在“设计理念”“住宅特点”下的文框填写恰当的词语。（每空不超过5个字） 设计理想住宅，应从科技服务于人类出发，以人类的健康幸福与文明发展为核心。按照上述理念进行设计，住宅区里，人与自然和谐相处，树林、溪流、湿地形成有机整体，为人们提供与大自然亲密接触的良好生态环境；采用高科技的毛细管冷暖传递系统调节室空气，为人们提供恒温、恒湿、“恒氧”的舒适生活空间；采用雨水收集和生活用水净化处理系统以实现水资源的多次使用，高效采集太阳能以满足家庭用电的需求，为人们提供最佳的节能生活方式。 ①②③④ 5、根据下面一段文字，筛选信息，准确概括容填写在下列方框，每个短语不超过6个字。（6分） 英德红茶，产于省英德县。茶区峰峦起伏，江水萦绕，喀斯特地形地貌，构成了洞邃水丰的自然环境。所栽培的茶树以大叶与凤凰水仙两优良群体为基础，选取其一
序号0级1级2级3级4级101愿景和战略 2 1 定义业务概念和长期愿景 3 1 评估外部环境 4 1 分析和理解竞争格局 5 2 识别经济趋势 6 3 识别政治和监管问题 7 4 评估技术创新 8 5 理解人口因素 9 6 识别社会和文化变更 107 理解生态相关因素 11 2 调查市场并识别客户需求 12 1 开展定性/定量分析 13 2 采集和评估客户需求 14 3 选择要进入的市场 15 4 开展内部分析 16 1 分析组织特性 17 2 描述现有流程基线 18 3 对系统和技术进行分析
19 4 分析财务定位 20 5 识别企业核心竞争力 21 5 建立企业愿景 22 1 使利益相关人对战略愿景达成一致 23 2 制定业务战略 24 1 制定整体使命描述 25 2 评估战略备选方案 26 3 对购并/收购/剥离战略进行设计和管理 27 4 制定全公司的品牌战略 28 5 制定知识管理战略 29 1 识别所有关键职能领域的知识管理需求 30 2 设计一个在核心职能领域进行知识管理的业务实例 31 3 识别出公司和业务单元在知识管理方面的不同职责 32 6 组织架构设计、安排组织单元之间的关系 337 设计并设定组织目标 348 阐明业务单元战略 35 3 管理起步战略 36 1 设计起步战略 37 2 评估起步战略
38 3 选择起步战略 39 4 确定高阶战略 4002产品/服务研发 41 1 产品/服务 42 1 新产品/服务的战略和概念制定 43 1 调研客户和市场需求 44 2 设计开发成本和质量目标 45 3 勾画产品生命周期并界定其中各期时间长度目标 46 4 调研领先的技术、构件和研发需求 47 2 设计新产品/服务,评估和改进已有产品/服务 48 1 将客户需求转变为产品和/或服务需求 49 2 产生新产品/服务创意 50 3 根据新品研发战略评估已有产品 51 4 识别已有产品/服务的改进点和扩展点 52 5 定义产品/服务功能 53 6 淘汰过时的产品/服务 547 对产品/服务的效能测量指标进行识别和改进 55 3 设计、构建和评估产品/服务 56 1 将资源配置到产品/服务项目
附件1：《APQC流程清单 v6.0.0》 勾画愿景和战略 定义业务概念和长期愿景 评估外部环境 1.1.1.1分析和理解竞争格局 1.1.1.2识别经济趋势 1.1.1.3识别政治和监管问题 1.1.1.4评估技术创新 1.1.1.5分析人员特征 1.1.1.6识别社会和文化变更 1.1.1.7理解生态相关因素 调查市场并识别客户需求 1.1. 2.1开展定性、定量评估 1.1. 2.2采集和评估客户需求 开展内部分析 1.1.3.1分析组织特征 1.1.3.2描述现有流程基准线 1.1.3.3对系统和技术进行分析 1.1.3.4分析财务定位 1.1.3.5识别企业核心竞争力 建立战略愿景 1.1.4.1使利益相关人员对战略愿景达成一致 1.1.4.2与利益相关人员就战略愿景进行交流 制定业务战略 1.2.1制定整体使命描述 1.2.1.1定义当前业务 1.2.1.2规划使命 1.2.1.3使命交流 1.2.2评估战略备选方案 1.2.2.1确定战略选择 1.2.2.2分析和评估备选方案的影响 1.2.2.3制定长期、可持续发展战略 1.2.2.4制定全球支持和共享服务战略 1.2.2.5制定精益/持续改进战略 1.2.3选择长期业务战略 1.2.4调整与匹配职能和流程战略 1.2.5组织架构设计（框架、管理、报告等） 1.2.5.1评估组织架构的广度和深度 1.2.5.2执行具体的工作角色描绘和增值分析 1.2.5.3制定角色活动图来评估传递活动 1.2.5.4召开组织架构设计研讨会 1.2.5.5设计工作单位间的关系
1.2.5.6针对重点流程制定角色分析和角色活动图 1.2.5.7评估可行的替代方案的组织含义 1.2.5.8向新的组织架构转型 管理起步策略 1.3.1设计起步策略 1.3.2评估起步策略 1.3.3选择起步策略 1.3.4确定高阶措施 产品/服务的研发和管理 产品和服务组合管理 2.1.1评价现有的产品/服务对市场机会的表现 2.1.2制定产品/服务发展需求 2.1.2.1确定现有产品或服务潜在提升能力 2.1.2.2识别潜在的新产品/服务 2.1.3开展新型研究 2.1. 3.1识别新技术 2.1. 3.2发展新技术 2.1. 3.3评估领先技术融入产品/服务概念的可行性 2.1.4确认业务战略型产品或服务的概念 2.1.4.1计划和明确成本和质量目标 2.1.4.2选择并区分新产品/服务概念的优先级 2.1.4.3明确发展周期目标 2.1.4.4指定产品/服务改进计划 2.1.5产品或服务生命周期管理 2.1.5.1引进新产品或服务 2.1.5.2撤销过时产品或服务 2.1.5.3确定和优化性能指标 2.1.6产品/服务主数据管理 产品或服务发展 2.2.1产品或服务的设计、建立和评估 2.2.1.1产品或服务项目资源分配 2.2.1.2配备高阶的商业案例和技术评估 2.2.1.3产品或服务设计说明书开发 2.2.1.4形成文档设计规范或说明书 2.2.1.5进行强制性和选择性的外部审查（法律、规章、标准、内审） 2.2.1.6构建原型 2.2.1.7消除质量和可靠性问题 2.2.1.8开展机构内部产品/服务测试和可行性评估 2.2.1.9确定设计/开发的性能指标 2.2.1.10与供应商（+合同厂商）共同设计 2.2.2对新产品/服务或改进型产品或服务进行市场测试 2.2.2.1准备详细市场研究 2.2.2.2进行客户试验和访谈 2.2.2.3产品/服务特点和商业案例定稿 2.2.2.4技术需求定稿
