马明哲在平安金融学院
的讲话
集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
马明哲在平安金融学院的讲话
各位在座的、电视机前的平安同事们：
早上好！（好！）不够响亮。早上好（好）。我们这个会堂空间太大了，层高应该接近有二十米，声音很难集中。再问一句，大家在我们平安自己的金融学院开会，感觉好不好（好）肯定好（笑）。
开会前，我问一些同事，住自己的金融学院感觉如何。大家反映各方面都很好，只有一样，床太小。对不起，因为是日本人设计的。（笑）我们学院的装修设计请的是日本最大的设计公司“日本建设”负责的，每一方每一寸都很精确。这也体现出日本人做事的风格和精神。不过，学院毕竟不是大酒店，作为培训用的宿舍，床的这种宽度还是合适的。
前些天，我在学院附近的一个球场，陪几个国际大型基金公司的基金经理打球，谁知突然下起大雨。我建议到附近的平安金融学院参观，“离球场只有五分钟的路程”，“啊，你们的金融学院就建在这里啊”几位基金经理显得有些惊讶。参观结束后，几位基金经理一直沉默。我很纳闷，他们在想什么呢我问其中一位在行内十分知名的基金经理，对我们的金融学院是什么感觉。他反问我，“汇丰和花旗来过吗”我说还没有。“不能让他们来，一旦他们看了，马上会非常警觉，肯定会认为平安在今后十年到二十年内，成为他们最强大的竞争对手。”这位曾在麦肯锡、高盛、所罗门美邦任职的基金经理继续说，“第二感觉呢，你们应该请一些国际投资者来看看，他们对平安将更加充满信心。”我问为什么，他说，“这么现代化的学院表现出公司对员工的一种承诺，以及公司对长期发展的一种信心。”我们敢骄傲地说，相信在座，和将来有机会来培训的同事，置身于平安金融学院，都会强烈地感受到这一点。
回到今天我们讲话的主题。据说会前就有些同事在猜测，董事长今年的发言主题是什么，有一位资深同仁说：一定还是“我们别无选择”。其它同事问为什么，他说，“才讲了三集嘛，电视连续剧起码要播上二十集”（笑）。果然，被他说中了。我们今天讲第四集，（笑）我沿用这个主题的目的，是想告诉大家，我们讲的还是同一个故事，同一个理念，我们能够把这几年的关键思想和核心理信念，讲深讲透，达成共识，比讲任何其它内容都更重要。
今天我的讲话主要分成三个部分。第一部分，与各位分享两件事情；第二部分，谈谈我们对国际领先四个字的理解；第三部分，谈谈我们的选择。
第一部分：两件事情
首先是两件发生在同一时间段，都给我们带来许多感触的故事。第一，是公司市值突破一仟亿元。一仟亿的市值来之不易，它让平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，与我们熟悉的和黄、长江实业站在了同一行列。而且，以当天收市价计算，平安股票的市盈率超过30倍，市净率是3.7倍，这两项指标都达到了全球保险业平均水平的2.5倍，在全球金融类上市公司中也是最高的。其中，P/B（也就是市净率）3.7倍，这意味着什么呢市净率是股价除以公司的净资产的倍数，说明投资者对公司未来增长可能性的看法。倍数越高，说明投资越看好。汇丰、花旗、AIG目前只有2倍，ING是1.8倍，而平安高达3.7倍，反映出全球投资者对中国保险业的发展前景，以及平安的发展潜力都非常乐观。这个数字令人自豪，但也使我们感到压力倍增。这说明投资者对平安的品质和素质，特别是对平安未来的增长信心十足。
当然，股市的起起伏伏，我们并不太在乎。但无论如何，这是平安的一个历史性突破。我们所有同事都共同见证了这一激动人心的时刻。这是所有平安人的骄傲。可以说，我们用十八年时间和努力，创造了一个千亿市值的公司，我们用一千亿市值证明，平安过去所走的路是正确的。
回顾平安的历史，在座的一些同事应该还有印象，1995年的时候，我曾向公司1000名员工赠送了一本书，每本书里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重温一下：“在这个处于社会重大变革的非常时期，聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者。……我们一定能够创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。再过十年、二十年，我们希望同样的历史，由平安人来创造。”这本书的名字是《亿兆传奇》，讲的是台湾国泰人寿创业发展历程。国泰用三十年时间，成长为台湾最大的保险企业，总资产达到近3500亿新台币（折合人民币相当于1000亿元左右）。十年前，国泰是我们努力的目标，而平安的资产才只有76亿。时至今日，平安总资产已经达到3000多亿人民币（折算成新台币是1.2兆）。国泰2005年总资产大约是4600多亿人民币，但这包括他们所收购的数家银行的资产，如果单纯按保险业务计，剔除银行资产后，国泰的总资产是和平安相差不多的；从公司市值看，国泰是1155亿人民币，平安在上周五攀升到了1105亿，相差不大。今天，站在平安金融学院的讲台上，我回想起《亿兆传奇》中讲的一个故事。20多年前，国泰在其注册资本只有2000万的时候，举资3000万建立了国泰培训学院，这等气魄令人叹服。对员工培训给予这么大的投入，充分表现出国泰对员工的承诺之重，眼光之长远，这给我们带来很大的启示和影响。现在，我们也有了自己崭新美丽的培训学院。平安金融培训学院的使命和第一要务，是将知识转化为员工的价值，成为成就我们共同事业梦想的平台。
十年前的梦想和希望，我们终于实现了。对于未来，我们还有更高更远的期望和抱负。立足于现有基础，站在新的起点上，面对新的目标，我们有更加充分的理由相信，我们一定做得到，我们的远大理想和宏伟目标一定会实现。
回顾公司成立至今的历史，我们都做到了什么除了1千亿的公司市值，我们的员工及代理人人数共计达到了25万，遍布全国的机构网点有3000多个，客户累积超过了3000万人。我们创造的税后利润累计达到了160亿元，向国家纳税超过了80亿元。同时，我们还为股东、为客户、为平安人、为社会创造了巨大价值。
对股东，我们履行了自己的承诺，创造了高达5倍的净资产增值，国内股东的资本回报率甚至达到了35倍。特别是，我们有19200名持股员工，他们长期忠诚于公司，通过员工投资集合，分享到了公司发展的成果。相信如此庞大的持股员工人数在中国是绝无仅有的，在全世界也非常罕见。这也是我个人最引以为豪的一件事。
对客户，我们履行了自己的承诺；坚持服务至上，为客户提供诚信保障，为此我们获得了“最爱尊敬企业”、“最佳服务品牌”等社会荣誉称号。
对平安人，我们实践了自己的承诺，让平安成为所有平安人创造价值、实现成就的舞台。
对社会，我们实践了自己的承诺，我们不仅自身取得了发展，还推动了保险业的发展，推动了金融业的改革发展。
千亿市值的实现，是一件令我们欢欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，却促使我们冷静下来，深入思考我们与目标的距离，思索我们未来的发展。去年下半年，国家考虑对一家金融机构进行改革，向市场发出了引资意向，公司有机会在内部做了一些专题研究和探讨，我们的投资团队还拿出了极为专业的财务意见和设想。但与此同时，有两家国际金融巨头对这家机构表现出了极大的兴趣，他们分别有将近200年和150年的历史，年龄是我们共和国的3-4倍。相比之
下，我们毕竟是年轻所盛、势单力薄，客观地说，现在的平安如果与他们同台竞技，着实有些“自大量力”，这些公司的历史之长，市值之高，利润之巨，都是十数倍，甚至上百倍于平安的级别。在这件事上，我们始终停留在内部研究层面，没有踏出实质性一步。但在参与这项工作的过程中，我们的同事学到了许多许多。
期间，我们也就此事与政府有过一些比较深入的沟通，向政府表明了我们的态度。虽然，现在的平安还无法与上百年历史的老牌金融巨头相提并论，但我们从不气馁、绝不服输，未来的平安一定能在同一平台上和他们展开竞争。在和政府交流的过程中，我们曾向政府领导递交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事们的肺腑之言。信的结尾这样写道“平安是中国的，是二十一世纪民族金融业的一员，面对飘扬在外滩的数百家外资银行的旗帜，我们真诚期望，本土金融企业能得到一点空间，让我们回报国家一个健康、稳健、具有国际竞争力的世界级金融集团，回报给政府一个世界级、全球领先的金融企业。……我们的确是很年轻的本土企业，但我们决不会在中国WTO开放的潮流中屈服于全球的老牌金融集团。今天，也许我们的条件比不过他们，但明天，我们肯定能给国家和民族最好的回报。”看了这封信的领导们后来都表示非常感动，他们都被平安打动了。这是绝对真实的情感，因为他们完全没有必要奉迎我们。
这件事让我们更清楚地认识到，我们和国际一流企业之间还存在着巨大而残酷的现实差距。摆在我们面前的，就是WTO过渡期完全结束前最后的关口，我们还有一场硬仗要打！然而，我们完全可以胸有成竹地大声说：今天，平安能用十年时间创造出与国泰匹敌的奇迹，我们坚信，“我们比国泰更壮观的奇迹”——建成“国际领先的综合金融集团”的目标，将在不远的未来实现，平安下一个千亿的市值，就在最近这几年，万亿市值的平安，绝对不需要再用上一个18年，大家都有机会看到平安的这一天，看到一个与世界金融巨头平起平坐的平安！
第二部分：解读“国际领先”
去年，我们对公司发展的抱负做了一点修订，把“国际一流的综合金融服务集团”，改成了“国际领先的综合金融服务集团”。去年系统会上我们只是把这个新目标提了出来，对从“一流”到“领先”的改变，没有时间展开讨论。今天我们借这个机会，将专门针对“国际领先”，和大家深入的分享、交流。谈谈我们应该如何理解这个转变的结果。“国际”的意思自然是不言而喻的，但“领先”二字的深层含义是什么呢
我个人理解的“国际领先”，我想我们很难从书本上找到一个完整的答案。要找到对“平安的国际领先”的合适诠释更不容易。按一般的解释，国际领先企业，是“全球范围的、行业的领导者”，但必须强调的是，如果仅仅是取得一个产品或一门技术的领先，不难；瞬间的领先或一个阶段的领先，不难，但这不是我们所需要的那种领先。取得行业内的领先，也许对某些行当来说也不难，然而，要取得金融行业的国际领先，却是难中之难，难上加难。
以我个人的理解，作为金融业的国际领先者，必须具备三个特征，一是市场的主导者，二是市场规则的制定者，三是市场价格的制订者。首先，我们如何解释市场主导者。一个市场的主导者，必须拥有市场最大的份额，最强的盈利能力，起码在全球业内排前几名，其市场地位固若金汤，不可挑战、不可动摇，就象汇丰和花旗这样的企业，轻易不受威胁。如果一家企业的市场地位随时摇摇欲坠，那远远称不上领先。平安现在还脆弱，一时的成功并不能保证长远的成功。
第二，一个国际领先的企业必须是市场规则的制定者，必须能对市场规则产生很大的影响力，不论是在产品制造标准，行业服务标准，还是在业务规章、运作流程方面，都要成为行业中的标杆和典范。
第三，一个国际领先的企业必须是市场价格的制定者，或者说对行业产品和服务的定价具有权威地位和主导优势。包括银行利率、保险产品的价格，服务收费水平等等。
这些是我对“国际领先”企业所具备的特点的理解。概括不一定完整，但这三者必不可少。
谁是平安的参照模式和目标呢我们来搜索一下全球的金融企业，可以把目光集中在市值超万亿元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他们是花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团，每一家的年龄都超过100年，都是我们学习的目标和追赶的对象。当然，我们有一点可以肯定，平安的万亿市值不需要另一个18年来实现，更不需要100年。但要如何实现国际领先，我们就要好好去想了。
对比分析四家公司，我们不难找到他们都有四个高度一致的共同点，就是文化、战略、人才和平台。我们深入看看花旗与汇丰在这四个方面的特点，就不难看出，领先绝不是凭空喊出来的。首先，我们谈谈他们的公司文化。
公司文化：立志成为市场的领导者
过去我们谈汇丰比较多，现在我们先说花旗。花旗追求的领先，是要在全球金融业名列前茅，每一项主要业务均要占市场领导地位，成为首选——既是人才的首选，也是客户的的首选。人们找工作首选花旗。同时花旗一直追求持续创新，永远走在市场前列，根据发展的需要，不断突破落后的监管，不断与监管部门商议监管的革新，这一点表现得比汇丰主动进取。汇丰走的路线是“守法加2”，不是加1，永远谨慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗总是不断的尝试突破现行法规，不断的让监管部门商议如何让国家法律政策更适应经济的发展，行业的发展，这和平安有点像。（笑）笑了大家不要误会，突破监管不是破坏监管，而是主动与监管者探讨、寻找改善法规体系的方法，使法律环境更有助于推动行业的发展。这一点，现代的监管部门都是欢迎的。前段时间我见到一位央行的领导，他对我说“平安经常给我们出难题啊”。我一听吓了一大跳，心想“这还了得”，而后他笑着对我说“平安是市场的一个先行者，我们的法规会有落后于实践发展的时候，你们不仅是市场进步的推动者，也是法规完善的推动者，这是表扬你们，你们对行业是有贡献的。”过去平安也确实在产险、寿险，甚至证券、信托等领域和市场，开创了许多先河，树立了许多国内行业的标准和规则，这也是平安为什么能高速发展的核心原因之一。
接下来我们谈谈汇丰。汇丰所追求的领先，是在各主要市场的每个客户群中占据领导地位，目标非常明确具体：让汇丰成为首选——成为备受客户推崇并首选的品牌，这一点我们去年讲过。汇丰坚守最高标准，始终恪守最高道德准则，全球各地的机构都坚持高度的一致性。每个公司文化产出的结果是不一样的，汇丰以力求稳健的风格着称，在全球范围内都极少犯错。相比之下，花旗显得尤其进取，全球标准化也做得非常好，但偶尔还会出现问题，象在日本债券市场，美国以及其他国家的资本市场，还不时出些小差错。这种对比就象日本松下电气与sony公司，松下不断取得技术上的突破和创新，sony一定是紧随其后，最终以质取胜。
第二个共同点，是花旗与汇丰的战略。
公司战略：永远快于市场
在公司战略方面，汇丰与花旗一样，遵循要永远快于市场的原则与理念。首屈一指就是汇丰的“市场对照基准”，就是永远与市场上最好的公司比。汇丰将每个市场上最好的公司作为他们的对照基准，时时刻刻都在拿自己的表现与这些公司的业绩相比。我们在汇丰高层部门里面所能
看到的所有材料，所有摆放物品，都流露出一种“一定要快于市场，一定要比对手好”的精神。这股气势之于竞争中的企业，就象必胜的斗志之于战场上的军队，之于赛场的球队。举个简单例子，以前的平安足球队一开始屡战屡败，因为一上场看到大连万达之类的强队，球员们腿就发软，心理上就先输掉了。有再好的球员都不能摆脱输球的命运，因为他们自己觉得输是应该的，这就麻烦了。所幸的是，后来球队树立起了一种“一定要赢”的精神信念，在球场上突飞猛进、每战必胜。即使是偶尔出现主力负伤，或被红牌罚下场的情形，球队都能照赢不误，为什么呢，没办法啊，他们凭的就是这股气势。
平安一定要建立起自己的市场对照准则，要清楚我们的市场竞争对手是谁，不仅仅是集团和各专门总公司，包括每个机构都必须如此。机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住他，哪怕每次能超过一点点也好。平安既然立志成为市场的主导者，这一点起码的、超过竞争对手的信心，就一定要具备。哪一个单位的领导没有超过对手的信心和准备，他就不适合当这个单位和这个岗位的领导。他不就配坐在这个位置上。求胜之心是最起码的、最低限度的任职要求。
花旗遵循的是市场份额领先战略。是通过市场更快的增长速度，占领更大的市场份额。获取更难以挑战的市场主导地位。花旗二十年前就提出，他们的市场地位不是对手轻易能够挑战的。花旗总以快人一步抢占高地的理念为基础来建立他们的发展战略，提前设置了许多行业的高门槛和市场的准入标准，其市场领先者的地位让后来者难以企及。
花旗在资本投入产出方面的战略是要永远高明于市场，在制定预算、计划、成本控制方面都把领先作为首位原则，他们的战略及计划制定者，每天所思考的，就是如何超越对手，保持绝对领先。比如国际上几家最好的公司，他们不仅追求并实现了增长的领先，成本领先是他们的共同点。AIG是全世界公认最精于财务管理和成本控制的金融机构，汇丰、花旗、美国银行的计划体系、管理体系、成本控制体系，都是全世界第一流的。这是我们更要下大功夫赶超的目标。
花旗和汇丰的第三个共同点是：领先人才战略和机制
公司人才：行业领先的人才队伍
花旗认为，人才是领先的关键，要坚持聘用、培训并留住最优秀的人才。而在汇丰看来，人才是领先的基础。他们的宗旨是“让汇丰的每一个人都成为行业中的佼佼者”。两家公司在人才培养的战略思想上，可谓英雄所见略同。在实践上，两家公司都坚持数十年实施同一种优秀管理人才培训措施。这种措施在花旗被称为精英培训计划，在汇丰被称为经理培训计划。花旗的精英培训计划在全世界，甚至比麦肯锡、摩根、高盛这些公司的员工培训都要成功。他们从最好的学校选拔最杰出的学生，然后让这些学生在公司内部不同部门岗位轮训两年。最终，花旗的顶级人才产生自两个部分，一个是从原来的队伍里面逐步培养成长，二是来自精英培训计划。花旗成功实现了两个人才培养路径的有机结合，这是非常不容易的一件事，必须有非常强大的培训和选拔体系，才能让优秀人才从这两个队伍中脱颖而出。
最后我们讲第四个共同点：就是领先的平台。
公司平台：庞大的业务规模，全球高度一致的运作
我们可以从对两家公司平台的分析中看到他们强大的实力。
首先是业务平台。花旗在全世界拥有2亿客户，8662亿人民币的销售收入，1364亿人民币的净利润，通过10000家分行，实现了400亿次各类交易。汇丰拥有1.2亿客户，5804亿人民币的销售收入，947亿人民币的净利润，通过8600家分行，实现了320亿次各类交易。两家企业的业务平台旗鼓相当，都足以傲视世界金融行业。
再者是管理平台。花旗能够满足全球106个国家、420多家监管机构的监管要求，不断推动当地监管政策革新，因为花旗很清楚，推动政策的变革者往往是市场的先行者。只要公司有能力推动当地政策变革，就一定能走在市场的最前端。从没有推动成功之后，自己却按兵不动，置身于事外的公司。花旗还保持了全球最高、一致的标准，追求在世界各地建成全球化的本地银行。而汇丰呢，他们满足了全球78个国家，350多家监管机构的监管要求，以最高的道德操守和专业水准，树立行业典范，保持全球最高、一致的标准，追求实现“环球金融，地方智慧”。
花旗的“全球化本地银行”和汇丰的“环球金融，地方智慧”，两个集团的口号在精神实质上是完全一致的。
我们提出了“国际化标准，本土化优势”，与他们有相同之处。当然我们始终还是中国的公司，和他们相比，我们在国际化经营的层次和深度上还是相差许多。但如果我们未来能做到，将是非常了不起。接下来，我们再共同讨论一下我们应该怎么做。
第三部分：我们的选择
我们把十年前的梦想变成了现实，这个成就和它所带来的兴奋已成为过去。现在我们要向花旗、汇丰这样的国际领先集团看齐，这是我们新的目标。要在一定时间内成为能与国际金融巨头同台竞争的公司，我们的首要任务，是要把领先融入到平安文化中，让它成为我们文化的DNA。所有平安人都要把领先变成自己精神气质的特征，将领先注入我们的血液。我们做任何事情，脑海中都要想着这两个字。虽然我们现在暂时做不到国际领先，但将来一定实现。
谈到平安文化，我觉得这是一个很好的机会。在这里和各位同事共同回顾一下平安过去十八年的文化发展历程。研究一下我们文化的演进轨迹，这对我们接下来的发展将很有帮助。
从1988年开始的创业精神，到1992年的传统儒家思想，1994年的国际化的发展、价值文化，以及我们2002年提出的执行和制度文化，我们来看看每个阶段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的结果是什么。平安的文化发展，分为五个阶段：
第一阶段：创业精神（1988年）
首先是成立初期，发扬创业精神的阶段。1988年平安刚刚成立的时候，是计划经济刚刚向市场经济体制转变的时期，处在国家改革开放的初始阶段，整个国家的政策法规，人民意识、社会环境都落后于经济发展，而整个商业保险市场刚起步不久，还处于独家垄断的状态。那个时期，不要说是平安，人们连保险都不了解，甚至有不少人不知保险为何物。曾经发生一些让人哭笑不得的故事。比如我们业务员外出销售保险，很多人不懂啊，还以为我们在卖保险箱，问“保险箱什么规格啊，是不是比人家的便宜啊”。我们以前做车险，公安局不仅拒绝了平安的保单，而且不承认平安，深圳市一位公安局长甚至觉得非常不可接受，“怎么可能有两家保险公司呢如果有两家公安局，谁管谁啊”（笑）当时群众对保险的认识就是处在这个阶段，现在听来非常不可思议。所以说，改革的这短短二十年，中国的变化真是日新月异。很多观念和事物，现在人们已习以为常的观念和事物，改革开放初期却能在社会上引起剧烈震动。拿平安来说，公司成立以后，我们提出了“两创”——创业和创新两大核心精神，以及在“竞争中求生存，在创新中求发展”
的口号；还有三能——干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出的现代企业机制。这在八十年代，即使在国家改革开放的特区深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有点惊世骇俗的味道。大家可能看过一部电视连续剧《激情岁月》，演出了蛇口改革的创业精神。当时人们搞一个小小的承包就在蛇口内外引起了纷纷扬扬的议论，平安的“三能”对社会更是一个剧烈的冲击。那时一个人在一家公司一干就是一辈子，哪有什么能上能下，能进能出我们常务副总孙建一，来平安之前是武汉人保的一位副总，来了平安就从业务员做起，我曾亲眼看着当时我们财务部一位20多岁的经理，拿出一张八分钱的邮票和信封冲孙总说：“哎，老孙头，帮我寄封信。”老孙应道：“好，我去”。我们当时还没有自行车，孙总是走路去的邮局。不管到平安前曾担任什么职务，到平安就从头开始，从不讲排资论辈，这就是平安的原则和风格。
平安建司初期条件很艰苦。有不少同事为了给公司节省费用，就住在办公室里。白天骑着自行车顶着烈日、冒着暴雨去展业，晚上回到从工行借来的办公室打印保单，困了就在办公室休息。当时公司不仅展业条件差，员工的生活条件不好，办公环境也远没有现在的舒适。当初骆鹏来平安应聘，在公司碰见田地，两人之前认识，骆鹏问田地，“怎么你也在一楼办公啊”。哪有所谓一楼，我们整个平安也就在一楼一个小小的地方（笑）。等到公司发展教育馆装修好以后，大家去看看，有公司旧址的介绍，就只有600平米，扣除洗手间和楼梯就只有400多平米，现在想起来真的很小，赶不上现在平安大学的一个大教室。
但无论条件多么艰难，社会上的人们多么不理解我们，大家凭着一种艰苦创业、开拓创新的精神，坚定不移地走过来了。我们凭着积极进取的企业文化和先进的人才机制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不断突破国家法律法规和政策的旧框架，迅速建立起全国网络，改变了市场的格局。
第二阶段：儒家思想（1992年思想观）
很快，时间跨到了二十世纪九十年代，我们也发展到了企业文化建设的第二个阶段：回归儒家思想，建立平安文化根基的时期。当时，随着公司规模的迅速扩大，我们的员工也日益增多，大家来自全国各地，四面八方，每个人的文化背景不尽相同，渐渐地，同事之间开始容易发生内部矛盾，到了第四年，这种情况开始激化。
发生这种情况的关键在于整个大文化环境的影响，并不是平安一家企业的问题，特别是在作为经济特区的深圳，人心浮澡，社会上弥漫着一种急功近利和唯利是图的不良心态与风气，阻碍了经济和行业的健康发展。这是因为改革开放使国门大开，中国在极短时间内要迅速跨越从计划经济到市场经济、从封闭到开放、从人治到法治的鸿沟，在这个过程中，出现了许多暴利空间与灰色地带。与此同时，西方商业社会极为丰富的物质成果和自由开放的经济体制，让一个充满诱惑和冲击的世界突然呈现在我们面前。短短几年里，我们在奋力追赶西方经济的同时，却不可避免地发现，经济发展提速与商业文化缺失之间存在着难以调和的矛盾。长期闭关锁国，商业文化停留在农业社会水平的中国人在文化和心理上还远远没有做好准备，社会上出现了一些只看到“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，看到了无商不奸，却记不起“君子爱财，取之有道”等商业道德古训的现象。人与人之间没有建立起健康、可靠的商业信用关系。而西方社会丰富的经济成果是以完善强大的商业道德文化体系为背景的，这种商业文化又是在西方传统宗教文化与崇商社会文化的基础上，历经数百年商业实践才建立起来的。这是我们无法在短期内从表面上学来的。平安生于这个时代，长于这个时代，当然不可能置身于外，我们看到自己的队伍里，也出现了一些和公司蓬勃发展不相协调的思想和行为，虽然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和员工没有共同的价值和追求，如果大家不知道为了什么在一起勤奋拼搏，平安人说到底也只是一群乌合之众。
为了让平安成为一家有思想、有文化、有长久生命力的公司，我们经过反复思考和讨论，决定回归博大精深的中华传统文化，以传统儒家精髓作为公司的企业文化根基和立司之本，我们在儒学文化基础上，根据现代企业发展特征，将儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、义、礼、智、信、廉”的平安道德规范，并将其作为平安人处理各种关系的准绳，形成了个性鲜明的平安文化，营造了和谐、互相尊重、讲究礼仪的内部人文环境，员工开始能正确认识、处理个人利益与国家、社会、公司利益之间的关系。
而且，为强化平安的内部凝聚力，我们克服了极大的困难，推出了“员工合股基金”——员工持股计划。现在说起员工持股、MBO、股权激励等，都是些很时髦的词汇，但在当时却是风险极大的动作，因为国家政策不允许，甚至有的人带着有色眼镜，抨击我们搞资本主义，使我们承受沉重的政治压力。尽管如此，我们还是花了很长时间说服领导接受了我们的想法。平安身在国家的南大门深圳，地处改革开放前沿蛇口，特殊地理位置和环境为我们开展一些具有创新意义的经营模式提供了天然的优势。在不断的摸索中，我们发起员工持股，把员工的个人利益和公司的长期发展紧密地结合在一起，从分配上为公司注入新的激励动力，有利于充分调动员工的积极性、创造性和主动性，也是对过去大锅饭式刻板的分配方式的重大革命。我们坚持自己走的是有益于企业、员工和社会的正道，毫不动摇。员工合股基金对公司发展起到了巨大推动作用，后来这种形式也得到了国家的认可和肯定。
第三阶段：国际战略（1994年发展观）
90年代中期，我们有些同事走出国门，这才发现“外面的世界很精彩”，自己原来是井底之蛙，国外市场文明的发展水平、公司企业管理的发达程度，都让我们认识到中国公司的管理的技术水平，与国际一流公司之间承在着巨大的差距。我们心里很明白，未来国门只会越开越大，中国市场的开放步伐只会越来越快，如果我们不主动改变自己、追求进步，只会面临越来越严峻的生存挑战，这使平安产生了极强的危机感。
为了不在改革浪潮中被淘汰，我们开始推行三外战略——外资、外体、外脑。领导告诉我们，改革是摸着石头过河，但我们发现，如果这河上有桥，付点过桥费就可以跑过去，那何必冒着危险、花费时间摸着石头过河呢万一不小心溺毙，那不是得不偿失何况我们还可节省发展的时间，提高与国际接轨的速度。邓小平同志关于不管白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫的“猫论”，给了我们很大的启示。我们反复的学习、领会伟人的理论，越学越发现伟人理论的深奥精辟，我们站在伟人肩膀上，把“猫论”延伸为“不管洋猫土猫、抓到老鼠就是好猫”，开始以开放的胸怀、开放的平台，向海外吸收人才和智力成果。
然而，我们因为实施国际化战略，又把自己推到了风口浪尖上。平安的资本、人才、机制的国际化，引来社会上不同声音，有人说我们会遭遇水土不服，国际化道路走不通，甚至有些媒体公开给我们冠上一些莫须有的罪名。但我们还是坚定的推进了国际化战略，成为国内第一家引进外资的金融机构。现在国内金融业正热衷于引进国外战略投资者，纷纷签订合作协议，摩肩接踵，热闹异常。但在当时，平安作为第一个吃螃蟹的人，在国内毫无参照先例的情况下，孤军奋战，引进了摩根和高盛两家股东，历经了长达两年之久的谈判过程，在一片争议中完成引进。最后国务院的批复是，不允许外资向平安派入董事，外资代表只能以“观察员”的身份，列席董事会，这就是国内金融机构引进外资的初始模式。后来，我们开始引进国外的先进管理经验、技术和体制，还聘请了国际会计师、国际精算师，招募了许多海外员工，他们和我们本土的优秀经理人一起，为中国金融保险业的发展做出了许多积极的贡献。
第四阶段：价值文化（1999年价值观）
公司发展到世纪之交，在文化理念的建设上我们又碰到了新问题，开始了第四阶段的探索。那时候，经过一段时间的快速发展，大家开始觉得需要重新思考和整理公司的发展目标，对公司未来的方向有了不同的看法，内部经常发生激烈的争论，但似乎无法越辩越明，甚至最后连经营目的、方向都越来越模糊了。同时由于我们当时采取的是粗放的经营管理方式，全国各地的平安有着各式各样的模式和标准，一个机构有一个方法，业务和管理水平参差不齐。我们意识到，平安的发展遇到了不得不从文化根源上加以打破的瓶颈。
我们开始认真思考，到底一家公司为什么而存在，为什么而发展，经过深入的集体讨论，我们总结出了公司的四大责任，作为平安的发展使命，也就是“对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。”而且，我们明确了以价值为导向的文化理念，对于价值，我们有两个层面的理解，一是个人为人处事的价值，道德的价值，每个平安人都要立志做一个品德高尚和有价值的人，价值最大化是平安人为人和处事的桥梁；一是公司的价值。公司价值是实现个人价值的基础，把公司价值最大化作为平安经营管理的行动纲领，以及检验经营管理中一切工作的标准。那么，何谓公司的价值我们认为，持续增长的公司利润就是公司的价值，价值的最大化就是不断追求和持续提升的盈利水平，以充分保障企业的可持续发展。对此，公司确立了一大核心经营原则：凡是有利于提升公司价值的事情，就是正确的，一切工作都要以实现公司价值最大化为衡量标准和最终目标。在价值理念的基础上，最优化资源配置、提升成本管理、强化利润导向、而绝不允许一味地追求规模、注重形式、讲究排场等等。
在价值文化的指导下，公司在经营决策上采取了一系列的举措，比如1999年6月19日，我们果断终止了高利率保单的销售，同时期，还全面推行了核保核赔两大制度，在继续推动业务发展的同时，关注业务品质的提升。另外，我们加大力度完成了资金上划，狠下功夫实现了高度的集中管理。这些工作对公司后来持续健康发展起到很大的促进作用。接下来，我们到了第五阶段。
第五阶段：执行/制度（2002年行为观）
2002年，公司经营出现了一些问题，发生了让大家都刻骨铭心的投连事件。当年我们在泰国布吉召开高峰会，我的讲话是“百年老店，诚信为基”，当时我没有明说，实际上这个题目有两层意思，第一层含义是“以诚信为基础建议百年老店”，第二层是说我们面临着一个严峻的问题——如果我们不能建立起牢固的诚信基础，我们就不可能建立起百年老店！我本想等20年后再说出这层意思，因为担心那时大家面对公司的困难，心里太脆弱承受不住。当时整个公司陷入了上下各自为政，政令不通，指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛！
事实上，公司在推出投连产品之前，是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题，我们最终还是高估了自己的能力，高估了我们这支队伍。这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略，更重要是执行力，再完美的战略规划和计划，如果得不到执行，就永远不可能实现，永远都是纸上辉煌。为此，我们提出了“执行力是平安的核心竞争力，执行是我们每一个人的天职”的理念。这几年我的讲话和公司文化建设的重点都是围绕着执行和制度化的核心，强调执行就是制度化的一部分。值得高兴和欣慰的是，我们的制度化建设逐步取得了成效，公司的执行力水平有了很大的提升。目前平安内部政令基本畅通，制度化建设深入人心，集中化、标准化建设也日见改善。后来我们成功应对了汇丰入股和集团整体在香港上市对制度化的巨大挑战。到2005年，经过三年的努力，可以说我们在制度化建设方面取得了显着的成效。像寿险二、三级机构管理手册的出台、制度体系建设的逐步完善，产险推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”运动，在卓越
工程和区域改革上的举措都有了明显效果，集团也推出了红黄蓝牌等制度，今天会上有2005年的稽核工作报告，让大家可以看到，我们公司违规案件发案率呈大幅下降趋势，涉案金额数量也明显下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前迈进。
前面说到我们通过投连事件的深刻反思，认识到公司在执行力方面有缺陷并大力推行执行文化和制度化建设。而在对投连危机的具体处理上，我们也采取了果断有效的措施。事件发生时，全司上下承受了空前巨大的压力。那时候，由于队伍执行的偏差，使公司与客户之间产生了许多争议，一些客户对我们不再理解不再信任，甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻，一边是北京方面有客户到保监会门口静坐，而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。回避只会将公司的品牌和信誉推向深渊，不是解决问题的办法，我们必须勇敢的直面危机，主动承担责任，听取每位客户的心声，为客户解决问题。为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任，公司上下一心，群策群力推动实施了“百万客户大回访计划”。公司非常感谢所有在投连事件中付出辛勤劳动的同事们，大家主动走出去回访，向客户直接了解业务员是否清楚说明了风险，如果是业务员误导了客户的就道歉、赔偿，如果客户不能理解、接受这个产品的就转换保单。我们提供了几种解决方案，尽可能帮助客户最大限度的维护自己的权益，因为我们知道，一定要取信于客户，否则公司是无法立足的。当时，公司从上而下一盘棋，面对极为严峻的局势，大家充分发挥了集团智慧和力量，全力处理一切问题。前后我们总共回访了全国104万名投连客户，此项工作堪称平安史上的壮举，绝对值得写进我们的教科书。我自己也曾在东北的一些机构，和几名公司领导一起回访过一些客户，通过回访，很多客户都表示理解公司，接受了产品，并表示不准备退保，而且表示接受、认同了平安在回访工作中表现出的对客户的诚信和承诺。平安的诚信根基就是这样一点一滴，扎扎实实地积累起来的，体现我们在工作中的一举一动，一言一行，客户的信任来之不易，是我们赖以生存发展的宝贵财富。
18年来，平安在文化上始终保持与时俱进，在战略和策略上保持先知、先觉、先行。每个时期，我们都根据当时的形势和需要，找到新的方法，与大家共同探讨、完善，平安文化就是这样的一步一步不断探索、走向完善。
让领先成为平安文化的DNA
现在，我们将进入第六个文化发展阶段——建立领先的平安文化。面对建成国际领先的综合金融集团的宏伟目标，我们必须在文化中、在思想认识上树立领先的精神和信念，实际行动中贯彻领先的理念，让“领先”二字在我们的工作中占据举足轻重的地位。我们认为，平安领先文化有四大核心，就是领先的文化、战略、人才和平台。
首先，我们要建立起领先的平安文化。领先的文化，是一个团队保持旺盛战斗力的精神核心，一支队伍只有从精神上处处追求领先，才可能在市场上保持长胜。就像后来进步了的平安足球队，在经历了多年的连连失败之后，他们发现士气才是致胜的关键和团队的精神核心，树立起了必胜的勇气和信心，开始屡屡晋级，成为中国甲级队伍中的明星球队，英国曼联足球队所有队员都有一股“胜者非我莫属”的气势，无论遇到多么强大的对手，即使对手已经率先进球得分，曼联的球员从不会就此放弃，必定全力以赴把赛势扭转过来，决不服输，奋战到赛时最后一刻。
如果平安上下也有这样的气势和斗志，那平安的战斗力之强，势必无可匹敌，所向披靡。我们在平安文化内涵体系的发展观中，还要补充丰富两个字——领先。我们要让追求领先成为全体平安人精神文化DNA中的重要部分。因此，我们公司从上到下，凡事要以是否领先作为标准。我们必须在制定战略和计划时，就以领先为最核心的目标：我们在选择人才、配置资源时，要以是否有利于实现领先为基本原则；我们在问责考核时，要以是否达到或接近“领先”为核心评判标
准。而每个单位、每个机构的一把手，都必须身先士卒，一定要建立起“我们一定能够战胜对手”的信心和决心，然后层层推动自己的团队追求领先，上下一心，支持不懈，才能制定有的放矢的策略，超越自我，超越对手，实现领先。
制定并实现领先的战略
接下来是领先战略。平安的战略目标非常明确，就是建立以“一个客户，多个产品”为导向和核心的金融服务架构。
随着社会经济的发展，居民收入的日益增多，大家需要更丰富的理财工具。然而，金融产品的日趋复杂，以及人们生活节奏的日益加快，使消费者的时间和精力都非常有限，不会再像过去一样，到银行、证券、保险公司，逐个解决自己那么多的理财需求，市场急需建立一种能够帮助人们以最便捷、最全面的方式，一次性满足所有需要的服务体系，而当代日新月异的IT技术，也为实现多元化、一站式、最便捷的综合金融服务提供了强有力的技术支持。与此同时，即将全面开放的中国金融市场门外，综合经营已成为全球金融业的发展趋势，各大跨国综合金融服务集团对中国市场垂涎已久，他们拥有非常深厚的综合服务技术和经验，建立起了强大的服务平台，如果我们不顺应国际金融业发展趋势，提前部署战略，尽早建立起中国自己的综合金融服务集团，一旦国门完全打开，民族金融业将面临一场生死攸关的巨大挑战。
相比之下，目前，我们的业务结构发展是不平衡的，必须在保持主营业务稳定健康发展的同时，在银行领域取得重大突破，未来5年内，我们会建起以保险和银行为业务核心的金融体系，未来10年内，我们将建成以保险、银行、资产管理三个支柱为核心的金融服务集团。
实现领先战略的核心就是“市场对照基准原则”。首先要在市场上找到有挑战性的比较对象。每一项业务，每一项机构，都与市场上最好的竞争对手比，如果没有合适的可比对象，就与我们自己过去的成绩比，自我检讨每年进步了多少，提升了多少。其次要设定比较范围，第一步先与国内市场比，接着再与全球比。第三步是确定比较内容，比品质，比利润；比速度，比规模；比份额，比成本；比产能，比绩效。最后是比较时间，就象我们现在，每年制定三年滚动计划，各项指标要求逐年都有提升。
对我们每个经理、每个员工来说，要将与市场、与竞争对手、与自身的比较，落实到每年的问责指标，每个月、每一天的工作中去。对公司经营来说，平安必须遵守五方面的铁律，大家在去年的全国工作会议上已有所了解，今天我们再做一次强调：
第一是利润增长，也就是集团每年利润增长必须大于等于5%，单位资本回报要大于等于15%，利润增长速度必须大于业务增长速度；
第二是业务增长，就是业务增长速度必须大于行业增长速度，业务增长速度大于成本增长速度，市场份额逐年提升；
第三是经营成本，要求平均成本率必须低于行业平均水平，人力成本率要低于行业平均水平；
第四是人均产能，要求销售人员人均效益和人均产能足够实现逐年提升的目标；
第五是业务品质，我们要让业务规模和品质逐步提升。
讲完文化与战略，接下来，我们谈谈如何打造领先的人才队伍。
打造领先的人才队伍
打造领先团队的关键和基础，是造就一个良好的文人环境，吸引和保留人才。如何才能吸引优秀的人才留在平安呢
首先，我们必须建立起一个强大的吸引和保留人才的基础，就像公司内部一直很流行的一句话：“成就感、开心与合适的收入”。这可以从“事业留人、感情留人、待遇留人”这三个方面来理解：
“事业留人”，也就是让每个平安人能从工作中获得事业的成就感，我们在平安能够得到实现个人价值、发挥个人才干的平台；“感情留人”，就是让每个平安人都能够感受到公司对他的尊重与关怀，让大家从进入公司的那一刻开始，在一路成长的过程中，都能接受公司的爱护和帮助；“待遇留人”，就是让每个平安人都得到合适的收入。
其次，我们必须创建一个良好的机制，让优秀的人才脱颖而出。平安自成立以来，一直在公司内部实施竞争、激励、淘汰三大机制。近年来，公司推行了问责制，是为了更好地将大家的个人目标与公司目标相结合，长期目标与短期目标相结合，建立一个公平、公正、公开的，以市场为导向的绩效考核体系，更有效地发挥三大机制的作用，让优秀人才获得施展聪明才智的机会和舞台。
要实现这两上目标，我们主要有三方面的措施：
首先是员工培训，为员工提供行业最好的培训，建设好、经营好平安金融学院。平安金融学院的核心使命，是将知识转变为员工的价值，始终保持员工的职业素质和专业技能处于行业领先水平。
第二个措施是调整结构，用科学的方法配置人才，进行人员文化结构调整。我们将用五到八年时间，使公司后援服务人员以职业高中毕业学历为主，而高学历人才将集中在重要管理岗位和核心技术岗位，实现人尽其才，让合适的人干合适的事。而且，这样我们可以在保持公司整体成本优于市场的同时，不断提高大家在同类市场的薪酬优势。
第三是后援集中，我们利用现代科技提升人员效能，降低单位人力成本，建立长期成本领先优势。
最后，我们要谈的是领先平台。
构建持续领先的平台。
随着国际市场竞争格局的不断变化，与市场竞争激烈程度的加剧，在未来的竞争中，要取得不受威胁、不被动摇的市场地位，必须从目前单个核心要素的对抗，转为整体平台之间的竞争。可以说，一个企业，“小胜靠个人，中胜靠机遇，大胜靠平台”。如何理解这句话当企业规模还小，或是还处于创业阶段的时候，往往是个人英雄主义对企业的发展起到了核心推动作用，创业者的拼搏使企业能够在市场竞争中生存下来，取得短期而较小范围的成就，可称为“小胜”；当企业发展到一定规模，要在竞争中取胜，就不能再靠个人，能否在瞬息万变的市场上抓住宝贵机遇，决定了企业的成败，机遇能使企业取得中期的业务提升，称为“中胜”；但是，当企业成长
为更大范围内的大型企业，优秀个人、发展机遇这些成功因素已经不再发生决定性作用，要保持长期稳定的增长，就必须建立起强大的平台，在确保不受人为因素、社会环境因素影响的条件下长期领先、稳健发展。就金融行业而言，在本国同以单一产品“一招鲜、吃遍天”的经营方式，依靠的是单一方面的优势，在小于百亿的规模平台上，也许能取得一段时间的领先，但绝不适合我们。平安已经跨上了千亿级的竞争平台，要向更高更大的平台进发，承受万亿级的竞争强度，最终成为国际领先的综合金融服务集团，必须从打造成功要素，尽快转变到构筑强大领先的平台，依靠全方位的优势，保持持续的领先。
那么，如何建立领先的，能与国际跨国公司相抗衡的平台，这是我们今天要认真探讨的重点之一。
在平安看来，构建持续领先的平台，核心是构建制度平台、组织平台和业务平台，把制度平台作为我们的核心竞争力，不断提升和完善；加快建立以客户为中心的组织平台，发挥集团协同效应，为客户提供多元的综合金融服务，有效提升销售队伍素质与产能，促进业务单位快速、均衡发展，建立领先的业务平台。
首先，我们建立领先的制度平台。制度平台是公司发展的基础。平安的制度建设，是依照全球最佳典范，促进公司运作标准化、流程化的过程，在制度化的过程中，执行力是确保制度建设成功完成的核心关键。提升执行能力的重点，是在不断强化个人与组织专业能力的同时，注重细节，将集团战略在自己的工作中贯彻到位。公司从2003年推行制度化建设后，大家有了很大进步，从以前“多说少做”，到现在的说了就做、令行禁止，在执行力度、动手能力、注重细节等方面有了比较明显的改善，但还需要继续努力。
我们认为，提升和完善制度平台是每一位职业经理人的天职，当各位在任期间，能够根据公司制度和标准，在自己的岗位上建立起一个完善的平台，让下一任经理接任时，可以尽快熟悉工作规范与流程，迅速开展工作并不折不扣地达成各项工作目标，这样的经理人，才是真正胜任的经理人。
说到这里，我想和大家分享两个和制度化有关的故事。
第一个故事，是关于我们的用人制度。曾经有位领导的孩子被推荐进了平安，第一年表现不好，考核得了一个“需改善”的评语，谁知第二年还是没有进步，他所在的部门只能按制度，配合人事部解聘了这名员工。在此我建议大家，如果有亲朋好友希望我们帮忙介绍他们的孩子到公司工作，千万要向他们说清楚公司的竞争、激励、淘汰三大机制，让孩子做好心理准备，进公司发展要凭真材实干、勤奋刻苦，否则你“护得了一时，护不了一世”，本来是好意相助，到头来却结下了不愉快，开罪了朋友。
第二个故事关于理赔制度。北京某家银行的领导，有一天打电话给我，说他的亲戚车撞了，车是在平安投的保，北京分公司的理赔和修车的费用差了好几千元。这位领导希望我跟机构的同事说说情，通融一下给全赔了。我心下一想，如果我向产险领导说情，总公司领导就会通知北京分公司，北京分公司的领导还要吩咐理赔部门，这样层层往下传达，其结果，无非是以后但凡有领导要求通融赔付，谁都可以为人情破例，我们的制度就形同虚设。于是，我对这位银行领导说，我们公司的制度，我也左右不了。不如我个人给您的亲戚补上这些差额，效果也是一样的。这位领导一听很有意见，后来我们和该银行的合作项目整整拖延了一个多月，但这个代价换来的是我们制度的严格执行，是绝对正确的。大家如果有朋友想到平安投保，建议你们要告诉朋友，
平安是一家非常注重信誉的公司，该赔的平安一定会照制度、照额赔付，但是如果寄望于平安因为人情而违规通融赔付，那还是请他另投他处。
第二，我们要建立以客户为中心的组织平台。公司将按照集团奥林匹克工程的目标计划，加快建立客户平台，渠道平台，产品平台、后援平台。
同时，集团正在考虑构建全球化发展的平台。去年十月份，我接受三星生命社长的邀请到韩国参观，了解到三星一个非常重要的战略——全球化发展战略。三星认为，一个企业发展应尽可能避免受到本国经济周期起伏的影响，建立起全球化资产组合，达到分散投资风险、提高投资收益水平的目标。在这个战略的指导下，三星用五年半时间，使该集团的海外资产达到总资产的40%。我们由此受到启发，目前集团正在考虑走出中国，收购海外资产，实现资产全球化、发展全球化。
发展的全球化还可以为公司带来国际一流的先进技术。去年，联想集团收购了IBM的PC业务，在全球范围内引起震动，联想将该部门的生产基地移到中国，美国部分负责技术研发与市场管理等其它核心职级，联想的PC项目不仅是个很好的投资，还为公司引进了国际一流技术，而且实现了全球化的发展战略。
也许同事会问，这对平安来说，是不是想得太大、太多了当然了不是！平安拥有的两大优势，为未来的全球化发展战略奠定了坚实的基础：
一是我们的产险、寿险等业务，已经为公司积累了大量的客户资源和业务基础，集团化经营使平安能够实现充分的金融协同效应，向客户销售多种金融产品，提供多元化服务；
二是我们通过海外上市，募集了近二百亿的富余资本，十八年来的快速发展，使我们积累了数千亿的公司资产和利润留存，这些资金成为我们大展全球化投资宏图的丰富资源和强大后盾，与其它行业比较，这也是保险行业经营的一大优势和特点。
如果我们能够在发展“一个客户，多种产品”战略的同时，将投资和我们核心经营业务紧密结合起来，实现全球化的资产配置，大幅提升金融产品的竞争力，我相信，再过十到二十年，我们一定能够与汇丰、花旗在国际舞台上一决高下。
第三，我们要建立坚不可挫的业务平台。正如我们一再强调的，平安的目标是成为国际领先的综合金融服务集团，在业务上的“国际领先”是什么像我们前面所讲的，那就是成为市场的主导者，拥有最大的市场份额，最强的盈利能力，以及不可挑战、不受威胁、无法撼动的市场主导地位。
结合我们的万亿市值目标来理解，市值的领先是平安整体领先的重要指标。市值的领先需要规模庞大的利润，如果要实现万亿市值，按照市盈率为30倍计算，我们必须创造出333亿的利润；如果市盈率是25倍，则要有400亿的利润；当市盈率是20倍时，则需要500亿的利润。我们如果能一直坚持高达30倍的市盈率，那么十年后，我们的利润增长正好十倍。但要长时间保持这么高的市盈率是极为困难的，因此我们所需要的利润规模远比333亿要庞大，如此巨额的利润，需要我们各个业务系列、各个分支机构都快速均衡发展，为集团做出最大贡献。
但是，我们必须看到，目前平安的发展并不平衡。
从业务系列的比较来看，2004年，寿险贡献利润占到集团总利润的92.2%，产险贡献为
7.4%，信托、证券、银行三项业务的贡献合计小于0.5%；收入构成上，99%来自国内业务及投资收入。而我们的目标，是到2014年，使寿险贡献利润占比落到45%，产险贡献10%，银行贡献32%，资产管理业务贡献10%，其它业务贡献3%。收入构成上，届时将有35%的收入来源于海外投资。
从分支机构的比较来看，以2005年寿险三级机构月均保费平台为例，全系列有87%（177家）的业务平台低于300万，75%（152家）的业务平台低于200万，40%（93家）的业务平台低于100万，这是非常危险的。我经常与寿险领导讨论，一个三级机构的FYP起码要达到300万，才能勉强算是一个较为稳固的平台。如果FYP仅有100万，一旦外资挺进市场，不出半年就会把我们远远抛在后面。
比如信诚当年在广州开设分公司，半年内就将业务平台从零，做到了每月1000万的FYP，后来信诚北京分公司也在半年内做到800万，形势逼人，这给我们敲响了一记警钟——如果外资在进入国内城市后，保证积极的投入，那他的平台可以在短期内迅速提升。为此，近年来，寿险针对机构发展现状，提出提升三级机构业务平台的战略和计划，并统一制定了全公司的规范和制度，目前一些机构已经在向规定标准靠拢，但提升的速度还不够快！尤其是这两年，面对外资拓展平台的步伐开始显着加快的紧迫性，我们的三级机构建设更要适当加快，才能在未来竞争更加残酷的市场上生存发展，保持领先地位。
我们所有的机构都要深入考虑，未来我们的平台在哪里，要如何搭建这个平台，我们需要怎样的资源和条件，提前制定经营计划，绝不能干一年看一年，走一步算一步。做经营计划不能只是拍拍脑袋，就报给领导一个目标数据，而是必须深入理解这个目标，透彻分析怎么去实现这个目标，我们必须建立怎样的行动计划加以落实，必须具备怎样的资源来支持计划的实现，而且要考虑未来2-3年要如何制定计划，如何经营。
领先平台，一把手是关键
平台的提升，一把手追求领先的欲望如何，搭建平台的能力如何是最关键的核心。如果一个机构的一把手，连竞争的勇气和赢的信心都没有，完全没有不服输的斗志，那这个机构的平台恐怕很难建立起来，这样的一把手还是趁早让位。
平安的机构经营文化必须尽快转变，每个机构一把手的根本任务就是提升所在机构的业务平台。在制定经营规划时，把“和市场比”、“和竞争对手比”作为首要的生命指标，并从一把手落实到机构每个层级。现在我们衡量一个业务干部是否胜任，要看他所负责的机构占据了当地市场多少份额。如果一把手不能胜任，那我们可以换人，让有能力达成任务目标的干部来当经理。如果机构经理丢了市场，就像丢了战场的军官，就不要回来了！我们如果在内部找不到合适的人，那就勇敢地到外部招聘合适的人才。平安需要有信心、有能力达成任务目标的人，要将追求领先和提升平台的理念融入到工作中去。
机构一把手第二个核心任务，是提升所管理的销售队伍产能。销售队伍是提升业务平台的关键。最近，产险提出了建立销售队伍“分值管理”制度，这是一个很好的思路。这个制度将衡量销售队伍的指标定为“销售能力指数”，将队伍的产能、绩效按一定标准换算为分值，以此为基础确定机构一把手在培育销售队伍方面的业绩。比如我是一名机构经理，当我刚到任时，队伍的产能与绩效水平综合得分是10000分，当我离任时，队伍提升到了20000分，这就是成绩，就是
对公司业务平台的重大价值和贡献。最好以后大家见面，打招呼就说“你的平台怎样了”（笑）开个玩笑，大家听了一个多小时也累了。
领先平台和挑战新高
我今天的讲话核心，可以归结为四个字：“领先”和“平台”。在实际工作中，我们要将如何实现、保持领先，变成为我们每年、每月、每天都在思考的问题。同时，不断在自己的岗位上，构筑起所在机构，或是所在部门的平台，包括制度平台、组织平台和业务平台。
当然领先地位的取得不可能一蹴而就，要实现领先，我们必须不断挑战新高，挑战新的平台高度。为此，2006年公司的十六字方针，从过去几年的“品质优先，利润导向，遵纪守法，重在执行”，修改为“品质优先，利润导向，遵纪守法，挑战新高”，也是鼓励大家在新一年的工作中，力争不断跃上更高的平台。平台就像一列在轨道上高速奔驰的火车，现在的轨道比过去踏实了许多，质量提高了许多，火车已经可以稍微提速了，希望每一位平安的干部和员工都能跟上公司的步伐和速度，与公司共同发展，实现共同理想！
最后，我留给各位三个思考题，会后大家可以继续讨论：
第一，如何让你的每一位同事和下属都认识和理解“领先”
第二，如何建立你所在单位未来的业务平台
第三，如何建立你所在单位未来的管理和制度平台
中国平安公司简介 中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。 中国平安致力于成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持科技引领金融，金融服务生活的理念，推动核心金融业务和互联网金融业务共同发展，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验，获得持续的利润增长，向股东提供长期稳定的价值回报。核心金融业务方面，积极推进“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”模式的不断深化；互联网金融业务方面，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的各项生活场景，与核心金融业务的协同效应逐步显现。中国平安是国内金融牌照最齐全、业务范围最广泛、控股关系最紧密的个人金融生活服务集团。平安集团旗下子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托，平安大华基金等，涵盖金融业各个领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务的金融企业之一。此外，在互联网金融业务方面，集团已布局了陆金所、万里通、车市、房市、支付、移动社交金融门户等业务，初步形成“一扇门、两个聚焦、三个平台、四个市场”的互联网金融战略体系，互联网金融业务高速增长，截至2015年6月底，总用户规模达1.67亿。中国平安相信，互联网金融业务在取得良好发展的同时，也将为核心金融业务创造新的增长空间。中国平安拥有超过79.8万名寿险销售人员和约24.6万名正式雇员。截至2015年6月30日，集团总资产达4.63万亿元，归属母公司股东权益为3,311.90亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 中国平安在2015年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第32位；美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第96位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”中，名列第68位；在全球最大的品牌咨询公司Interbrand发布的“最佳中国品牌排行榜”中，名列第六位，并蝉联中国保险业第一品牌。 中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。公司一直遵循对股东、客户、员工、社会和合作伙伴负责的企业使命和治理原则，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。通过建立完备的职能体系，清晰的发展战
转中国平安保险集团组织架构 集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院) 集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科 技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总
经理、首席保险业务官曹实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥：中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平
专业创造价值一一董事长马明哲20XX在西 安的讲话 专业创造价值 董事长20XX年西安明星会讲话 尊敬的明星英雄们，尊敬的孟凌巍会长、陆周玮会长，林玲会长、各位平安同事： 下午好！很高兴和大家在西安相聚。去年，我们在无锡开会，在灵山抱了佛脚，转眼一年过去了，相信大家都获得了新的成绩和进步。公司在业务发展、经营管理，特别是综合金融建设方面也取得了更大的进步，迈上了一个新的历史台阶。这是全体同仁共同努力的结果，特别是在座各位的卓越贡献！我谨代表集团董事会、执行委员会，向大家致以最崇高的敬意和最诚挚的感谢！ 去年无锡会议，我以“万佛朝宗”为主题，在文化建设方面和同事们作了一些交流。我们都相信，国家的崛起，不但是经济上的强大，更重要的是文化的振兴和强大，企业也是如此。上周我在沈阳高峰会上，和寿险同仁回顾了平安成立之初，我们提出的“企业是树，文化是根”的理念，当年的平安还是小树苗，能否长成参天大树，取决于根有多深，有多壮。同样，在今天，平安的综合金融大厦，能够立得多高、多稳，取决于有多厚实的基础，这个基础，就是企业文一个优秀的企业，背后一定有优秀的文化作为基础和支撑。平安要建成“综合金融、百年老店”，必须将企业文化建设作为一个永
恒的课题，一直研究、探讨下去，寻找我们的共识，转化为我们的行为。今天，我的主题仍然还是围绕着平安的企业文化建设。 今年以来，全集团各单位都开展了“专业创造价值”的主题研讨，我看到很多同事，围绕专业和价值，对平安文化建设提出了很多很好的看法和建议，让我很受启发。我是这项活动的发起者、提倡者，理所当然，我也要分享一下个人对“专业创造价值”的看法。 去年，在一次品牌策略会上，我请教参会的同事，如果用一句话来表述平安的文化，这句话既能高度概括平安文化的内涵，能够形成大家的共识，转化为大家共同的追求和行为，又能体现平安的企业品牌和形象，让客户和社会很好地认识、认同平安，会是一句什么话呢？ 有的说“综合金融、国际领先”，有的说“百年老店、诚信为基”、“综合金融、责任为本”，有的说“古为今用、洋为中用”，还有的说“在竞争中求生存、在创新中求发展” “国际化标准、本土化优势”，“专业、价值”，“简单务实、迎难而上”等等，答案非常全面、丰富。 我的答案是什么？是专业，专业创造价值 事实上，“专业、价值”在平安并不是新词，对很多平安的老同事来说并不陌生。从1994年开始，平安的LOGO里 一直嵌有这四个字，后来为了便于传播，公司简化LOGO时 才省略了，但是平安人对“专业、价值”的追求，从未改变。
平安“叛将”大盘点 2001-11-19 《21世纪经济报道》记者丁冬综合报道 无可否认，在国内的上海等战略重点地区，平安的确已经取代中国人寿成为区域性老大，而老人保的“黄埔军校”美誉，也被平安在无意中一并继承。 新兴保险公司最爱找平安的人，这已经不是秘密。而平安寿险上海分公司总经理办公楼层男厕所内那则动人的招聘广告，在业内外也流传甚广。 成立13年来，平安保险总资产增长1500倍，保费收入增加5000倍，目前已经拥有27万人的销售队伍。2000年，平安更提出了三五年内进入世界500强的宏大目标，最新的报道甚至将这一时间进一步缩短至1~2年。无可否认，在国内的上海等战略重点地区，平安的确已经取代中国人寿成为区域性老大，而老人保的“黄埔军校”美誉，也被平安在无意中一并继承。 不过当记者将细细整理的“平安叛将”名单打印出来的时候，还是大吃了一惊：非但在被称为“小平安”的新华和泰康有相当数量的平安原高级管理人员任职，事实上，从平安出走的高管人员已经遍布国内新兴的保险公司，而某些保险公司的领导班子几乎是清一色的原平安人马。 在这背后，是平安成立以来经历过的三次人事地震。 第一震：孙兵出走在1995年以前，平安的三位创始人——马明哲、孙兵、李钢分别端坐在集团董事长、常务副总经理、副总经理的位子上，孙李在平安的地位仅次于马。 但到了1995年，事情发生了一些变化。当时，中国保险市场对内开放步伐加快，人民银行批准新华人寿、泰康人寿、天安保险、大众保险等多家中资保险公司筹建开业。其中，新华人寿的主要发起人还包括了张宏伟的东方集团和刘永好的新希望集团等多家知名民营企业。一方面由于新公司的盛情邀请，另一方面也由于平安保险公司内部的某些原因，平安第二号人物、时任常务副总经理的孙兵毅然离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。 1997年上半年，刚30岁出头的平安寿险业务的创始人之一、先后担任过深圳平安人寿总经理和平安广州分公司总经理的田地也从平安辞职，参与到民生寿险公司的筹建，后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。这位曾是中国人民保险公司最年轻的处级干部在离开平安后，平安的高层私下里曾讲过，随时欢迎田地回来。 此前的1996年，原任平安南京分公司总经理的陈剖建也从平安辞职，出任天安保险公司董事长。了解陈的人说，陈剖建英文极好，当年平安几乎所有外事活动都由陈充任翻译和陪同。业内一度谣传，称陈剖建的离开与其面相有关。
（金融保险）平安保险
案例分析报告 传统和新兴的融合——平安保险电子商务之路 系别商贸系 专业电子商务（第二组） 学号306102 2306111 9 306112 1 306112 6 306113 3 姓名孙丽丽张荣念许倩唐婉包惠蕾 授课 教师 刘冰玉 2009年05月23日
传统和新兴的融合——平安保险电子商务之路 摘要： 本案例分析分三部分展开对中国平安保险有限X公司电子商务的研究，第壹部分介绍平安保险的概况和开展电子商务的背景，第二部分具体介绍平安保险的电子商务模式，第三部分从三个角度对平安保险的案例进行评析，包括开展电子商务的益处，存在的问题及启示。 关键词：保险电子商务，流程模式，KPI管理，BCC,CRM 壹、平安保险概况和开展电子商务的背景 1.1概况 ?中国平安保险(集团)股份有限X公司是中国第壹家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为壹体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。是中国第壹家股份制保险X公司，也是中国第壹家有外资参股的全国性保 险X公司。X公司成立于1988年，总部位于深圳。2003年2月，经国务院批准，X公司完成分业重组，更名为现名。运营理念“差异、专业、领先、长远”。 1.2X公司历程 ?1988年3月21日成为我国第壹家股份制、地方性的保险企业 ?1992年9月29日平安保险X公司更名为中国平安保险X公司 ?1995年实行了产险、寿险、证券、投资四大业务的统壹管理、分业运营。总X公司成立电脑工作委员会 ?1996年平安信托投资X公司和中国平安保险海外X公司成立
?1998年麦肯锡改革方案全面推出 ?1998年10月中旬，中国第壹家全国性电话咨询中心—平安CallCenter项目将全面提升平安服务、销售和信息管理的手段和水平。同时电子商务项目也开始起步?2000年平安3A客户服务体系初步建成。7月18日，平安全国电话中心95511在苏州开通，且力争三年内建成亚洲最大的企业电话中心；8月18日，壹站式综合理财网站PA18正式启用，平安大步进入电子商务 ?2002年6月27日引进礼贤业务员甄选系统（LASS系统） ?2003年更名为中国平安保险股份有限X公司。国内首次实现特服号码海外直拨?2004年11月10日平安人寿行销支援管理系统正式投入使用 ?2006年8月成功收购深圳商业银行89.24％股权，取得壹张全国性的中资银行牌照。 ?2007年，在上海证券交易所挂牌上市，证券简称为“中国平安” ?2008年，发布公告，公开发行不超过12亿股的A股和412亿元分离交易可转债，其融资总额将近1600亿元。 1.3开展电子商务的背景 ?开展电子商务的必然性： 1.我国加入WTO，由“保险+电子商务”组成的服务则是国内保险X公司和国外保险X公司竞争的有力武器。 2.随着网络的普及，通过网络对保险业的需求业迅速增长 3.平安保险认为通过发展保险电子商务能够帮助X公司降低成本、理顺流程，为客户、员工
２０１１年９月刊 改革与开放 平安保险集团综合经营战略探析 陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论） 摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies. 关键词：平安保险集团综合经营 Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management 【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３ 随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。 一、平安保险集团综合经营战略策略 中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。 （一）保险业内的综合经营 平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。 （二）跨保险行业的综合经营 １．银保协作 目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。 ２．股权收购 由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。 （三）平安国际化战略 平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。 在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。 二、平安综合经营成功经验 平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今
中国平安：马明哲解读战略规划加强三大支柱业务 全景网8月27日讯今日上午中国平安（601318行情,爱股,资讯）中期业绩说明会在全景网举行。董事长马明哲解读了中国平安的战略规划：短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润；中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点；长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。 据中报显示，2008年上半年，国际财务报告准则口径下，主要业务对集团利润贡献分别为：寿险业务85.7％，产险业务3.5％，银行业务8.2％，证券业务4.1％，其他业务1.5％。 在保险业务方面，平安已形成了较稳定的结构和赢利模式，因此短期内公司仍将以保险为主。平安保险网点目前遍布全国，业务集中于珠三角、长三角、京津渤海及沿海区域，在中心城市有很强的竞争力，占主导地位在县域市场网点铺设较少，还有很大的发展空间。截至2008年6月底，根据保监会公布的数据，按总保费收入计，平安寿险和平安产险市场份额分别为12.8％和10.7％。 平安证券采取稳健经营的策略，资产质量好，在熊市时能保证略有盈利，在牛市时能抓住投资机会，上半年实现净利润4.01亿元。平安信托紧跟市场需求变化，主动调整产品结构，在资产管理和项目投资方面都有长足发展，上半年平安信托（母公司）实现净利润6.39亿元。 马明哲强调，平安三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务。持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。 马明哲指出，平安的长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的世界领先的综合金融服务集团，未来10年争取进入世界金融集团的前10强。（全景网/韦海莉）
平安银行雷霆换帅背后揭秘马明哲选将之道与御将之术 2016年11月05日10:07 21世纪经济报道 “马”不停蹄，中国平安寻觅“外脑”的步伐一直不曾停歇。 正值平安银行(9.220, -0.01, -0.11%)管理层雷霆换血之际，日前有媒体报道，中国平安董事长马明哲近期正在力邀原浦发银行(16.630, 0.04, 0.24%)行长朱雨辰和原海通证券(17.040,0.09, 0.53%)董事长王开国加盟平安，分别负责牵头筹建平安集团拟设于东南亚地区的海外资产交易所及拟设于国内的并购投资基金。 此外，过去两年间已有多位国内、国际金融业大鳄级人物加入中国平安，包括原兴业银行(16.290, 0.02, 0.12%)行长李仁杰出任平安集团旗下前海金融资产交易所和重庆金融资产交易所董事长，原上交所副总经理刘世安出任平安证券常务副总经理； 又如华尔街大咖Chris Hodson和宋伦镐（Yunho Song）相继加入平安证券团队，分别出任董事长特别助理、总经理特别助理；在美国硅谷工作13年、曾任eBay美国总部首席工程师的蔡新发亦于去年加盟平安证券主管经纪业务……如是者例子不胜枚举。
到底出于何种缘由，让马明哲能将各式各样的金融“大佬们”招致麾下？一位平安集团任职逾20年的人士坦陈，“平安基本没有挖不来的人。” 在他看来，在人才任用上，马明哲是一个不折不扣的实用主义者。面对精兵强将，马明哲从不吝啬开出的价码，因为他笃信，这些人为平安带来的价值将远高于其所得报酬。 然而，单纯的金钱回馈绝非打动加盟者的唯一主因。 “更重要的是，在业务上马明哲给予每位高管以充分的授权，以及配合开展工作的资源；在创新方面，马明哲对变革抱以毫无保留的欢迎态度、给予高管团队充分的试错空间；对于将帅之才的邀请，马明哲更是有着‘三顾茅庐’的耐心与隐忍。”平安集团一不愿具名的高管对21世纪经济报道记者透露。 然而，马明哲的用人之道，绝非简单的“末位淘汰”、“土猫洋猫”、“付费过桥”寥寥数语可一言蔽之。21世纪经济报道记者走访多位在平安集团任职多年的“老平安”，试图从不同阶段、多种视角还原马明哲的选将之道与御将之术。 “马明哲在内部多次言及，平安是一辆高速行驶的列车，不会为任何人停下。近十余年内，多位带着阶段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后随即将迎来‘身退’。毫无疑问，这很残酷、很现实，但却也是马明哲为确保中国平安这
伟大的董事会创造伟大的公司--不忘初心，砥砺前行！ 衡量公司是否强大，唯一的标准就是看其核心竞争力是否强大；最终较量的，是公司的制度与文化。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证并参与了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的历史进程。此间，一大批治理领先的典型纷纷涌现，成为示范标杆，他们中的佼佼者，荣获“最佳董事会”称号。 荣获“最佳董事会”称号的上市公司中，剔除重复获奖、重组上市等因素，仍有39家。若以其为样本股，2004年1月2日为基日，基日指数为1000，并以流通股为权数，可以计算得出“金圆桌样本指数”这一加权股价指数。截至2016年11月7日，该指数收盘值为4651.77点，年复合增长率为13.7%。 伟大的董事会创造伟大的公司！成功仅代表过去，中国公司要想赢得未来的竞争，我们需要付出的努力还有很多，很多…… 12年来，中国公司、尤其是上市公司，实现了治理水平不断提升的伟大变革。但这只代表过去，民族复兴伟业的召唤，打造百年老店的使命，要求上市公司拿出更大的勇气与担当。 全球公司治理的实践表明，有伟大的董事会才有伟大的企
业。换言之，公司强，首先要董事会强。中国的企业改革和资本市场发展的实践也证明，“高水平的上市公司治理标准决定着上市公司质量，是保障资本市场长期稳定健康发展的重要基础”。 “董事会是法人治理的核心和灵魂；伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司。”《董事会》在2004年的创刊号中记载着这样一句话。为此鼓与呼，为中国企业打造伟大的董事会、实现基业长青，坚持做一点实事，成为《董事会》立刊立言的“初心”。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的伟大变革。1“舶来品”的中国化 对中国公司而言，董事会是舶来品。精准定位，是上市公司董事会治理健康、强大的基石。 有人将股东/股东会与董事会之间定位为上下级，显然是不对的。公司的权力源于股东，股权结构、股东素质在相当程度上决定公司治理质量，但具有法人财产权的公司又独立于股东，股东会与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东会是最高权力机构，董事会是最高决策机构、是法定的独立机构而非股东会的附庸。一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。
史上最牛融资 中国平安巨额再融资案例分析 一．案情介绍： 在平安20多年的成长历程里，伴随着两次大型融资和两次引人瞩目的上市。在08年进行再融资之前，总资产已经从最初的4500万元发展到7000亿元，现如今已经是突破2万亿的总资产。 1994年摩根入股平安5000万美元（按当时汇率等于4亿元人民币），到2004年摩根集团获得20倍的回报；紧接着平安在赴香港上市前的2002年，又以每股6倍的溢价吸引了汇丰6亿美元（约合人民币50亿元）的投资，持股比例为10%；2004年6月24日，平安在香港联交所上市，当时发行价10.33港元，认购比例58倍，筹资超过165亿港元，创下当年香港IPO的新高；2007年3月1日，中国平安在上交所挂牌。中国平安开盘价是50元，比发行价33.8元上涨了47%。两次上市，总共筹集资金550亿人民币，这550亿人民币花哪了？ 2008年1月18日，中国平安在A股市场发布巨额再融资计划，拟公开增发不超过12万股，分离交易可转债券412亿元，融资总额近1600亿元，创A股史上最大再融资。1月21日，深成指暴跌920.46点，创下有史以来最大的单日下跌点数。上证综指当日也下跌266.08点，5100点和5000点两大关口接连被破，5.14%的下跌也为半年来最大跌幅。据粗略计算两市一日蒸发市值近1.7万亿元。中国平安的巨额再融资事件血洗股市。 二．背景知识： （1）中国平安： 中国平安保险(集团)股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整
合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。 中国平安是国内最具控制力的金融控股集团，同时拥有中国第二大寿险和第三大财险公司，拥有国内最知名的保险品牌。 谁的“中国”平安：2002年10月8日，汇丰集团（HSBC）以6亿美元（约人民币50亿元）认购平安股份，持股比例为10%。汇丰集团成为平安第二大股东。2004年6月平安上市后股权摊薄，汇丰又斥资12亿港元（以平安发行价10.33元）增持平安股权至9.9%、成为中国平安第一大股东。2005年6月，汇丰以81.04亿港元(每股13.2港币，较当日香港二级市场溢价9%)的价格，增持中国平安已发行股本9.91%，将汇丰持有的平安股份增加到19.9%。中国平安正式进入“汇丰时代”。现在汇丰更是已经持有中国平安48.18%的流通股份，稳居中国平安流通股东之首。
马明哲：从司机到平安保险集团董事长“马明哲不是人，是神。” 保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他 肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。” 前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡 的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个 怎样的“庐山面目”呢? 只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983 年他的一次平常的工作调动中。 1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马 明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区 劳动人事处车队的队长。 由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养
了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最 合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后， 由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也 就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了 1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。 在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚 至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。那么，一个司机是 如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢? 位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是平安保险公司董事长兼CEO马明哲。 每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，
企业社会责任 ——关于中国平安企业社会责任（Corporate social responsibility,简称CSR）是指企业作为社会公民，为相关利益主体承担广泛的责任，使企业在谋求商业目的的同时，能够通过自己负责任的行为，倡导并履行主流的社会价值观念和道德理想，在为社会创造价值的同时，承担起企业社会责任。 中国平安自成立以来，始终把“诚信”作为企业的核心价值理念，把对股东、客户、员工和社会负责，实现其价值最大化作为企业的崇高使命，并从企业人格化的角度，结合平安的企业文化内涵和行业特征，构建起中国平安的“企业公民行为模型”。中国平安深刻的认识到：企业公民理论深刻地揭示了企业存在的理由、企业的使命与抱负、企业赖以生存的环境及环境主体之间的关系，使企业行为超越了单纯经营管理的范畴，而要接受各个利益主体的评价和检验。 成立20年来，中国平安在企业公民实践的道路上，用专业的耕耘和辛勤的付出，取得了累累硕果，为股东、客户、员工和社会履行着自己的庄严承诺。 一. 对股东负责：资产增值，稳定回报 2012年，面对复杂的经济形势和严峻的市场环境，中国平安秉承“专业创造价值”的核心文化理念，逆势保持超越市场的增长，保险、银行、投资三大主营业务均保持健康稳定发展，为股东的投资带来了持续稳健的回报。公司稳定的业绩表现与负责任的公司治理理念、专业的公司治理体系紧密相连。 1.业绩稳步提升 2.公司治理日臻完善 3.内控不断强化 （1）推进案件防控体系建设，强化稽核创新手段推广 （2）以资本为核心推进全面风险管理体系建设 （3）优化机构风险评级体系，完善内控评价机制 （4）建立反洗钱、反欺诈和反舞弊联动机制 在2013年，中国平安将： （1）坚持发展战略，确保公司业绩持续增长
中国保险集团控股公司综合金融风险甄别 中国保险集团控股公司综合金融风险甄别 ————以平安保险集团为例以平安保险集团为例以平安保险集团为例（（下） 2018年10月23日 表1 平安集团控股金融子公司违约概率 年度 平安寿险 平安产险 平安银行 平安信托 平安证券 2012 0.000121 0.000054 0.035566 0.018905 0.00010116 2013 0.000166 0.000062 0.121565 0.046422 0.00010103 2014 0.000283 0.000059 0.008502 0.009953 0.000003 2015 0.001894 0.000071 0.007586 0.021053 0.000241 2016 0.000693 0.000115 0.00096 0.034455 0.00000003 均值 0.0006314 0.0000722 0.0348358 0.0261576 0.0000892 从五家子公司违约概率纵向比较来看，平安银行违约概率从2012年的3.5566%下降到2016年的0.096%，除2013年大幅提升外，整体呈现下降趋势。2012年深圳发展银行与平安银行合并，平安银行资产规模大幅上升，成为平安集团控股上市子公司，其经营业务与平安集团逐渐整合，但2013年金融体系流动性紧张、大量影子银行业务、整个金融体系系统性风险上升、宏观经济发展尚需消化前期大规模投资影响，在此大背景下，平安银行违约风险骤增至12.16%，之后随着平安银行与平安集团业务整合，发挥混业经营优势，违约概率迅速回落。与平安银行不同，平安信托违约概率一直保持较高水平，在1%～5%之间波动。2013年受宏观经济环境影响，违约概率同样有所提高，之后迅速回落；2014年开始逐渐上升。这与整个信托业发展密切相关，由于银行业信贷监管限制，金融机构通过影子银行、通道业务等形式转变为信托资产，使其行业整体风险上升。平安信托因存在资产投向高风险项目、账户管理缺陷、违反审慎经营规定等违规行为，多次被银监局行政处罚，可见其内部风险控制不健全，风险管理制度存在缺陷，使其违约风险不断提高。平安证券违约概率一直在低位波动，因其主营证券经纪、投资银行、财务顾问等金融服务项目违约风险较小；但平安证券同样发生多次违规经营被行政处罚，其内部风险管理问题应引起重视。平安产险和平安寿险违约概率较小，但均出现上升趋势，这可能与宏观经济发展增速下降有关，大量资金涌入保险理财产品，分红理财业务快速发展无疑增加了保险公司违约风险。样本期内未发生巨大自然灾害和人员伤亡事故等巨灾风险，保险业整体违约风险较低。 (二)控股金融子公司系统重要性分析 使用matlab2012软件，基于平安集团五家控股子公司资产收益相关系数测算控股子公司资产价值共同因子载荷，以上面计算的各控股子公司违约概率为违约门槛值，模拟100万次获得五家控股子公司违约损失分布。利用Shapley 值计算公式可得五家控股子公司对平安集团整体违约风险贡献度，测算结果见表2。可以看出，样本期间内尽管五家控股子公司违约风险贡献度数值发生了一些变化，但整体来看五家控股子公司系统重要性排序相对稳定，未发生显著变化。五家控股子公司重要性由大到小依次为平安银行、平安寿险、平安产险、平安证券和平安信托。只有2014年和2016年平安证券违约风险大幅下降，重要性低于平安信托。从五家控股子公司Shapley 值来看，平安银行是平安集团金融风险主要
“领导就是服务”与“内部客户” ——2007年11月《战略人力资源管理前沿问题》论坛之感悟 （演讲人：胡近） 在上海交通大学集中授课期间，我们听取了国际和公共关系学院胡近教授的讲座——战略人力资源管理前沿问题。通过讲座，我们了解了不少人力资源管理前沿的问题，比如，三个核心理念：企业就是人、领导就是服务、走向命运共同体；比如，前提是用人之道，包括爱才之心、识才之智、造才之能、驭才之慧；而关键是核心竞争力。在所有的理念中，我感受最深的就是“领导就是服务”这个理念。 有多少人心中梦想着成为“领导”，因为在他们心中，领导意味着“地位”，领导意味着“权威”，领导意味着前呼后拥，受到服务。然而，实践却证明：一个优秀的领导一定是一个优秀的服务者，正如吉姆库泽斯和巴里波斯纳的一本书名所说的：“领导者首先是一个服务者”。 组织行为学实验证明：客户满意度和员工满意度成正比。Scott Blanchard 和Drea Zigarmi对领导力、员工热情度、客户献身度和组织活力以及成功之间的关系做过深度研究。他们发现：组织成功关键取决于执行领导力，在执行领导力上，服务型领导的“服务性”表现最明显，员工被授权且对工作充满热情。热情的员工使尽全力去关心顾客，接着顾客也就变得富有奉献精神，甚至常常称赞公司，而这反过来又激发了员工。总而言之，员工热情和顾客奉献度决定着组织活力及其成功。中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲就提出过“管理即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。 胡教授提出，领导为谁服务？为人才专家！人才专家在哪里？在岗位上。这个理论和内部客户服务的理念一脉相承。内部客户理论认为：内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户，如果你是人力资源部经理，那么，全公司从总裁到车间的每一位员工都是你的客户！ 一旦树立了内部客户的理念，你应该做什么就一清二楚了。领导必须为员工提供愿景及方向，他们要帮助员工完成愿景，到达目的地。当然，服务型领导并不意味着你必须讨好每一个人，也不是一场宗教运动。过去人们一直认为组织中总裁（总经理）
关于中国平安的宏观分析
目录 一国际宏观分析 1国际金融市场对中国平安的影响 (4) 2国际货币政策 (5) 二国内宏观分析 (4) 1公司概况 (4) 1.1中国平安是国内最具控制力的金融控股集团..5 1.2中国平安同时拥有中国第二大寿险公司和第三 大产险公司 (6) 1.3中国平安拥有国内最知名的保险品牌 2宏观经济运行分析 (6) 2.1国内生产总值GDP (6) 2.2通货膨胀 (6) 2.3利率 (7) 2.4汇率 (8) 3 宏观经济政策 (8) 3.1财政政策 (9) 3.2货币政策 (9) 4 行业分析 4.1中国保险行业正处于上升周期 (10) 4.2中国保险行业未来发展空间广阔 (11) 4.3以中资公司为主的垄断竞争格局很难打破 (12)
5中国金融业改革开放的杰作，绝对的市场竞争实 力 (12) 6 中国平安在发达地区具有绝对竞争优势 (13) 7结论 (13) 三参考文献 https://www.doczj.com/doc/9c3840909.html, CNKI数据库 《证券投资学》
一国际宏观分析 1国际金融市场对中国平安的影响 （一）收购富通资产绝对是超级利好，招商证券63.2亿夺得博时基金48%股权，博时管理资产约2000亿左右；平安拟以21.5亿欧元（约合240.2亿人民币）收购富通集团的全球资产管理业务－富通投资管理50%的股权，富通投资管理与前荷银资产管理业务合并，管理资产规模达到约2,450亿欧元（约27366亿人民币）。 我觉得平安对此次收购绝对是深思熟虑，有100%的把握，450亿绝对不是闹着玩的，我想这笔投资是极为合算的，平安一下成为中国最大的资产管理公司，具全球视野，并间接持有海富通基金和泰达荷银两家基金公司；通过海外并购，平安资产管理的短板得到迅速提升。 （二）在2008年平安全年业绩仍可能保持20%以上的增长，通过年度报告看出，平安计提了近100亿的高利率保单准备金，我想平安已经未雨绸缪，适度调整利润，平安在经过了两年高增长以后，2008年利润增长将会平稳，1季度业绩可能比较难看，但平安70%的资产投资在固定债券与定期存款上，估计全年业绩仍旧平稳增长。 （三）中国平安已经有世界性金融集团的雏形，全球化战略是金融企业的最重要目标，金融企业要持续稳定地发展，避免受到本国经济周期起伏的影响，就要建立全球化资产组合，达到分散风险，提高收益水平。象一些证券类公司，如果不以全球化战略为目标，只囿于国内，熊市中有可能又重新亏损，股价跌到几元钱，在这一点平安已经走在前面，通过投资富通集团，到与富通合资成立资产公司，平安已经提前布局，逐渐实现资产全球化，发展全球化。 （四）股价如果再下台阶，不排除国内大银行协议受让原始股东筹码，成为平安大股东，如果按40元的价位收购10亿平安股权，400亿收购中国第二大保险公司15%左右的股权，对想进入保险行业的国有大银行无疑具有战略价值。 （五）银行业渐入佳境，上海、福建网点建设加速，，估计银行业将成为平安重点发展的业务 中国平安股价暴跌9.6%，H股跌13.7%，与中国平安有关联的深发展亦重挫。
马明哲董事长关于中国平安25周年司庆的致辞 来源:总公司日期:2013-5-27浏览次数:34707次时光荏苒，在全体平安同仁的并肩奋斗与共同见证下，中国平安迎来了第二十五个生日。 二十五年前的今天，平安呱呱坠地，最初只是一家小小的财产险公司，从深圳蛇口、一间几百平方米的办公室、13名员勇前行，踏上了艰苦创业之路。 二十五年后的今天，平安风华正茂，已经成为跨保险、银行和资产管理，覆盖全金融领域的综合金融集团，在全国1000过70万的员工和业务队伍、8000多万客户，资产规模突破3万亿；跻身《财富》全球500强第242位，福布斯全球2000强全球保险业第4位。 平安二十五年的创业之路，从无到有、从小到大，更要进一步从大到强。有过探索的艰辛和曲折，也满载着收获的快乐和会创造了巨大价值的同时，也为自己积累了丰厚的财富。 回顾平安二十五年来的发展历程和成绩，我们感到自豪，也满怀感恩之心。平安能走到今天，离不开中国改革开放、经济政府、监管部门和社会各界的指导与帮助；离不开广大客户长期以来的信任和支持；最重要的，是离不开每一位平安人的艰 成功只属于过去。当前，我们已经进入了一个科技迅猛发展、竞争日新月异的时代。互联网技术的发展和成熟，不断催生挑战，包括金融领域。面对快速变化的环境，我们要始终保持开放的心态和高度的危机感，把握时代潮流，积极探索，主动 展望未来，我们充满信心，将继续坚定不移地推动两大核心发展战略： 一是深化推进“综合金融、专业化经营”的发展模式，努力实现每一个专业公司的“专业化经营”，确保实现超越市场的发展推动交叉销售，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的新型模式，让客户的生活更简单。 二是加快落实“科技引领金融，金融服务生活”的发展理念，充分利用综合金融具备的独特优势，走在科技互联网行业创合的创新业务模式，为客户提供全新的金融消费体验。 让我们共同努力，团结一致，继续发扬平安迎难而上、开拓创新、锐意进取、追求卓越的精神，将平安打造成为中国最领平安，未来一定会更好！ 最后，祝愿全体平安同仁及其家人们，身体健康、工作进步、平安幸福！ 已有6956人为此篇 资讯评星: