第一章企业流程及其再造
亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。
第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程
一、企业流程的内涵
企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。
那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
流程对于企业来说更是司空见惯，甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。企业中的生产流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品研发流程、采购流程及售后服务流程都是企业流程的一种表现。对于企业流程的定义，不同的学者有不同的提法，即使是同一学者，在不同的场合对其定义亦不完全相同。
表1-1 企业流程各种不同定义一览表
资料来源：芮明杰，钱平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84页。
以上这些定义其实内容相近。综合各种定义，笔者认为，企业流程为：完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
二、分工理论的产生与发展
当代绝大部分企业的流程都是基于分工理论，分工理论是当代企业流程设计的一大理论基石。了解目前大多数企业普遍存在的业务流程，有必要回顾分工理论及其产生与发展。
1．分工理论的产生
企业管理已经有260多年的历史，它是随着资本主义制度的产生和发展而逐步形成的。18世纪60年代开始了一场产业革命，这场革命不仅是一场技术革命，而且是一场社会关系的革命。手工制造业开始向机器大工业过渡，社会的基本生产单位从家庭走向工厂。工厂制度的出现，导致了生产组织和社会关系的巨变，管理的必要性逐渐明显。一些西方早期管理思想家和企业主对管理问题进行了探索和实践，其中主要代表人物是英国古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）。斯密1746年毕业于牛津大学，当时正是英国产业革命前期。他费时10年，于1776年出版了其代表作《国家财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）。书中提出了对管理理论及管理实践的发展具有重大意义的劳动分工理论。
斯密指出：“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”1他以制造扣针为例，具体说明了劳动分工的优点。在分工以前，每个工人连20枚针也制造不出来。但是如果将扣针的制造分解为十几道操作工序，每道工序由专门的工人操作，这些工人进行分工协作每天可生产48,000枚针，即每个工人每天平均可生产约3,000枚针，提高效率达150倍。因而斯密提出：为了提高生产效率，必须提倡劳动分工，把制造产品的过程分解为一连串简单的动作、一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。
2．分工理论的发展
1（英）亚当·斯密著：《国民财富的性质和原因的研究》（上），商务印书馆，1994年版，第5页。
亚当·斯密分工理论的问世成为近代产业革命的起点，大大促进了英国及其他西方国家企业的成长与发展。此后，有许多管理专家和学者发展了这种专业分工理论，并将其运用到企业具体实践中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(Frederic Taylor)、亨利·法约尔(Henri Fayol)、亨利·福特(Henry Ford)和艾福利德·斯隆(Alfred Sloan)。
泰勒是科学管理理论的创始人。他从1881年开始在企业里长期进行管理工作的实验研究，总结出一套管理理论和方法，于1911年发表了《科学管理原理》一书。该书是企业管理学最早的代表性著作，泰勒也因此被誉为“科学管理之父”。泰勒一生大部分时间所关心的主要事情，就是提高生产效率。他对分工理论的发展表现在：1、对管理工作进行分工，明确划分计划职能和执行职能。计划职能人员负责研究、计划、调查、控制以及对操作者进行指导，逐步发展管理人员专业化；而基层管理人员负责执行职能。
2、采用职能式组织代替军队式组织，实行职能工长制。职能工长是按职能分工的工段长。为了提高工效，必须对管理工作进行细分，使每个职能工长只承担一方面工作。泰勒的科学管理理论反应了当时大机器工业生产中的某些客观规律，使管理由经验上升为理论，在二十世纪初得到了广泛的传播，并逐渐形成世界所重视的科学管理运动。泰勒所提倡的职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了理论依据。
法约尔是经营管理理论的创始人，他和泰勒、韦伯一起创立和倡导了古典管理论。法约尔以大企业的整体作为研究对象，于1916年发表了《工业管理与一般管理》一书，对经营管理活动、职能、原则等方面进行了全面系统的探索和论述。法约尔对分工理论的贡献在于：1、将企业的全部活动分为技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动六类。2、将管理分解为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
3、提出实施管理的十四条原则，首条即为“劳动分工”。法约尔认为：劳动分工属于自然规律；工人总是做同一部件，领导人经常处理同一些事务，则对自己的工作就可熟悉、自信和准确，从而提高工作效率；专业化分工不仅适用于技术工作，而且毫无例外地适用于所有涉及一批人或要求几种类型的能力的工作，其结果是职能专业化和权力的分散。由于在经营管理研究上的杰出贡献，法约尔被称为“现代经营管理之父”。
由于分工理论的产生、发展与成熟，其在企业生产和管理实践上产生了巨大的变革。二十世纪初期，福特汽车公司的创始人亨利·福特率先将分工理论应用于生产上，创立了“福特制”。福特制的主要内容包括生产自动化和生产标准化两方面。生产自动化是
废弃由技工单独负责组装全车的作法，将生产过程分解为不同的作业，让每个员工只负责其中的一项或少数几项作业，然后利用高速传送的运输系统，把全部作业组成流水作业线，全部作业同时进行，连续不停地运作。生产标准化包括以下内容：1、产品标准化，即将生产集中于唯一最佳的产品类型，实行单一产品的原则。2、零件标准化。3、车间专业化，即将各种不同的规格零件，分别交由各种不同的专业车间制造。4、机器和工具专门化。5、作业标准化，即实施工人操作的标准化。实行这种制度，由于简化了操作方法，降低了产品的生产成本，较大地提高了生产效率。根据福特公司生产T
型车的经验，在实行福特制以后，汽车的装配时间减少到原来所需时间的十分之一。
以福特所创造的“福特制”为开端，几乎所有的企业或行业都在机械化、自动化的基础上采用了劳动分工的方法。随后，这种劳动分工的思想又进一步扩展到企业内部的其他管理部门，使这些部门也按照专业分工的原则设立机构与安排职务，产生了诸如计划、财务、技术等专业管理部门及其相应的专业技术管理人员。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。他创造出层层上报的金字塔型组织结构，用以管理日益庞大的企业内部官僚体系。公司总部只要掌握下面各部门上报的生产与财务报表，就可以进行规划与监督。金字塔组织的最大优点就是十分易于管理与规划。在精密的分工下，工作性质单一，管理阶层容易确保员工工作的一贯性和正确性，从而可以确保企业在庞大的组织体系下能够有效地运作。同时，金字塔型组织结构也有利于企业在经济快速发展的环境中迅速扩张。斯隆的这套管理分工方法逐渐发展成在现代大企业中所常见的分工极细、以职能阶层为基础的企业组织结构和管理体制，并成为了各个国家、各个行业及各个企业的通行模式。
三、基于分工理论的企业流程的弊端
分工理论的发展及其实践为提高劳动生产率、增强企业竞争能力和发展社会生产力
发挥了巨大的作用。但是随着时代的变迁和人们思想认识的变化，尤其是进入20世纪80年代以后，分工理论及根据这一理论所产生的企业流程，日益显现出不利于企业的生存与发展的弊端。
企业是通过流程来运作的，企业流程是企业活动的集合。对于企业的活动，可以有两种不同的方式进行整合，一是按活动的相同性或相近性，将从事相同或相近活动的人合在一起形成职能型群体，即基于分工理论的职能型群体，如将从事财务工作的人合在一起形成财务部门；二是按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起形成流程型群体，即基于流程的群体，如将某一产品的设计、工艺、生产、检验等人员合在一起形成该产品开发的流程小组。
在职能型群体组织中，群体成员承担着同样的工作，可获得分工的效率与规模效益；群体的管理者是该领域中的专家，群体成员与管理者有着相同的工作态度和价值取向，因此彼此之间有较大的融洽性，管理工作相对简单。然而，在基于分工理论的职能型工作群体组织中，一个完整的工作流程要跨越多个职能部门。图1-1所示的是制造企业中顾客订单落实流程所跨越的职能部门情况。在这类企业中，一些顾客的订单落实业务流程被销售部、财务部和生产部三大职能部门的若干个单位分割为一个个片段，各部门之间存在着频繁的协调与沟通。
图1-1 制造型企业中订单落实流程所跨越部门情况
资料来源：芮明杰，钱平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第289页。
在基于分工理论的职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得肢离破碎，每一个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说只是其中的一部分，但对于这些部门来说却是其工作的全部。因此各部门往往是“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”。其结果是各部门的工作可能都是有效的，但整个流程的运作却是低效的。其弊端具体表现如下：
?分工过细。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作
时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司，随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。
?无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能
划分,每个部门尤如“铁路警察"，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝"只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。
?组织机构臃肿，助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需
要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今，人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
?员工技能单一，适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服
务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。
以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，使企业再度在市场竞争中成为强者。
第二节企业流程再造产生的必然性
传统的分工理论曾为企业生产效率的提高和社会生产力的发展作出了巨大贡献。但是，任何理论的存在与运用都具有一定的客观条件。随着时代的变迁，传统的分工理论日益受到挑战。如今，由于经济飞速发展，科学技术与管理模式日臻完善，企业的经营环境发生了巨大的变化。如果仍延用一二百年来的运作方式，就显然不合时宜了。因此，需要从一个崭新的角度来重新审视并变革基于传统分工理论的企业运作方式。
笔者认为“顾客”、“竞争”、“变化”是促使企业流程再造的三个重要的外部环境因素，“劳动者素质的提高”、“信息技术的普及和完善”是企业流程再造得以实施的重要内部保障。
一、企业外部环境的变化
1.顾客。顾客就是上帝的说法由来已久，但顾客真正成为上帝却是最近二十年的事，这是因为商品的丰富性使卖方市场变为买方市场，形成所谓的顾客主权。自从20世纪80年代以来，厂商—顾客关系中的决定性力量就发生了转移。厂商不再占上风，顾客开始起决定性作用，顾客可以告诉供应商：他们想要什么，什么时候要，如何要，以及愿意付多少钱。这种新形势使得那些只适应大规模市场的公司十分不安。
第一，顾客在与厂商的关系中之所以能取得优势，其中一个重要原因是消费品缺乏的情况不复存在了。20世纪的30年代到70年代，美国的消费品一直供不应求，在二次世界大战之后的30年里，旺盛的需求更是给厂商创造了极大的发展机会，以至有人说，就算是“梦之田”，只要你造得出，就会有人买。反观现在，绝大多数消费品市场（尤其是发达国家）都已经成熟，电视机、电冰箱、录像机甚至计算机都已经普及，不少这样的产业已经进入“满足产品更新换代”的状态。市场的需求饱和了，顾客自然就更挑剔，更有讨价还价的资本。回想一下中国改革开放以来市场的巨大变化，也经历了同样的过程，而且速度更为惊人，变革之初，中国刚从文革的磨难中走出来，面对刚刚进入中国市场的日本家电产品，根本顾不上选择，只求拥有。一时间，在发达国家早已成为淘汰品的小黑白电视、单声道收录机、单开门冰箱等等，全都成为紧俏商品，
需要凭票购买，也正是在这样旺盛的市场需求下，各地纷纷引进电视、冰箱、洗衣机生产线，以至在1985年时全国的家电品牌有数百个之多。然而10年之后，随着家电产品在中国的普及，市场日益饱和，卖方市场转向买方市场，一波又一波价格大战、质量大战席卷市场，原来风光一时的企业纷纷落马，烽烟迭起的市场上如今只剩下为数不多的幸存者——长虹、海尔、康佳等企业在激烈厮杀。今天的中国消费者，就像他们曾经羡慕的外国百姓一样，有许多的产品可以选择，每一个品牌都提供几十至上上百种不同规格、不同性能和档次的产品，以争取客户的青睐。
第二，从供应方来说，世界各地的生产者越来越多，从需求来说，发达国家的人口越来越少，许多产品的市场已经饱和，所以消费者有了更多的选择，因此他们可以更挑剔。
第三，向后一体化的威胁同样也推动了市场决定性力量从生产者向消费者转移。工业消费者可以购买、雇佣和供应商相同的机器设备和职员，所以，以前只能靠供应商做的事情，现在工业消费者自己也可以做了。向后一体化的威胁不仅来源于工业消费者，而且也来源于消费者。
第四，信息也是改变买卖双方关系的一个助推器。除了琳琅满目的各色商品可以选择，现代消费者的另一大优势在于信息灵通。发达的市场经济社会里总是有铺天盖地的广告、商情向消费者们展示许许多多新奇商品的性能、优点，有各种各样的购物指南、市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格的评比结果。不仅如此，今天的消费者还可以通过互联网查阅各个知名厂家、商家提供的产品和服务的详细资料，而近来取得高速发展的网上商场、网上购物更为消费者提供低成本高效率的渠道和手段。现在的消费者早已不满足于“货比三家”，而可以足不出户就在自己的计算机上“货比十家”，甚至“货比百家、千家”。新的通讯技术使顾客坐在家里便可以了解许多商业信息。
第五，由于种种原因，顾客的购买行为不再像以前那样有整体的特征，越来越表现出个性化需求的趋势，顾客（消费者或公司）要求产品和服务按照他们的需求进行设计和生产。大规模市场已经分解成细小的市场，有的小到单个顾客，企业已经从面向市场转向面向顾客。
总之，20世纪50年代到70年代那种不断扩大的大规模市场已经不再有了，当今
的顾客，不管他是个体消费者还是工业用户都知道他们需要什么，应该为此付出多少以及如何使交易条款更符合他们的要求。如今企业不了解这一点，就不能生存，更谈不上发展。
2．竞争。竞争从来都是市场的法则。但是，以前的竞争十分简单，只要一个企业的产品或服务以最优的价格获得了市场，该企业就能获取竞争优势。现代企业竞争不仅是要靠质量、靠产品的品种、靠交货速度和销售前后的服务。换言之，现在不仅存在更多的竞争，而且存在多样的竞争。概括起来，现在的竞争存在以下几个显著的特点：
第一，竞争范围空前扩大。随着贸易保护壁垒的消失，日本、美国、德国、法国、韩国等国家的商品相互进入各自市场，从国内竞争变为国际竞争，世界上任何一个企业所能提供的最好的价格、最好的质量和服务，会迅速成为各个企业所效仿和遵循的标准。随着我国加入WTO，中国的经济开放程度会有很大提高，在我国企业可以自由进入国际市场的同时，也面临着外国企业在海外和中国市场上的直接挑战。我国企业必须清醒地意识到，中国市场不再仅仅是国内市场，更重要的是它将是国际市场的重要组成部分。某个企业，如果不能肩并肩地与世界上最好的企业站在领导世界新潮流的企业行业之内，便会很快地在市场上失去立足之地。
以往的企业往往局限于一个或几个企业里，现在，事业部制的企业集团已经是企业的主要形式，企业更像是一个财团，跨行业经营是必要的经营方式。任何一个有良好前景的行业，只要一出现，就会有许多企业进入，资本不再是瓶颈，每天有超过2万亿美元的游资在寻找投资机会。就算在国内，这种情况也屡见不鲜，许多著名厂商都在不断扩大自己的经营范围，比如海尔就从原来制造冰箱、冰柜扩展到生产空调、洗衣机、彩电等几乎所有家用电器，近来又进入电脑领域。
第二，竞争手段越来越多。传统的竞争手段主要集中于产品和服务的价格和质量两方面，现在竞争的焦点往往出乎预料，产品款式、广告、售后服务、信贷支持甚至品牌的文化象征意义都成为吸引消费者的手段。高新技术使企业常常能在合作、服务等方面创造出令同行企业瞠目结舌的新的竞争形式。例如，奥的斯（OTIS）所创造的用计算机控制的服务系统可以在24小时之内为北美9,300个电梯和自动扶梯用户提供优质服务，当维修人员到达需要服务的现场时，电脑已经把问题的性质和电梯的维修历史查
清了。依靠技术革新，诸如奥的斯这样的公司，提高了顾客对其他公司的产品和服务的期望值，把竞争的标杆又升高了一级。
第三，竞争规则频频改写。竞争规则是在长期的市场竞争中逐步确立起来并被市场参与者认同的，但是现代市场中层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段已经使许多旧规则失去作用，特别是那种掌握着崭新技术的企业，一旦进入市场就带来了全新的竞争法则。新成立的公司没有组织上的负担，不受公司历史的束缚，可以在老公司重新获得新产品开发的资金之前，带着一批新产品进入市场。老公司庞大的组织规模不再是牢不可破的优势。现在，任何公司都必须警惕那些新崛起的公司。新兴或新建企业最大的特点是不墨守成规，他们常常以崭新的管理法则、经营法则和对新技术的开创性应用而一跃成为新星。
第四，竞争的结果空前残酷。现代市场、竞争的一个显著特点是结果残酷，不管多大规模的企业，一旦在重大经营决策上出现失误，结果往往是灾难性的，很少有机会缓过劲，卷土重来。
3．变化。顾客在变化，竞争在变化，而变化本身的性质也在变化，变化无处不在，变化持续不断、永无休止。纵观世界历史上几次大的产业革命，都会发现技术的进步在改变生产方式的同时，无一例外地改变了人们的消费方式、生活方式和思维方式。电的发明，汽车的发明，电报、电话、电视的发明，直至计算机的发明，无不深刻地改变了整个社会形态。
首先，变化的内容丰富多彩。除了产品方面的变化，企业在服务上的创新也层出不穷，金融机构为企业融资而推出的不断花样翻新的金融工具就是典型。再如，不久之前发达国家的人寿保险公司还只提供两个险种：一种是定期保险，另一种是终身保险；而现在他们所提供的是经常变化的拼盘险种，顾客可以自选各式各样的险种，从而使各保险公司在开发新险种方面的竞争压力与日俱增。
其次，变化的速度在加快。产品的寿命周期和服务的寿命周期，随着新技术的不断出现，随着经济的全球化和竞争对手的增多，大大缩短。管理学家汤姆·波特斯（Tom Perters）在1992年提出，现在是奈秒（10-9）变动的时代。美国英特尔公司总裁安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）在《十倍速时代》一书中指出，现代企业环境充满了十倍速变化的威力。过去，福特汽车公司所生产的T型黑色轿车为整整一代人所用；而现在所推
出的计算机产品的生命周期只有两年，或许还不到两年。一家美国养老基金管理公司最近开发了一种利用税法与利率特点的特殊服务，这种服务的市场寿命平均值只有3个月。
第三，难以预料和出人意料的变化。各公司必须注意这方面的变化。企业的高级管理者往往认为他们的公司已经装备了对变化敏感的观测系统或报警器，因而可以预测各方面的变化，事实上并非如此。有一家消费品制造商的品牌经理为了发现影响他们产品销量的因素，而对消费者对其产品的态度和意见进行了认真地跟踪调查。奇怪的是，调查结果总是给他们带来好消息，但市场份额却急剧下降。他们又做了很多调查，发现顾客的确喜欢他们的产品，但市场份额仍然在下降。事实证明，是公司的订货支付过程得罪了零售商，是零售商的报复行为减少了他们的产品摆在货架上的数量。这是品牌经理所没有预想到的。可能使公司彻底失败的原因就是那些难以预测和出人意料的变化，这变化也正是当今企业经营环境变幻莫测的重要原因。
二、企业内部环境的变化
1.劳动者素质的提高。能否提高员工的素质，充分发挥员工的积极性和创造性，从来都是决定企业管理思想、组织结构、运作方式及业务流程的重要因素。在当今时代，由于企业员工工作、生活和学习条件的改善，以及员工素质和技能的提高，企业中人的因素也发生了明显变化。源于泰勒科学管理理论的制度化管理思想主导着美国企业的管理实践。从企业内部生产的专业化分工到业务流程的严格控制，曾是美国企业大规模发展的“核心技术”。但是，由于忽视企业中人的因素的改变所造成的深刻影响，上述思想和“核心技术”日益显现出不利于提高和发挥员工积极性与创造性的弊端。这些弊端主要有：1.制度化管理思想与分工理论往往假设员工几乎没有一技之长，希望从事简单的工作；他们既没有时间，也缺乏能力接受培训；员工执行的任务越简单，其表现就越有效率。根据这一假设，企业将整体流程过于精细地分割为一道道工序，虽然每道工序的工作大大简化了，但是，将每道工序的工作整合起来的工作极其繁琐，从而导致效率低下、成本高昂；并且，更为重要的是，精细的分工增加了员工工作的单一性，使员工成为业务流程中的“零件”，束缚了员工人性的正常发展，压抑了员工的积极性和创造性。
2.制度化管理思想与分工理论常常假定：人们生来就懒惰、好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作、侵占企业利益。根据这一假设，企业为了防范员工的渎职，在业务流程
中设置了许多审核与监督的环节。这种做法耗时费力，在有些情况下，审核与监督的成本甚至超过没有审核监督时可能会造成的损失；并且，这种作法使员工在层层节制和公文往来中丧失了创造力和变革精神。3. 制度化管理思想与分工理论假定：一般人宁愿接受指挥，不愿承担责任，缺乏进取心；处于第一线的员工既没有能力，也缺乏意愿作出决定。根据这样一些假设，企业常常采取集权和职能化的官僚主义运行机制，决定由高一级管理层做出，然后层层下达，处于生产经营第一线的员工没有责任也没有权力做出决策，员工自主管理的愿望受到压抑，从而极大地阻碍了员工的积极性和创造性的发挥。上述弊端表明，制度化管理思想与分工理论对企业中人的因素的认识，或者说对员工人性的认识，依然停留在20世纪初的科学管理阶段。而事实上，由于生产技术水平和生活环境的不断提高，职工的构成和文化素质也在提高。美国公众议事日程基金会在1983年的一份调查报告中指出，当今员工对工作有10种要求：1、和尊重自己的人一起工作。2、工作要有趣味。3、工作出色能受到表扬。4、有机会提高自己的技能。5、为那些能倾听自己意见的人工作。6、有独立思考的机会。7、能看到自己工作的最终结果。8、为有水平的经理工作。9、不希望干太容易的活。10、对所发生的情况感到十分了解。员工所提出的上述要求正是当今企业所需求的。今天，企业员工素质大大提高，工作灵活性和主动性的能力远高于以往，他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享决策权的要求日益强烈。事实上，企业流程再造理论就是经过对人性的重新审视而产生的。根据再造理论，一方面，可对原有业务流程进行水平式的压缩，即将所有的责任和不同的步骤整合起来，全都交由员工个人或员工小组来承担，从而明确职责，并提高员工工作的兴趣；另一方面，也可对原有业务流程进行垂直式的压缩，即减少管理层次，实现组织结构的扁平化，允许第一线员工自行做出决策，从而让员工享用更大的自主权。此外，由于员工职责明确，对他们的监督与控制也就变得更加简单，只有在符合经济利益的情况下，新流程中才会出现监督与控制的环节。通过流程再造，可以较好地满足员工的成就感，促进员工积极性和创造性的发挥，最终导致企业整体利益的提高。
2.信息技术的普及和完善。信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。利用信息技术能够有效地帮助企业实施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程；采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递，实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式，将企业组织结构的层次由垂直变为水平，使企业成为协同工作的组织；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由
一般员工也可以担当等等。美国在80年代投资1万亿美元进行信息化装备，在1993年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施——信息高速公路的热潮，到1995年国内企业计算机联网率高达90%，雄厚的技术基础使美国企业得以在90年代推行以BPR理论为指导思想的变革，并取得立杆见影的效果。
第三节再造后的企业流程
一、企业流程再造的内涵
企业流程再造的实践始于20世纪80年代，但流程再造这一概念则是90年代提出的。美国哈佛大学的《哈佛商业评论》于1990年第7/8期刊出一篇题为《再造：不是自动化，而是重新开始》（Re engineering Work: Don’t Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默（Michael Hammer）。几乎是同时，麻省理工学院的《斯隆管理评论》90夏季刊推出了由托马斯·H·达文波特等人合写的文章《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》（The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭开了流程再造的序幕。
1993年，伴随着哈默与詹姆斯·钱皮（James Champy）合著的《再造公司——企业革命的宣言》(Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一书的出版，一场蔚为壮观的企业流程再造革命掀起了高潮。“流程再造”（Business Process Reengineering 简称BPR）一词迅速成为美国企业界的流行语。《再造公司》出版后，在管理学界引起了巨大的震动，连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，被认为是企业流程再造的权威著作，几十万本随即售空。在该书中，哈默和钱皮将企业再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。1企业流程再造的定义包含四方面的含义。
第一，企业再造需要从根本上（Fundamental）重新思考业已形成的基本信念，即1Michale Hammer & James Champy, “Reengineering The Corporation—A M anifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.
对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考。这就需要打破原有的思维定式，进行创造性思维。企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在做的事？”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高审核顾客信用的效率？”因为这样的自问方式设立了一个前提，即必须审核顾客信用。试问，有谁规定非审核顾客信用不可？事实上，在大多数情况下，审核顾客信用所耗去的成本比顾客呆帐所损失的金额还要多。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框架内实施再造。
第二，企业流程再造是一次彻底性的（Radical）变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾无济于事。
第三，企业通过再造工程可以取得显著的（Dramatic）进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得“大跃进”式的进步。哈默和钱皮为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。1通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有70%达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。
第四，企业再造从重新设计业务流程着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，但同时带来了一系列弊端。企业再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。
从上面的分析中，可以看出企业流程再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。企业再造是组织的再生策略，它需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”回去。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。
1王云，《业务流程重组—企业获得突破性成长的有效途径》，http//:https://www.doczj.com/doc/c65977342.html,/xinxiban/service/brp/brp01.htm
二、再造后企业流程的特点
再造后的企业流程总的来说具有如下特点：1
?组织扁平化，决策权下移和外移。由于BPR是充分利用信息技术整合企业的
流程,削减了纷繁复杂的科层组织，使“流程小组”和“一线人员”有了充分的
自主权,权力从上层向下层移动。同时顾客被纳入了企业的新的业务流程，企业
的出发点即为“顾客的有效需求”，因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)
越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。
?在新的业务流程中，减少了审核和监督。在传统的流程中，由于被分开来的工
序较多，因此需通过审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来，而在新流程
中，减少了接触点，就减少了审核与监督，同时也减少了冲突。
?新流程没有装配线。这是整合后流程最普遍的特点，因为许多原本被分割开来
的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作，在新流程中，由专
员对顾客的问题和要求一手包办或由工作小组的成员来共同解决。通过压缩平
行的工序,装配线自然消失了，同时减少了监督工作，也精简了人员。
?打破了连续性(Continuous)的作业方式,代之而来的是同步工程
(concurrentengineer-ing)。即将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间
随时可以交流，从而能大幅度提高流程效率，缩短运行周转时间。
?新流程中顾客的服务由“流程小组”或“通才”来完成，使顾客的要求在尽可
能少的程序中就能得到回应。
?信息和知识共享。由于网络等技术在新流程中的广泛运用，企业内产生了共同
的信息平台，原来只有具体部门具体人员才能了解到的信息与知识被所有员工
了解，提高了企业的综合能力。
?管理人员角色有较大转换。在新的业务流程中，经理人员的角色在很大程度上
将从“领导者”的角色转换成“公仆”角色，从较多地对下属进行监督、控制
转变为指导、帮助和支持基层工作，更多地发挥服务的功能。
?对工作人员的考核将发生变化。过去对员工的考核基本上根据其个人业绩进行
考核。在改造后的流程内，将会逐渐过渡到根据员工业绩与流程小组业绩按一
定比例共同考核，然后完完全全过渡到只通过流程小组业绩对员工进行考核。1吴晓明：《BPR，业务流程再造》，《重庆工业管理学院学报》，1999，（2）,第46-47页。
三、福特汽车公司采购流程再造
在八十年代初，福特汽车公司为降低间接成本和管理成本，首先从财务部门着手改革。当时，仅福特在北美的公司，财务会计部门员工就有500多人。为减少开支，福特公司试图借助办公自动化减少百分之二十的间接成本，并把员工人数减为400人。但当它们知道日本马自达公司的财会人员仅有5人时，福特公司不得不重新思考这件事。由于财会部门只是一个部门，而非整体，仅改善财会部门，无法使企业发生决定性的变化。因此，福特公司决定必须改造整个采购流程。
福特公司原有采购流程可以称得上是传统的业务流程，如图1-2所示。首先由采购部向供应商发出订单，并将订单的副本交财务会计部，供应商把货物运到公司后，仓库便会将有关信息详细登录在表格上，并转交给财务会计部，同时，供应商也开出发票，送交财务会计部。于是，财务会计部便受到三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果这三个文件一致，财务会计部就付款，否则，就进行调整，写出报告，送交有关部门。
图1-2 福特汽车公司再造前的财务付款业务流程
资料来源：乔·佩皮帕德，菲利普·罗兰著：《业务流程重组》，中国人民大学出版社，1997，第4页。
通过分析流程，发现在财务会计部员工的大部分时间都用于核实三者是否一致。如果把“收到发票以后就付款”改为验收货物以后就付款，则流程就会发生戏剧性的变化。再造后的流程如图1-3所示。在采购部门向供应商发出订单的同时，把采购信息输
入到计算机中，当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查询数据库中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到数据库，计算机在接收到货物验收信息后便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。若货物不符合订单的要求，验收员便会拒绝收货，并退货。通过采购流程的再造，结果财务部门的员工下降到125人，而且工作效率大大提高。
图1-3 福特汽车公司再造后的财务付款业务流程
资料来源：资料来源：乔·佩皮帕德，菲利普·罗兰著：《业务流程重组》，中国人民大学出版社，1997，第5页。
四、企业流程再造的类型
哈默教授首先提出业务流程再造的概念，但他在业务流程再造的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
根据流程范围和重组特征，笔者认为可将BPR分为以下三类：
1. 职能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中
管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 职能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
3. 组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM 公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
本文研究的重点为第二种流程再造类型，即功能间的企业流程再造。
第二章企业流程再造中的组织结构再造
组织是指具有与外部环境相关联的目标导向、精巧的结构的活动系统的社会实体。1企业组织结构是指企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，也可称组织的各要素相互联结的框架。2组织结构是产生组织效率的首要因素，有效地开发社会资源的第一个条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境相适应的结构。所以，组织结构特征是组织的重要特征，是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。企业流程改变后，其组织结构也必然随之重组，以适应流程的需要。另一方面，企业拥有高效、科学的组织结构也可以促进企业流程及管理模式的提升，从而提高组织运行的效率和收益。
第一节企业组织结构发展的趋势
自19世纪后半叶，企业组织的结构发生了两次重大转变。第一次转变发生在1895年至1905年期间。它使管理权与所有权分离,并使管理工作自成体系。第二次转变发生在本世纪20年代初。皮埃尔·杜邦（Per Dupont）改组了他的家庭公司，几年后，艾尔弗雷德·斯隆随之重建通用汽车公司。这一切奠定了一直延续至今的命令控制型“金字塔”结构，强调权力分散，重视中心业务部门和完整的预算和控制体制。今天,以信息知识革命为先导的人类社会的又一次大变革正在形成和推进。人们关注的焦点从数据到信息再到知识的自然转移，使得对于变革管理结构的要求更为强烈,企业的内部组织结构将面临第三次转变。
一、当代企业组织结构的基本形式及其特征
当代企业的组织结构是在企业规模扩张、市场交易内部化、企业所有权与经营权相分离的情况下应运而生的,它以有效率、转为发达的层级制组织取代过去个人企业或家族企业的简单组织形式,以企业的行政协调机制来代替市场机制的功能,使得资源配置得
1（美）Richard L. Daft 著，李维安等译：《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999，第288页。
2胡爱本，包季鸣，季路德：《新编组织行为学教程》，复旦大学出版社，1996，第200—201页。
企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。
K公司新产品开发流程再造的研究（一） 杨建新 2002-11-12 投稿 本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊登，欢迎宽敞网友扫瞄！ 摘要 本论文首先从现代企业经营治理模式与企业所处的内外环境之间存在的要紧矛盾和现今知识经济时代的要紧特征动身，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流
程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在那个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时刻，发觉了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计罢了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，能够减少实施过程中的失误，节约再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的情况，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)
企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施
跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理
以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。
（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管
企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。
旧的业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后在进行人工传递，费时费力，效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程： 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； 2. 供应商将货物送到库房； 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物； 4. 验货员将处理结果返回共享系统； 5. 系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。 业务流程重组后，采购流程精简，简化了相关票据，人员，物料的管理。可一次性同时采集到采购信息，质量信息，财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度，最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少，降低了管理费用，成本降低，效益提升，更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后，娃哈哈就进入“整修年”在这一年，娃哈哈作出了不少大改变，正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现，重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。
业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性 的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进
交通与汽车工程学院课程论文说明书 课程名称: 流程再造课程论文 课程代码: 1204279 题目: 信息流程分析与优化 ——以某医院为例年级/专业/班: 11级物流管理XX班 学生姓名: XXX 学号: 31201111021XXXX 开始时间: 2013 年 10 月 24 日 完成时间: 2013 年 11 月 3 日 课程论文成绩： 学习态度及平时成绩（30）分析水平与实际 能力（20） 创新（5）论文撰写质量（45） 总分 （100） 指导教师签名：年月日
西华大学交通与汽车工程学院考查课程考核内容及要求 编号： 课程名称： 流程再造 考查时间： 2013年10月 课程代码： 1204279 总 分： 100 分 一、题目 XX 流程分析与优化——以XX 公司为例 二、内容 实际调查某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况，运用 课堂所学方法，提出现有流程存在的问题，分析引发问题的原因，提出解决办法，设计或完善流程，并对优化后的流程结果作出评估。 三、建议主要技术路线 1、分析某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况 本阶段的内容包括:对研究对象的背景进行描述，明确战略发展目标，对流程再造的时机进行判断，进而确定流程再造的目标。 2、提出现有流程存在的问题 本阶段的内容包括:绘制现有流程图2-3个，运用课堂所学方法进行分析，提出现有流程存在的问题。 3、分析原因 本阶段的内容包括:运用课堂所学方法（例如鱼骨图法等）对流程问题产生的原因进行分析，提出解决办法。 4、优化流程 本阶段的内容包括:对研究流程进行优化。 5、方案评价 装 订 线
企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究 第一章企业流程及其再造 亚当·斯密200多年前提出的分工理论一直主宰着企业管理的理论和实践。随着时代的变迁、人们思想观念的变化和科学技术的发展，分工理论日益呈现出不能适应客观环境变化和社会发展需要的局限性，从而引起企业管理的理论研究者和实践者重新审视在分工理论指导下形成的业务流程和官僚体制，导致了企业流程再造运动的兴起。 第一节企业流程的内涵及基于分工理论的企业流程 一、企业流程的内涵 企业是一个“投入-产出”的转换系统，它将多种输入换为多种输出，如将原材料、半成品等物品经过生产转换为对顾客有价值的产品或服务；将投资者或贷款人的资金转换为投资者红利、贷款人利息与国家的税金等；将普通人经过生产实践和教育转变为素质提高且有一定专业性的员工；将普通信息转变为有一定用途的信息。企业的有效运行实际上就是其物流、资金流、人流与信息流合理流动的过程。这种过程有一个显著的特征，就是按照一定的逻辑顺序，由一个阶段向另一个阶段变换，这种变换过程实际上就是一种流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英国朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文当代英语词典》中解释为：⑴一系列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。如沉陷的森林经过长期的缓慢的化学变化而形成煤就是此类流程。⑵一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果，如收看电视节目要经历插上电源、打开电视机、搜寻电视节目等一系列活动，就是流程。从流程这一概念的两种解释可以看出，流程是由一系列的活动或事件组成，前者是一种渐变的连续性流程，后者是一种突变的断续型流程。因此，流程实质上就是工作的做法或工作的结构，亦或事情发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，既可以是事情发展的时间变化顺序，也可以是事情变化的空间过程。
理解业务流程再造的意思 介绍 业务流程再造（BPR）是90年代以来最有影响的管理运动之一，就像80年代的质量运动一样，它使管理的关注点转移到业务流程和运营中。虽然因为企业的注意力已经从“缩减规模”转移到企业成长，业务流程再造看起来已经不再是美国流行商业杂志中的标题或封面，但是再造的概念还是全世界任何公司改进组织的驱动力。 当对业务流程再造的赞美之词逐渐减少的时候，人们很自然地会问到底哪种规则可能会比较持久一点，这些规则是怎样和以前的流程管理知识相联系的。业务流程再造的概念已经由Michael Hammer和James Champy（以后就简单地称他们为H&C）在他们1993年他们销售量最好的《再造你的公司》中确定了。H&C 提出了两个独立的原则： ●一方面，他们阐明了业务流程设计的原则。在实践中，他们提倡工作的 重新整合，推翻了任务专业化和劳动力分工的趋势，事实上，这些趋势 从早期的工业革命时就已经开始了。 ●另一方面，H&C提倡在实施新流程设计和相关组织结构时的动态改变， 反对递增的或进化论的方法。很多管理者对于“再造”这个词最可能想 到的是有Hammer和Champy提出的改变管理方法的大胆实践。 虽然变革管理是当今动荡的竞争环境中一个非常重要的话题，但是它预示公司需要知道： i.哪个流程需要改变 ii.这些流程应该怎么改变 iii.任何可行的改变应该如何评价 这篇文章暂时不讨论变革管理，而集中精力讨论从事上面三条所需要的业务流程设计原则。 再造你的公司 在《再造你的公司》一文中H&C详细描述了业务流程再造的四个主题： ●流程的定位 ●创造性地使用信息技术 ●雄心和抱负 ●打破惯例 我们重点强调前二个主题，这两个主题主要关注流程的设计。现在先搁置后
企业流程再造理论研究综述 摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。 关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述； 发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。 一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容 1.关于流程再造的概念研究 1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。业务流程再造是企业再造的核心。马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投
流程再造理论 由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。 根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。 主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善 对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题 改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案
组织流程改进方案的实施，并不断改善。自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。 弊端： 1.企业流程再造的时机难以准确把握。由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。 2.流程再造的环节难以选择。任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。 3.企业流程再造对企业团队要求很高。一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。因此,一个良性的企业团队对企业流程再造影响巨大,而塑造一个良性企业团队本身存在着巨大的困难。 4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多困难。 现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
K公司新产品开发流程再造的研究 K公司新产品开发流程再造的研究（一） 摘要 本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。 其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。 最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF 模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。 实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。 关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC) 第一章引言 1.1企业流程再造的背景 在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。 麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。"企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。 根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。 彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有
业务流程再造案例分析-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造，我们熟知的哇哈哈，便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中，陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统，实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革，不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的，信息化程度也很高，得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑，这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程： 1. 采购员向供应商下达订单后，随即传一份定单副本给采购部门； 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时，验货员对货物进行清点，记录，然后将点货清单转给采购部门； 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门； 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后，采购部门发出货款支票。 2