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目录
第一部分概述 (1)
第二部分职能架构体系 (3)
1职能架构 (3)
总貌 (3)
特点 (4)
2职能具体描述 (6)
集团职能说明 (6)
总公司职能说明 (8)
业务前线分支机构职能说明 (11)
区域性后援支持职能说明 (14)
特别分支机构职能说明 (15)
第三部分管理控制基础 (16)
1管理原则 (16)
明确三种（投资、利润、成本）中心 (16)
集团/总公司–投资与成本中心 (17)
业务前线分支机构–利润中心 (17)
后援支持分支机构–成本中心 (17)
2利润中心核算基础 (17)
利润中心利润定义 (17)
变动成本和固定成本 (18)
利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比 (18)
3成本中心费用分摊 (18)
费用归集和分摊 (19)
分摊范围 (19)
分摊比率 (19)
分摊步骤 (20)
分摊执行 (20)
4投资中心的核算 (20)
投资中心范围 (20)
股权投资业绩考核主要指标 (21)
第四部分前线业务分支机构具体管理办法 (22)
1分支机构增设条件 (22)
前期研究准备 (22)
股权投资计划 (23)
增设申请与审批 (23)
2分支机构的撤销 (24)
3管理手段 (24)
权限控制制度 (24)
管理报告 (25)
4经营业绩评比 (27)
业绩考核机构 (27)
等级评定 (27)
等级评定步骤 (29)
5奖励办法 (29)
等级划分 (29)
绩效挂钩 (29)
奖励细则说明 (30)
第五部分后援支持（财务）分支机构管理办法 (31)
第六部分特别分支机构管理 (32)
1国内直接投资企业 (32)
2海外分支机构 (32)
第七部分附件 (33)
第一部分概述
目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业
务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对
其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：
集团与总公司
集团/总公司与分支机构
集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大
学等
上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：
前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理
（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务
管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；
后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、
采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册
侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控
制流程则参见各相关操作流程手册。
原则从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分
业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构
进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一
系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务
的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于
风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管
理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分
公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的
优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信
息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
职能架构体系
1职能架构
1.1总貌
职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：
集团/总公司
分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。
业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。
支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。
1.1.2 集团/总公司职能重新定位
集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。
1.1.3 业务前线分支机构
根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。
一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、
审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
1.1.4 后援支持分支机构
在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
1.1.5特别分支机构的领导
太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
2职能具体描述
2.1集团职能说明
集团的管理职能主要体现在：
1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；
2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；
3）重大经营活动的审核、执行与监管。
具体职能描述如下：
能职责
支持后援
策略计划负责：
预算工作（具体参见预算流程）
收集信息，协助制订公司战略和经营计划
负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收
直接投资分三个职能领域：
国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大
学等
国外投资管理负责监督管理海外子公司
投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报
告）
保险业务管理
负责：
参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核
协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制
协调国家监管机关的检查
专家支持部门，主要负责：
审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等
定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施
（不包括在本次咨询项目中）
服务支持具有共享性，具体包括如下职能：
人力资源中心
行政事务
（不包括在本次咨询项目中）
主要负责日常的会计核算工作：
编制会计分录和会计凭证
统一进行日常会计核算和财务报表编制
主要负责财务管理和财务分析工作：
编制财务中心预算，合理控制财务中心费用
制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务控制
进行财务分析，提供管理决策信息
对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的安全性
合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性
主要负责股权管理：
协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜
集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责：
银行帐户管理
集团资金结算管理
执行集团内部资金调拨
负责：
协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察
税务咨询工作的开展，并进行项目协调
税务政策和策略的制订税务汇算、清缴
共享服务–固定资产管理中心负责：
制定并更新固定资产管理制度和流程
制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收
成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理
固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等
固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等
共享服务–采购中心负责：
收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单制订并更新采购制度和流程，并监督执行
组织采购招标、供应商选择和采购合同的集中管理
业务前线
再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。
投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。
2.2总公司职能说明
总公司的管理职能主要体现在：
1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；
2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；
3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
具体职能描述如下：
职能职责
市场及产品开发负责：
收集市场信息，制订产、寿险的市场发展策略
拟定市场预算，并编制预算分配计划
协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发产、寿险的新产
品，并制定统一的产品手册和说明书
制订公司及保险产品的市场推广制度和流程
编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监督管理各分支机
构的执行情况
制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制度，并进行年终业
绩考核
根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
（不包括在本次咨询项目中）
负责：
制订并更新详细业务拓展策略
拟定业务拓展预算，并审核预算分配
制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程
汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人员进行培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理
（不包括在本次咨询项目中）
负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制：制订并维护全国的业务管理制度
制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核
维护和更新业务管理系统和相关数据
业务信息分析，并反馈到相关部门
协调与各业务支持中心的工作
根据内部审计发现的各级业务管理中心的问题，进行跟进处理
两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提
供相关业务支持：
制订并更新核保、核赔制度
审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿险）
集中负责各级公司的核保/核赔工作（产险）
参与重大案件的现场查堪定损
拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部
将重大风险项目信息通知风险管理委员会
维护和更新核保核赔系统和相关数据
业务信息分析，并反馈到业务部门和市场及产品开发部门
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报
客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享平台，主要负责：
95500客服热线服务的管理和制度制定
编制客户服务管理制度和流程，并监督执行
编制客户服务预算和计划，进行差异分析
维护客户信息数据库，对各分支公司的客户服务中心提供支持
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服务人员进行培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理业务支持–收款管理收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务的共享平台，主要负
责：
拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划
制订收款管理流程和制度
集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的
应收保费的统一处理
制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支
公司的管理工作
集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新
协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼工作
协调与各业务支持中心的工作
维护和更新收款管理系统和相关数据
汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行收款
管理培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟进处理，并及时
向管理层汇报
业务支持–单证管理作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责：
拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理分配计划
制订单证管理的流程和制度
设计、印制非监管机构监制的重要空白单证
汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表外核算
协调与各业务支持中心的工作
汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行单证管理培训
制订考核评定制度，并进行年终业绩考核
根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进处理，并及时向
管理层汇报
2.3业务前线分支机构职能说明
1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：
普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点
特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）
2）分支机构实施两级管理：
一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门
进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，
并审核其递交的业务管理报告。
二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集
团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见后方能上报集团/总
公司，以便有据可查。
3）相关职能描述如下：
权限内展业人员数据维护权限内佣金结算
展业费用记录
手续费核算
实保标保换算
辖区内展业人员考核数据的收集
保单的出单工作和批单的处理
赔案的管理和归档
业务数据的录入和维护
业务数据的统计和分析
代理点和中介的业务管理审核下级分支公司的业务管理报告权限内展业人员数据维护权限内佣金结算
展业费用记录
手续费核算
实保标保换算
辖区内展业人员考核数据的收集
保单的出单工作和批单的处理
赔案的管理和归档
业务数据的录入和维护
业务数据的统计和分析
代理点和中介的业务管理
权限内的核保和核赔工作（寿险）
权限内的现场查勘定损工作本级赔案的理算工作
超权限的赔案上报（寿险）再保上报
共保安排
业务信息的分析和上报
下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查（寿险）权限内的核保和核赔工作（寿险）
权限内的现场查勘定损工作超权限的赔案上报（寿险）再保上报
共保安排
业务信息的分析和上报
客户的信用管理，及相关数据库维护
与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
寿险续期保费的收取
寿险孤儿保单的保费收取工作
追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
超过本级管辖权限的应收保费上报
相关业务数据的录入和管理分析
下级分支公司收款管理报告客户的信用管理，及相关数据库维护
与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收
寿险续期保费的收取
寿险孤儿保单的保费收取工作
追偿案件，抵债物资和损余物资的处理
超过本级管辖权限的应收保费上报
相关业务数据的录入和管理分析
95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
客户防灾防损知识的培训处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
续保业务、续期收费业务客户信息数据录入和维护处理客户投诉和意见反馈重大客户投诉事件上报上级客服中心；受理下级分支公司的重大客户投诉事件，并及时批复
对下级分支公司的客户服务管理报告进行审核95500客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户服务事务
寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜
客户防灾防损知识的培训处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等
续保业务、续期收费业务客户信息数据录入和维护处理客户投诉和意见反馈重大客户投诉事件上报上级客服中心
统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发，以及本级单证使用部门的领用使用按时做好本级重要单证实物及报表核销工作，定期编制各类重要空白单证使用情况报表
定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析报告
联手各级业务管理部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进行清查定期审核下级分支公司的单证管理报告负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管
按时做好重要保险单证实物核销工作，编制各类重要保险单证使用情况报表
催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证
定期对业务档案进行整理，做好归档和移交工作
定期盘点库存实物，填制盘点表并做好差异分析
2.4区域性后援支持职能说明
辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明细财务报表，上报集
团进行汇总
会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管
负责：
辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析
根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，并报上级财务中心审
核
合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合理性和有效性
按照标准财务流程和制度，进行区域财务控制
负责：
为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分支公司财务经理进行
纳税申报和税金预缴
为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴
辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报
收集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报
负责：
辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新
辖区内分支机构的资金帐户开立和管理
辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集和上报
收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计划的编制基础
资金计划管理系统的维护和更新
协调同银行的关系，解决当地银行服务问题
注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。
2.5特别分支机构职能说明
负责：
独立进行账务处理，并准时向集团共享服务—财务中心提供财务报表
独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职能部门进行审核
向集团提出投资建议，批准后执行
收集市场情况，向策略计划部门汇报
管理控制基础
1 管理原则
必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。
1.1 明确三种（投资、利润、成本）中心
根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中心和投资中心。
成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。
利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。
投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。
1.2
集团/总公司 – 投资与成本中心
集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。
所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。
所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。
为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总
风险 管理 投资 管理 共享
服务
内审 监察 前线业务 分支机构
保险 业务管理 成本中心 投资中心 其它投资企业/海外子公司
利润中心 集团 总公司 两核
中心
公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。
1.3业务前线分支机构–利润中心
业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。
1.4后援支持分支机构–成本中心
在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。
为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。
o利润中心核算基础
1.1利润中心利润定义
利润中心经营利润 = 保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用–应缴税款 +
（其他收入–其他支出）
利润中心经营利润率 = 利润中心经营利润/保费收入
变动成本和固定成本
分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：
变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。
固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。
共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。具体见第3节。
为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）
利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比
与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之处：促进管理层具有节约成本的积极性；
真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；
使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约成本；
有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进管理水平。
o成本中心费用分摊
集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。
财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位（包括后援支持共享服务部门和各前线业务部门等）设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数（包括归集和分摊的原则和程序）自动识别费用的归集和分摊对象。
1.1费用归集和分摊
费用归集和分摊的原则是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，如果费用发生部门就是应承担该费用的部门，则无需进行费用分摊，直接记入部门相应费用；如果费用发生部门不是应承担该费用的部门，则应根据费用的性质、内容、金额、服务受益对象和预先设定的费用分摊原则和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承担该费用的部门。
1.2分摊范围
成本中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前线分支机构所提供的服务为分摊基础，并非所有发生的费用都应该分摊到前线业务部门和分支机构，即服务受益方。比如：由于成本中心工作效率低下而发生的，与提供服务无关的费用等。
按照签订的服务协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或原则进行分摊；而共享服务协议中规定不可分摊的费用则计入各成本中心的不可分摊费用，不进行分摊。
不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析进行严格控制，并作为成本中心业绩考核的重要依据和基准之一。
1.3分摊比率
一般，可以考虑作为共享服务费用分摊依据的主要包括以下因素：
时间（有效服务时间）
人数（具有服务关系或行政隶属关系的）
面积（如服务部门使用面积等）
规模（金额 /数量）
其他
例如：对于共享服务–财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和各级业务前线分支机构提供对口服务的财务中心员工人数进行分摊；对于采购中心，则其可分摊费用一般可
按各分支公司的采购金额进行分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护项目可按照各分支公司的固定资产规模进行分摊，而专项管理费用则直接按照项目进行分摊。
必须选择合理的分摊依据和分摊原则；同时，上述依据和原则可以混合使用。
1.4分摊步骤
费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账项目检查表将共享服务费用从服务提供部门一步步分摊到服务受益部门或单位。
通常，费用分摊开始于那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最广泛服务的部门。在它的成本分摊以后，这一过程继续，按照提供服务的广泛程度对服务部门进行排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享服务部门和业务前线分支机构提供最少量服务的部门为费用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等）和业务前线分支机构，再将信息技术部门的费用分摊到其他共享服务部门（如采购中心和固定资产管理中心等）和前线业务部门（这里假设信息技术部门提供服务的广泛程度仅次于财务中心），以此类推，依次将采购中心、固定资产管理中心等服务部门的费用进行分摊，最终将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的产品或客户中去。
成本中心将可分摊费用按照服务协议中规定的比例和原则分摊到各业务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。
分摊前后的数据要进行验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。
1.5分摊执行
分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差别。
分摊计算由集团共享服务—财务中心每月负责完成。
策略计划部对服务费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进行定期审核（至少每季度一次），以保证费用分摊的合理性和准确性。
o投资中心的核算
1.6投资中心范围
集团的股权投资决策体现在：
-直接投资产险总公司
-直接投资寿险总公司
-资金运用投资（资产管理）
-海外直接投资
-其它直接投资（如合资企业等）
总公司的投资决策体现在：
-分支公司的增设
-各分支公司业绩评价
-分支公司撤销
1.7股权投资业绩考核主要指标
以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济增加值的方法来衡量
和考核。
（1） 投资回报率（ROI ）
（2） 留存收益或经济增加值（EVA ）
留存收益是指投资中心在最低资本营运收入的基础上的净营运收入，以经济增加值（EVA ）为计算指标。（经济增加值的计算方法与会计方法的处理有部分差异，例如，在经济增加值的计算中研发费用被视为投资，而一般会计准则将其计入费用。）
（3） ROI 与EVA 的计算比较与说明
ROI
EVA
平均营运资本(a) 净营业收入(b) 20,000 20,000
ROI (b)/(a)
最低收益率 (15%)
15,000
集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四部分和第五部分。
保费成本
业务费用
行政费用 保费收入 营业费用 净营业收入 保费收入
保费收入
现金 应收保费
流动资产
非流动资产
固定资产 其它资产 平均营运资本
周转率 毛利率
+ -
第二部分前线业务分支机构具体管理办法
1分支机构增设条件
1.1前期研究准备
分支机构的增设是公司战略发展计划的一个重要组成部分，是管理层为了实现企业总体经营目标，在对未来发展的充分预期假设的前提下，结合自身企业资源状况，对公司组织构架所做的规划。
分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容：
-现状分析
-预期目标
-实现手段
规划过程的第一步就是充分认识了解公司的资源现状，并对开设分支机构计划作可行性分析。可行性分析中所必须衡量的因素可分为：
外部环境
-总体经济前景：预计利息率、工资率、税收
-行业发展趋势：监管机构的政策制度、市场需求导向
-区域地理环境：气候、交通、通讯
-区域社会人文因素：年龄结构、平均收入、实际/潜在购买力
公司内部环境
-资产规模
-负债水平
-总体业务经营状况：新产品开发、业务拓展、客户服务
-资金运作能力
-管理水平（分公司业绩评分及等级、计划派出管理人员）
目标区域客户群
-基本特征：年龄、行业、收入
-潜在需求：现有产品、新产品
-消费行为：购买力、购买渠道、信息渠道
竞争者/潜在竞争者
-区域现有竞争者的数量、市场份额
-竞争者的产品定位：种类、价格、目标客户群
-竞争者的商业策略：市场战略、营销渠道
在通过可行性分析之后，必须明确新增分支机构的经营管理目标，阐明分支机构运营的战略目的，并且必须与公司总体目标相符合。
根据可行性分析结果，建立合适的分支机构组织架构。由于保险监管部门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅与有效。分支机构应设有相应的管理职能，负责与总公司之间的交流。
企业标准化管理手册
目次 前言.................................................................................................................................................... I II 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 企业标准化工作的基本任务 (2) 5 企业标准化方针与目标 (3) 5.1 标准化方针 (3) 5.2 标准化目标 (3) 6 标准化组织机构、职责 (3) 6.1 组织机构和人员 (3) 6.2 职责 (3) 6.2.1 标准化委员会及总经理 (3) 6.2.2 管理者代表 (3) 6.2.3 标准质量部及专职标准化员 (3) 6.2.4 各部门及其标准化兼职人员职责 (4) 6.2.4.1 销售部 (4) 6.2.4.2 生产技术部 (4) 6.2.4.3 综合部 (4)
6.2.4.4 采购部 (5) 6.2.4.5 财务部 (5) 7 标准体系的建立 (5) 7.1 建立企业标准体系的要求 (5) 7.2 企业标准体系表 (6) 7.2.1 标准体系表的组成 (6) 7.3 标准体系表结构图 (6) 7.4 标准明细表 (6) 7.5 企业标准体系统计表 (6) 7.6 标准体系代码 (7) 8 企业标准化人员及培训 (7) 8.1 企业标准化人员应具备的知识和能力 (7) 8.2 企业标准化培训 (8) 8.2.1 培训对象和要求 (8) 8.2.2 标准化培训程序和组织实施 (8) 9 标准化工作的规划和计划 (8) 10 标准及标准信息的搜集、管理和使用 (8) 10.1 标准化信息的范围 (8) 10.2 标准化信息管理 (8) 11 标准制定、修订工作 (9) 11.1 标准的制定 (9)
特许经营管理操作手册 目录 序言 (2) 第一章企业组织结构 (2) 第二章特许加盟店的有关规定 (5) 第三章：货品及物流管理 (13) 第四章店面管理与规范 (23) 第五章：售后服务管理与规范 (38) 第六章：岗位运营管理 (47) 第七章：市场发展与推广 (59) 第八章：人力资源管理 (64) 第九章：培训体系管理与规范 (69) 第十章：店内设备管理与规范 (76) 第十一章：卫生及消防安全管理与规范 (78) 第十二章财务管理制度与规范 (85)
序言 管理是企业永恒的主题。管理强企业，管理出效益，管理带队伍。 管理制度是企业赖以生存的体制基础、活力之源，也是员工的行为准则、企业有序运行的体制框架，更是有效解决劳资矛盾不可缺少的有力手段，因此，为全面规范公司经营管理进一步强化和提升市场管理水平，促进公司健康持续发展，从公司目前运行的实际出发，以“实用、管用”为出发点，坚持以制度管事、用制度管人的基本管理原则，在目前公司运营的基础上，经整理、完善、编写了《特许经营管理操作手册》。 在终端市场上营造一种以制度管理，依法管理，规范管理，公平、公正、透明的干事创业环境，形成人人讲职责、工作、办事讲制度的良好工作氛围，做到制度面前人人平等，全面有效规范公司各项工作，坚持做到对事不对人，事前有要求，过程有控制，事后有依据的管理原则。它的定制、印发和执行，标志着公司经营管理向着规范化、科学化、标准化迈出了重要的一步。 制定制度不难，难的是遵守和执行。再科学和健全的制度执行的不好也是形同虚设，而遵守和执行制度的关键是公司的领导。拿破仑说过：只有不称职的将军，没有不称职的士兵。在商战激烈的今天，充当“将军”的经理们尤为重要。 最后希望通过此次特许经营管理手册的制定，并结合实践，有所创新，有所发展，使之趋于更加成熟和完整，真正成为公司终端店面管理准绳，为公司的壮大和市场的发展提供坚实的发展平台。 第一章企业组织结构 一、公司简介 青岛道一空优科技有限公司(以下简称“道一科技”），是一家集研发、生产、销售、服务
ISO9000-2000版质量体系文件范本
0.1 目录 标题 ISO 9001：2000标准条款对照 0.1目录 0.2质量手册说明 5.5.5 0.3质量手册修改控制 0.4企业概况 1.0公司组织机构图 2.0公司质量管理体系结构图 3.0质量管理体系过程职责分配表 4.0质量管理体系 4.1、4.2.1、4.2.2 4.2.3文件控制程序 4.2.3 4.2.4质量记录控制程序 4.2.4 5.0管理职责 5.0 5.1~5.3管理承诺/以顾客为关注焦点/质量方针 5.1 、5.2、5.3 5.4管理策划控制程序 5.4.1、5.4.2 5.5职责和权限 5.5.1 、5.5.2 、5.5.3 、5.5.4 5.6管理评审控制程序 5.6
6.0~6.1资源管理 6.0、6.1 6.2人力资源控制程序 6.2 6.3~6.4设施和工作环境控制程序 6.3 、 6.4 7.0产品实现 7.0 7.1实现过程的策划程序 7.1 7.2实现过程的策划程序 7.2 7.3设计和（或）开发控制程序 7.3 7.4采购控制程序 7.4 7.5生产和服务运作控制程序 7.5 7.6测量和监控装置的控制程序 7.6 8.0测量、分析和改进 8.1 8.2.1顾客满意程序测量程序 8.2.1 8.2.2内部审核程序 8.2.2 8.2.3~8.2.4过程和产品的测量和监控程序 8.2.3、8.2.4 8.3不合格控制程序 8.3 8.4数据分析控制程序 8.4 8.5改进控制程序 8.5 附录1 第二级文件清单 附录2 质量记录清单
0.2 质量手册说明 1 手册内容 本手册系依据ISO 9001：2000《质量管理体系——要求》和本公司的实际相结合编制而成，包括： （1）公司质量管理体系的范围，它包括了ISO 9001：2000标准的全部要求； （2）质量管理标准和公司质量管理体系要求的所有程序文件； （3）对质量管理体系所包括的过程顺序和相互作用表述。 2 术语和定义 本手册采用ISO 9000：2000《质量管理体系——基本原理和术语》的术语和定义。 3 本手册为公司的受控文件，由总经理批准颁布执行。手册管理的所有相关事宜均由质管部统一负责，未经管理者代表批准，任何人不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册还质管部，办理核收登记。 4 手册持有者应使其妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂抹。 5 在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，
麦当劳营运手册和店面营运管理制度 营运手册 一、彻底推动QSC的基本手册 1．麦当劳的最高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。 2．基本精神：秉持（what why when how much）。 麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。 在实际营运时可分为几个部分： （一）训练计划； （二）工作检查表； （三）各种指导资料； （四）工作评价； （五）工作心得报告。 在计划方面，适用于店职员的有： （一）经营管理训练计划； （二）经营开发计划；
（三）主管训练计划。 麦当劳的基本政策 麦当劳基本政策的七大要素： （一）QSC+V（品质、卫生+价值） （二）TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心） （三）Customeris First（顾客永远第一） （四）Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激） （五）Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口） （六）Keep Professional Attitude （保持专业态度） （七）Up to you （一切由你） 这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。 当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设第一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的题目或达成项目的需求，那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料，希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理，规范项目建设程序和行为，进步项目建设质量和投资效益，根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根
据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局同一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单
CM运营手册（简版1.0） 一、运营职责 1.1CM工作目标：CM，即Category Manager(类目管理)，类目可以理 解为行业。CM的工作主要负责某个线上行业的建立和发展，并通 过对行业卖家、类目、商品、资源的运营提升线上行业的销量和 市场占有率。 1.2运营职责： 1.1.1、负责类目商品的分类和调整，制定相应的行业运营规则并执 行； 1.1.2、制定类目商品管理规则并确保执行； 1.1.3、负责相关类目消费信息的搜集与分析，相关行业商品的消费 者心理研究，制定相关的商品推广方案； 1.1.4、针对不同层级的卖家或供应商提供有效的运营支持和帮助； 1.1.5、负责相关栏目的每日容更新工作，组织相关的专题活动； 1.1.6、提升类目的成交额。 二、工作容 2.1 类目管理 2.2资源管理 2.3商品管理 2.4供应商/商家管理 2.5分类管理 三、资源管理规则明细 A、当首 限时抢左侧图片H2 一、运营原则： 1、该位不做单品推广，仅做促销活动使用。 2、预算占比TOP6，每个类目一个图片位，共6个。 3、活动标准： （1）单品综合价值不得低于品类前20%商品数的平均值。（综合价值参考选品数据分析表） （2）促销活动自营单品有三地库存，联营单品库存高于预期收订数量，并且所有商品上线前7天有销售记录。（新上线商品除外） 二、监测标准： 1、该位置点击量不得低于日均3000。 2、单品综合价值不得低于品类前20%商品数的平均值。（综合价值参考选品数据分析表）
3、促销活动的整体收订金额环比增长100%。 三、投放标准： 每周更新两次，周一、周四更新。 四、提交要求： 1、提交文案，促销语吸引并且有价格信息。 2、入口图清晰，商品信息容丰富， 3、入口图商品要在点击进入该活动的页面首屏中能找到。 每日特价（或其他促销）H3 一、选品原则： 1、该位只做单品推广，不做类目和促销活动的使用。 2、自营和联营各6个单品位。 3、选品标准： （1）单品综合价值不得低于品类前20%商品数的平均值。（综合价值参考选品数据分析表） ，商品上线前一周要有销售记录。 （2）自营商品满足三地库存，非负毛利；联营商品的库存大于预期收订数量，均保证全网低价形象。 （3）与同时当首在线的所有单品去重并且两周同一商品不能重复展示； 二、监测标准： 1、日均点击量达到1500、单品综合价值不得低于品类前20%商品数的平均值。 2、收订金额环比增长150%， 3、各品类轮流上线展示，按照上线的收订金额和单品综合价值排名，对于收 订高的品类奖励上线，收订差的品类进行淘汰下线。 4、监测周期：每天需监测，当天淘汰零销售。 三、投放标准： 每周更新三次，周一、三、五更新 四、提交要求： 1、所有提交单品图片清晰，并且商品详情页和顾客评论优化完成。 2、自营提交的单品要没有在其他促销活动中；联营提交的单品在后台促销活 动设置完成。 五、单品要求 1）价格要求 竞价：当首商品全部竞价，比竞争对手低1% ，如竞争对手在促销期，则与对方持平； 注：自营——竞品负毛利需要审批联营——当首位置商品含运费竞价商品单价： 自营：商品单价≥50元 联营：3C家电类商品单价≥100元，其他品类商品单价≥50元； 建立价格洗牌制度： 自营：做到促销期间降价，促销结束及时恢复价格。 注： *采购提交给运营的商品，如需变价需运营同事提交变价 *当首所有单品都参与竞价，如在线期间不希望价格有所变动，或是只能降低价格，价格调高不能高过在线期间售价，需要在上线前通知客服比价组，进行备
第一部分：综合办管理制度 第一节、综合管理办公室职责 一、综合管理办公室主任的岗位职责 1、在公司总经理领导下，主管行政、人事、后勤、财务、文秘、档案、 保卫并负责公司办公财产的调用、管理等工作。 2、主持综合办公室的日常工作，组织领导公司本部员工做好本职工作。 3、负责对公司领导的决策、决定和工作部署的督办、落实、协调、完 成。 4、代表总经理负责与各部门签订目标管理责任状，并监督、检查、落 实目标管理完成情况。 5、协助总经理对各部门的工作进行全程监督检查，全面管理。 6、负责组织开展对新员工的招聘工作，对公司员工的工作进行检查、 考核、评定。 7、负责公司的来访接待工作，并将接待情况及时向总经理汇报。 8、制定并实施行政管理费用计划，力求节约开支，讲究实效。对各部 门申报办公用品购置计划进行审核。 9、认真完成总经理交办的其他临时性工作。 二、办公室干事岗位职责 1、建立健全人事档案，按照人事档案管理的范围，实行一人一档制， 随时向主管提供人事档案资料。 2、协助部门主管做好办公室日常工作。 3、协助部门主管做好新聘员工的招聘工作。 4、认真做好公司内员工的技术等级评定等有关人事的具体事务。 5、配合相关人员做好公司员工的年度考核及奖惩工作。 6、做好各类物品材料的交接、建档、保管工作。 7、做好公司的文秘、打印等工作。 8、完成部门主管交办的其它临时性工作。
第二节、综合办公室管理制度 一、印鉴管理 1、本公司印鉴由综合办主任负责保管。 2、综合办要对需盖印签的介绍信、证明及对外出具的任何公文，都要仔细核实，并有详细的登记记录。 3、公司内不允许开具空白介绍信、证明，如因工作需要或其它特殊情况需要开具时，应经综合办主管签字后方可开出。 二、办公财产管理 1、综合办要严格审查、核定各部门申报的办公用品购置计划，严格控制办公费用支出。 2、办公用品由综合办统一购置、保管，未经批准不得随意购置（特殊情况例外）。 3、综合办严格执行办公用品领用手续，厉行节约，遵循领用定时、限额、限量原则。领用者应妥善保管并节约使用办公用品。 4、各部门要由专人负责领取物品，并在领取单上签字，由综合办登记造册保管。 5、各部门办公用品或财产要认真管理，实行部门领导负责制，办公财产在保修期内如有损坏由保修单位负责维修，保修期后如因部门原因或个人原因损坏、丢失，由部门或个人负责。 6、单位任何办公用品及财产不得流失或据为己有，否则，将追究相关人员责任。 7、因工作需要配备给个人的用品，在工作调动或离岗之前，必须归还单位。 8、综合办要将公司所有财物分类记入台帐，定期盘点、核查，并将核查情况汇总上报总经理。 三、会务管理 1、综合办须及时发出会议通知，并向与会者明确召开会议的时间、地点、参加人员、会议内容、目的以及与会人员须携带的文件材料和其它相关事项。
激流勇进管理运营手册 版本：1.0 日期：2015年5月18日
第1 章引言 1.1 欢迎词 1.2 目的和范围 第2章游乐项目激流勇进介绍 2.1 游乐设施介绍 2.2 游乐设施特别限制条件 2.3 游乐施设周边环境信息 第3章游乐设施运营规范 3.1 游客动线及动线图: 3.2 岗位职责及工作汇报流程 3.3 组员服务须知 3.4 开园前准备 3.5 运营中 3.6 闭园管 第4 章运营紧急情况应变处理 4.1 游乐设备紧急情况 第 1 章引言 1.1欢迎词 欢迎您加入游乐设施操作团队，并成为运营团队中不可或缺的一员！ 我们的团队，致力于为客人提供最棒的产品和服务，为他们打造独特 的乐园体验。而您和周围同伴们始终如一的不懈努力，正是使乐园达 成目标并成为国际一流乐园的重要保证！ 从游客跨入乐园的一刻，直到他们离开，您时刻都有机会为游客提供 超越他们期望的服务，使他们不仅享受到前所未有的乐园美好时光， 还会留下终生难忘的记忆。您就是他们的快乐天使！
无论我们的游客来自万里之遥，还是近在咫尺的周边，他们都希望能 尽享精彩的娱乐项目、购买值得回味的特色商品、品尝美味可口的餐 食以及享受优质卓越的服务，从而获得独特的体验，度过一段美好的 时光或珍贵的假期。我们理应充分地尊重和认可他们的期望！现在您 的职责就是帮助我们的游客实现梦想! 请务必牢记，作为乐园运营团队的成员，我们总是相互支持并协同合 作来创造最佳游客体验。游客们正拭目以待，号角已经吹响……让我 们各就各位，携手创造奇妙快乐的体验之旅！ 1.2目的和范围 本手册旨在说明激流勇进游乐设施管理运营的标准作业程序，员工应 严格遵守执行。若遇特殊情况，主管人员可根据实际情况做出适当处 理，但任何处理方法均须优先考虑游客及员工的安全。 本手册适用于游乐营运部激流勇进项目组各岗位员工。 第2章游乐设施介绍 2.1游乐设施的位置 激流勇进位于园区中心地带。 2.2游乐设施主题特色 “激流勇进”游戏机是以游客乘船做环形水上运动为主体，以滑水冲跳瀑布、峡谷带来的惊险刺激为娱乐趣味性的大型水上项目，非常适应人们的习水天性和青少年体验勇敢与冒险的争创心理，是各类大中型娱乐场所不可缺少的效益型娱乐项目。构思精妙的水道别具一格几百米长的水道成环形布置于有限的占地面积内，游客乘船漂浮其上，随水流左旋右转，时而似穿行于峡谷；时而又似空中探险；时而似泛舟平湖之上，充满诗情画意。 船至码头，没有游客不带欢声笑语，没有游客不感到惊悸后的轻松与快乐。
重庆公司质量手册200 年月日
目录 0企业概况 1．质量管理职责 1.1组织领导 1.1.1组织结构图 1.1.2任命书 1.1.3管理手册发布令 1.1.4 关于设立质管科的决定 质管科职责和权限 1.1.5相关记录 1.2质量目标 1.3管理职责 1.3.1质量管理制度 1.3.2部门职责、权限及考核办法 1.3.3岗位职责 1.3.4不合格品的控制管理办法 1.3.5 相关记录 a《不合格报告》 b《纠正措施处理单》 2.生产资源提供 2.1生产场所 2.1.1 企业区位图 2.1.2生产布局平面示意图
2.1.3 防尘、防鼠、防蝇控制管理办法2.1.4生产车间卫生管理制度 2.1.5相关记录 《卫生检查表》 2.2生产设备 2.2.1设施、设备卫生管理制度 2.2.2管道、设备清洗消毒管理制度2.2.3设备和容器清洁控制程序 2.2.4相关记录 a《设施设备清单》 b《保养、检修、维护计划》 c《保养、检修、维护记录》 2.3人员要求 2.3.1岗位人员任职要求 2.3.2人员健康卫生控制管理制度 2.3.3 相关记录 a《员工登记表》 b《人员培训记录》 3.技术文件管理 3.1技术标准 3.1.1相关记录 a《标准清单》 3.2工艺文件 3.2.1工艺流程图
3.2.2工艺作业指导书 3.3文件管理 3.3.1技术性文件管理制度 3.3.2相关记录 a《文件清单》 b《文件借阅、发放、回收记录》 c《记录清单》 4.采购质量控制 4.1采购制度 4.1.1采购管理制度 4.2采购文件 4.2.1采购原材料的管理办法 4.2.2采购合同 4.2.3食品添加剂的使用规定 4.2.4相关记录 a《合格供方名录》 b《采购计划》 c《采购清单》 4.3采购验证 4.3.1相关记录 a《原辅材料进货验证记录汇总表》b《原辅材料验证记录》 c《原辅材料不合格处理单》 d《包装物进货验证记录汇总表》
规范化基础管理总册 营运部工作手册 （2002年7月1日） 部门：营运部 手册版次号：第１版 批准人：XXXX航空股份有限公司 总经理 批准日期：2002年月日
《XX航空股份有限公司分公司营运部工作手册》 生效批准书 《XX航空股份有限公司分公司营运部工作手册》是XX航空股份有限公司分公司营运部在公司的领导下，按照公司规范化基础管理工作的统一安排和部署编写的关于分营运部工作的部门管理手册。 经审查，该手册的各项规章制度符合党的方针政策，符合公司的总体战略目标和经营发展战略，适应公司规范化基础管理工作对飞行部工作开展提出的新要求。经××××年××月××日公司总经理办公会议审议通过，现予发布，自××××年××月××日起施行。 该手册生效后，即成为分公司营运部工作的正式文件。同时，该手册作为《XX 航空股份有限公司分公司规范基础管理总册》的一部分，即成为分公司内部的法规性文件。自该手册生效之日起，分公司营运部和各有关基层部门的相关工作必须严格依照该手册内的相关规定和程序执行。 XX航空股份有限公司 总经理： ×××年××月××日 手册管理员签字：年月日 部门负责人签字：年月日 规范办负责人签字：年月日
营运部工作手册目录 批准生效文件 (1) 目录 (2) 总则 (11) 手册的性质 (12) 手册的目的 (13) 组织机构岗位设置与职责 营运部简介 (15) 营运部组织机构岗位设置 (16) 营运部职责 (17) 经理岗位职责 (18) 经理岗位任职条件 (19) 党总支书记岗位职责 (20) 党总支书记岗位任职条件 (21) 副经理岗位职责(营销) (22) 副经理岗位任职条件(营销) (23) 副经理岗位职责(行政) (24) 副经理岗位任职条件(行政) (25) 办公室组织机构岗位设置 (26) 办公室岗位职责 (27) 主任岗位职责 (28) 主任岗位任职条件 (29) 文秘岗位职责 (30) 文秘岗位任职条件 (31) 行政管理岗位职责 (32) 行政管理岗位任职条件 (33) 客运处组织机构岗位设置 (34) 客运处岗位职责 (35) 主任岗位职责 (36) 主任岗位任职条件 (37) 党支部书记岗位职责 (38) 党支部书记岗位任职条件 (39)
伟业顾问分公司 项 目 管 理 手 册 部资料仅供参阅 项目运营管理部 二零零七年十一月
此手册为试行稿，其中容难免有疏漏，不足之处，若发现问题请及时反馈，容解释权归属伟业顾问分公司项目运营管理部。 此手册为伟业顾问分公司部资料，任何人、单位未经伟业顾问分公司授权，不得复印拷贝，违者追究其法律责任！
目录 第一部分：项目接洽期 第一章团队构成 (4) 第二章工作流程及职能 (5) 一、工作流程 (5) 二、岗位职责 (6) 三、示文本 (7) 第二部分：项目筹备期 第一章团队组建 (8) 一、时间节点 (8) 二、负责人 (8) 三、项目标准组织架构及岗位职责 (8) 1、组织架构 (8) 2、岗位编制 (9) 3、岗位职责 (9) 第二章项目交接 (18) 一、时间节点 (18) 二、对接负责人 (18) 三、交接容 (18) 四、交接文件 (18) 五、表单模版 (19) 第三章营销前准备 (20) 一、行政准备工作 (20) 1、综管工作 (20) 2、人事工作 (36)
3、财务工作 (45) 二、策划准备工作 (48) 1、工作容 (48) 2、成果性文件提交流程 (54) 3、成果性文件审核流程 (56) 4、文件规（策划提供） (58) 三、销售准备工作 (59) 第三部分：项目营销期 第一章业务流程 (91) 第一节整体销售流程 (91) 第二节认购流程 (93) 第三节签约流程 (96) 第四节变更流程 (100) 第五节按揭流程 (102) 第六节交房流程 (103) 第七节其他方面 (104) 第二章业务辅助工作 (105) 第一节项目现场日常数据管理与传输 (105) 第二节阶段性销售总结及营销方案调整 (107) 第三节销售体阶段性培训 (109) 第四节开发商维护 (110) 第四部分：项目结案期 第一章部工作 (112) 第二章外部工作 (113) 附：项目结案总结纲要本
质量管理手册范本重庆公司 200 年月日 -1- 目录 0企业概况 1(质量管理职责 1.1组织领导 1.1.1组织结构图 1.1.2任命书 1.1.3管理手册发布令 1.1.4 关于设立质管科的决定 质管科职责和权限 1.1.5相关记录 1.2质量目标 1.3管理职责 1.3.1质量管理制度 1.3.2部门职责、权限及考核办法 1.3.3岗位职责1.3.4不合格品的控制管理办法 1.3.5 相关记录 a《不合格报告》 b《纠正措施处理单》 2.生产资源提供 2.1生产场所
2.1.1 企业区位图 2.1.2生产布局平面示意图 -2- 2.1.3 防尘、防鼠、防蝇控制管理办法 2.1.4生产车间卫生管理制度 2.1.5相关记录 《卫生检查表》 2.2生产设备 2.2.1设施、设备卫生管理制度 2.2.2管道、设备清洗消毒管理制度 2.2.3设备和容器清洁控制程序 2.2.4相关记录 a《设施设备清单》 b《保养、检修、维护计划》 c《保养、检修、维护记录》 2.3人员要求 2.3.1岗位人员任职要求 2.3.2人员健康卫生控制管理制度 2.3.3 相关记录 a《员工登记表》 b《人员培训记录》 3.技术文件管理 3.1技术标准 3.1.1相关记录 a《标准清单》 3.2工艺文件 3.2.1工艺流程图 -3- 3.2.2工艺作业指导书 3.3文件管理
3.3.1技术性文件管理制度 3.3.2相关记录 a《文件清单》 b《文件借阅、发放、回收记录》 c《记录清单》 4.采购质量控制 4.1采购制度 4.1.1采购管理制度 4.2采购文件 4.2.1采购原材料的管理办法 4.2.2采购合同 4.2.3食品添加剂的使用规定 4.2.4相关记录 a《合格供方名录》 b《采购计划》 c《采购清单》 4.3采购验证 4.3.1相关记录 a《原辅材料进货验证记录汇总表》 b《原辅材料验证记录》 c《原辅材料不合格处理单》 d《包装物进货验证记录汇总表》 -4- e《包装物验证记录》 j《添加剂的验证记录》 5.过程质量管理 5.1过程管理 5.1.1生产过程质量管理及考核办法 5.1.2 相关记录 a《过程记录》 5.2质量控制
前言.................................... 一、企业概况............................ 二、组织结构............................ 三、部门职责............................ 四、行为规范........................... 五、政策规定........................... 1、工作制度........................ 2、薪酬制度........................ 3、福利制度......................... 4、保险制度......................... 5、激励制度......................... 6、奖惩制度......................... 7、质监考评制度..................... 8、假期制度......................... 9、培训考核制度..................... 10、安全制度........................ 11、保密制度........................ 12、职称评聘........................ 13、档案治理........................
14、内部沟通........................ 六、其他................................. 前言 《禅城区邮政局职员手册》是依照上级的有关精神，结合本区局的实际，本着职员易于理解、便于操作、切实可行的原则编写的，其宗旨在于为职员提供有关企业及人力资源治理等方面的政策规定，要紧包括企业内部政策、薪酬、福利、考核、培训、纪律、安全生产等重要事项，让职员了解享受的权利、承担的责任及遵守的规则等。 本手册原则上适用于与企业签订劳动合同的在岗职工（包括在册职工、聘用工）和与劳务工，仅供企业内部使用，所涉及的内容不得提供给企业以外的人员。我们希望区局各级职员认真阅读本手册，并以之指导自己的行为，还要妥善保存此手册，一旦离开企业，应主动将手册交还区局办公室。 本手冊印发后，涉及的内容如有变动，以最新的文件为准。 二00四年六月
餐厅经营管理手册 1
餐厅管理手册 第一部分: 餐厅组织结构及岗位职责 第一章: 餐厅组织结构图 注: 各岗位人员配置参照标准说明 1、收银员和吧员(酒水员): 行政上隶属于前厅大堂经理管理, 业务上隶属于会计管理。 2、开业期1个月内, 服务员、传菜员岗位人员按正常配置的1.1-1.2倍标准配置.。 开业1个月后, 人员按以下参照标准配置: ①大堂经理1名大堂领班1名培训领班1名 ②服务员: 大厅2张大方桌或圆桌配置1名服务员, 包房1张桌则配置1名服务 员, 3张长条桌配置1名服务员。 ③传菜生: 5-8张桌配置1名传菜生。 ④大堂领班和培训领班: 600㎡以下可合二为一, 配置1名 ⑤保安兼泊车员: 600㎡以上配置1-2名
⑥迎宾: 600㎡以下2名, 600㎡以上2-4名( 具体参照店面楼层数设置) 第二章员工守则 一、公司员工要遵守国家法律、法规, 遵守本公司的一切规章制度和管理规定。 二、员工应遵从上级的指导、监督。如有意见能够陈述, 对于公司应按职务循级而上, 不得越级私自办理, 但紧急情况不在此限。 三、各级管理人员应坚持原则, 处理公务务必真诚坦白, 公正无私, 严禁假公济私、庇护隐瞒或打击报复。 四、公司员工应该注意以下行为: 1、员工应以公司发展为荣, 以公司利益为先, 协作配合, 积极进取。 2、重视公司信誉, 凡是个人意见涉及本公司秘密者, 非经授权或许可, 不得对外发表, 不得盗用公司名义。 3、未经许可不得撤离职守, 不得散漫、怠工及拒绝工作。 4、经管的文书资料、财物应妥善保管, 不得私自拾或自借, 不得动用公物。 5、不随意翻阅不属于自己经管的文件、函电、合同、图纸、技术资料及帐单表册。 6、不私自经营或出资与公司业务以及职务有关的业务或兼任公司以外的职务。 六、员工对新录办事务, 应积极主动, 不得草率敷衍或任意搁置, 无故延误。 七、在办公场所应遵守秩序, 不得闲聊、阅读与工作无关的书报杂志或办理私
内蒙古星光集团鄂托克旗华誉煤焦化有限公司 星光集团 质量手册 2013年1月1日
目录 0企业概况 1．质量管理职责 1.1组织领导 1.1.1组织结构图 1.1.2任命书 1.1.3管理手册发布令 1.1.4 关于设立质计部的决定 质计部职责和权限 1.1.5相关记录 1.2质量目标 1.3管理职责 1.3.1质量管理制度 1.3.2部门职责、权限及考核办法 1.3.3岗位职责 1.3.4不合格品的控制管理办法 1.3.5 相关记录 a《不合格报告》 b《纠正措施处理单》
2.生产资源提供 2.1生产场所 2.1.1 企业区位图 2.1.2生产布局平面示意图 2.1.3 防尘、防鼠、防蝇控制管理办法2.1.4生产车间卫生管理制度 2.1.5相关记录 《卫生检查表》 2.2生产设备 2.2.1设施、设备卫生管理制度 2.2.2管道、设备清洗消毒管理制度2.2.3设备和容器清洁控制程序 2.2.4相关记录 a《设施设备清单》 b《保养、检修、维护计划》 c《保养、检修、维护记录》 2.3人员要求 2.3.1岗位人员任职要求 2.3.2人员健康卫生控制管理制度 2.3.3 相关记录 a《员工登记表》 b《人员培训记录》 3.技术文件管理 3.1技术标准
3.1.1相关记录 a《标准清单》 3.2工艺文件 3.2.1工艺流程图 3.2.2工艺作业指导书 3.3文件管理 3.3.1技术性文件管理制度 3.3.2相关记录 a《文件清单》 b《文件借阅、发放、回收记录》c《记录清单》 4.采购质量控制 4.1采购制度 4.1.1采购管理制度 4.2采购文件 4.2.1采购原材料的管理办法 4.2.2采购合同 4.2.3产品添加剂的使用规定 4.2.4相关记录 a《合格供方名录》 b《采购计划》 c《采购清单》 4.3采购验证 4.3.1相关记录
XX公会运营手册（1.0） 目录 序言 一、关于XX公会 XX公会，是XX电商旗下直播经纪子品牌。专注于网络游戏、娱乐、容制作、网络红人孵化为核心的泛娱乐容提供商； XX公会与国多家直播平台及知名经纪公司有深度战略合作，旨在为主播、红人提供全方位综合品牌孵化服务，打造优质容创造者聚集地和泛娱乐孵化平台。 二、事业部组织架构 三、部门主要职责 4.1 商务拓展 1、平台资源对接（前期）； 2、B端机构合作（前期）； 3、C端头部主播合作（前期）； 4、线下广告综合变现（中期）； 5、建立加盟商SOP孵化器（后期）。 4.2 运营部
1、招募工作分配； 2、头部主播培养； 3、针对经纪人及主播绩效制定及管理； 4、对接外部培训资源； 5、对接官方平台商务资源； 6、线上广告的挖掘。 4.2.1 培训： 1、对进行主播及经纪人的培训安排； 2、对外进行星探的培训安排； 3、整合外部培训资源，针对性提升培训效果； 4、培训资料汇总整理，培训资源管理。 4.2.2 经纪人： 1、线上主播招募； 2、主播培养及包装； 3、主播运营（风格、形体塑造、语言、活动策划）； 4、粉丝/金主维护； 5、主播的双微平台运营维护； 6、主播日常维护及管理。 4.2.3 场控： 1、数据精细化运营分析； 2、现场软硬件设备调试维护； 3、直播间搭建； 4、人气/串场/连麦。 4.3星探部 1、线下渠道主播招募（校园、夜店、才艺培训机构等）； 2、线上渠道主播招募（现有娱乐平台等）； 3、B\C端合作以及合作的备案工作； 4、对初步招募的主播制定培养计划； 5、对接初步招募的主播和经纪人的工作； 6、招募主播的资料及数据整理统计。 4.3企划部 1、负责直播项目的在线包装视觉效果设计、模板设计以及场景调试； 2、协助经纪人及星探进行线上线下活动策划，话题营造，各类对外宣传工具的协助制定； 3、负责项目整体新媒体运营工作的把控及开展，支持各经纪人对主播自媒体的活动普及及推广。
质量管理手册
目录 1.管理者代表任命书-----------------------------------------------------------------4 2.顾客代表任命书-------------------------------------------------------------------4 3.管理者承诺-----------------------------------------------------------------------4 4.范围-----------------------------------------------------------------------------5 5.公司介绍-------------------------------------------------------------------------5 6.公司质量管理体系组织架构--------------------------------------------------------5 7.经营理念-------------------------------------------------------------------------5 8.管理方针-------------------------------------------------------------------------5 9.管理目标及过程绩效指标-----------------------------------------------------------6 10.对管理手册的说明----------------------------------------------------------------6 11.公司过程管理模式----------------------------------------------------------------6 12.按过程定义的质量管理体系--------------------------------------------------------7 13.过程描述------------------------------------------------------------------------8
企业质量管理手册 市xxxx有限责任公司 编制: 审核：批准：
一、方针目标 1、质量方针 质量领先，顾客至上，协同合作，诚信守约。 2、质量目标： 出厂合格率：100% 单锅合格率：100% 二、质量管理机构 质量主要负责人：xxx（厂长、法人） 质量管理部门：总工———xxx 采购部门：xxx 销售部门：xxx 动力部门：xxx 生产部门：xxx 化验室: xxx 三、企业质量管理制度： 第一章质量信息管理 质量信息管理是企业保证体系的重要组成部分。为了使生产过程中各种质量问题能得到及时收集、传递、分析和处理，不断提高质量管理水平。必须做到以下几点： （一）质量反馈的含义 质量信息：主要分产品质量信息和工作质量信息两个方面。产品质量信息反馈是指生产的全过程中（包括开发设计一制造一售后服务）各阶段、各部门、各环节、各工序，在发现前阶段，前部门，上一环节和上道工序存在各种质量不良因素，以及用户反馈的各种质量问题时，进行的质量信息的收集、分析、分类、传递和处理。 工作质量信息反馈是指企业的任何部门、任何人，对其他部门和其他人员的活动对产品质量的保证程度达不到要求时，而进行的信息反馈和处理。 （二）质量反馈方法、原则及程序 1、质量反馈可分为厂质量信息反馈和厂外质量信息反馈。 2、质量信息必须以书面形式按规定及时反馈。 3、质量反馈的基本原则是后对前、下对上。
4、质量反馈一般按照质量信息反馈程序路线和传递方式进行。为了提高各种质量信息 的处理效率，除必须的定期质量信息反馈以外，各部门应选用最佳传递路线，尽可能地减少传递环节。 （三）质量信息的处理 1、质量的反馈中心是以厂办公室为主，各种规定的定期质量报表及重要的质量信息应 及时报送，必须对每个信息及时反馈处理。 2、各责任部门在接到厂办公室或有关部门的质量信息后，一般问题必须在三天做出反 馈处理。 （四）用户来信来访及用户走访 1、用户来信来访中所涉及的问题，由各部门填写“质量信息反馈卡”向总工反馈，其 中可由部门直接解决的，则由该部门负责组织解决，并将措施意见和处理结果填写在“质量信息卡”上，报办公室存档。 2、在调查走访过程中所发现的质量问题，由调查者整理后填写“质量信息反馈表”报 办公室，由办公室负责组织反馈处理。 第二章质量审核 （一）质量审核的任务是对我厂的产品质量、工序质量以及建立的质量保证体系进行检查和评价，找出存在的问题，提出改进建议，促进工作质量与产品质量的提高，以确保产品质量满足用户的要求。 （二）质量审核的种类： 1、产品质量审核。 2、关键工序质量审核。 3、质量保证体系审核。 （三）厂办公室为质量审核领导机构，由办公室负责质量审核的组织工作，下设产品质量审核组，工序质量审核组和质保体系审核组。 （四）办公室负责编制质量审核年度计划，与年度全面质量管理工作计划一起下达。（五）办公室按审核计划，事先通知被审核单位，被审核单位负责人应及时作好审核前的准备工作。产品审核组由产品检验科、办公室人员组成；工序审核组由工艺员、设备员、操作者组成；质量保证体系审核组由办公室及有关部门人组成。 （六）质量审核工作必须按程序进行，审核人员应坚持实事的原则，要认真做好原始记录，写好审核报告。