Analysis on the Development Strategy of New Retail and New Logistics Business Model of Freshippo
Abstract
This paper tracks and explores the background and operation mode of Freshippo, then analyzes the difficulties and bottlenecks faced by Freshippo in the development, and puts forward reasona- ble strategies for the future development of the company. Finally, it summarizes the experience and enlightenment of Freshippo in the exploration of China’s retail industry.
Keywords
New Retail, New Logistics, Business Model
盒马鲜生新零售与新物流商业模式发展
策略分析
摘要
本文对盒马鲜生的产生背景、运营模式进行了跟踪探索，进而分析了盒马在发展中面临的困难和瓶颈，并为公司今后的发展提出了合理化的策略，最后总结了盒马对我国零售行业探索出的经验和启示。
关键词
新零售，新物流，商业模式
Open Access
1.盒马鲜生诞生的背景分析
1.1.新零售理念的兴起
新零售诞生以前，生产引领消费变革，店铺销售是行业发展的最初形态。
第一次零售革命是百货商店，工厂端大批量生产降低了产品价格，消费端满足消费者多元化产品需求提升购物体验；第二次零售革命升级为连锁商店，统一化管理和规模化运作提高运营效率、降低成本；第三次零售革命是目前普遍存在的超级市场、大卖场和便利店，此时供应端利用先进系统进行存货管理，提高了产品周转效率，消费者购物更加便利。
前三次零售革命解决了批量化生产以及商品流通问题，始于技术进步，属于生产变革引导消费方式的变革。现在真正以“人”为中心的第四次零售革命已拉开序幕，数字化是新零售突出特点，“人”成为了新零售核心关注点，属于消费方式逆向牵引生产变革。人工智能、大数据分析、物联网等技术是第四次零售革命的基础，未来随着新技术、新业态的不断出现，成熟零售将围绕“人、货、场”的重构出现更多新变化。盒马鲜生正是在这样的背景下开始了他们新零售新物流运作模式的探索。
1.2.新零售的特征
新零售的核心是从传统的商品销售思维转向服务消费者思维，并通过数字化技术手段和全渠道运营体系为其提供支撑。概括来说，新零售有以下一些显著特征。
1)销售全渠道化
商家要能同时对接线上网店、微店，线下实体店、合作店、加盟店等，打通各类零售渠道终端，实现数据深度融合，包括商品、会员、营销、订单、库存、仓储、财务、服务等大数据融合。
2)经营数字化
利用技术手段构筑多种零售场景，积累商品、会员、营销、交易、服务等数据，为运营决策提供数据依据。
3)管理智能化
铺设智能店中店触屏、智能货架、电子价签、智能收银系统、人脸识别、客流统计、VR、直播等物联设备，增强卖场体验感，提升购物便捷性。
4)顾客社群化
顾客与商家要有强关系，商家努力把随机关系、弱关系顾客转化成强关系会员。新零售人货场重塑，强调“人”是第一位，核心是指以人为本，以消费者体验为核心，所以围绕“聚合人，整需求，增服务”。通过商家现有商品及服务，让导购、网红、创客等建立强关系顾客圈，精准定位用顾客画像，挖掘潜在需求；利用顾客社交喜好传播分享，提升品牌知名度及复购率。
114
殷延海
5)订单线上化
线上订单超过线下订单，线下订单属于存量市场，受门店位置、面积、品类限制等因素，销量增长乏力。商家搭建线上平台，与线下融合，比如同城30 分钟配送、次日达、定期送、快递送等方式，方便想买东西的顾客，刺激即将消费的顾客。
2.盒马鲜生的运营模式及特色
2.1.盒马的定位
盒马属于阿里新零售模式探索的先锋，为支付宝渗透线下零售业提供助力，并从“生鲜超市+餐饮” 新业态进行探索，提升与腾讯、京东等电商平台的竞争力。借助线下吸引顾客，线上下单快速配送的流量模式创新，在“好”与“快”两个要点上赢得了口碑。
2.1.1.盒马的商业逻辑
盒马定位以大数据支撑的线上线下融合的新零售模式，以线下体验门店为基础，并将之作为线上平台盒马APP 的仓储、分拣及配送中心，通过线上线下一体化来满足周边3 公里范围内消费者对生鲜食品采购、餐饮、美食以及生活休闲的需求。消费者可以在门店采购商品，也可以在APP 下单，盒马与合作伙伴提供30 分钟送达服务(见图1) [1]。
Figure 1. Business logic of HEMA fresh
图 1. 盒马鲜生的商业逻辑
2.1.2.盒马的客户定位
1)目标消费群
盒马的目标顾客定位是中高端的消费人群，年龄在70 后、80 后、90 后的这些知性、时尚的青年人，以中高收入的25~35 岁女性为消费主体，其中已婚女性约占65%。
2)消费群体的特点
盒马为什么盯准了这些年轻人呢？正是由于这些年轻人的特点决定的，如表 1 所示。
115
Table 1. Characteristics of target consumer groups
表 1. 目标消费群的特点
序号特点具体表现
1 购买力比较强年富力强，在职场上冲锋陷阵，收入不菲，消费自主。
2 喜欢新生事物知识新、观念新，信息广、视野宽，易创新，愿意尝试新鲜东西，追求新的生活方式。
3 追求高品质生活物质条件较好，能挣会花，不愿委屈自己。喜欢个性、追求品质生活。
4 喜欢社交、上网喜欢在网络上进行交流，网络已构成他们生活的重要部分。
5 有点懒喜欢购物、喜欢吃好吃的，但不喜欢做饭。经常躺在床上网络购物。
盒马就是针对这些年轻人的消费特点，想其所想，供其所需，推出了高档包装食品和海鲜，推出了半成品餐食，推出了海鲜现买现吃，推出了三公里半小时送货到家，推出了支付宝在线支付等等。盒马的这种目标顾客定位，充分体现出了对消费者的精准把握，对目标市场的精确锁定，对竞争制高点的快速占领。
3)顾客需求层次(如表2 所示)
Table 2. Customer demand level of HEMA
表 2. 盒马的顾客需求层次
序号顾客需求层次每个层次的需求特点
1 多以吃为核心，包含日用高频消费品类
2 省海鲜堂食定价低于一般餐厅，免费配送节省顾客成本
3 快门店堂食，在线下单30 分钟送达
4 好高端海鲜，新鲜蔬菜水果日配，时尚新潮/现场观摩
2.2. 盒马的运营特色
2.2.1.围绕“吃”构建商品品类
盒马实际上是瞄准城市中产不断升级的消费需求，甄选来自全球100 多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等差异化商品，以满足消费者对于吃的一切需求。
2.2.2.围绕生鲜，打造复合功能体，拓展盈利区
盒马不仅在生鲜领域打造了差异化的优势，还在业态上进行了创新，增加了餐饮、物流、体验、粉丝运营等功能，将盒马打造成一个强大的复合功能体，此举大大扩展了传统生鲜电商的盈利区间。
2.2.
3.线上线下紧密配合
随着都市中产越来越习惯于在网络上购买生鲜产品，所以，盒马仍然以线上销售为主，线下销售为辅，部分门店线上订单量占比超过50%，而所有竞争对手都不超过20%。考虑到物流是消费者体验的关键要素之一，盒马自建物流配送，核心是快，以门店为中心的3 公里范围内，一般30 分钟送达。
基于以上创新，盒马能够为用户提供足够新鲜的生鲜商品和餐饮服务，在线上+线下以及物流配送的配合之下，用户“所见即所得”的愿望得以实现，满足一站式购齐的购物体验，并让饕餮和购物成为一种娱乐[2]。
116
殷延海2.3.盒马的物流模式
2.3.1.高效的即时物流
盒马的物流，可以概括为即时物流模式，即时物流的核心是“极速”和“准时”，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己完整的即时物流体系。
其物流流程如图2 所示，客户可以在盒马线下店进行体验，或者直接在盒马APP 在线下单、支付，在系统进行订单确认后，由离客户最近的门店(3 公里以内)进行拣选、备货，最后交由配送员将商品送达客户手中。
Figure 2. Instant logistics process of HEMA
图 2. 盒马的即时物流流程
门店是即时物流的核心支点，它搭建起了一个即时配送圈，整个系统分为前台和后台，用户下单10 分钟之内分拣打包，20 分钟实现 3 公里以内的配送，实现店仓一体化。
2.3.2.良好的商品周转率
盒马非常重视商品周转率，经过一段时间的摸索和创新，其商品周转率取得了以下良好效果：
1)盒马的商品周转率大致如下：
标品大于7 天，日日鲜和活鲜 1 天，其他生鲜类不超 3 天。
2)盒马的商品动销率在95%左右
品种的商品动销率= (动销品种数/仓库总品种数) × 100%。
单品的商品动销率= (商品累计销售数量÷商品库存数量) × 100%。
3)商品损耗
主要是水产、蔬果和肉禽蛋，现场制作有效的降低了损耗。
2.3.3.全新的采购模式
为了保证产品的新鲜和质量，为了保持消费者对盒马的高满意度，盒马鲜生不断向供应链源头延伸，做到高质量与低成本的平衡。盒马同果蔬肉等生鲜生产商、农场，渔场、屠宰场等密切合作，帮助供应商制定产品的生产种植标准，保证产品质量的高标准与统一。盒马门店每天把第二日的需求计划发给供应商，供应商根据需求列表来采摘，统一包装，贴标签，冷链运输到门店。这种不通过中间商的采购方式，降低了传统生鲜零售的成本，减少了产品损耗，保证了产品的新鲜度，让利与消费者，使消费者能以更低的价格买到更加新鲜的产品。盒马通过与供应链流程上每一个合作伙伴的深度合作，建立了强大完整的供应链体系。
117
1)打造新的零供合作关系
启动基于新零售的供应链体系升级，其首个17 万m2的新零售供应链中心落户武汉经济开发区。盒马将在此基础上，建立起覆盖全国核心城市的冷链供应网络和生鲜加工基地，并通过数据驱动和云计算，更合理高效的安排采购到零售的供应链流程。
2)打造全球直采、本地化直采和自有品牌三大采购模式
全球直采是通过航班、货柜采购欧美、南美、东南亚的果蔬、海鲜和肉品。
本地化直采主要体现在日日鲜上，通过在国内生产基地采摘蔬菜，直接供应到店里。
自有品牌的优势也很明显，与授权销售品牌相比，自有品牌减少了中间环节，拓展了企业的收入空间，降低了运营成本，加深了品牌特色，并自主生产进行质量监督检验，加强了产品质量保证，减少了相关的质量检验程序。
3.盒马在发展中面临的问题
3.1.运营成本过高问题
盒马运营成本最大的两块是：“3 公里免费到家配送成本”和“数千平米的门店租金”。
免费到家配送是一项大支出。要覆盖住这项成本，如果3 公里内顾客下单量够大，那么有可能通过优化单次配送设计，使得做到薄利多销，这往往基于3 公里范围内要有巨大的消费人口。如果3 公里内顾客下单量不够大，那么配送的客单价要相对高，设置起送价等常见的解决办法，会直接导致订单量下滑。另外，盒马往往选址于核心商业区，面积在数千平米左右，其成本包括前期装修、设备投入以及高昂的租金等费用。
一个 3 千平的店装修及设备的投入应该在 3 千万左右，投资包括物理流转设备、各品类的后区加工间设备、各套的鲜活冷链系统以及保障产品品质和客户体验的设备等。
门店租金应该在4~5 元左右，相较于传统大卖场2~3 元左右的租金还是有点偏高的，这对销售毛利的要求较高，而按目前销售价格来看整体毛利也就20%左右。
盒马的平效大约在 5 万元/平米，这是显著高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看，传统企业大概是在 1.5 万元/平米左右。
盒马的盈利公式是这样的：
净利润=营业收入*整体毛利率-营业费用
=(线上客单价* 线上客流量+线下客单价* 线下客流量)
-(人工费用+租金费用+设备折旧费用)
这其中人工费包含较多的配送员成本，设备折旧费包含前期大量系统研发成本。
从利润公式来看，顶着巨大的配送成本和高昂的租金，还要坚持亲民的销售价格，如何长期维持这种模式，是盒马目前面临的最大考验。
3.2.物流成本重复以及订单量不平滑的问题
整个物流体系的业务流及成本最优化存在很大的重塑空间。线上线下的物流是存在多个节点以上的成本重复：
纯线上的物流过程：
供货商–物流中心–收货–拣货–发货–顾客
纯线下的物流过程：
供货商–物流中心–收货–拣货–发货–门店–收货–上货架–顾客
118
商业模式( Business Model) 作为管理学领域的一个新的研究热点，已经引起学术界和企业界的广泛关注。从国外的相关研究文献来看，商业模式研究已经从最初对商业模式定义、构成要素、分类的研究转向对商业模式创新的研究。本文从商业模式创新动力、商业模式创新途径、商业模式创新实施、商业模式创新阻力四个方面对国外商业模式创新研究的相关文献进行了总结，分析了现有研究存在的问题，并构建了商业模式创新的初步分析框架。 一、商业模式创新动力研究 商业模式创新是在一定的动力驱动下进行一种创新活动。在国外商业模式创新研究中，很多学者都或多或少的在新技术市场化推动力、市场环境压力、市场机会拉动力三个方面谈到了商业模式创新的动力问题。笔者在此对已有文献在商业模式创新动力方面的研究进行梳理和总结。 1. 新技术市场化推动力 新技术要想转化为适应市场的产品和服务，就必须应用合适的商业模式。所以，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。Christensen( 1997) 对突破性技术的市场化进行了研究。他认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，在原有的商业模式中将其市场化是不可行的，必须采用一种全新的商业模式来使应用突破性技术的产品能够实现市场化［1］。此时，商业模式的创新就是为了新技术的市场化而进行的。Gambardella 和McGahan ( 2009) 以生物制药企业为例对其技术授权进行了研究。他们认为，上游企业开发出特定应用性的技术，只能将其出售给为数有限的几个下游企业，使上游技术创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的权力。为了摆脱这种不利局面，上游企业投资开发出具有普遍应用性( general application) 的技术。要使这种技术能够市场化，就必须对原有的商业模式进行创新［2］。新技术的市场化固然要依托创新的商业模式，但不可否认的是，技术企业的商业模式创新要以技术创新为前提。 2.商业环境压力 商业环境瞬息万变，极不稳定，为了适应商业环境的变化，企业的商业模式也必须处于不断的创新之中。Malhotra ( 2000) 认为，传统组织的商业模式是被事先分类的计划和目的驱动的，目的是为了保证建立在一致性、集中性、依存性基础上的最优化和效率。为了适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须进行商业模式的创新［3］。Sosna 等( 2010) 也对商业模式创新的推动力进行了研究。他们认为，特定商业模式的持续性是不确定的，市场的变化( 新的创新者、竞争者和规则出现时) 能够使现存的商业模式过时或者缺乏盈利性。所以，从长远来看，持续不断的商业模式创新对每一个企业来说都是一种重要能力［4］。此时的商业模式创新主要是在商业环境变化的压力下进行的，虽然很多学者都认同这一点，但商业环境影响商业模式创新的内在机制仍未得到有效地解释。 3. 市场机会拉动力 商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt 等( 2009) 认为，商业模式创新能够帮助企业明确在经济倒退时特定的商业机会。他们通过以往的研究得出结论，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机，而不仅仅是靠财务或者运作上的创新。他们进一步得出结论，在经济危机时期，公司内部更容易对商业模式创新的大胆举动取得一致性的认知［5］。在这一特殊时期，挖掘市场机会更能解释企业商业模式创新行为的动机，但是否在经济危机时期公司内部更容易对商业模式创新行_______为达成一致性意见，还有待进一步验证。总的来看，学者们在商业模式创新动力方面的研究取得了一定的进展，认识到了企业商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的，但大多数学者的研究仍然偏重于某一视角。由于研究目的、研究视角、研究领域的不同，不同学者对企业商业模式创新动力的认识还存在较大差别。企业商业模式创新的动力固然有很多个，但归根结底其核心动力只有一个，那就是实现企业的盈利，其他动力只是核心动力的表现形式。 二、商业模式创新途径研究 商业模式创新是一项复杂的系统工程，所以商业模式创新途径会因创新者视角的不同而有所不同。早
中国网络零售业的经营模式及发展趋势分析 发布时间：2011-6-26信息来源：中国电子商务研究中心 摘要：本文就目前中国网络零售业（即B2C）的经营模式做了一个总结，并对未来的发展趋势做了一个展望，从大体上来说电子商务的标志性行为是B2C，所以B2C的发展状况一直受到业界的关注，就B2C而言不存在缺乏市场的问题，但是当前经济的实际状况制约了网络零售的发展，对于许多从事B2C的网络零售商而言如何定位十分重要，这篇文章从总体上和局部上做了一些分析，希望能对该行业的相关人员有一个好的启发。 关键字：电子商务，网络零售，B2C 自上世纪末电子商务这一经济模式兴起之后，电子商务就成为一个炙手可热的行业，各国政府纷纷出台许多优惠政策鼓励电子商务的发展，同时也有无数的风险资本进入了该行业，业界对该行业的期许从股市中网络股的高涨可见一斑。由于发展过速，超过了经济、技术、政策各方面的现实状况，直接导致在过度烧钱之后，电子商务在2001年泡沫破碎，进入了行业发展的严冬期，然而电子商务前进的步伐却并未因此而受到阻碍，近年来电子商务经济规模日趋庞大，特别是网络零售业进入了一个高速发展的阶段，2002及2003年网络零售总额保持了一个大约30%左右的增长速度，未来若干年内仍将保持大约20%左右的增长速度，网络零售业的市场规模在未来预计将达到1400亿美元，将占到零售市场总额的4%-5%左右，无疑这是一个巨大的市场，必然是强者环峙，但应该看到的是目前我国的网络零售规模还比较小，今年的市场销售量仅为1 亿美元。在过去几年市场竞争的优胜劣汰下，一批以B2C经营模式为主的网站也逐步成为市场上的佼佼者，站到了电子商务发展的浪尖上，如以经营在线图书、在线印刷品为主的当当、卓越、贝塔斯曼，以经营保健品为主的中国健康网等，他们的发展将极大的影响未来我国网络零售业的走向。 同时，与之相配套的一些产业环节也逐步得以改善，如信息基础设施、信息技术、物流体系、银行支付体系、法律法规制度等等，尤其值得一提的是电子商务企业的经营模式更加理性，发展步伐更加稳健，从过去的以吸引"眼球"为主的经营思想，逐步转变为以"利润"为主兼顾长期发展的经营思想，商务模式更加多样化。国内网络普及率的提高，以及消费者对网络购物信任度的提高，也促进了B2C经营模式的发展。但还要注意的是虽然一些产业环节得以改善，但实际状况还不容乐观，如未得到进一步的健全，未来仍将是网络零售业及其他电子商务模式发展的瓶颈。 对于当前的中国网络零售业而言，最为关键之处在于抓准盈利点，提高服务质量，健全配送分销网络，提高核心竞争力，但是依靠一家两家企业独立支撑恐怕不是良策，权宜之计是网络零售业的商家进行强强联合，通过资源互补建立比较完善的信用体系、配送体系，从而实现各自的经营目标。未来若干年仍将是网络零售业市场重组的一个阶段，有一些企业将失去竞争优势从而被市场淘汰，另一些企业将有可能成为这个市场的霸主。 一、中国网络零售业的主要经营模式 网络零售与传统零售同是零售的两种方式，目的都是通过一定的渠道将产品卖出，送到消费者的手中，传统零售能够提供固定的店面，有利于充分利用区域优势，把握消费者心理，提供良好的售后服务，同时还可以利用一些营销手段锁定消费群体，提高消费者的忠诚度，而网络零售面向的消费群体较广阔，同时通过一定的信息技术可以有效地节约库存成本、搜寻成本等，
论盒马鲜生新零售商业模式的利与弊 摘要：盒马鲜生作为阿里新零售模式探索的先头部队，其于短期内在市场上站 稳了脚跟，构建起了与传统电商截然不同的新零售商业模式。不可否认，盒马鲜 生能在短时间内快速发展，其必然有着自身独有的优势。但是纵观学盒马鲜生新 零售商业模式的其它电商，基本上鲜有复制其成功的案例，可见这种新零售商业 模式也有一定弊端。本文简单介绍盒马鲜生新零售商业模式，并对其利与弊进行 简单分析。 关键词：盒马鲜生；新零售商业模式；优势；弊端 盒马鲜生的出现与快速发展，为广大生鲜电商开拓了一种与传统电商截然不 同的新零售商业模式。就市场表现来看，快速发展的盒马鲜生无疑是成功的，其 已然成为生鲜电商的代名词，占据了大量的市场份额。但是就盒马鲜生背后的新 零售商业模式来看，其依旧存在不少弊端，需要通过不断实践、探索与优化加以 完善。 一、盒马鲜生新零售商业模式概述 盒马鲜生作为一种新零售商业模式，其与传统电商模式在诸多方面都有着较 大差别。首先是在门店定位方面，新零售商业模式根据场景构建合适的商品品类，并在此基础上确定门店规模及位置。其次是在商品结构方面，新零售商业模式更 加强调扁平化的商品品类组合，即用户虽然依旧具有灵活的商品选择权，但却无 需对各种商品进行深层次组合。简而言之，新零售商业模式为用户提供更为直接 的商品，用户无需在购买商品后再进行深度处理与组合处理。盒马鲜生既提供原 材料，也提供可直接食用的成品及半成品。这种同时出售原材料及加工工序的模式，既满足了消费者更关注商品服务“好”，而价格次之，对时间非常敏感，非常 在意“快”等消费需求的新变化，也能为用户提供更加生活化的服务。这种销售方 式直接放弃了客单价，从而实现了零售模式由以零售店为中心向以消费者为中心 进行过渡和转变的经营理念。然后，盒马鲜生新零售商业模式将传统超市与餐饮 相结合。在盒马鲜生，消费者既能像在超市一样自由选择商品，更能直接获得经 加工的成品及半成品商品，这对传统零售业及餐饮业而言均是极大的颠覆。最后，盒马鲜生更融入了强大的物流功能，故而其运转并非是简单的超市模式，而是结 合了超市、餐饮、物流、电商在内的复合功能体，形成真正意义上的新零售模式。而且，盒马鲜生十分重视粉丝营销，致力于为片区内消费者提供良好服务及友好 互动，强化消费者对门店的忠诚度，有利于品牌的快速发展和稳定壮大。 二、盒马鲜生新零售商业模式的优势 （一）以消费者为中心 随着经济市场的快速发展，以消费者为中心将成为企业抢占市场的关键所在，而以盒马鲜生为代表的新零售商业模式与此深度契合。无论从哪方面来看，盒马 鲜生都是以消费者为中心，为消费者带来了更为良好的体验，大幅提高了消费者 对品牌的忠诚度。首先，盒马鲜生直接根据消费者群体及消费场景对门店进行定位，确保门店位置、规模等能够充分满足片区内消费者需求。其次，新零售商业 模式对商品结构进行了适当调整，致力于发展更为扁平化的产品组合，让消费者 能够通过消费获得更为简单、高质、高效的生活方式，这在更加追求生活品质的 今天有着巨大吸引力。然后，盒马鲜生致力于为消费者提供更好的商品、更快的 物流服务，让消费者既能到门店享受选择消费的乐趣，也能在家感受物流消费的 满足。最后，新零售商业模式还对粉丝经营十分重视，其在线上及线下销售的基
(此文档为word格式，可任意修改编辑！） 2017年1月
正文目录 一、新零售之“生鲜运营的三大模式” (4) 二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合 (5) 2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体 (5) 2.2商品定位中高端，生鲜占比20%以上 (10) 2.3新技术运用提升运营效率 (11) 2.4单店业绩及成本估算 (15) 三、易果生鲜：生鲜电商龙头 (19) 3.1业务模式：专注生鲜电商十余年 (19) 3.2融资情况 (20) 3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系 (21) 四、百果园：专注小而美的社区生鲜店 (22) 4.1水果全产业链建设 (22) 4.2融资情况 (25) 4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合 (25) 4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链 (26) 五、结论及投资建议 (26) 风险提示 (28) 图目录 图1：盒马配送范围覆盖上海市中环内80%以上 (7) 图2：盒马鲜生金桥门店零售区域 (8) 图3：盒马鲜生金桥门店部分餐饮区域 (9) 图4：餐饮自助服务区 (10) 图5：几家主流生鲜app同类产品比价，盒马具备一定价格优势 (11) 图6：自动化配送流程 (12) 图7：店内传送带起点 (13)
图8：FDA (13) 图9：电子价签 (14) 图10：盒马鲜生金桥店收入费用测算 (18) 图11：盒马鲜生纯电商模式费用测算 (19) 图12：联华超市网点分布 (21) 图13：百果园损耗率低于行业平均 (24) 图14：生鲜行业通过“采购、仓储物流、终端订单”共享降低成本 (27) 图15：永辉工坊系列为盒马鲜生商业模式的子集 (28) 表目录 表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园 (5) 表2：金桥店线上线下收入测算及成本结构分析：按照28天（4周）计算17 表3：易果生鲜三大板块业务 (20) 表4：易果生鲜融资情况 (20) 表5：百果园发展历程 (22) 表6：创始人旗下多家分公司 (22)
毕业论文综合实践报告 阿里巴巴B2B商业模式分析 1 前言 马云于1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间（B2B）电子商务业务，后陆续发展出面向个人得电子商务（B2C/C2C）“淘宝网”（2003）、第三方支付工具“支付宝”（2003）以及面向企业软件应用得“阿里软件”（2007），这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购得“中国雅虎”（2005），阿里巴巴发展成为控股五个子公司得大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间（B2B）电子商务业务得阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值10亿美元。 B2B得阿里巴巴网站已经成为全球性发展最为瞩目得商业交易平台，其盈利模式，企业运作手段都就是值得人们借鉴得，而阿里巴巴也只有凭借着创新得精神，不断完善其电子商务模式，才能在竞争日益激烈得电子商务市场就是上始终取得领先地位。本文就就是以B2B阿里巴巴为例，介绍了其电子商务模式得变迁以及成功之处，并提出了阿里巴巴未来发展得可能走向。 2 阿里巴巴商业模式分析 电子商务模式，就就是指在网络环境中基于一定技术基础得商务运作方式与盈利模式。研究与分析电子商务模式得分类体系，有助于挖掘新得电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定得电子商务策略与实施步骤。 按照价值链得分类则阿里巴巴在其中得主要角色属于信息中介，它为买家卖家提供网上沟通交易得平台，并整合了大量得关于买家与卖家得信息；同时由于阿里巴巴诚信通，支付宝等工具得推出，使阿里巴巴又具备了成为信用中介得一定条件。总之，在该种分类方式下，阿里巴巴可以归结为以信息中介为主，信用中介为辅得B2B电子商务网站。 2、1 阿里巴巴盈利模式分析 阿里巴巴成功得首先就是基于马云对环境清晰得认识，2005年马云曾阐述了中国电子商务即将经历三个阶段：信息流，资金流与物流。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上随让不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还
“盒马鲜生”商业模式重构新零售 关于“新零售”这个概念的来源，广为流传的版本是来自去年马云的演讲。在2016年10月的阿里云栖大会上，马云第一次提出了“新零售”。出乎大家意料的是，他居然亲手革了电商的命，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。” 近几年来，传统实体零售商业受到电商的冲击营收下滑，而电商行业的流量红利逐渐消失开始增长放缓。谋求变革成为了无论是实体零售还是电商的共同需求，覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了目前解决零售业发展难题的出路。 9 月11 日，商务部网站刊登了《走进零售新时代——深度解读新零售》研究报告，这是国家部委首次对新零售这一新经济现象进行调研和发布专题报告。报告指出，新零售的本质内涵并未改变，依然是充当了商业中介，促进交易的“双向契合”，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服
务。阿里巴巴研究院提出的新零售的特征——以人为本，无限逼近消费者内心;企业内部与企业间流通损耗无限逼近于“零”，重塑价值链——概括起来就是满足需求、降低成本。 本刊特甄选三家新零售领域的代表公司作为采访样本，通过对其商业模式的探究，以期读懂重构商品与人的关系之新零售时代。 新零售案例解读1：盒马鲜生的三重构 2016年1月15日，盒马鲜生第一家店在上海开业，创始人是原京东物流总监侯毅。 盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整
目录索引 一、新零售之“生鲜运营的三大模式” (4) 二、盒马鲜生：线下生鲜超市和线上电商的结合 (5) 2.1业务模式：“电商+线下超市、餐饮”的结合体 (5) 2.2商品定位中高端，生鲜占比20%以上 (8) 2.3新技术运用提升运营效率 (9) 2.4单店业绩及成本估算 (12) 三、易果生鲜：生鲜电商龙头 (15) 3.1业务模式：专注生鲜电商十余年 (15) 3.2融资情况 (16) 3.3入股联华超市，共享供应链和物流体系 (16) 四、百果园：专注小而美的社区生鲜店 (17) 4.1水果全产业链建设 (17) 4.2融资情况 (19) 4.3并购果多美和一米鲜，线上线下双向整合 (20) 4.4核心优势：水果分级标准化贯穿全产业链 (20) 五、结论及投资建议 (21) 风险提示 (22)
图表索引 图1：盒马配送范围覆盖上海市中环内80%以上 (6) 图2：盒马鲜生金桥门店零售区域 (7) 图3：盒马鲜生金桥门店部分餐饮区域 (8) 图4：餐饮自助服务区 (8) 图5：几家主流生鲜app同类产品比价，盒马具备一定价格优势 (9) 图6：自动化配送流程 (10) 图7：店内传送带起点 (10) 图8：FDA (10) 图9：电子价签 (11) 图10：盒马鲜生金桥店收入费用测算 (14) 图11：盒马鲜生纯电商模式费用测算 (15) 图12：联华超市网点分布 (17) 图13：百果园损耗率低于行业平均 (19) 图14：生鲜行业通过“采购、仓储物流、终端订单”共享降低成本 (21) 图15：永辉工坊系列为盒马鲜生商业模式的子集 (22) 表1：生鲜运营的三类模式代表：盒马线上、易果生鲜、百果园 (4) 表2：金桥店线上线下收入测算及成本结构分析：按照28天（4周）计算 (13) 表3：易果生鲜三大板块业务 (15) 表4：易果生鲜融资情况 (16) 表5：百果园发展历程 (17) 表6：创始人旗下多家分公司 (18)
零售业商业模式创新 一、步入新常态忌颠覆性破坏 电商对于传统零售而言属颠覆性创新，在用户获取、产品选择、售后等方面与传统线下零售是有本质区别的。也因为颠覆性创新带来的巨大便利性，使得电商行业在发展之初迅速获得用户亲睐。 而如今，电商发展到如此规模，和传统零售行业的分庭抗礼，意味着进入“战略相持阶段”，两方应该由敌对状态变为互相配合。电商行业需要零售行业优质商品的配合，各补所长，而传统零售行业需要借助电商平台改革其自身经营模式，将传统零售与电商融为一体，互利共赢。 平心而论，主流电商模式从商业模式和用户习惯方面创新，赢得用户青睐，从而对传统零售形成冲击。传统零售由于此前习惯坐享渠道可观收益，在电商化方面缺乏动力，但传统零售仍然掌握大半零售份额，尤其在特殊品类中仍具有高话语权，传统电商优势犹存。 二、步入新常态宜商业模式创新 如前文所言，电商和传统零售如今应该是通力合作关系，也自然意味着要摒弃以往主流电商一味抢占传统电商市场的商业模式，在现阶段应该有新的电商常态来促进二者的融合。 1、新模式要突破电商的持续低价战 电商的低价对用户是极具吸引力的，而传统零售企业却碍于线下运营成本以及品牌商的价格体系等问题，面对价格战多束手无策。严格意义上说，如今电商已经获得了产品的定价权，厂商定价首要参考电商价格体系。 但这造成的后果是电商一味做大，在此变革时期一旦处理不好便会带来许多社会问题。因此，新常态之下，电商若要与零售行业和平共处，首先要打破自己的持续低价战。 那么问题就来了，低价是电商的杀手锏，如何让出？唯品会的特卖模式值得行业借鉴：特卖仍是低价，但属于限时抢购，特卖之后产品下架，价格恢复正常，也即通过动态的销售模式来缓解常态低价对零售行业的冲击。 如此，特卖模式也可视为厂商产品营销的一部分，通过特卖获得大量初始用户，而随后价格体系的回复又不影响其传统渠道的销量。二者可和平相处。 2、新模式要打破传统渠道的商品垄断
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
论零售商业模式 摘要:基于对商业模式研究的文献检索，对商业模式的概念、要素和类型及有关零售商业模式研究进行了文献综述。结果发现尽管商业模式概念很多，但反映的多是企业价值创造的基本逻辑;商业模式要素围绕着价值创造体系和价值获取体系，以及与这两个体系有关的价值网络所组成的，商业模式类型划分也反映商业模式的价值创造逻辑。 商业模式概念最早出现在1957年，但直到2000年，商业模式研究才开始飞速发展。Osterwalder等对Business Source Premier数据库的商业期刊中分别从标题、摘要、关键词和全文搜索搜索“商业模式”，作者也在中国学术期刊全文数据库中(2000-2007年)对“商业模式”进行检索，发现我国学术界对商业模式的研究是从2005年开始迅速上升的。随着对商业模式研究的日益成熟，商业模式研究也有了很大的进展。Osterwalder等回顾了商业模式研究文献，提出了商业模式演化的五个阶段[1]。目前，有关商业模式的研究主要集中在三个方面:商业模式概念、商业模式要素和商业模式类型。 一、商业模式概念研究
商业模式概念众说纷纭，Osterwalder等询问参与者对商业模式概念的理解，62个被调查者给出54种定义，有44种定义是可以区分的，其中价值顾客导向型的定义占55％，45％的更接近于一种企业模式，从企业的角度看前者是一种外向型的观点，后者则是一种内生型的[1]。商业模式概念模糊的主要原因是不同学者在研究商业模式时并不是意味 着同一件事[2]，Osterwalde等认为学者们所研究的商业模式大致可分为三种不同种类[1]:(1)商业模式作为一种抽象的支配性概念可以描述所有商业;商业模式是一种有关产品流、服务流与信息流的框架结构，描述不同的商业参与者以及它们所扮演的角色，它们的潜在利益以及它们的收入来源[3]。Jonas和Thomas则认为企业的商业模式必须要考虑战略、组织结构、交易过程、价值链和核心竞争力[4];商业模式是一种概念性的工具，包含一系列的目标，观念和它们之间的关系，目的是表达某一企业的商业逻辑[1];(2)不同类型的抽象的商业模式，每一种都可描述一些有共同特征的企业。商业模式描述了消费者、顾客、联盟、供应商还有商品、信息和现金流之间的关系和作用[5];商业模式是一个组织 的投入要素<优麦电子商务论文>转化为有价值的产出并且 顾客为此付出的一种方式[6];(3)某一特定真实的商业模式的某些方面或概念;这一类型的商业模式主要是指那些企业
互联网思维与商业模式创新分析 ［摘要］互联网技术的发展已经渗透到了社会经济运行的各个方面，对传统的商业业态产生了深刻的影响，引发了传统企业市场和竞争环境前所未有的剧变。“开放、平等、协作、分享”的互联网精神渗透到了商业和生活的方方面面，顺势而生的互联网思维已经成为指导企业商业模式创新的重要理念。 互联网思维的核心是以人为本。文章从用户思维、极致思维、平台思维三个方面对其内涵进行了剖析。用户思维体现了商业在人性上的回归，“客户至上”的用户思想不再仅仅体现在终端服务上，而是贯穿了设计、生产、销售等全部环节。以用户为中心的理念使得企业更注重产品质量，极致思维在激烈的竞争中应运而生。除此之外，以共建、共享、共赢、开放为特点的商业生态系统即平台正在大行其道，打破了规模经济、范围经济作为传统企业驱动力的局面，给经济不断注入新鲜的活力。互联网思维是在互联网时代对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至整个商业进行重新审视的思考方式，对商业模式的创新具有重要的指导意义。所以接下来本文以互联网思维为依据对传统企业商业模式的创新路径进行了探讨。互联网化的社交方式颠覆了传统的企业管理制度，所以企业要基于“互联网化”进行改革。首先是打造新型的企业管理，不断进化的组织管理才能应对外界环境的接连变化。此外，还要紧跟互联网时代价值传播和实现方式的变化，打造新的价值链（或如下文讲的价值环）。同时还要树立数据意识，打造企业的数据资产，以此提高企业的核心竞争力。最后，对互联网思维的发展和商业逻辑的创新进行了总结并对我国在互联网时代的发展进行了积极地展望。 关键词：互联网思维，商业模式，颠覆，传统企业
1引言 从工业时代到互联网时代的第三次革命的过渡正在进行中，拥有近7亿网民的中国迎来重要的战略机遇期。我国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要已经提出拓展网络经济空间，实施“互联网+”行动计划，以促进互联网和经济社会的融合发展，推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新，并支持基于互联网的各类创新。未来将没有互联网企业，因为所有的企业都是互联网企业。顺应时代的号召,我国一批批优秀的企业正在进行颠覆性创新，其中商业模式的创新最为活跃。 “商业模式”一词在20世纪50年代首次出现，在90年代得到了广泛使用。如今，借力互联网，新模式不断侵入传统企业的底盘，先是蚕食、后是冲击、最后是颠覆，缔造了越来越多的商业神话、BAT （百度、阿里巴巴、腾讯）这市场三雄不仅获利颇丰并且彻底改变了人们的生活方式，随之涌入这场创新大潮的还有苏宁电器、小米手机、滴滴快车、土巴兔、聚美优品等等企业新星，上演了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代是大势所趋，传统企业则要顺势而为！ 对于传统企业转型，不仅仅是在淘宝开设网店、在微信上设立一个公众号那么简单，而是基于互联网影响下的产业发展、消费行为变迁，对整个企业商业模式的重新思考，对内部管理体系、业务流程的再造和升级[1]。这是一项系统工程，其背后贯穿的是一整套的新商业思想，即互联网思维。互联网思维是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式，是传统企业转型的制胜之道。 2互联网思维的概念内涵 2.1互联网思维之用户思维 互联网思维的本质。是商业回归人性。互联网时代的到来，使得信息的生产和传播发生了剧变，极大程度地消除了信息不对称，使得消费者掌握了更多的产品、价格、品牌方面的信息。万物的直接、实时链接使得信息反馈与用户参与的成本持续降低，碎片化时代也带来了参与时长的增加，两者的累加效应，使得消费者赋权开始真正发挥威力。每个人都是信息的原产地，并呈多点对多点的多向传播，信息网的中心不再是信息本身，而是人[2]。所以，用户思维成了互联网思维的核心，而其他互联网思维都是都是围绕用户思维在不同层面的展开。 “以用户为中心”的用户思维不仅体现在做品牌的层面，还体现在市场地位、品牌规划、产品研发、生产销售、售后服务、组织设计等各个环节。虽然“顾客是上帝”的俗语一直流传着，但是在中国，顾客以前从来都没有做过上帝。过去的以商家和品牌为主的、以渠道为王的、带有工业时代显著的特征的商业模式和商业思考，今天遭到了严峻的挑战。互联网时代，传统销售与传播环节已经变得不再重要，企业将直接面向消费者，消费者反客为主，拥有了消费主权，企业必须要以更廉价的方式、更快的速度以及更好的产品和服务来满足顾客的需求，“顾客是上帝”也不再仅仅是一种终端服务概念，而且是整个设计、生产、销售链条的原则。 2.2互联网思维之极致思维 原来的消费品和零售行业的竞争，核心都在抢夺渠道资源。但是，随着开发、透明、共享的互
盒马鲜生市场调研分析报告
目录 盒马关键词：平价精品、物流到家、数字化运营 (1) 盒马IP，自带流量，围绕“吃”的平价精品超市 (1) 店仓一体+智能调度，30分钟物流到家 (2) 场景数字化运营，打通人效、坪效、用户生态的金钥匙 (2) 模式初验证，未来三抓手：高坪效、费率集约、毛利空间 (3) 盈利模式初验证，展店提速预计2018年开店100家以上 (3) 高坪效：源自中高端客群定位及到家服务，更重要的是到家服务 (4) 较高毛利：客群年轻消费力强，品类优化毛利空间大 (5) 数字化运营的费率集约体现快学习能力 (5) 战局升级，“地网争夺、数字运营、供应链建设”的抢滩登陆 (7) “盒马”改名去“鲜生”：走向全品类本地生活服务中心 (7) “地网”争夺战，2018-19年扩张大年观测开店执行及扩张效益 (8) 科技赋能互联网领先，实体快速融合追赶，观测线上订单占比 (9) 供应链建设是未来命门，永辉、高鑫优势大、盒马超预期 (9) 投资策略 (13) 风险因素 (13)
插图目录 图1：“马云家的店”和“网红”海鲜 (1) 图2：盒马鲜生各品类销售占比 (1) 图3：盒马APP月活维持高速增长 (1) 图4：盒马鲜生金桥店动线自由 (2) 图5：典型传统超市动线设计 (2) 图6：智能调度系统任务流程 (2) 图7：盒马鲜生的场景数字化对比传统超市运营 (3) 图8：盒马鲜生开店速度加快 (4) 图9：盒马鲜生已开业门店分布（截止至18Q1） (4) 图10：盒马鲜生具备较高坪效 (5) 图11：华联综超精品超市毛利率高于普通超市 (5) 图12：精品超市Wholefood毛利率高于沃尔玛 (5) 图13：上市超市龙头租金费用率 (6) 图14：上市超市龙头人工费用率 (6) 图15：上市超市企业折旧摊销费用率 (6) 图16：盒马APP经营品类及盒马云超频道 (7) 图17：上市超市龙头门店数量对比 (8) 图18：上市超市龙头门店面积对比 (8) 图19：盒马鲜生门店在全国范围内分布（截止至18Q1）：全国共40家 (9) 图20：2017年部分超市线上订单占比 (9) 图21：大卖场自有品牌销售额占比比较 (10) 图22：全球自有品牌销售份额增长加速 (10) 图23：阿里巴巴投资的垂直生鲜电商“易果生鲜” (11) 图24：盒马鲜生“日日鲜”青菜 (11) 图25：盒马鲜生“日日鲜”鲜牛奶 (11) 表格目录 表1：盒马鲜生典型门店单月盈利模型 (3) 表2：盒马鲜生VS.超级物种 (4) 表3：阿里巴巴对传统商超的投资布局：未来可能是盒马模式赋能的对象 (8) 表4：全球及中国超市龙头自有品牌分析 (10) 表5：盒马鲜生、永辉系、京东自营可比生鲜品类市价对比（选择最相似SKU价格带） 12表6：盒马鲜生、永辉系、京东自营可比食品百杂品类实际市价对比（相同SKU价格） (12) 表7：盒马、永辉系、京东门店面积与SKU规模对比 (13) 表8：重点公司盈利预测、估值及投资评级 (13)
基于价值链分析法的商业模式创新 【摘要】商业模式的创新现在得到越来越多的重视，商业模式的创新能给企业带来成本优势或差异化优势，本文将以深圳福麒珠宝首饰有限公司为例，通过价值链分析法对商业模式创新模式及其过程进行探讨。 【关键词】价值链分析法商业模式福麒珠宝 1引言 迈克尔·波特提出的价值链理论是我们所熟悉的管理工具，它将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条。在这条链条上，我们可以清晰的看到企业现有商业模式下的价值活动，这就为我们进行商业模式创新提供了工具，那如何用价值链分析法进行商业模式创新呢？存在哪些商业模式创新方式呢？ 2理论概述 2.1商业模式 Thomas(2001)认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造，Dubosson等(2002)认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。这些对企业商业模式的界定或论述对我们使用相关的价值链理论解释企业商业模式创新有着重大的启示作用。 2.2价值链分析法 价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E.Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程（又称作业价值链）；Porter 教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”，企业的价值活动可以分为基本活动（Primary Activities）和辅助活动（Support Activities）两类[1]。 3基于价值链分析法进行商业模式创新必要性 企业的竞争优势归根到底有两种:一种是成本领先，另一种是差异化。如果把企业作为一个整体来考察，就无法识别这些竞争优势，因此必须把企业活动迸
盒马鲜生商业模式分析 作者徐月月 来源《财讯》2018年第18期 处于互联网的时代,电子商务的发展对于传统零售业的冲击是巨大的,电子商务改变了人们的消费观念,网购的流行使得传统零售业不得不转型升级.但是,线上购物也存在一定的局限性.由于物流配送受时间、地点等因素的影响,给顾客在进行线上交易时带来很多的不便.所以,电商企业也在尝试进行变革.在这种情况下,如何有效解决传统企业和电商企业面临的问题成为时下热点,2016年,马云首次提出新零售的概念,其核心就是线上和线下的有机融合.雨盒马鲜生作为新零售的标杆,研究其商业模式不管对于传统企业还是电商企业都韦很好的借鉴意义.本文研究的盒马鲜生的商业模式都是基于北京盒马鲜生大成店,对于盒马鲜生的其它店是不考虑在内的. 零售业物流电商 盒马鲜生概述
(1)盒马鲜生简介 盒马鲜生是一家支付宝会员生鲜体验店,2016年1月13日在上海张扬路3611号浦东金桥国际商业广场开业.盒马鲜生是阿里巴巴投资的“新零售”项目,其采用“线上电商+线下门店”经营模式,门店承载的功能较传统零售进一步增加,集“生鲜超市+餐饮体验+物流配送”为一体.截至目前,盒马鲜生已开出36家店,覆盖北京、上海和宁波等地.盒马鲜生分为线上与线下两部分业务线下开设门店,以场景定位的方式销售来自103个国家、超过3000种的商品;线上依托其实体店,提供三公里以内、半小时送达的快速物流配送服务. (2)盒马鲜生的特色 鲜 盒马鲜生强调为顾客提供最新鲜的食材,致力于满足顾客每一餐的需求.因此,盒马鲜生提供的都是预包装、小包装的食材,而且生鲜产品包装上都有生产日期,不会存在过期产品的销售.盒马鲜生的鲜,就是要让大家的生活品质得到保障,同时也不浪费. 所想即所得 盒马鲜生采用店仓合一的经营理念,线上与线下保持商品的质量、、库存等的
2018年盒马鲜生分析 报告 2018年4月
目录 一、扩门店、多业态，全方位发展 (4) （一）门店重点布局一二线，扩张速度快 (4) 1、盒马门店聚焦一二线沿海城市 (4) 2、盒马鲜生与超级物种对比 (5) （二）发展多种业态模式，进行新方法论探索 (6) 二、强化供应链体系建设 (7) （一）积极拓展乳业供应链 (8) （二）布局酒类供应链 (8) （三）自创鲜奶品牌，深化乳业布局 (9) 三、深化电商服务 (10) （一）转型云超，延长配送时效 (10) （二）上线成人用品频道“盒尔蒙” (11) （三）首创7x24小时配送服务 (12) 四、转型发展新规划 (13) （一）构建社区生活中心，打造盒区生态圈 (13) （二）线上线下高度融合，与合作伙伴共享系统 (14) （三）协同阿里体系资源，新零售改造方法论输出 (15)
盒马自2016年开业至今，乘着新零售的浪潮高速发展。目前已在全国9个城市开设37家门店，并发展f2便利店、南翔机器人主题餐厅、盒马集市、联营特区等多种业态模式；其不断加强内部供应链建设和自有品牌建设，深耕乳业类和酒类；此外，尝试转型云超、上线成人用品频道“盒尔蒙”、首创7x24小时配送服务，在电商领域开展新商业业态。未来，盒马将深化与商业地产商的合作，致力于构建社区生活中心，打造社区生活服务品牌。我们通过调研和数据分析，深挖盒马背后的新商业战略，望与读者一同感受盒马新零售的转型升级。 盒马商业逻辑的成功因素。第一，消费升级给盒马带来了潜在机会，主要消费群体年轻化，消费者更注重消费品质与服务质量；第二，互联网云技术大数据和现代物流的结合为盒马的快速发展奠定基础，使得盒马鲜生减少中间环节、保持商品新鲜质量的同时大大降低运营成本；第三，移动互联网技术使会员、商品、交易的数字化成为可能，线上线下业务高度融合，线上提供快速的物流配送服务，线下增强消费者的场景体验感，双线协同作战、完美配合，对传统零售“人、货、场“的关系进行深度重构。 盒马全方位多业态发展的商业模式。近期，盒马不断尝试创新商业模式，拓展商业思维，已经在上海虹口开设f2便利店、在上海南翔开设首家无人新餐饮、在三江新华都进行联营输出等。此外，盒马入股新西兰乳企纽仕兰新云、与1919酒类直供签署新零售战略合作协议，拓展供应链；进行自有品牌日日鲜牛奶的建设；深耕成人用品领域，上线成人用品频道“盒尔蒙”；线上提供24小时配送服务；与13家商业
商务营销?一 新零售 实体运营管理过程中的风险分析① 以盒马鲜生为例 茆炜杰?冯潇成?尤泓严 摘一要:本文拟对 新零售 实体门店运营管理过程进行多方位的风险分析?全面考量此种新型消费业态在转型升级中面临的各种问题?并根据宏观环境针对性地提出解决方案?提升以盒马鲜生为代表的 新零售 实体的风险规避能力?完善其运营管理全过程的内部控制体系? 关键词: 新零售 ?盒马鲜生?风险管理?内部控制 中图分类号:Ｆ７１３.３２一一一一一一文献标识码:Ａ一一一一一一文章编号:１００８－４４２８(２０１９)０４－００８３－０２ 一二 新零售 的发展背景及趋势 ２０１６年１０月马云在阿里云栖大会上首次提出 未来的 十年二二十年?没有电子商务这一说?只有 新零售 ? 同年１１月１１日?国务院办公厅印发?关于推动实体零售创新转型 的意见?(国办发 ２０１６ ７８号)?明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则?这也标志着 新零售 时代就此开启? 援引国家统计局网站数据?２０１８年我国消费支出对国内生产总值的贡献率达７６.２％?比２０１７年提高１８.６个百分点?连续五年发挥推动经济增长主动力作用?稳固了 三驾马车 中的重要地位?消费热潮不仅维持着国家健康的经济环境?更给一大批零售企业创造了快速发展的风口?而如何迎合消费者喜好二吸引消费者兴趣成为行业内竞争的主要战场? 新零售 便是在此背景下孕育而生的一种新型体验式消费模式? 然而随着一系列现象级 新零售 品牌的诞生?并非所有人都认同这种新型模式?京东刘强东就表示 零售不存在新与旧?零售的本质一直都是:成本二效率和体验 ?京东则用 无界零售 来预测第四次零售革命?娃哈哈集团董事长宗庆后与格力电器董事长董明珠也对 新零售 概念持怀疑态度?他们认为零售业并没有从根本上改变?而是在互联网与大数据的加持下对零售业的升级改造?是科技进步的正常阶段?但不可否认的是?以盒马鲜生为代表的 新零售 实体已经区别于传统零售门店?引发社会舆论的高度热议? 新零售 业态作为消费领域的雏鹰?如何引导其发展显得至关重要?在消费热潮的刺激下?未来势必会出现越来越多的实体门店?而如何提高消费者的购物体验值得企业深入思考与研究? 二二盒马鲜生商业模式剖析 阿里巴巴给盒马鲜生的定位有以下几点:①阿里 新零售 模式探索的先头部队?②为支付宝渗透线下零售业提供助力?③从 生鲜超市＋餐饮 新业态进行探索?④将线下门店顾客导入线上平台?⑤将线上客户导入线下合作门店?这样的定位给了盒马不一样的企业观念与运营策略? 盒马鲜生线下门店在全国已经开设了百余家?遍布大中城市?其中也不乏经济发达的县级市?它的目标客户是中高收入的８０后人群?盒马的出现正是适应了不断变化的消费需求?人们不再对价格过分敏感?而是追求快速二高质量的产品?同时要求高品质服务与良好的购物体验?盒马线下门店是集合了超市二餐饮二仓储二分拣配送等功能为一体的综合体?不同于一般的大型商超?顾客可以在盒马挑选自己喜欢的海鲜水产?在餐饮区现场加工便能享受到海鲜大餐?这一点给了消费者不同于以往的新奇体验? 有数据显示?盒马营收的６０％－８０％是来自线上Ａｐｐ的外送服务?因此盒马线下不需要过多的ＳＫＵ?主要功能是体验?而线上Ａｐｐ的ＳＫＵ则能达到与一般商超相同的水平?顾客选择的产品通过快速货品分拣系统进行分装?再由专业配送员进行配送?时间控制在半个小时以内?大大提高了用户体验感? 盒马通过阿里大数据?搜集爆款商品?打造 时尚二潮 的消费定位?利用供应链优势从全球范围内采购新鲜食材?打造自己的品牌 日日鲜 ?缩减自身ＳＫＵ?降低库存成本?大大提高了产品周转率?使自己的坪效远远高于一般大型商超?让 新零售 的模式得到了更多人的认可? 三二运营过程风险分析 虽然盒马鲜生作为阿里巴巴推广 新零售 概念的先头部队在近阶段取得了不错的成绩?但是深入研究盒马运营的全过程我们也不难发现其中仍然暴露出一些潜在的风险点?如不加防范?那么会在未来发展中逐渐恶化?造成不可估计的严重后果? (一)食品安全风险 盒马鲜生成立两年多以来?一直致力于维持自身良好的品牌形象?然而近半年来?媒体曝光了一些线下门店存在食品安全问题?如伪造食品标签二出售过期产品二有害残留物超标二水产以次充好等?这无疑损害了盒马在消费者心中树立的良好信誉? 除了上述已经暴露的食品安全问题?由于盒马鲜生门店中还设有现场烹饪窗口?因此可能会发生食材在处理加工过程中没有完全断生?导致个别消费者出现食物中毒等严重问题?如果没有对食品加工过程进行严格监管?那么潜在风险 ３８ ①基金项目:本文系南京审计大学２０１８年度大学生实践创新训练计划(项目编号:２０１８ＳＸ０３００２Ｑ)的成果?