马明哲：从司机到平安保险集团董事长“马明哲不是人，是神。”
保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他
肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。”
前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡
的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个
怎样的“庐山面目”呢?
只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983
年他的一次平常的工作调动中。
1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马
明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区
劳动人事处车队的队长。
由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养
了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最
合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后，
由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也
就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了
1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。
在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚
至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。那么，一个司机是
如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢?
位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是平安保险公司董事长兼CEO马明哲。
每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，
中国平安。”司歌结束以后，仪式开始：公司各机构分成几个小组，每个小组成
员向带队的老师行45度的鞠躬礼，这种以鞠躬屈身表示尊敬的礼节，一度在文
革时期被认为是孔夫子的封建余毒而被禁止。而后，员工们陈述公司的服务宗旨，
由领导进行讲评。每天10：30分以后，平安的员工们便开始上街发展业务，通
常很晚才能结束自己的工作。
这种晨会表现出了这个中国企业管理中独特而真实的一面，而平安保险公司的独特更在于它以中国传统文化为核心和基础的企业文化，在此基础上再结合西
方先进的管理经验和技术，形成了自己独特的企业文化价值观，这种价值观对企
业的发展发挥了重要的作用。“这是我们在世界上最成功的投资之一，”克耐尔。
亨利，全球著名的金融财团高盛公司的一名高级官员曾经这样评价说。
我是平安的一名推销员
平安在1988年成立之初，总收入只有418万元，利润190万元。但是据统计资料截至到2003年年底，平安保险集团的个人客户数量达到3080万名，资产
总值达2035亿元人民币。在10多年的时间里，公司取得了长足发展，已经成为
全国第二大保险公司，旗下的平安人寿已经是全国第二大人寿保险公司，平安产
险也成为了全国第三大财产保险公司。马明哲驾驶着他“中国平安保险”这艘事
业旗舰，在中国保险业这片激流险滩十几年的迎风驶进中，一步步壮大，他也逐
渐形成了自己一整套独特的领导风格和经营理念。平安保险，一家在产权结构、
业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规
形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也
是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成
章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
马明哲在自己的著作《繁荣危机》一书扉页上写的一句话：“谨以此书献给我愿一生为之奉献的中国保险业。
诚信——最本色的企业文化
除了我们在本文开头所描述的平安那种中西合璧的企业文化，“诚信”也是马明哲一直强调的、平安人一直恪守的企业理念。马明哲指出，平安立业之本，
核心就是“诚信”两个字。诚信是企业的生命，对保险公司来说更是如此。因为
保险公司与民众生活息息相关，客户今天交给保险公司的钱，可能要过二三十年
后再从保险公司领取收益和回报，这就要求保险公司在经营上不能急功近利。只
有从长计议，诚信守约，客户的利益才能得到保证，企业才能持续健康发展。平
安进入“500强”和“400优”，只是一个近期的目标，把平安建设成有着诚信金
字招牌的“百年老店”，才是平安员工的最终愿望，这需要平安几代人不懈的努
力才可能实现。
平安一直在员工中倡导诚实、信任、进取、成就的价值观。有这样一个保险理念，在平安可谓是深入人心：如果过于追求短期利益，放弃诚信，企业终将一
无所有。虽然现在平安家大业大，但对客户永远不能有一丝一毫的怠慢。谈到客
户，马明哲的话语中充满深情：“客户给我们的是他们的血汗钱，可能就是他们
给子女深造和婚嫁的钱，可能就是他们的养老金，也可能就是他们的救命钱，他
们给我们的更是一种信任，托付给我们的是他们终身的幸福。如果我们对他们不
诚实、不讲信用，我们将问心有愧，我们的这口饭就会咽不下去，我们拿钱的手
就会发抖，我们自己的良心就会不得安宁。”
河上有桥，何必再去摸着石头过河
马明哲做大平安的秘诀之一，就是学习模仿世界同行的经验。邓小平曾说：我们在建立市场经济的过程中要非常小心地摸着石头过河。马明哲却说：“为什
么我要像一位盲人一样冒着被冲走的危险过河，如果我可以多付一点钱，比如通
行费，为什么不走河上的桥呢?”1993年，马明哲访问台湾得知国际通行的经验是：寿险的蛋糕要远比产险大很多。马明哲对此深有同感，于是对西方管理技术很感兴趣，也很有信心。1995年平安就开始着手与国际接轨的工作，并找到了这个高度专业化行业迅速提升自己的诀窍——请外脑，也有人称之为“强势接轨”。
1996年12月，以张子欣为代表的麦肯锡成员走进平安起，到1997年，平安从国际知名保险公司引进了30多名培训讲师，总精算师斯蒂芬。迈尔曾经是美国林肯金融集团的高级副总裁，原来的首席财务官和总经理汤美娟则是来自安达信最年轻的高级合伙人……前后共有50多位外籍专业人才进入平安的管理层，这个数量占国内整个保险业外籍专家的90%，总部的财务、精算、IT、培训、投
资、营销等主要业务门市部的一把手都由外籍专家担任，而其中有很多曾经仅是
平安的高级顾问，现在却全职为平安工作，并享受国际薪酬标准，这对于一家中
国内地公司来说，非同寻常。
马明哲为此也付出了昂贵代价。汤美娟在平安任职期间的收入是年薪900万
港币加期权股票，现任总经理张子欣年薪也高达800万港币，这些甚至都高于美国财富500强企业的顶级管理人员的薪酬。但马明哲认为这些付出是值得的，“他
们为平安带来的收益足够平安为他们发500年工资。”对于请外脑，马明哲的著名论断是：“河上有桥，何必再去摸着石头过河?”
最好的防卸就是进攻
马明哲喜欢讲这样一则有关青蛙的故事：如果把一只青蛙放在煮沸的热水
中，它会拼命挣扎地跳出;如果把它放入温水再不断加热水温，青蛙可以通过调
节自身的体温，逐渐适应。但是到水温高得无法承受时，它已无力跳出。
这个故事给人的启示是，青蛙对突如其来的危机能做出迅速反应，但是由于不能识别缓慢、渐进的危机而死亡，这个规则也同样适用于企业。面对突如其来
的经营危机，一个企业可以采取措施予以化解，但是那些平时意识不到的潜在危
机却往往是致命的。这就是马明哲常常强调的繁荣危机论。他认为，就企业本身
来说，在企业的各个时期都存在着各种危机。由于中国市场经济的发展，中国的
保险业也被带动起来，其市场也正逐渐扩大，并被称为是世界上最大的市场。然
而中国保险业在技术、经验和人才上与国外企业有一定距离。另外，国内保险业
仍缺乏非传统型保险产品。从中国保险业将来的发展来看，在繁荣的背后仍潜在
着危机，这种危机就是主要来自保险业竞争的加剧。
这种竞争中的忧患意识，是马明哲在自己生活中每天、每时、每刻都要反复强调的。平安甫一出世，就处在竞争的环境中，挑战当时中国独一无二的中国人
民保险公司。从那时开始，他们就用行动实现两句很直白的话：“在竞争中求生
存，在创新中求发展。”前全国人大常委会副委员长陈慕华在对平安的批示中说：
“平安不要做改革的对象，而要做改革的产物。”在2003年11月3日山西平遥
召开的平安高级管理干部培训班上，他给自己的部下做的报告的题目竟然是Tomorrow will never come(不要幻想明天)。
对于竞争之道，马明哲崇尚的是“最好的防卸就是进攻”的战略。平安是中国第一家聘请国际会计师、第一家聘请麦肯锡进行管理咨询、第一家聘请国际精
算师的保险企业。马明哲把平安保险的奋斗目标，定位在达到“国际一流的综合
金融服务集团”的水准上。他们曾经豪言，要把平安建成和美国花旗集团一样的
中国一流的多元化金融服务集团。但是，他们同时也承认要“有所为、有所不为”，
不会把战线拉得很长，将集中力量于金融尤其是保险业务上。
平安的两个10年战略
1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。颇有战略眼光的马明哲就在高层内部提出平安走金融集团化发展的设想，他看到国际金融业的流行趋势是由
昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞
争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
但是当时在“分业经营管理”的监管主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根
本都不能够存在，更别说达到你的目的。(孙建一语)”于是平安向监管部门报出
的方案是集团控股模式，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风
险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托;平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
马明哲对付监管部门的策略就是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照
我们的想法来批的话，我们就一直拖。”“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也
要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到
提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之
前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，
而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人
选择离开，也有人劝他放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员
替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪!”
在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融
控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”
必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中
远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的
11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是
平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
2000年加入平安、任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。这个
项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么
想法?未来市场有什么机会?”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这
就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里?我们要去哪里?我们应走哪条路?我们如
何到达?”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕
中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还
在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重
大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总
部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位，平安的人力成本随之也达到国内业界之最。
在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用
沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大
的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深
入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行
者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的第一次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了
麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、
管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至
至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。
各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效
评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投
资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关
人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部
提交人事方面的各项信息。这些曾被公司视为的高度“机密”，如今都成为了平
安集团的组织模式了。
成就首富的准MBO传奇
当年原中国银行和中国建设银行行长王雪冰在多位国有企业老总面前曾向
媒体宣称：“我42岁时就当了行长，你们呢?”。马明哲则嘲弄王雪冰道，“我28岁就当上了全国第二大保险公司的总经理，你王雪冰42岁当行长，也真不容易”。但令马明哲意想不到的是，王雪冰毕竟只是一家国有商业银行的行长。而马明哲
孜孜追求的，则是要稳固自己的地位，把平安公司这家属于国有的金融机构转变
为一家私人公司。
2003年，平安成功实施了准管理层收购(MBO)，令资产规模1800亿的平安脱胎换骨，由原来的国有企业逐渐蜕变为股权分散、治理结构良好的公众公司。
1999年，工行因国家政策要求退出金融业。一位前平安高层人士称，工行将全部股权悉数转让给深圳市投资管理公司。2002年前后，中远集团和招商局亦分别出售了其持有的9.9%和14%的股权。至此，三大发起人全部退出平安保险，
而对于中远集团和招商局股权给谁，当事各方闭口不谈。2002年10月，香港汇丰银行斥资6亿美元参股平安10%，成为其第二大股东。而此时，平安保险的第三大股东换成了江南实业。平安方面的解释称，江南实业与新豪时同属员工持股
机构，员工持股计划分别持有江南实业和新豪时69.11%和98.15%的股权。
2003年，平安最大股东、持股16.09%的深圳市投资管理公司出于符合保险业单一股东持股不超过10%的政策法规及深圳市国企战略重组的需要，在深圳市
产权交易所挂牌出售8800万股，约合平安总股本的3.6%.当时的买家是深圳市立业投资发展有限公司，从平安上市招股书的披露看，这部分股权已经转让，使深圳市投资管理公司股权在上市前下降至12.49%.同样是出于深圳市国企战略重组的需要，持股6.93%的深圳市财政局也将股权全部转让给了具有国资背景的
深圳市深业投资开发有限公司。
2003年平安按照计划在全球发售的股份数目为13.88亿股，占公司扩大后股本的22.4%.主要售股股东为深圳市政府背景的两家股东。深圳市投资管理公司卖出7300万股，持股权由12.49%降至8.77%，居第二大股东;深业投资管理公司将售出4050万股，持股比例由6.93%减少到4.87%.
其他前九大股东中，除了汇丰斥资12亿港元增持平安股权至9.9%而继续居第一大股东外，其他股东的股权均因上市而相应摊薄。此时，平安员工持股计划
——江南实业和新豪时分居第三、四大股东，总计持有14.02%的股权。但从相对值看，平安员工持股计划占前九大股东的股权比例已经上升至23.7%，影响力大大增强。而此时，马明哲终于真正握住了平安“掌门人”的权柄。
而之所以称平安的员工持股计划为准MBO，或称次MBO，是因为平安的管理层理论上并没有占绝对控股地位，即便是在江南实业和新豪时内部也没有实现控股地位。但很明显的一点是，管理层在公司内部对员工拥有很大的管理权与威信，
即使他们表面上不参与员工持股计划的决策，仍在员工持股计划内部拥有很大的
发言权。而这种管理权和威信当然离不开马明哲及其团队的建构和维持。
转中国平安保险集团组织架构 集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院) 集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科 技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总
经理、首席保险业务官曹实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥：中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平
专业创造价值一一董事长马明哲20XX在西 安的讲话 专业创造价值 董事长20XX年西安明星会讲话 尊敬的明星英雄们，尊敬的孟凌巍会长、陆周玮会长，林玲会长、各位平安同事： 下午好！很高兴和大家在西安相聚。去年，我们在无锡开会，在灵山抱了佛脚，转眼一年过去了，相信大家都获得了新的成绩和进步。公司在业务发展、经营管理，特别是综合金融建设方面也取得了更大的进步，迈上了一个新的历史台阶。这是全体同仁共同努力的结果，特别是在座各位的卓越贡献！我谨代表集团董事会、执行委员会，向大家致以最崇高的敬意和最诚挚的感谢！ 去年无锡会议，我以“万佛朝宗”为主题，在文化建设方面和同事们作了一些交流。我们都相信，国家的崛起，不但是经济上的强大，更重要的是文化的振兴和强大，企业也是如此。上周我在沈阳高峰会上，和寿险同仁回顾了平安成立之初，我们提出的“企业是树，文化是根”的理念，当年的平安还是小树苗，能否长成参天大树，取决于根有多深，有多壮。同样，在今天，平安的综合金融大厦，能够立得多高、多稳，取决于有多厚实的基础，这个基础，就是企业文一个优秀的企业，背后一定有优秀的文化作为基础和支撑。平安要建成“综合金融、百年老店”，必须将企业文化建设作为一个永
恒的课题，一直研究、探讨下去，寻找我们的共识，转化为我们的行为。今天，我的主题仍然还是围绕着平安的企业文化建设。 今年以来，全集团各单位都开展了“专业创造价值”的主题研讨，我看到很多同事，围绕专业和价值，对平安文化建设提出了很多很好的看法和建议，让我很受启发。我是这项活动的发起者、提倡者，理所当然，我也要分享一下个人对“专业创造价值”的看法。 去年，在一次品牌策略会上，我请教参会的同事，如果用一句话来表述平安的文化，这句话既能高度概括平安文化的内涵，能够形成大家的共识，转化为大家共同的追求和行为，又能体现平安的企业品牌和形象，让客户和社会很好地认识、认同平安，会是一句什么话呢？ 有的说“综合金融、国际领先”，有的说“百年老店、诚信为基”、“综合金融、责任为本”，有的说“古为今用、洋为中用”，还有的说“在竞争中求生存、在创新中求发展” “国际化标准、本土化优势”，“专业、价值”，“简单务实、迎难而上”等等，答案非常全面、丰富。 我的答案是什么？是专业，专业创造价值 事实上，“专业、价值”在平安并不是新词，对很多平安的老同事来说并不陌生。从1994年开始，平安的LOGO里 一直嵌有这四个字，后来为了便于传播，公司简化LOGO时 才省略了，但是平安人对“专业、价值”的追求，从未改变。
２０１１年９月刊 改革与开放 平安保险集团综合经营战略探析 陈亚欧（中央财经大学保险学院研究生研究方向保险理论） 摘要：中国平安保险集团作为我国领先的保险集团之一，目前已成为集保险、银行、投资为一身的综合性金融保险集团，其近几年来的飞速发展，已备受同行的关注。本文立足于平安保险集团二十多年的经营实践，首先分析了平安保险集团综合经营的战略措施，详细阐述了平安是如何成为以保险、银行和投资三大业务为支柱的全方位综合经营的金融集团。其次归纳出了平安在综合经营中的成功经验。最后分析了平安保险集团在综合经营中的问题所在，并提出相应的改进意见。希望本文能够对中国平安和其他保险公司的发展提供一些帮助和参考。 Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ping An as approved by the first national comprehensive financial insurance pilot enterprise,obtained a rapid development in recent years.This paper is based on twenty years of Ping An’s business practice,the strategy of comprehensive management measures,explained how to become the insurance,banking and investment business for the three pillars of the full range of integrated financial management Group.By analyzing the comprehensive management practice in the typical case,this paper summed up?the successful experience and failures of Ping An,figures out?the improvements of Ping An.And hope to give some help to other insurance companies. 关键词：平安保险集团综合经营 Ｋｅｙｗｏｒｄ：Ping An Insurance(Group)Company comprehensive management 【中图分类号】Ｆ８４【文献识别码】Ａ【文章编号】１００４－７０６９（２０１１）－０９－００８６－０３ 随着我国的金融市场的逐渐开放与完善，国内保险业的综合经营已成为一大趋势。而中国平安保险集团抓住了时代机遇，走在了我国保险业综合经营的前列，从１９８８年成立至今的短短２０多年中，平安由一家区域性的财险公司发展为国内数一数二的大型保险集团，其背后综合经营的理念及战略值得我们进行深入研究。 一、平安保险集团综合经营战略策略 中国平安追求成为以保险、银行、投资三大业务为支柱的国际领先的综合金融服务集团。在此目标下，平安在充分考虑了自身及市场的情况后，确定了集团目前以保险业务为核心，银行和投资为辅的发展计划，在大力发展保险业务的同时积极布局银行和投资板块，采取了多种手段顺利的实现了自身的综合经营。 （一）保险业内的综合经营 平安成立初期，仅仅是一家专营财险的地方性保险公司，但在随后的经营中，不断积累经营经验，并在六年后实现了其在保险行业的扩张，直接新设了平安人寿保险公司，并从海外引进大量高级管理人才，迅速占领了市场的空白。截止到２０１０年底，平安财险原保险保费收入为６２１１５６９．３２万元，平安寿险原保险保费收入为１５９０６３８５．４６万元，已相继成为国内第二大的产、寿险公司。１中国平安又采取相同的新设手段，分别于１９９６年、２００４年１２月和２００５年６月相继设立了立中国平安保险（海外）控股公司、平安养老保险公司和平安健康保险公司，实现了其在保险行业内的全方位综合经营。 （二）跨保险行业的综合经营 １．银保协作 目前，国际金融业发展的一大趋势就是保险业与银行业之间的相互融合，并且这种跨行业的合作也成为综合经营的重要推动因子。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来推展业务，因此行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享。基于此，平安非常重视银保合作，并且选择了以银行代理销售金融产品为主的经营模式，不但实现了银行与保险业务的互补，而且节约了研发成本，此外还获得了大量、质优的销售渠道。 ２．股权收购 由于其他金融业与保险业的经营管理方式差异较大，而直接组建新公司的成本也很高，并且很难获得审批，因此平安多选择并购的方式，首先在９０年代初期收购了工商银行珠江三角洲联合信托投资公司改组为全资平安信托投资公司。１９９１年在深圳成立了平安证券业务部，开始初步介入证券与信托业务。２００３年平安与其最大的股东汇丰合作，联手收购了福建亚洲银行的全部股权，在此基础上成立了平安银行。平安在２００６年又成功收购深圳商业银行，并于２０１０年完成了目前国内最大规模的并购案，成功收购了深圳发展银行。至此，平安的银行业务已在业内具有相当的竞争力，并且基本完成了金融控股公司的改造。 （三）平安国际化战略 平安在引进多位具有国际背景的高管之后，明确了通过投资与并购打造平安成为中国第一个综合性金融集团的战略目标。在成功收购福建亚洲商业银行、深圳商业银行、深圳发展银行以及在香港、上海上市成功后，平安已经不仅仅满足于一个中国金融集团的定位了，它的目光已经投向了更远的国际市场。 在我国政府鼓励金融机构走出去的政策指导下，面对受美国次贷危机影响而处于估值低谷的国际市场，平安的投资官们认为成熟的投资机遇到来了，通过收购与平安集团结构相似的国际性的金融集团，可以使得平安获得无法估量的收益。一方面，低迷的海外市场可以分散风险企业的投资风险。另一方面，可以提升平安的竞争力，学习国际先进金融集团在销售、风险管理以及产品设计创新等方面的经验，以获得极具价值的协同效应。此外，还可以为搭建平安全球资产管理的业务平台打下基础，以便为平安未来的国际化道路做好铺垫。因此，平安选择了收购富通集团来实现其在海外事业的首次扩张，但结果却并不令人满意。 二、平安综合经营成功经验 平安能够在短短的时间中获得巨大的成功，其综合经营的总体战略为主要推动因素，即能够在恰当的时机推动相应的综合经营步骤。并且平安在综合经营中的各项具体经营措施也为平安今
平安“叛将”大盘点 2001-11-19 《21世纪经济报道》记者丁冬综合报道 无可否认，在国内的上海等战略重点地区，平安的确已经取代中国人寿成为区域性老大，而老人保的“黄埔军校”美誉，也被平安在无意中一并继承。 新兴保险公司最爱找平安的人，这已经不是秘密。而平安寿险上海分公司总经理办公楼层男厕所内那则动人的招聘广告，在业内外也流传甚广。 成立13年来，平安保险总资产增长1500倍，保费收入增加5000倍，目前已经拥有27万人的销售队伍。2000年，平安更提出了三五年内进入世界500强的宏大目标，最新的报道甚至将这一时间进一步缩短至1~2年。无可否认，在国内的上海等战略重点地区，平安的确已经取代中国人寿成为区域性老大，而老人保的“黄埔军校”美誉，也被平安在无意中一并继承。 不过当记者将细细整理的“平安叛将”名单打印出来的时候，还是大吃了一惊：非但在被称为“小平安”的新华和泰康有相当数量的平安原高级管理人员任职，事实上，从平安出走的高管人员已经遍布国内新兴的保险公司，而某些保险公司的领导班子几乎是清一色的原平安人马。 在这背后，是平安成立以来经历过的三次人事地震。 第一震：孙兵出走在1995年以前，平安的三位创始人——马明哲、孙兵、李钢分别端坐在集团董事长、常务副总经理、副总经理的位子上，孙李在平安的地位仅次于马。 但到了1995年，事情发生了一些变化。当时，中国保险市场对内开放步伐加快，人民银行批准新华人寿、泰康人寿、天安保险、大众保险等多家中资保险公司筹建开业。其中，新华人寿的主要发起人还包括了张宏伟的东方集团和刘永好的新希望集团等多家知名民营企业。一方面由于新公司的盛情邀请，另一方面也由于平安保险公司内部的某些原因，平安第二号人物、时任常务副总经理的孙兵毅然离开平安，出任新华人寿保险公司总经理。随同孙兵一起离去的还包括平安总部总经理助理兼北京分公司总经理孙伟光等多名大将。 1997年上半年，刚30岁出头的平安寿险业务的创始人之一、先后担任过深圳平安人寿总经理和平安广州分公司总经理的田地也从平安辞职，参与到民生寿险公司的筹建，后转为东方人寿保险公司筹备组负责人。这位曾是中国人民保险公司最年轻的处级干部在离开平安后，平安的高层私下里曾讲过，随时欢迎田地回来。 此前的1996年，原任平安南京分公司总经理的陈剖建也从平安辞职，出任天安保险公司董事长。了解陈的人说，陈剖建英文极好，当年平安几乎所有外事活动都由陈充任翻译和陪同。业内一度谣传，称陈剖建的离开与其面相有关。
竞争对手分析之平安集团 一、平安集团简介 中国平安保险（集团）股份有限公司于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为集保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团，并且在香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市。 （一）平安金融集团架构 平安集团旗下有各专业子公司及事业部：
平安集团总部作为投资控股公司，不经营具体业务，主要负责制定公司发展战略，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责集团对子公司高比例控股，有利于共享客户资源，发挥协同效应。 集团下属多家子公司实行“分业经营、分业监管”，相互之间有严格的防火墙集团整体上市，有利于保持整体的较高透明度，而且可以根据各子公司发展需求分配集团资本金，平衡各业务发展，降低风险。 （二）经营情况 截至2011年12月，中国平安在全国拥有约4，400个分支机构，覆盖全国约1000个城市，约48万寿险业务代理人，17万员工，7，000万客户。 截至2011年12月31日，集团总资产达人民币22，854.24亿元，归属母公司股东权益为人民币1，308.67亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 （三）企业愿景 中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康
发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 （四）发展战略 中国平安未来10年发展的基本思路是，以保险带动综合金融，用综合金融进一步促进保险业务加快发展。 中长期发展战略：合理规划、积极培育新的利润增长点，确保集团利润实现可持续稳定增长。 （五）业务概况 平安实施一个客户，一个帐户，多个产品，一站式服务：
中国平安：马明哲解读战略规划加强三大支柱业务 全景网8月27日讯今日上午中国平安（601318行情,爱股,资讯）中期业绩说明会在全景网举行。董事长马明哲解读了中国平安的战略规划：短期仍以产、寿险业务为主体，持续的贡献利润；中期银行和保险资金投资成为新的利润增长点；长期以消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理为新利润增长点。 据中报显示，2008年上半年，国际财务报告准则口径下，主要业务对集团利润贡献分别为：寿险业务85.7％，产险业务3.5％，银行业务8.2％，证券业务4.1％，其他业务1.5％。 在保险业务方面，平安已形成了较稳定的结构和赢利模式，因此短期内公司仍将以保险为主。平安保险网点目前遍布全国，业务集中于珠三角、长三角、京津渤海及沿海区域，在中心城市有很强的竞争力，占主导地位在县域市场网点铺设较少，还有很大的发展空间。截至2008年6月底，根据保监会公布的数据，按总保费收入计，平安寿险和平安产险市场份额分别为12.8％和10.7％。 平安证券采取稳健经营的策略，资产质量好，在熊市时能保证略有盈利，在牛市时能抓住投资机会，上半年实现净利润4.01亿元。平安信托紧跟市场需求变化，主动调整产品结构，在资产管理和项目投资方面都有长足发展，上半年平安信托（母公司）实现净利润6.39亿元。 马明哲强调，平安三大支柱业务均衡发展，为同一个客户提供多种产品、多种服务。持续地获得稳定的利润增长，向股东提供稳定回报。 马明哲指出，平安的长期目标是建成集保险、银行和资产管理为一体的世界领先的综合金融服务集团，未来10年争取进入世界金融集团的前10强。（全景网/韦海莉）
平安银行雷霆换帅背后揭秘马明哲选将之道与御将之术 2016年11月05日10:07 21世纪经济报道 “马”不停蹄，中国平安寻觅“外脑”的步伐一直不曾停歇。 正值平安银行(9.220, -0.01, -0.11%)管理层雷霆换血之际，日前有媒体报道，中国平安董事长马明哲近期正在力邀原浦发银行(16.630, 0.04, 0.24%)行长朱雨辰和原海通证券(17.040,0.09, 0.53%)董事长王开国加盟平安，分别负责牵头筹建平安集团拟设于东南亚地区的海外资产交易所及拟设于国内的并购投资基金。 此外，过去两年间已有多位国内、国际金融业大鳄级人物加入中国平安，包括原兴业银行(16.290, 0.02, 0.12%)行长李仁杰出任平安集团旗下前海金融资产交易所和重庆金融资产交易所董事长，原上交所副总经理刘世安出任平安证券常务副总经理； 又如华尔街大咖Chris Hodson和宋伦镐（Yunho Song）相继加入平安证券团队，分别出任董事长特别助理、总经理特别助理；在美国硅谷工作13年、曾任eBay美国总部首席工程师的蔡新发亦于去年加盟平安证券主管经纪业务……如是者例子不胜枚举。
到底出于何种缘由，让马明哲能将各式各样的金融“大佬们”招致麾下？一位平安集团任职逾20年的人士坦陈，“平安基本没有挖不来的人。” 在他看来，在人才任用上，马明哲是一个不折不扣的实用主义者。面对精兵强将，马明哲从不吝啬开出的价码，因为他笃信，这些人为平安带来的价值将远高于其所得报酬。 然而，单纯的金钱回馈绝非打动加盟者的唯一主因。 “更重要的是，在业务上马明哲给予每位高管以充分的授权，以及配合开展工作的资源；在创新方面，马明哲对变革抱以毫无保留的欢迎态度、给予高管团队充分的试错空间；对于将帅之才的邀请，马明哲更是有着‘三顾茅庐’的耐心与隐忍。”平安集团一不愿具名的高管对21世纪经济报道记者透露。 然而，马明哲的用人之道，绝非简单的“末位淘汰”、“土猫洋猫”、“付费过桥”寥寥数语可一言蔽之。21世纪经济报道记者走访多位在平安集团任职多年的“老平安”，试图从不同阶段、多种视角还原马明哲的选将之道与御将之术。 “马明哲在内部多次言及，平安是一辆高速行驶的列车，不会为任何人停下。近十余年内，多位带着阶段性使命空降平安的金融大佬，在‘功成’后随即将迎来‘身退’。毫无疑问，这很残酷、很现实，但却也是马明哲为确保中国平安这
伟大的董事会创造伟大的公司--不忘初心，砥砺前行！ 衡量公司是否强大，唯一的标准就是看其核心竞争力是否强大；最终较量的，是公司的制度与文化。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证并参与了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的历史进程。此间，一大批治理领先的典型纷纷涌现，成为示范标杆，他们中的佼佼者，荣获“最佳董事会”称号。 荣获“最佳董事会”称号的上市公司中，剔除重复获奖、重组上市等因素，仍有39家。若以其为样本股，2004年1月2日为基日，基日指数为1000，并以流通股为权数，可以计算得出“金圆桌样本指数”这一加权股价指数。截至2016年11月7日，该指数收盘值为4651.77点，年复合增长率为13.7%。 伟大的董事会创造伟大的公司！成功仅代表过去，中国公司要想赢得未来的竞争，我们需要付出的努力还有很多，很多…… 12年来，中国公司、尤其是上市公司，实现了治理水平不断提升的伟大变革。但这只代表过去，民族复兴伟业的召唤，打造百年老店的使命，要求上市公司拿出更大的勇气与担当。 全球公司治理的实践表明，有伟大的董事会才有伟大的企
业。换言之，公司强，首先要董事会强。中国的企业改革和资本市场发展的实践也证明，“高水平的上市公司治理标准决定着上市公司质量，是保障资本市场长期稳定健康发展的重要基础”。 “董事会是法人治理的核心和灵魂；伟大的董事会意味着竞争优势，伟大的董事会意味着伟大的公司。”《董事会》在2004年的创刊号中记载着这样一句话。为此鼓与呼，为中国企业打造伟大的董事会、实现基业长青，坚持做一点实事，成为《董事会》立刊立言的“初心”。12年来，作为国内公司治理领域唯一的专业媒体，《董事会》亲眼见证了中国公司、尤其是上市公司治理水平不断提升的伟大变革。1“舶来品”的中国化 对中国公司而言，董事会是舶来品。精准定位，是上市公司董事会治理健康、强大的基石。 有人将股东/股东会与董事会之间定位为上下级，显然是不对的。公司的权力源于股东，股权结构、股东素质在相当程度上决定公司治理质量，但具有法人财产权的公司又独立于股东，股东会与董事会之间是委托代理关系，非上下级关系；股东会是最高权力机构，董事会是最高决策机构、是法定的独立机构而非股东会的附庸。一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立做出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。
中国平安公司简介 中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、核心金融与互联网金融业务并行发展的个人金融生活服务集团之一。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为2318和601318。 中国平安致力于成为国际领先的个人金融生活服务提供商，坚持科技引领金融，金融服务生活的理念，推动核心金融业务和互联网金融业务共同发展，为客户创造“专业，让生活更简单”的品牌体验，获得持续的利润增长，向股东提供长期稳定的价值回报。核心金融业务方面，积极推进“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”模式的不断深化；互联网金融业务方面，将金融服务融入客户“医、食、住、行、玩”的各项生活场景，与核心金融业务的协同效应逐步显现。中国平安是国内金融牌照最齐全、业务范围最广泛、控股关系最紧密的个人金融生活服务集团。平安集团旗下子公司包括平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安银行、平安证券、平安信托，平安大华基金等，涵盖金融业各个领域，已发展成为中国少数能为客户同时提供保险、银行及投资等全方位金融产品和服务的金融企业之一。此外，在互联网金融业务方面，集团已布局了陆金所、万里通、车市、房市、支付、移动社交金融门户等业务，初步形成“一扇门、两个聚焦、三个平台、四个市场”的互联网金融战略体系，互联网金融业务高速增长，截至2015年6月底，总用户规模达1.67亿。中国平安相信，互联网金融业务在取得良好发展的同时，也将为核心金融业务创造新的增长空间。中国平安拥有超过79.8万名寿险销售人员和约24.6万名正式雇员。截至2015年6月30日，集团总资产达4.63万亿元，归属母公司股东权益为3,311.90亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第二大产险公司。 中国平安在2015年《福布斯》“全球上市公司2000强”中名列第32位；美国《财富》杂志“全球领先企业500强”名列第96位，并蝉联中国内地非国有企业第一；除此之外，在英国WPP集团旗下Millward Brown公布的“全球品牌100强”中，名列第68位；在全球最大的品牌咨询公司Interbrand发布的“最佳中国品牌排行榜”中，名列第六位，并蝉联中国保险业第一品牌。 中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。公司一直遵循对股东、客户、员工、社会和合作伙伴负责的企业使命和治理原则，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。通过建立完备的职能体系，清晰的发展战
马明哲：从司机到平安保险集团董事长“马明哲不是人，是神。” 保险圈子里的人说“马明哲不是人，是神。”一位国内保险公司的董事长称马明哲是其“偶像”，他说：“我最佩服的人是平安的董事长马明哲，我想的事他 肯定想到了前面，我没有想到的事他也想到了。他做事总是具有前瞻性。” 前半句话未免言过其实，后半句则让人看到了马明哲作为一个人——一个不平凡 的企业家，区别于平常商人的一面。那么，脱去神话“圣衣”的马明哲到底是个 怎样的“庐山面目”呢? 只有初中原始学历的马明哲首先是在广东省湛江市八甲水电厂作工人，然后在当时的广东湛江地委工交政治部担任通讯员。马明哲命运的转机，发生在1983 年他的一次平常的工作调动中。 1983年夏，马明哲被调动到深圳市蛇口工业区工作，就职于该地的劳动人事处。在那个年代，汽车在中国是少有的专供领导们出行的工具。由于会开车，马 明哲就被选中担任当时的蛇口工业区总经理袁庚的专职司机，并兼任蛇口工业区 劳动人事处车队的队长。 由于早年丧父，马明哲一直是由守寡的许姓母亲抚养长大的。单亲家庭培养
了他忍耐和少言寡语的性格。而作为一个领导的司机而言，这样的性格恰恰是最 合适的。不久，马明哲就赢得了袁庚的赏识和信任。在袁庚身边工作了两年之后， 由于精明能干他被安排到蛇口工业区社会保险公司工作。那个时候，公司总共也 就三五个人，主要负责工业区员工的一些福利性劳保事务，规模很小。转眼到了 1988年，袁庚又委派马明哲参与平安保险公司的筹建工作，从而开始了马明哲“发迹”的富豪不归路。 在金融界，马明哲从一个司机，奋斗到中国平安保险(集团)股份有限公司的董事长，并且在位时间长达10余年之久，这在改革步伐日益加快和风波诡谲的中国金融界中，是十分罕见的现象。而在政界中，马明哲从一介车夫，迅速串红为一颗政治新星，担任了深圳市人大代表，广东省政协常委、全国政协委员，甚 至一度在坊间被广泛传为深圳市人民政府副市长的热门人选。那么，一个司机是 如何造就中国首富的这一系列奇迹的呢? 位于深圳的中国平安保险(集团)股份有限公司总部大厦，有两个青铜像，左边的是孔夫子，而右边，则是爱因斯坦。这种东西相容的企业文化的创造者就是平安保险公司董事长兼CEO马明哲。 每天早上8：30分，平安保险公司在全国300个城市的220000名员工都会以合唱公司司歌的方式开始他们一天的工作：“四海之内，心手相牵。衷心祝福，
阅 读 指 引 平安附加智悦人生提前给付重大疾病保险（2017）产品提供重疾保障 为了帮助您更好地了解产品，我们先介绍几个保险条款中常用的术语 被保险人就是受保险合同保障的人。 投保人就是购买保险并交纳保险费的人。 受益人就是发生保险事故后领取保险金的人。 保险人就是保险公司。 下面我们举例说明本产品提供哪些保障 例子：王先生为妻子李女士（30岁）投保平安附加智悦人生提前给付重大疾病保险（2017）（简 称智悦重疾17），受益人为李女士，同时还投保了主险平安智悦人生年金保险（万能型，Ⅱ）（简 称智悦人生Ⅱ）及平安附加智悦人生一年期定期寿险（简称智悦定寿）。李女士在保险期间内发 生合同约定的重大疾病，按照智悦重疾17条款约定，我们按照收到重大疾病保险金给付申请书 当时的智悦重疾17合同的基本保险金额和智悦人生Ⅱ合同保单账户价值的105%两者的较大者 给付重大疾病保险金。 本例中王先生为投保人，李女士为被保险人及受益人，平安人寿为保险人。 保险金 领取人 给付金额 领取条件 重大疾病保险金 妻子李女士 收到重大疾病保险金给付申请书当时的智悦重疾17合同的基本保险金额和智悦人生Ⅱ合同保单账户价值的105%两者的较大者 等待期后被保险人经医院确诊初次发生合同约定的重大疾病 我们提供保障的重大疾病包括恶性肿瘤、急性心肌梗塞等共45种 我们给付重大疾病保险金后,主险合同保单账户价值、智悦定寿合同基本保险金额、主险合同身故保险金中“主险合同所交保险费与主险合同部分领取的差额”部分均按重大疾病保险金除以主险合同与智悦定寿合同身故保险金额之和的比例相应减少。 主险合同身故保险金按照减少后的保单账户价值及减少后的“主险合同所交保险费与主险合同部分领取的差额”重新确定。 智悦定寿合同身故保险金按减少后的基本保险金额、减少后的主险合同保单账户价值及减少后的主险合同身故保险金重新确定。我们不再承担减少部分所对应的身故保险金给付责任；如果智悦定寿合同基本保险金额减少至零，主险合同终止。 以上举例仅供您更好地理解产品之用，您所购买产品的具体保险利益以保险合同中载明的为准。 条款目录 平安人寿[2017]疾病保险076号 请扫描以查询验证条款
“领导就是服务”与“内部客户” ——2007年11月《战略人力资源管理前沿问题》论坛之感悟 （演讲人：胡近） 在上海交通大学集中授课期间，我们听取了国际和公共关系学院胡近教授的讲座——战略人力资源管理前沿问题。通过讲座，我们了解了不少人力资源管理前沿的问题，比如，三个核心理念：企业就是人、领导就是服务、走向命运共同体；比如，前提是用人之道，包括爱才之心、识才之智、造才之能、驭才之慧；而关键是核心竞争力。在所有的理念中，我感受最深的就是“领导就是服务”这个理念。 有多少人心中梦想着成为“领导”，因为在他们心中，领导意味着“地位”，领导意味着“权威”，领导意味着前呼后拥，受到服务。然而，实践却证明：一个优秀的领导一定是一个优秀的服务者，正如吉姆库泽斯和巴里波斯纳的一本书名所说的：“领导者首先是一个服务者”。 组织行为学实验证明：客户满意度和员工满意度成正比。Scott Blanchard 和Drea Zigarmi对领导力、员工热情度、客户献身度和组织活力以及成功之间的关系做过深度研究。他们发现：组织成功关键取决于执行领导力，在执行领导力上，服务型领导的“服务性”表现最明显，员工被授权且对工作充满热情。热情的员工使尽全力去关心顾客，接着顾客也就变得富有奉献精神，甚至常常称赞公司，而这反过来又激发了员工。总而言之，员工热情和顾客奉献度决定着组织活力及其成功。中国平安保险公司董事长兼总经理马明哲就提出过“管理即服务”的新理念，而且身体力行，亲自与一线营销人员共进英雄宴。安泰保险集团马来西亚分公司总经理每周一个下午4:00-5:00去员工俱乐部为员工冲咖啡，提供服务。 胡教授提出，领导为谁服务？为人才专家！人才专家在哪里？在岗位上。这个理论和内部客户服务的理念一脉相承。内部客户理论认为：内部客户（INTERNAL CUSTOMER），相对于外部客户（人们通常所谓的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的公司同事。如你是设计师，工程师就是你的内部客户；如你是工程师，厂长就是你的内部客户。假如你是财务部经理，那么公司高层领导、其他部门经理就是你的客户，如果你是人力资源部经理，那么，全公司从总裁到车间的每一位员工都是你的客户！ 一旦树立了内部客户的理念，你应该做什么就一清二楚了。领导必须为员工提供愿景及方向，他们要帮助员工完成愿景，到达目的地。当然，服务型领导并不意味着你必须讨好每一个人，也不是一场宗教运动。过去人们一直认为组织中总裁（总经理）
中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月，公司在香港联合交易所主板上市，股份名称“中国平安”，股份代码2318。2007年3月1日，中国平安A 股股票正式在上海证券交易所挂牌上市，股份简称为“中国平安”，代码为“601318”。 公司控股设立中国平安人寿保险股份有限公司（“平安人寿”）、中国平安财产保险股份有限公司（“平安产险”）、平安养老保险股份有限公司、平安资产管理有限责任公司、平安健康保险股份有限公司，并控股中国平安保险海外（控股）有限公司、平安信托投资有限责任公司（“平安信托”）、深圳市商业银行。平安信托依法控股平安证券有限责任公司，深圳市商业银行依法控股平安银行有限责任公司。 截至2006年6月30日，集团总资产为人民币3,587.18亿元，权益总额为人民币381.04亿元。2006年7月20日，公司市值超过1,500亿港元，居于国际大型金融保险机构行列。 公司通过旗下各专业子公司共为3,700多万名个人客户及约200万名公司客户提供了保险保障、投资理财等各项金融服务。公司拥有20多万名销售人员及近4万名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门3,000多个。2006 年上半年，公司实现总收入为437.39亿元，净利润达到人民币41.62 亿元。从保费收入来衡量，平安寿险为中国第二大寿险公司，平安产险为中国第三大产险公司。 中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社会负责，回馈社会，建设国家。公司倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。公司贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。 中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队，公司高层管理团队超过1/2来自海外。公司拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台，实现了公司战略、企业文化、品牌传播、IT技术、人力资源、资产管理、计划管理和风险控制等集中统一，可以为个人客户和企业客户提供系列的个性化产品和服务。中国平安建设了以电话中心和互联网为核心，依托门店服务中心和专业业务员队伍的3A（Anytime、Anywhere、Anyway）服务模式，为客户提供全国通赔、定点医院、门店“一柜通”等差异化的服务。还在业内率先推出了海内外急难救助服务，保单贷款，生命尊严提前给付，客户服务节等许多增值服务。 中国平安立志成为道德水平最高的金融保险企业，认真践行企业公民的职责，在慈善教育、红十字公益、灾难救助等方面承担广泛的社会责任。截至2006年8月，平安共援建了43所希望小学；每年举资100多万元开展“精英大学生励志计划”；公益协办“中国少年儿童平安行动”；向中国红十字会捐赠价值1000万元的捐血车，每年近万人参与义务献血活动；向中国红十字总会2003至2010年的所有造血干细胞捐献者赠送一年期重大疾病和意外伤害保险，捐赠总保额逾3亿元。 中国平安获得了广泛的公众认同及社会荣誉。 2006年12月，平安荣获国际著名专业杂志IR magazine“投资者关系最佳进步奖”。 2006年12月，公司第三度蝉联《21世纪经济报道》发起评选的“最佳企业公民行为”。2006年9月，在国际著名财经杂志《欧洲货币》（Euromoney）2006年亚洲最佳管理公司排名中，平安名列亚洲保险公司及中国区公司之首，同时在亚洲公司整体排名中位居第五位。2006年8月，平安连续第三年蝉联“中国最具生命力百强企业”冠军，该评选由中华全国工商业联合会主办。 2006年3月，公司荣膺由大中华区专业CRM（客户关系管理）机构评选的“大中华区最
马明哲董事长关于中国平安25周年司庆的致辞 来源:总公司日期:2013-5-27浏览次数:34707次时光荏苒，在全体平安同仁的并肩奋斗与共同见证下，中国平安迎来了第二十五个生日。 二十五年前的今天，平安呱呱坠地，最初只是一家小小的财产险公司，从深圳蛇口、一间几百平方米的办公室、13名员勇前行，踏上了艰苦创业之路。 二十五年后的今天，平安风华正茂，已经成为跨保险、银行和资产管理，覆盖全金融领域的综合金融集团，在全国1000过70万的员工和业务队伍、8000多万客户，资产规模突破3万亿；跻身《财富》全球500强第242位，福布斯全球2000强全球保险业第4位。 平安二十五年的创业之路，从无到有、从小到大，更要进一步从大到强。有过探索的艰辛和曲折，也满载着收获的快乐和会创造了巨大价值的同时，也为自己积累了丰厚的财富。 回顾平安二十五年来的发展历程和成绩，我们感到自豪，也满怀感恩之心。平安能走到今天，离不开中国改革开放、经济政府、监管部门和社会各界的指导与帮助；离不开广大客户长期以来的信任和支持；最重要的，是离不开每一位平安人的艰 成功只属于过去。当前，我们已经进入了一个科技迅猛发展、竞争日新月异的时代。互联网技术的发展和成熟，不断催生挑战，包括金融领域。面对快速变化的环境，我们要始终保持开放的心态和高度的危机感，把握时代潮流，积极探索，主动 展望未来，我们充满信心，将继续坚定不移地推动两大核心发展战略： 一是深化推进“综合金融、专业化经营”的发展模式，努力实现每一个专业公司的“专业化经营”，确保实现超越市场的发展推动交叉销售，实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的新型模式，让客户的生活更简单。 二是加快落实“科技引领金融，金融服务生活”的发展理念，充分利用综合金融具备的独特优势，走在科技互联网行业创合的创新业务模式，为客户提供全新的金融消费体验。 让我们共同努力，团结一致，继续发扬平安迎难而上、开拓创新、锐意进取、追求卓越的精神，将平安打造成为中国最领平安，未来一定会更好！ 最后，祝愿全体平安同仁及其家人们，身体健康、工作进步、平安幸福！ 已有6956人为此篇 资讯评星:
中国平安重疾种类汇总 一、30种重大疾病简表： 1）以下重疾由中国保险协会与中国医师协会制定了规范定义的疾病： 1、恶性肿瘤(常见的恶性肿瘤有：鼻咽癌、肺癌、食管癌和贲门癌、胃癌、原发性肝癌、大肠癌、乳腺癌、恶性淋巴瘤) 2、急性心肌梗塞 3、脑中风后遗症 4、重要器官移植或造血干细胞移植术(肾脏移植、心脏移植、肺移植、肝移植、骨髓移植) 5、冠状动脉搭桥术 6、终末期肾病（尿毒症） 7、多个肢体缺失 8、急性或亚急性重症肝炎 9、良性脑肿瘤 10、慢性肝功能衰竭失代 11、脑炎后遗症 12、深度昏迷 13、双耳失聪 14、双目失明 15、瘫痪 16、心脏辨膜手术 17、严重阿尔茨海默病(老年痴呆症) 18、严重脑损伤 19、严重帕金森病 20、严重Ⅲ度烧伤 21、严重原发性肺动脉高压 22、严重运动神经元病
23、语言能力丧失 24、重型再生障碍性贫血 25、主动脉手术 2）以下重疾由中国保险协会与中国医师协会制定了规范定义范围之外增加的疾病： 26、严重多发性硬化 27、严重Ⅰ型糖尿病 28、恶性葡萄胎(女性) 29、系统性红斑狼疮(女性) 30、严重原发性心肌病 二、加强版平安福新增15种重疾 1、严重类风湿性关节炎 2、严重溃疡性结肠炎 3、植物人状态 4、终末期肺病 5、急性坏死性胰腺炎开腹手术 6、经输血导致的艾滋病病毒感染 7、非阿尔茨海默病所致严重痴呆 8、严重弥漫性系统性硬皮病 9、严重肌营养不良症 10、严重肾髓质囊性病 11、胰腺移植 12、严重肝豆状核变性（wilson病） 13、象皮病 14、严重感染性心内膜炎 15、严重自身免疫性肝炎 三、中国平安承保的8种轻度重疾 .疾病种类参考治疗康复费用
我们别无选择 （马明哲董事长给卓越工程推广启动会的书面训导） 2003年3月 各位平安同仁： 大家好！ 经过为期半年的精心准备，卓越工程如期进入推广阶段，在全国同时启动。在此，我首先要向卓越工程小组的全体同仁表示感谢。半年来，他们以对平安事业高度负责的精神，对平安寿险的现状和问题进行了深入调研，对改革举措和实施方案进行了周密论证，做了大量的工作。即将付诸实施的各项改革计划，正是他们辛勤劳动的结晶。 这一次改革，是平安成立十五年来范围最广、深度最大、力度最强的一次改革。之所以进行改革，是因为我们所处的市场环境正在发生急剧的转变，平安正在面临前所未有的危机和挑战。过去，我们凭借着在产品、销售和先入为主的一些领先优势，在尚处于初级阶段的市场中一帆风顺，快速发展。在业务高速增长时期，我们曾提出了许多激动人心的目标，如成为最大最好的保险公司，成为最具竞争力的保险公司，进入世界500强、达到全球400优，成为国际一流的综合性金融服务集团，成为百年老店等等。然而，我们的现实却和理想表现出巨大的差距。去年以来，平安的市场地位不断下滑，部分开放的城市迅速被外资超过，一些尚未开放的城市正在被新兴公司赶超。与此同时，我们的业务品质也出现了严重的问题。客户投诉率高居不下，销售误导问题尚为得到彻底解决，风险管控中存在的问题不断暴露。综合内外部形势，大家应该清醒地认识到，平安正在经历严竣考验。
形势逼人，不进则退。除了积极变革，我们已别无选择。面对日趋成熟和理性的保险消费者，面对日趋激烈的行业竞争，面对不断加强的行业监管，面对日益收窄的利润空间，我们只有主动出击，积极变革，才可能在残酷的市场竞争中生存，才可能抓住市场洗牌过程中蕴藏的机遇，脱颖而出成为行业的领跑者。如果继续沿着原来的老路走下去，或是被动等待，我们都将在竞争对手的快速赶超中逐渐沦落为二流公司，最后被消费者遗忘，被残酷的竞争所淘汰。 针对平安存在的问题，卓越工程已经拿出了解决问题的办法。但要真正解决问题，将各项改革举措转化为管理的改进、绩效的提升，归根结底在于执行。在今年的平安系统工作会上，我向全体高级干部介绍了一本书《执行》。这本书非常好，我读了数次，每一次都有新的体会。《执行》这本书揭示了一个看似简单，其实却非常深刻的道理：一家企业能否获得成功不仅仅取决于战略，更重要的是要具备强大的、持续的执行力。好企业和坏企业的差别往往就在于执行。因为缺乏执行力，位居世界500强前列的施乐公司和朗讯公司都曾经历有了优秀战略目标却最终失败的痛苦经历。因为具备强的执行力，麦当劳、沃尔玛、汇丰和友邦都能够将成功的运营模式不断复制，使得他们在全球每一个地方的分支都体现出高度的一致性。同这些国际先进企业相比，平安不缺战略和策略，不缺资金、技术和人才，缺的就是持续一致的执行。 作为公司未来三年内最为重要的战略性工程，卓越工程改革的成败直接关系到公司未来的生死存亡，关系到公司几十万销售队伍的前途，关系全体员工的职业生涯发展前景。现在，卓越工程已经为各项改革拿出了系统的、详细的方案和流程，为我们提供了高度一致的标准。我们的工作就是以对公司平安事业高度负责的责任感和使命感，按照执行文化所倡导的理念与精神，不折不扣地贯彻各项改革方针、政策和举措，高度一致地、稳固持续地将卓越工程改革向前推进。