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过去两年，中国涌现了大量本
地生活服务O2O平台，餐饮外卖
O2O平台也随之兴起。目前饿了么、
美团外卖、到家美食会三家外卖平
台在市场中排名靠前。这三家外卖
平台存在哪些异同？它们的经营方
式能否持久？现有的外卖平台需挖
掘自身的优势与问题，探索出符合
自身的商业模式，打造更多的盈利
空间。
一、案例公司简介
饿了么网站于2009年创立，
2010年手机网页订餐平台上线，
2012年手机APP上线，并推出在
线支付功能。目前饿了么公司员工
超过2000人，在线订餐服务已覆
盖全国近200个城市，用户量1000
万，加盟餐厅近18万家。
美团外卖是美团网旗下的网上
订餐平台，于2014年1月正式上
线，是美团T战略的又一垂直O2O
业务。虽然美团外卖相较饿了么、
到家美食会等竞争对手进入市场较
晚，但其扩张速度极快。
到家美食会于2010年6月上
线运营。截至目前，到家美食会送
餐服务已覆盖北京、上海、杭州、
苏州、南京、常州、天津、无锡、
深圳、广州等10大城市，与6000
多家品牌餐厅建立了合作关系，拥
有超过3000人的自有物流团队，
为100多万家庭用户提供送餐服务。
二、商业模式比较
根据Timmers对商业模式的
定义及其核心构成要素的归纳，本
文从以下四个方面对饿了么、美团
外卖、到家美食会三家外卖O2O平
台进行比较。
1．价值主张
（1）饿了么——外卖界的“淘
宝”，连接与吃有关的一切。饿了
么隶属上海拉扎斯信息科技有限公
司。“拉扎斯”来源于梵文“Rajax”，
寓意着“激情和能量”。饿了么整
合了线下餐饮品牌和线上网络资
源，用户可以方便地在线订餐、享
受美食。同时饿了么率先提出既要
为用户服务，也要为餐饮商家服务
的概念。饿了么秉承“极致、创新、
务实”的信仰，致力于推进餐饮行
业数字化的发展进程，成为外卖界
的“淘宝”，最终“连接与吃有关
的一切”。
（2）美团外卖——全方位的选
择性和便利性。目前美团外卖主要
合作商家为中小型餐饮企业，主要
对象是高校学生及白领群体。与美
团集团宗旨相同，美团外卖旨在为
消费者发现最值得信赖的商家，让
消费者享受超低折扣的优质服务。
美团的价值定位在于其尽量为顾客
实现全方位的选择权和便利性，以
此来达到“品牌忠诚”。
（3）到家美食会——高品质、外卖O2O平台商业模式比较
关键词：外卖O2O平台 饿了么 美团外卖 到家美食会 商业模式
文/孙继伟 孔蕴雯
——以饿了么、美团外卖、到家美食会为例
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送餐到家、服务到家。白领及家庭用户追求高品质生活，除了方便快捷，他们也十分重视外卖的品质与服务，这一市场需求正是到家美食会的价值主张依据。到家美食会坚持与品牌餐厅合作，并采取自建物流团队的运营方式，秉承“用心送外卖”的服务宗旨，创建“送餐到家，服务到家”的特色外卖服务，为消费者提供高品质的用户体验。
2．目标顾客
饿了么早期的重要用户群体为高校学生，学生群体人口密度大、周边商圈成熟、推广成本低、扩散速度快，这让饿了么快速获得了广泛知名度。然而在众多外卖O2O 平台烧钱火并的过程中，越来越多的问题也凸显出来：学生群体消费能力有限，且受学校食堂、假期、优惠促销等多方面因素的影响，用户忠诚度相对较低。因而从2014年起，青年白领成为饿了么重点推进的群体，饿了么为此不断完善配送体系，成立主打中高端餐饮的品牌馆，自建物流配送，从各方面来迎合白领群体的消费需求。
与饿了么一样，美团外卖起步早期重要客户是高校学生，2014年美团外卖与饿了么一样都采用了烧钱促销的方式打入学生市场，当时两家外卖公司大有当年嘀嘀打车与快的打车烧钱火并、势均力敌之态。美团另一目标人群也与饿了么相同，不同的是，美团对于白领人群并没有采取针对性举措，更多是依靠美团网团购积累的信誉，并引导原有客户向美团外卖投去目光。
与饿了么、美团外卖不同的是，到家美食会从一开始便把目光聚焦在有一定消费能力的青年白领及家
庭用户身上。这部分群体生活节奏快、追求高品质生活、价格敏感度低、用户忠诚度高，从而也使到家美食会的平均客单价在100元左右。不同于饿了么与美团外卖通过补贴与优惠获得大量客户的方式，到家美食会坚持不补贴，而是依靠高品质的餐饮及服务来吸引消费群体。
3．核心能力
（1）饿了么——轻（餐厅自提供物流）重（自建物流）梯度配合，扩张快。饿了么早期轻模式起家，合作商家主要定位于中小餐饮商户，仅需向商家提供线上入口和相应软件，以较低成本扩大平台覆盖范围，通过整合中小餐厅来产生“长尾效应”。对应中小餐户的定位，饿了么早期目标顾客为高校学生，通过各种优惠活动，吸引众多学生群体，打下市场根基。
企业的关键还是盈利，靠补贴“贴”出来的学生用户在外卖O2O 烧钱补贴战中的缺点越来越明显，因而饿了么逐步转战白领用户群，这个群体更看重的是送餐速度、餐品口感等。为拓展白领市场、提高自身送餐服务水平，2014年4月，饿了么着手成立主打中高端餐饮的品牌馆，自建物流配送。2015年，饿了么依旧将完善其自由配送体系作为重要战略任务，该配送体系的建立将在未来成为其核心竞争力。
（2）美团外卖——依托集团T 型资源和团购优势，线上流量来源广泛。美团是目前国内最大的团购网站，占据了团购市场一半以上的份额，是中国具有较大影响力的互联网品牌。自2010年起，美团先后在团购、电影、酒店、云服务、美团wifi、订餐等领域先后发力，构
建T 型战略布局。美团外卖依托美团网，通过数据的前期积累和技术服务的逐步完善，操作起来更简单，用户和商户的粘度都提高了。同时，美团覆盖了全国一千余个城市，用户数量超过2亿，为美团外卖提供了巨大的流量入口。
（3）到家美食会——自建物流，品质可控，中高端市场用户粘度高。外卖的核心是服务，配送时间是考量之一。美团外卖等轻平台，由商家进行外卖配送，在高峰时段，常常会出现商户忙于堂食导致送餐延误甚至放弃部分订单的现象，从而影响用户体验，造成平台口碑受损。到家美食会自建物流解决了商户菜品送达、后厨产能不足等问题，且配送时间和配送包装可控，用户服务易获保障。其高度把控体内的信息流、物流以及资金流，是未来精细化运作的主要动力。
到家美食会主要合作商家是中高端连锁餐饮企业，目标顾客定位于青年白领及家庭用户，他们对价格敏感度低，用户黏性高。他们追求生活品质，一旦用户的外卖习惯养成，更换外卖网站的可能性很小。
4．盈利方式
（1）饿了么创业初期向合作餐厅抽取佣金（交易额的8%），随着竞争的日益激烈，饿了么不断发展创新，目前形成如下几种盈利方式：一是商家入驻平台费用。饿了么以前向入驻外卖餐厅收取佣金，后来改为收取固定服务费，这一收费方式更容易为商家接受，还能够改善网站现金流，免去每月结算和催收佣金的烦恼。这是饿了么目前的主要收入。二是竞价排位：平台将最前面几个铺位作为广告铺位，根据
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商家的竞价，收取月租。三是增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。四是广告收费：线下的宣传单推广，收取宣传单版面费用；线上的横板广告费用。
（2）美团外卖与饿了么在主要盈利模式上存在差异，后者主要是收取商家入驻平台费用，而前者是靠抽取佣金的方式盈利。其他在竞价排名、增值收费、广告费用的盈利方式方面，美团外卖均与饿了么相仿。
（3）到家美食会的盈利途径主要有两种：一是抽取佣金。与饿了么早期及美团外卖盈利途径相似，到家美食会目前每一个订单收取12%-15%的佣金。由于其单个订单额度相对较高，其相应比例的分成可以产生较为可观的收益。二是向用户收取每次每餐厅6元的配送费。这部分收费与饿了么、美团外卖不同，后两者都对用户免除配送费，而到家美食会则相反。这部分收益不足以弥补庞大的物流成本，但它能提升用户单店消费额度，按到家美食会的收费标准，需单一餐厅订餐金额超过200元，才可享受免送餐费。
三、对外卖平台商业模式发展的建议
1．明确市场定位，开拓新的细分市场
基于特定餐品提供的外卖服务在很大程度上影响用户的外卖体验和对餐户品牌价值的感知。这一领域内，平台模式或有较大发展空间，但由于餐品种类较多，用户认知程度有限，先发优势将更为凸显。比如到家美食会从一开始定位中高
端人群，客户形成价值认知。虽然饿了么正在开拓中高端市场，但一方面平台上的中长尾餐饮影响了品牌餐饮的进驻热情，另一方面最初的客户认知会影响其开拓市场的速度。因此巩固已有的市场定位至关重要。
此外，目前市场上外卖平台众多，市场竞争激烈。在早午餐、夜宵等非常规时段有用餐需求的用户有一定规模，而服务这一人群的外卖平台较少，目前饿了么已设置了“预定早餐”界面，但还未正式启动，在这一块或有一定发展空间。
2．目标顾客适当差异化，进行相应特色营销
随着平台的不断扩张，各大平台相互渗透，逐渐进入对方市场，同质化趋势严重，竞争更为激烈。长此以往，行业乱象丛生，外卖O2O 平台必然只能继续以贴钱的方式实现扩张，最终会有一大批外卖O2O 平台倒下。所以，要想稳固市场地位，目标顾客应适当差异化，避开竞争对手主要客户群体，建立自己的目标客户群，并进行相应特色营销。
3．与餐饮商家协同信息化，使流程更顺畅
随着外卖订单以及外卖企业和服务的增多，对餐饮企业技术能力的要求也越来越严格，外卖订单实时分拨处理、堂食与外卖产能动态分配等流程问题逐渐显露出来。而外卖O2O 平台的发展一定程度上遵循着“木桶效应”，一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。外卖送餐过程中订餐体验、送餐速度及服务态度、餐厅态度等一系列因素都会影响消费者对外卖O2O 平
台的印象。
因而，外卖O2O 平台不仅要重视自身平台的更新及流程优化，也要辅助餐饮企业开展信息化建设，从而使整个订餐流程更加顺畅。
4.创新盈利模式，实现价值创造目前外卖O2O 平台为吸引消费人群，快速扩张，大多采取烧钱补贴的方式，其盈利方式却较为单一、不具持久性。外卖O2O 平台要想实现真正的盈利，还需要进行盈利模式的创新：
（1）合并。平台合并一方面节约资金，减少烧钱式的投入。另一方面，强强联合，可以增强企业竞争力，甚至形成垄断。如2014年嘀嘀打车和快的打车各自烧钱补贴斗得如火如荼，2015年初，两家宣布合并，形成了行业垄断，实现利益最大化。
（2）退守细分市场。与其加入混战，不断加重企业负担，不如退守细分市场，集中精力巩固细分市场地位，站稳脚步，等到混战结束，再谋其他。
（3）开自有品牌店。外卖O2O 平台可以利用目前的品牌效应，通过收购或自营的方式，创立自有的餐饮品牌，从互联网走向实体，丰富盈利方式。■
主要参考文献
[1] 王鑫鑫,王宗军.国外商业模式创新研究综述[J].外国经济与管理,2009,12.
[2] 卢益清,李忱.O2O商业模式及发展前景研究[J].企业经济,2013,11.
[3] 黄渊普.大众点评抱团饿了么 抢外卖O2O 市场[J].全球商业经典,2014,07.作者单位 上海大学管理学院栏目主编 王黎
“饿了么”与“美团外卖”的会员体系分析！ 前段时间，我打开美团外卖，突然发现首次开通会员竟然只需要3元，就可以获得30元无门槛红包！ 于是，一直用饿了么会员的我果断买了美团会员，并且很快就把红包用完了（然后用完之后习惯性回到了饿了么）。 结果，前两天我打开美团外卖，系统竟然再次让我3元续费会员。 美团外卖会员购买界面
也就是说，短短2个月不到，美团就给我送了54元“真金白银”，这个手笔堪比支付宝送红包。 2019年1月，易观发布了《2018中国本地生活服务市场年度盘点》，其中数据表明截至2018年12月，饿了么用户（加上饿了么星选用户）已经达到7144.8万人；而美团外卖是4357.2万人，不到饿了么的61%。 不难想象，美团会员推出这么大的优惠，主要目的之一是跟饿了么竞争。 但是，饿了么也有自己的会员，并且套路厉害的很。 今天，我们来将饿了么和美团外卖的会员进行对比（帮大家省钱），并给大家介绍一下关于设置VIP会员的一些注意事项。
1、饿了么会员和美团会员，哪个划算？ 饿了么和美团外卖的竞争可以说是非常激烈了，原因有二。 首先，对于点外卖的用户来说，假如午饭用了饿了么就不会再用美团，意味着这是“你死我活”、不留余地的竞争。 其次，目前饿了么和美团在一二线城市的用户渗透率已经达到了极致。也就是说，目前两家是就存量进行竞争。 在这个过程中，它们各自的会员体系起到了非常重要的作用，接下来我们来看看饿了么和美团外卖的会员到底有哪些不同。 饿了么会给会员送代币，叫做“奖励金”，每个月赠送20个奖励金，奖励金可以兑换无门槛红包，一般情况是1:1兑换，相当于20元红包。 美团则很简单，直接每个月赠送6个5元无门槛红包，总计30元。 在价格方面，饿了么是10元包月，美团则是15元。这样算下来，都是1块钱能买2块钱的红包，两者的区别不大。 不过两者在其他细节上还是有不少差异的，接下来我一一指出。
美团外卖的市场营销分析 一、公司简介 创始人：王兴，校内网（已经更名为人人网）、海内网、饭否网创始人。1997年被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金赴美求学，就读于美国特拉华大学，师从第一位获得MIT计算机学博士学位的大陆学者高光荣。 美团网成立于2010年，其经营范围是网络购物，其宗旨是为消费者发现最值得信赖的商家，同时让消费者享受超低折扣的优质服务。上线以来，发展迅速，和拉手网等团购网站竞争激励，成为国内主要的团购网址的代表。 美团外卖是美团网旗下的网上订餐平台，于2013年11月正式上线，已覆盖北京、上海、广州、天津、西安、沈阳、厦门、宁波、武汉、昆明等城市。 二、外卖盛行原因 为什么现在外卖这么火，原因有三点：团购兴起对广大用户的教育；O2O的兴起；用户本身对“吃”的刚需。 团购市场从最初的百团大战，发展到现在，团购划算的观念已经深入人心，用户已经养成了团购的消费习惯，特别是在饮食方面尤为其甚。纵然几年前就有做互联网外卖平台的尝试，但却并未兴起，就是因为当时用户并未受到团购兴起的教育，对互联网饮食消费一来陌生，而来抵触，所以虽然“饿了么”已经辛勤耕耘了5，6年，但因未踩到互联网的大步点上，故而也只是默默耕耘，并未像当下这样在各大媒体曝光率这么高。 O2O的兴起对其也有推波助澜的作用，滴滴和快的的深入人心，让大家充分认识到了O2O带来的便利和快捷，并使用户也接受了这种电商模式。 还有一点必须要提及的就是“吃”的需求是刚性需求，且不说“”民以食为天“，就是让你一顿不吃，你也会浑身不自在。美团外卖就是在这大背景下应运而生的产物。美团外卖是什么？美团外卖是基于LBS的互联网订餐平台，是O2O和外卖行业结合的产物。说白了，就是通过互联网来叫外卖的服务工具，他联系消费者和商家，让叫外卖更方便快捷，使饿的人更快更好吃上饭。 三、营销环境分析 （一）宏观环境分析（PEST模型） 1、P政治环境 电商发展越来越迅速，国家对于电商的管理也趋于规范化和法律化，同时国家也正在积极制定相关法律法规来规定和约束电商。美团网作为生活服务类电子商务市场份额第一的公司，不仅拥有完整、规范的公司制度，还拥有良好的消费口碑，美团外卖作为旗下的子公司，也享有美团的超高荣誉，因此，国家法律法规的制定，更能保护美团的利益。
社区O2O商业模式分析（本文档为Word版本，下载后可自由编辑） 申报单位：××××××××××× 地址：×× 邮政编码：××× 联系人：××××× 联系电话：××××××××××× 申报日期：×××××
时下热门的社区O2O商业模式 从BAT大佬到创业者，从传统相关行业到互联网各方相关势力，都在社区O2O抢滩。但本地O2O不像打车软件，土豪砸抢改变支付习惯就好了，而是很脏很累的活，更不能一蹴而就，每个社区的资源整合和后期把控都是步步脚印去跑出来的。所以，这才有本地创业者和传统行业等玩家的机会，多方力量一起改变社区生活方式，很难有一家能迅速独大垄断全国，而可能是各占山头。 本文就目前专注发展社区O2O的商业模式展开探讨，将遵循重要节点——涉及玩家——表现现状——发展途径——点评的逻辑，对O2O社区的发展现状进行盘点。 一、以连锁便利店为中心的消费生活圈 本地化O2O要选择线下落地，对于实物销售为核心的电商来说，最贴近社区的便利店无疑是最好的选择。 这里选取了三种类别的玩法：顺丰自己开店，猫屋倚赖阿里资源，京东和十家连锁便利店合作。 1.物流玩家：顺丰（门店：顺丰嘿店） 现状：作为物流行业的龙头，顺丰进军社区O2O是有节奏有野心的，从布局顺丰优选到顺丰嘿店，顺丰首先就把握了社区O2O 的两个命脉，生鲜配送和实体店。想模仿美国、日本、台湾成熟的“便利店+快递”的形式，号称做中国的FedEx. 嘿店的主要业务是虚拟商品的“柜台”，我们都知道网购难以克服的问题，就在于不能实际接触到商品，购物体验往往打折扣，这也是实体店生存的依仗。
实体店能良好的展示和推销货品，但是成本高，库存压力大。嘿店想权衡二者利弊，一方面做实体体验，一方面减少展示成本、预定把握库存、增强购物体验，做电子商务的实物展示入口，二维码和图片成为商品展示的核心平台。当嘿店成为人们聚散的核心点，消费行为在此完成，物流快递在此中转，社区服务在此解决。“嘿客”店内还有ATM机、冷链物流、团购\预售、试衣间、洗衣、家电维修等多项业务，相当于一个社区网购便民生活平台。 发展途径：嘿店这一步还没走稳，顺丰又再谋求建立第三代便利店，定位为社区生活服务平台，以O2O模式，力求未来落地三万家。新型顺丰店命名上与“嘿店”并无关联，同样主打中端住宅区和办公楼区，整合了“商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自寄自取、金融服务、试衣试鞋”等便利服务。提供物流、广告展示、虚拟销售、预售、试衣间等多种服务。 现存问题：现在最直观的问题就在嘿店实体体验上，单纯展示少数未经选择的商品图片，体验还不如网购，店内未经培训的服务人员对购物习惯的引导没有起到帮助。线下体验没有感受到便捷，甚至不知道这东西意义何在。 顺丰嘿店的问题不是技术超前，而是大家没有习惯这样去消费，其风险是拿钱打水漂。 英国最大的O2O电商Argos的经验值得借鉴，Argos覆盖2/3的英国家庭，通过“线下目录销售”+“B2C”+“O2O”三种模式来满足消费者的不同消费方式。其消费服务有三种： 1.员门店目录式销售：超过700家，顾客到店查询目录，确定商品，付款，店后台仓库出库交付。 2.B2C：顾客在网站下单，门店自提，可送货上门但收费。
电商外卖产品模式分析报告 （饿了么VS美团外卖） 情景再现 在生活中，你是否遇到过以下几个情景： ?情景一：午餐高峰排长队，内心挣扎，是排还是不排？是吃还是不吃？ ?情景二：刮风、下雨、雾霾，不可抗自然因素，不想出去啊！ ?情景三：工作忙没时间出去吃饭，好可怜，呜呜~ ?情景四：宅在家里，做一只安静的宅男宅女，懒得出去！ 这些情景使得外卖不断受热捧，从传统外卖逐渐过渡到互联网外卖，如今战火纷飞，饿了么、美团外卖、百度外卖、口碑外卖、到家美食会等通过各种优惠方式，争抢商家、用户。 本文将主要四个方面来分析外卖产品——饿了么、美团外卖
一、传统外卖模式VS互联网外卖模式 传统外卖模式 商家发传单——顾客接收传单——顾客按宣传单点餐——商家记录菜品与地点——商家按订购生产——商家自行配送——顾客接收菜品并现金支付 传统外卖模式痛点： 商家侧： ?发传单宣传范围有限、效果难追踪，导致用户转化率低。 ?传单发布的菜品、活动信息更新慢，导致相应菜品点餐率低。 ?信息化水平低，如人工发单、接电话、下单、抄单，导致效率低、订单错误率高 ?难以获得用户数据分析m ?商家自行配送，增添负担。 顾客侧： ?根据传单点外卖，可选商家、菜品单一
?通过传单无法获知新品、促销信息，送餐进度无法实时查看 ?无法了解其他顾客对商家、菜品的评价，缺少判断信息 ?商家联系方式易丢失 ?现金交易繁琐，整体导致用户体验差。 互联网外卖模式将传统外卖模式改造，提供了痛点解决方案： 互联网外卖模式： 顾客、商家聚集于线上平台——商家展示菜品、优惠活动、商家信息于平台上——顾客浏览平台并下单——线上支付或现金支付——商家线上接收订单——商家按订购生产——自行配送或第三方配送——顾客接收菜品 商家侧： ?通过线上平台宣传，达到更广的用户覆盖，减少宣传成本 ?实时更新菜品、促销信息，便于顾客了解 ?信息化流程，如点餐方式、电子出单、结算，减少人力成本 ?基于大数的用户据分析，有助于精准营销 ?第三方平台可支持配送，减轻商家负担 顾客侧： ?商家信息多样化，可选择性高 ?在线预览菜品，订餐、配送情况实时掌握 ?用户评价提供参考 ?商家信息（联系方式、地址）不用担心丢失 ?在线支付，简化消费流程 二、市场概况
做O2O，我们需要什么样的思维？ 做任何一件事情，如果想法不 对，那么从一开始就错了，事情 必然做不好，做不成。所以，做 事情，首先要知道该用什么样的 思维去思考问题。 对于做O2O项 目，笔者以为，是一件考验智商 的，非常具有挑战性的事情，与 传统行业不同，却紧密相连；与 互联网相同，却涉及线下运营； 无论国内国外，都毫无经验可 谈，谁也不敢说谁的商业模式和 运营模式现在被验证是正确的。 而且成功的模式很可能出现在中 国这样的消费大国，而且未必只 有大公司能做好。大家起点相 同，机会也相同。 这种情况下，务必要我们冷静下来，从做事的起点开始，找准正确的方向和路线，那么，首先要认清我们需要什么样的思维去思考O2O的事情，然后才有可能做得正确。 这里不妨同大家探讨一下做O2O需要的思维。 一、整合性思维 关于资源整合这个概念，我是2002年接触到的。 当时看到相关介绍，不禁为之一振，恍然大悟，原来 自己没有资源，整合资源也能创造价值。经过一番思 考，我在一张白纸上写下了“资源共享，优势互补，
强强联合”十二个字，没想到这竟然成为我追求事业发展，实现自我价值的方针。按照这个方针，我在2004年想到了“联盟商+会员”的双向整合的架构；2006年又灵光一现，想到并尝试以婚嫁购物为市场切入口，以消费返利为对接方式，运营“婚嫁优惠购物团”的项目；直到2011年，再次尝试运营服务于居民生活消费的项目“优乐客”。虽然项目因种种原因再一次中断，但仍然不改初衷，以姜太翁钓鱼的姿态等待新的时机。 这段历程，让我坚定的认为，做O2O就需要有整合性思维。 回想起来，为什么尝试以婚嫁购物切入市场？最大的原因在于婚嫁购物是一次系列消费过程，而系列消费涉及不同行业的商家，这样才有了整合的价值。后来，我还想到另一项系列消费：居室装修，同样具备整合的价值；再后来，为何要尝试涉及 “吃穿住用行，娱学医健美” 生活消费十大层面的消费经纪服务，也是因为生活消费系列的资源整合有着更为巨大的价值。 另外，零售业为何能诞生超级巨头？为何互联网行业越来越多的巨头都是做平台的？还是因为他们尽管没有创造、生产资源，但能够整合资源，成为规则的制定者，从而创造了巨大的价值。这也是笔者在《试水O2O运营，做“片”还是做“线”？》一文中为什么主张要做片的原因。 二、系统性思维 一旦O2O项目没有用系统性思维来做思考，同样会引发问题。 有的为了赢得更多用户，牺牲了商家利益，比如团购，最初要争取到特别低的价格，但时间久了，实诚的商家才发现做团购是得不偿失的网推，即使再做团购，也不再给那么低的价格了。试问，没有了特价优势的团购和其他O2O模式有何区别呢？当然，笔者不是否定做特价，而是必须要考虑到是否会伤害商家利益的前提下，用最合理的方式做特价，这就要用系
疯狂的外卖】当美团遇到饿了么：优劣对比 随着外卖之风在大学校园内逐渐盛行，美团和饿了么两家外卖各自打下一片阵地。然 而这两家究竟各有怎样的优势和劣势呢围绕这个问题，记者于近期进行了详细调查： 知名度对比 在百度手机助手中，美团外卖APP的下载量是156 万，而饿了么的下载量是206 万。 截至2014 年5 月底，外卖类APP 下载量及环比增长情况如下图（数据来自网络） 由此可见，饿了么在APP用户数量上超过了美团外卖，但美团用户的增长率较高。 在宣传方面，饿了么在寝室、自习室都有兼职人员发放传单，在校内小吃街也随处可见饿了么的宣传广告。相比之下，美团外卖的宣传就略逊一筹了，宣传单发放的范围并不广，实体广告也相对较少，主要凭借网络宣传。记者在调查中发现，有的同学甚至不知道美团有订外卖的新增业务。 物流配送是关键 对于课程时间紧张的同学们来说，外卖送达的快慢是大问题。在饿着肚子等外卖的时候，可能速度比质量更加重要。 但是对于许多商家来说，目前最主要的问题就是送餐问题。即使送餐员在高峰期忙得焦头烂额， 仍然不能满足所有顾客对时间的要求。而这就导致许多不能及时送到的饭菜被退掉。现在天津的送餐团队（如纳津泽餐饮公司等）并不多，而且提成高，餐厅并不愿意雇用，大多数都是靠店员来送。因此，送餐
迟到是常有的事。很多想要加入美团外卖或饿了么的商家，也都是因为这个原因而无法实现店内店外兼顾的营业模式。 一家加入饿了么的韩国料理店老板表示：一天有一百多份外卖要送，顾客如果要在午晚高峰期及时拿到外卖，至少需要提前一个小时订餐。据悉，虽然饿了么和美团都可以给商家提供招聘送餐人员的服务，但高昂的雇佣资金仍给许多中小型商家带来很大压力。 价格大揭底 现在本校学生间流传着这样一句戏言：穷人都去吃外卖了，只有土豪才去吃食堂。这或许仅仅是句戏言，但是美团和饿了么推出的各种优惠活动实在让人难以抗拒。 以天大附近加盟两家外卖的餐厅为例：加入美团的餐厅共有约85 家，而参与一项优惠活动的餐厅就占70%左右。加入饿了么的餐厅共有约150 家，其中参与一项优惠活动的占约60% 。 统计加盟美团和饿了么餐厅的相关优惠活动及比例可得到如下图表：
O2O Business Patterns and Developing Strategies O2O商业模式及策略 Casillas J C. Abstract To most of people, O2O (Offline to Online) it is not difficult to understand. More than a decade ago, that is, a Brick and Click formulation, actually that is the prototype of the O2O.With the further development of electricity, and in recent years, mobile Internet is beyond ordinary people imagine the pace of development, make O2O business model more rich, let more O2O mentioned. However, the majority of O2O discussion often too shallow layers. Therefore, it is necessary to understand the O2O business model, and think about effective O2O strategy. Key words: O2O business pattern; Electronic commerce; Development strategy 摘要 对于许多人而言，O2O（Offline to Online）并不难理解。十几年前，即有Brick and Click的提法，其实那就是O2O的原型。随着电商的深入发展，以及近年来移动互联网超出常人想象的发展速度，让O2O的商业模式变得更丰富，让O2O更多被提及。然而，目前多数的O2O讨论常流于浅层次。为此，有必要深入理解当今O2O商业模式，并思考有效的O2O策略。 关键词：O2O 商业模式；电子商务；发展策略 1 Introduction O2O mainly depending on the degree of active network goods to complete the construction of the actual goods store, carry, people can choose their own goods at home at any time and complete the related transactions, then can enjoy the activities of the entity stores offer directly. The basic existing way is to use a discount, sales information and service standard of complete online business structure transformation. This is like is the center of the network as offline trading platform, the shop which can be realized using this channel, assures the consumer also dispense with the trouble that the entity shop and the goods directly to screening, this convenient service process started by most Internet users, and promote its has been towards larger scale expansion and development. 1 引言 O2O 主要是根据网络商品的活跃程度完成实际商品店的建设、搬运，人们随时可以在家挑选自己喜欢的商品并完成相关交易，之后便可直接享受到实体商店提供的活动优惠。其基本存在方式就是利用打折、销售情况信息和服务标准等完成商务结构线上改造。这就好比是将网络作为线下交易的中心平台，商店既可以利用这种渠道实现揽客，消费者也免去了到实体店的麻烦并能直接进行商品筛选，这种方便的服务流程开始受到大多数网民的追捧，并促进其一直朝着更大的规模扩建和发展。 2 The background and objectives of O2O Is the background of the O2O business model, in addition to pure Offline business or community, other business or community may have Offline (Offline) and Online (Online) two pieces, need to get through. Current situation is that many businesses online and offline business/community contact closely, even fragmented, online and offline business or community to enterprises' development is adverse, it also clearly against the idea of integrated marketing communications. In fact, online and offline play a different role respectively, through each other can make offline and online resources play to their respective characteristics, respectively, the two sides form partnerships, so more conducive to the comprehensive development of the enterprise, to produce more benefits. In the end of the O2O fundamental goal is to get through offline and online. From the concrete situation, O2O is divided into the development of new customers and retaining old customers two stage, two stages have different goals. For the new customer development stage, the main target of the O2O has two kinds: one kind is drainage to offline, another kind is the drainage to online. For retaining old customers stage, O2O's main goal is to let the offline and online through each other, and form can continue to a virtuous cycle of the closed loop, let the customer constantly shuttling between online and offline.O2O combination of four different business model for the application of the O2O, one thing must first clear train of thought, namely the O2O are contain both online and offline business or community enterprise, its have four kinds of offline online portfolio model. 2 O2O商业模式的背景与目标 O2O商业模式的背景是，除纯线下业务或社区外，其他业务或社区都可能有线下（Offline）及线上（Online）两块，需要将二者打通。目前情况是许多企业的线上及线下业务/社区联系不紧密，甚至是割裂的，这对企业的线上
美团外卖vs饿了么竞品分析报告 1.背景 2015年背后分别有阿里巴巴和腾讯撑腰的美团与大众点评合并，2017年饿了么在阿里的加持下全资收购百度外卖，外卖餐饮领域在经过了烧钱大战和巨头收割，已经基本锁定了美团外卖和饿了么两大巨头并举的格局，然而外卖行业在表面的平衡下却是暗流涌动。 外卖作为O2O模式下的重要领域，吸引了大量投资者和竞争者，在2018年，阿里巴巴以90亿美元收购饿了么，成为饿了么的强大后盾，之后，美团上线打车模块，强势进军出行领域，滴滴“杀入”外卖行业，滴滴与美团的战争一触即发，究竟外卖+出行的模式谁能成为最后的获益者，外卖领域的格局是否会因此产生变化呢? 通过对外卖类App的竞品分析，希望能够了解外卖市场的行业现状，对比多家外卖平台，找出他们的优缺点，并且给未来行业的发展方向提供一定的依据。 2.竞品对象
测试环境: 测试机型:华为P10Plus 操作系统:Android 7.0 竞品确定: 从上表数据可以看到，美团外卖和饿了么处于领先地位，其中饿了么的下载量和评论数处于绝对优势，而根据IOS榜单实时排名(2018/4)，美团外卖排在总榜第59名，饿了么排在第61名，百度外卖排在第403名。 从搜索指数来看，饿了么和美团外卖远远超过了百度外卖，因此，我选取了饿了么和美团外卖作为竞品分析对象。 3.竞品分析3.1 产品定位3.1.1用户定位 目标用户 饿了么用户地域分布美团外卖用户地域分布人群属性
饿了么:用户集中在北京、上海等大城市，年龄集中在30-39岁，多以男性用户为主(65%)，消费主力为以白领为主的上班族。 美团外卖:用户市场集中在北方城市，年龄集中在30-39岁，男性用户与女性用户比例相当，消费主力为以白领为主的上班族。 可以看到，饿了么与美团外卖的目标用户大致相同，在地域分布和年龄分布稍有差异，作为外卖订餐领域的两只领头羊，目标用户的分布已经趋于同质化。 用户需求定位 可以勾勒出用户需求的KANO模型如下: 这里，基本型需求用绿色表示，期望型需求用黄色表示，兴奋型需求用红色表示，此规则适用于下方分析。 3.1.2市场定位外卖用户规模 根据比达咨询2017年餐饮外卖行业报告显示，虽然外卖市场增速放缓，但总体用户在持续增加，预计2018年达3.5亿用户量，外卖行业的优势和机遇有哪些呢?
O2O商业模式分析报告书 目录 引言 (3) 一、O2O商业模式的简单介绍 (3) （一）O2O商业模式的产生 (3) （二）O2O商业模式的概念 (3) （三）现阶段O2O模式的发展——团购 (3) 二、基于O2O模式的团购网站介绍 (4) （一）国内团购网站的兴起和发展 (4) （二）国内主要团购网所占市场 (4) （三）国内团购网站上用户行为分析 (5) （四）团购网站介绍——嘀嗒团 (5) 三、O2O模式的局限以及未来趋势 (8) （一）O2O模式的缺陷 (8) （二）O2O模式的发展优势 (8) （三）O2O模式发展的未来趋势…………………………………………………
9 四、总结 (9) 参考文献 (9) 引言 B2C、C2C这些概念相信大家已经不陌生了，电子商务已经改变了大众的生活方式。不可否认，把商品塞到箱子里送到消费者面前，这个市场已经成熟。但日常生活中的大多数消费离不开到实体店实现。即使在电子商务最发达的美国，线下消费的比例依然高达92%。将线上客源与实体店消费进行对接，其中蕴含着巨大的商机。这种环境下催生了O2O模式。团购，正是这一模式露出的冰山一角。几乎在一夜之间，团购模式红透了电子商务行业，出现了“千团大战”的热烈局面。下面我们就来揭晓一下这个模式的神秘面纱吧。 一、O2O模式商业模式的简单介绍 （一）O2O模式的产生 B2C、C2C这些概念相信大家已经不陌生了，现在我们已经看到，电子商务已经改变了大众的生活方式。说到大众的生活，作为C端，更多的是在网上购买商品，然后B端或者店主把商品塞到箱子里，通过物流公司送到消费者面前。 大家考虑下，电子商务的下一个阶段会是什么 不可否认，把商品塞到箱子里送到消费者面前，这个市场已经成熟。这个市场还有很大的潜力，但进入门槛已经很高了，从创业者到资本市场都在寻找。 我们发现，服务业的GDP占有率比那些能塞到箱子里的商品高，而且在将来的5年国家将进一步提升服务业的GDP占有量，我们还发现，生活服务类商品在团购上更容易被消费者接受，事实也证明这种在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务的模式很快的被接受。 我们发现，酒吧、KTV、餐馆、加油站、理发店、健身房、干洗店等等，这些服务不能把它们塞进箱子里送到我们面前，而必须我们到线下实地去享受服务。我们能否把电子商务
美团外卖与饿了么竞品分析报告 版本1.0-2015/4/24 报告人：陈凯鹏 竞品选择： 美团外卖饿了么 成立：2013年年底成立：2009年 报告框架： 1.市场 1.1市场份额： 美团外卖： 2014年底，美团外卖公布日订单量已经突破150万单，市场份额达到60%，学生高校的市场份额在70%左右 饿了么： 2014年，饿了么透露日订单突破100万单，峰值200万单，市场份额占到了60%。但同时也透露外卖的市场份额在降低。
1.2 平台数据和主流应用市场APP下载量（数据截止于2015.4.24）： Ttaking data （最近三个月）百度指 数（最近一个月整体搜索指数） 友盟 (IOS系 统美食 佳饮 类) 百度手机 助手 安卓市 场 豌豆荚 360手 机助 手 应用 宝 安智市场 华为手机 应用 美团外卖 13亿移 动设备 覆盖率： 1.56% 安卓O2O 餐饮排 名：4 51275 第1 630万 63.79 万 192万 416万 次 296万60万+ 960万 饿了么 13亿移 动设备 覆盖率： 1.22% 安卓O2O 餐饮排 名：6 54783 第4 552万 61.53 万 164万 407万252万50万+ 991万 从上面明显可以看出： 从Ttaking data和友盟的数据可以分析出美团用户的覆盖较广 美团在这几个主流应用市场的下载量全面超越了饿了么（华为应用市场除外），说明： 从产品的角度来讲美团APP的用户体验要更好 从线下来看，美团外卖的扩张效率要比饿了么更高，应该得益于美团团购在线下的扩张经验 2.战略层 2.1.1目标人群 美团： 目标人群方向：公司白领、学生一族、宅男宅女、商务/团购（依托美团） 饿了么： 目标人群方向：公司白领、学生一族、宅男宅女、高端商务/团购（依托大众点评） 2.1.2需求 市场需求：生活节奏的加快、人们的变懒学业压力工作压力的增大、都会进一步挤压人们的用餐时间，外卖也就顺理成章成为一个产业，或者说是餐饮行业的重要一环，学生一族、公司白领、宅男宅女和一些企业都是需要外卖的，所以用户数量非常巨大，而且有连续重复购买率高的特性，因此外卖市场是个块大的蛋糕。 需求分析：白领和学生是外卖的主要用户，CBD商业区和高校是外卖订单比较集中的两个区域，学生是价格敏感群体，对补贴比较感兴趣，有相当一部分生本来不点外卖的，但是因为有补贴就用了，如果补贴减少，这部分用户流失就会很严重，或者那个补贴更多就用哪个。比起学生，白领的忠诚度要高一些，他们不会因为有补贴就突然使用外卖app点餐，但是如果真的有点外卖的需要，即使没有
下载的app：美团外卖、饿了么、淘点点、百度外卖、零号线（没点过）、外卖库（没点过） 使用频次：一周3次以上，在学校有段时间补贴比较多，基本一天一次外卖，然后另一顿去食堂吃。 身边的人： 同学：基本都会下载美团外卖、饿了么和淘点点，哪家补贴多用哪家的。很多人表示没有补贴别的话就会很少用。 同事：有几个同事基本每顿都点外卖，中午和晚上用餐时间，公司楼道里很多送餐的。 白领和学生是外卖的主要用户，CBD商业区和高校是外卖订单比较集中的两个区域，学生是价格敏感群体，对补贴比较感兴趣，有相当一部分生本来不点外卖的，但是因为有补贴就用了，如果补贴减少，这部分用户流失就会很严重。比起学生，白领的忠诚度要高一些，他们不会因为有补贴就突然使用外卖app点餐，但是如果真的有点外卖的需要，即使没有补贴，他们依然会继续使用外卖app 。 美团产品设计 美团外卖采用标签式设计，底部有3个tab，外卖、订单和我的，顶部根据口味优惠等信息进行筛选，让排序结果更符合用户的需求，从打开app到下单，需要跳转3步就可以完成下单，整个下单和购买流程很方便。订单节card上的“首”、“减”和“票”这样的icon，让用户清楚的知道这个订单的优惠信息和是否支持开发票，这样的细节美团一直做得不错。但是，休息中的餐厅没有在主界面标识，用户点击进去了才知道餐厅是“休息中”,这样会增加用户的操作负担，有的餐厅点开了也点不了餐，会让用户有挫败感。如果在主页面打上“休”代表休息中，用户体验就好好一些，用户一看休息中就不用点进去看了。 订单tab有用户评价部分，我觉得评价功能有点鸡肋，外卖是高频次的产品，很少有人会愿意每次吃个外卖都要去评价一下的。况且，大部分用户选择点外卖，不是因为懒就是因为没时间去吃饭，我连确认收货都懒得点（24小时过了自动确认），实在没有足够的动力去写评价啊。现在的美团外卖评价界面做得太简陋，界面不好看，并且既然可以评价，为什么不在订单上展示评分或评价的关键词呢？用户看到有别人的评价之后去写评价的意愿也要强一些吧。订单详情页的体验很爽，显示了等待时间，还可以电话催单。订单提交——制作配送中——已收货的3个进度状态，让用户很清晰的知道自己的外卖进行到了哪一步，用户感知做得比较好。
O2O商业模式及策略深度解析
?对于许多人而言，O2O（Offline to Online）并不难理解。十几年前，即有Brick and Click的提法，其实那就是O2O的原型。随着电商的深入发展，以及近年来移动互联网超出常人想像的发展速度，让O2O的商业模式变得更丰富，让O2O更多被提及。然而，目前多数的O2O讨论常流于浅层次，使O2O常常显得“雷声大雨点小”。为此，有必要深入理解当今O2O商业模式，并思考有效的O2O策略。
一、O2O商业模式的背景与目标 ?O2O商业模式的背景是，除纯线下业务或社区外， ?其他业务或社区都可能有线下（Offline）及线上 ?（Online）两块，需要将二者打通。 ?目前的情况是，许多企业的线上及线下业务/社区 ?联系不紧密，甚至是割裂的，这对企业的线上及 ?线下业务或社区发展都不利，这显然也违背了整 ?合营销传播的思路。 ?实际上，线上与线下分别发挥着不同的作用，相互打通可?使线下与线上资源分别发挥各自的特点，双方形成协作关?系，这样更有利于企业的全面发展，进而产生更多的效益。
?说到底，O2O的根本目标是为了打通线下与线上。?从具体情况看，O2O分为发展新客户及留信老客?户两大阶段，两个阶段有不同的目标。 ?对于发展新客户阶段而言，O2O的主要目标有两?类：一类是引流到线下，另一类是引流到线上。?对于留住老客户阶段而言，O2O的主要目标是为?了让线下与线上相互打通，并形成能持续良性循?环的闭环，让客户不断地乐于往返于线上与线下。
二、O2O的四种不同商业组合模式 ?对于O2O的应用，有一点必须首先理清思路，即O2O面向的是同时包 ?含线下与线下业务或社区的企业，其有四种线下线上组合模式。 ?第一类为“线上社区+线下消费/社区”。这是一种必须到线下进行消费的O2O模 ?式，线上主要是在线交流互动，并开展一定的优惠或促销活动。这种模式适 ?应于必须亲自到现场消费的宾馆、餐饮及其他领域。 ?第二类为“线上消费/社区+线下社区”。这是一种只在线上销售的O2O模式，线 ?上还有在线交流或开展促销作用，线下主要是面对面的交流互动或现场展示。这种模式?适应于无线下门店仅有线上网店的纯线上电商领域。
O2O商业模式成功的5个经典案例 O2O即Online To Offline(在线离线/线上到线下)，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。主流商业管理课程均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。去年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合，于是O2O商业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。 纵观最火的O2O商业模式,它的关键是：在网上寻找消费者，然后将他们带到现实的商店中，它是支付模式和为店主创造客流量的一种结合，对消费者来说也是一种“发现”机制，实现了线下的购买。它本质上是可计量的，因为每一笔交易(或者是预约)都发生在网上。这种模式应该说更偏向于线下，更利于消费者， 让消费者感觉消费的较踏实。 在O2O很火的去年，众多企业一拥而上，但大都铩羽而归，笔者从O2O成功的两个必备条件，即互联网和实体出发，盘点 一下几个成功的案例给大家。 O2O模式成功案例之最顺畅的O2O：绫致
绫致时装是丹麦BESTSELLER在中国的全资子公司，于1996年进入中国。Bestseller于1975年始建于丹麦，创始人为Troels Holch Povlsen。 作为最早进入中国的服装企业，绫致旗下的ONLY 、JACK & JONES 、VERO MODA 、SELECTED 一直在中国市场上拥有很高的销量，在全中国覆盖300多个城市，有6000多家门店。自2012年绫致就遭遇了店铺客流下滑明显、客户体验单一、客流转化率低的问题。因此，绫致借助与腾讯微信合作，大玩了一把O2O。 微信给予绫致场景和底层数据上的支持——LBS导流向店铺，然后再通过服装吊牌上的二维码，打通用户与线下商铺之间的通路，CRM、库存管理等等数据管理模块被激活。 这位用户是否是会员，他/她之前买过或“扫”过哪些货品，更偏爱立领还是圆领，条纹控还是格子控……一系列的划分都会传送到导购员手机的导购客户端上，如此，导购员可以适时地介入，提供针对性的建议。同时，用户自己也可以在手机上查看推荐的搭配，自娱自乐。当会员满意，可以在手机上下单，若有犹豫，也可将相关资料收藏，回家再请家人、密友参考，最终再决 定买或不买。 从如此模型中可以看出，用户在店铺中的5到15分钟成为
事件六：美团和饿了么外卖员工打架，竞争应不忘服务初心 作者：暂无 来源：《国际公关》 2016年第4期 热度：★★☆ 回顾：7月15日，有网友爆料，在中关村附近，饿了么和美团外卖员工在送餐过程中发生 冲突，并说随后双方外卖送餐员纷纷到现场，发生了群殴事件。有网友上传了现场图片和视频，从图片中可见，几十名双方送餐员工聚集在一起，并且现场有吵闹声。虽然，并未见到双方互 殴的现象，但还是令双方群殴的消息在网络上被广泛传播。 后来，据饿了么方面回应，当天双方外卖配送员在停车时发生剐蹭，美团外卖方出口谩骂，双方发生争执且都不同程度受伤，现场引起双方员工围观，但并未发生群殴事件。 美团外卖公关部的回应则是，美团外卖方当天在可停车处停车，饿了么外卖配送员撞到美 团方外卖箱，双方发生口角争执，饿了么骑手下车殴打美团外卖骑手。并说，经同事反馈，美 团外卖骑手并未动手打人。 总体来讲，双方的说法各执一词，目前也在接受警方的调节。 原本只是马路上平常的刮擦引起的争执，为何会在网络上越传越凶，最后被网友或媒体解 读为双方外卖员的“斗殴”？实在是因为双方早就不止一次发生过打架的案例。 以2014年为例，正值O2O外卖领域激烈竞争时期，双方送餐员为完成指标，发生了几次打架事件，且都有不同程度的人员受伤。目前，百度搜索“美团饿了么外卖员斗殴”，可以查找 到125万个词条，可以为此作证。 不仅是这两家，其余的生活服务领域的线下员工也经常发生肢体冲突。 这种打架斗殴行为所产生的恶劣影响，恐怕早已超出了影响社会治安本身。 我们需要反思的是，随着互联网企业的快速发展，很多企业为了获得更大的市场，重视线 下服务人员的业绩，却忽视了专业素养的培训和服务素质的教育，导致经常发生冲突。 公关人有话说 市场负责人季宏伟：这次小冲突而引发的大问题充分暴露出了当前外卖送餐平台的竞争激 烈程度，而且这种竞争压力已经从平台的线上活动，渗透到线下业务人员的身上。但需要注意 的是，这种压力最后很有可能会转移到用户身上而影响平台：用户对平台的体验很大程度与送 餐员有关，而在日益竞争激烈的情况下，送餐员因收入驱动所产生的软件抢单、刷评价、交通 安全等问题会越来越多，这些暴露出的问题最先都是由用户感受到并且直接归罪于平台。因此，小摩擦而暴露出的问题，需要各个外卖送餐企业共同来考虑如何完善，避免问题进一步复杂化。 小编画外音：希望所有相关企业都能在合理的竞争中，注重对服务人员的管理，提升服务 品质，才是发展的长远之计。
美团外卖 VS 饿了么竞品分析报告 1.背景 2015 年背后分别有阿里巴巴和腾讯撑腰的美团与大众点评合并，2017 年饿了么在阿里的加持下全资收购百度外卖，外卖餐饮领域在经过了烧钱大战和巨头收割，已经基本锁定了美团外卖和饿了么两大巨头并举的格局，然而外卖行业在表面的平衡下却是暗流涌动。 外卖作为 O2O 模式下的重要领域，吸引了大量投资者和竞争者，在 2018 年，阿里巴巴以90 亿美元收购饿了么，成为饿了么的强大后盾，之后，美团上线打车模块，强势进军出行领域，滴滴“杀入”外卖行业，滴滴与美团的战争一触即发，究竟外卖+出行的模式谁能成为最后的获益者，外卖领域的格局是否会因此产生变化呢？ 通过对外卖类 App 的竞品分析，希望能够了解外卖市场的行业现状，对比多家外卖平台，找出他们的优缺点，并且给未来行业的发展方向提供一定的依据。 2.竞品对象 测试环境： 测试机型：华为 P10Plus 操作系统：Android 7.0
竞品确定： 从上表数据可以看到，美团外卖和饿了么处于领先地位，其中饿了么的下载量和评论数处于绝对优势，而根据IOS 榜单实时排名（2018/4），美团外卖排在总榜第 59 名，饿了么排在第 61 名，百度外卖排在第 403 名。 从搜索指数来看，饿了么和美团外卖远远超过了百度外卖，因此，我选取了饿了么和美团外卖作为竞品分析对象。 3.竞品分析 3.1 产品定位 3.1.1 用户定位 目标用户
饿了么用户地域分布 美团外卖用户地域分布
人群属性 饿了么：用户集中在北京、上海等大城市，年龄集中在 30-39 岁，多以男性用户为主（65%），消费主力为以白领为主的上班族。 美团外卖：用户市场集中在北方城市，年龄集中在 30-39 岁，男性用户与女性用户比例相当，消费主力为以白领为主的上班族。 可以看到，饿了么与美团外卖的目标用户大致相同，在地域分布和年龄分布稍有差异，作为外卖订餐领域的两只领头羊，目标用户的分布已经趋于同质化。 用户需求定位 可以勾勒出用户需求的 KANO 模型如下：
GermanXXX电子商务有限公司经营模式分析 目录 第一章：XXX公司简介 (2) 1.1、公司简介 (2) 1.2、经营范围 (2) 1.3、公司战略目标 (2) 1.4、我们要做的产品和服务 (2) 第二章 XXX商城模式简述 (3) 2.1、XXX商城的目标客户： (3) 2.2、目标客户需求分析 (3) 2.3、XXX商城如何服务满足客户需求 (3) 2.4、XXX商城的竞争优势分析 (4) 2.5、XXX商城的盈利模式分析 (5) 第三章 XXX前期推广方式 (5) 3.1、线下推广策略 (5) 3.2、线上推广策略 (6) 第四章 XXX商城盈利方式 (7) 4.1、商家赚人气，XXX赚数据 (7) 4.2、XXX商城短期盈利计划业务 (8) 4.3、XXX商城平台功能 (7) 4.4、XXX作为中间商给其他方带来的依赖性 (7) 4.5、XXX带来的衍生行业 (7) 第五章 XXX商城已覆盖市场范围 (9) 第六章 XXX商城未来发展规划 (8) 6.1、短期发展规划（未来1-2年） (8) 6.2、中长期发展规划（未来3-10年） (8)
第一章：XXX公司简介 1.1、公司简介 GermanXXX电子商务有限公司。成立于2017年，注册资金1000万元人民币。公司以互联网思维专注打造汽车后市场网络销售、汽车各项保养服务，为广大客户及商户提供更便捷、更实惠、更省心的电子综合商务平台。同时兼营软件、互联网技术开发，为广大企业提供，公众号、网站（移动端与pc端）、app（Android与IOS）开发及维护服务一体的互联网公司。 1.2、经营范围 软件开发，互联网技术开发、技术咨询、技术服务。技术转让，计算机系统服务，经济信息咨询，广告设计、制作、代理、发布，互联网信息服务，汽车技术咨询服务；销售、网上销售：汽车用品，汽车配件；国内贸易。 1.3、公司战略目标 经营方针：低利润，高服务。 核心价值：合作共赢，务实创新。 企业口号：1、便捷XXX，服务千万家 2、让有车一族开车无忧，让XXX服务千家万户。 企业文化：拼搏：为生活、梦想奋斗；自省：反省错误，不断进步；团结：团结一致，努力进取。 企业宗旨：1、质量至高、客户至上、服务至诚； 2、诚信为本，便捷是真，不断创新，无需忧心。 企业发展目标： XXX线上发展成大型汽车后市场大商城，线下专做高端汽车的连锁旗舰店。 1.4、我们要做的产品和服务 截止2017年底，中国汽车保有量高达3亿，稳步增长的汽车保有量为汽车后市场的发展提供了巨大的市场空间，后市场成汽车产业主要发力点，但现在的汽车后市场服务质量参差不齐，客户缺乏选择的机会，商户缺乏推广的渠道。XXX旨在建立一个O2O模式的商城连接厂家、汽配商、修理厂和车主，打破汽车修理上下游间的隔阂，从而形成车主、客户端、商家间的一个闭合循环。车主可以在XXX的线上商城选择产品或服务，线上购买付款至XXX账户，线下消费进行评价后，XXX将钱按比例抽成后转入商家账户。