ERP实施过程就是项目管理过程
作者：左逸发表：2003.10.24 来源：中国计算机报
人物简介：田俊国，系统分析员、国际项目管理专家（IPMP C级认证）、IRCA注册ISO9000标准审核员。从事IT行业十余年，多年部门经理工作经验，精通多种数据库和开发语言，擅长数据库应用、通信软件的设计与开发，发表多篇论文。先后在海星科技、深圳华为、陕西山脉科技等知名企业任职，现为用友软件股份有限公司陕西分公司实施部经理、首席实施顾问。
ERP项目的选型和实施要打攻坚战
记者：当前市场上的ERP软件非常多，您建议您的客户应该怎么样寻找到适合企业自身的ERP软件？
田俊国（以下简称田）：我始终向他们推荐四个“实”，即“实力、实例、实际、实践”。选型的时候要看一下软件供应商的实力，同类企业中，这家企业占到什么位置？实例就是考虑一下这家企业有没有实施过类似你们企业的信息化项目，把软件公司的软件要和企业的实际结合起来，考虑到企业的实际情况，最好可以跟着软件企业看一看、做一做，在信息化实施方面有所实践。我和一些客户接触的过程中，他们还是比较认可这四个“实”字的。
记者：许多企业都认识到了ERP项目对企业管理所起到的积极作用，但是ERP项目实施的成功率并不高，这样的情况下如何给迷茫中的客户指出一条衡量的标尺？
田：在实际的操作中，我一般会想办法让客户更实际一些。西北地区的有些企业对ERP 的认识确实是非常有限的，他们对ERP项目的作用有很多不切实际的想法，对ERP抱有过高的期望——甚至希望多年来在企业管理过程中遇到的所有问题都通过ERP项目的实施得以解决，这个目标是任何一家软件公司都满足不了的。所以，我们首先要把客户从这个想法中拉回来，让他现实一点。过程往往是这样的，我们通过一步步的成功，一个个细节上的进步来鼓励企业进行ERP建设。我们知道，ERP是随着企业的发展而发展的，不要把目标定得太高，尤其是在基础管理还很差的情况下。在基础管理、人员素质、软件成熟度这三个重要因素都不充分具备的情况下，用超出软件能力的理想状态来期望ERP项目，将永远没有满意的时候，而由此产生的挫折感会影响整个ERP项目的成败。
记者：企业对ERP的认知程度不高，影响项目的实施的程度有多大？ERP项目中的实施人员如何解决这些问题？
田：认知程度对项目实施的影响是很大的，我遇到过不少这样的问题，这些问题并不都是软件企业的问题。实施中最重要的问题还是原来的管理手段和信息化的管理手段之间的冲突，这种冲突是很激烈的。对于ERP项目的实施人员来说，不管是有意还是无意，都将卷入到企业内部的这些矛盾中去。因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，所以，必然带来利益上的冲突。一旦触及利益冲突，就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。ERP的实施过程中，无一例外地要遇到这个阶段，这个阶段能否顺利度过将是至关重要的。如果用一个图（见示意图）来表示的话就是这样的：开始的时候对ERP非常有兴趣，但是在进行了一段时间之后遇到了挫折，比如利益上的或者操作上的种种挫折，信心指数开始降低，项目进入了攻坚阶段，这个时候必须要有一股强力把它拉回去，让它重新鼓起勇气，找
回感觉，这个过程是强制的，是需要外界来推动甚至需要企业的一把手、我们这些实施顾问亲自上阵来推，才有可能过去的坎，如果过不去的话，项目很可能就要中途夭折，很多企业ERP项目的失败就是在这个阶段。如果度过了这个环节，可以说就已经成功一半了。
企业管理思想决定ERP的成败
记者：造成ERP项目失败的情况有哪些？失败对企业的影响是如何的？
田：有两种情况：一种是经济实力较强的企业，尽管对自己丧失了信心，却不在乎前期投入那些的人力，物力；第二种是金额数目比较小的项目，企业自身不重视，就当作是交“学费”了。其实这两种中途而废的情况都是很可惜的。我非常欣赏何总说的一句话：“ERP 实施过程中能不能成功倒在其次，最重要的是，企业能不能在实施的过程中对人的思想产生改变，这种作用远远大于企业在ERP项目中投入的那些资金。”所以，哪怕ERP项目实施之后不是很成功或者用的不是很好，但是，你在这个过程中接受了另外的一种理念，另外的一种办公手段，那么，这个过程本身就是一个了不起的成就了。人才是企业最重要的资本，对于西北地区的一些国有企业，现代企业制度的熏陶是非常必要的，在实施过程中，对企业员工进行的一轮又一轮的培训足以为企业的未来打下的启蒙基础。
ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程
记者：您认为ERP项目实施的过程是一个什么样的过程？一个成功的项目实施需要什么因素来支撑？
田：ERP项目实施的过程就是一个项目管理过程。在我国，软件项目的失败率是很高的。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。强有力的过程管理是软件项目质量保证的必要条件。为了降低失败比例，强化项目管理以及组建项目监视小组的方法较为有效。但是，有60%的企业没有实施项目管理，有61%的企业没有设立监视小组。有分析把软件项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。
记者：既然项目管理这么重要，那么怎么做才可以提高项目管理的水平？ERP的实施过程中，客户意见比较集中的一点就是软件公司的实施人员素质不高，这个问题如何解决？
田：项目管理是一种对多方资源的管理。一个高素质的项目经理，必须具备三种能力：项目社交能力、产品和应用的能力以及项目管理能力。项目经理的要求是很高的，必须对企业的资源管理、人员管理和项目资源管理、质量管理等非常熟悉，其他方面也要有所了解。用友集团有一个完善的人力培养体系，对自身的实施人员进行了严格的实施认证。项目管理人员一般称为顾问，这个词已经说明了实施人员的层次是在辅导者的位置上，必须要加强学习。项目经理有义务定期地向授权人、项目小组汇报，最重要的是有效地协调资源、寻求支持。
记者：您预计把项目管理的操作手段引入到ERP项目实施中将产生怎样的影响？
田：把项目管理的操作手段引入到ERP项目实施中是发展的趋势，将产生相当深刻的影响，项目对企业的意义有如庄稼对田地的重要。首先，项目是知识转化为生产力的重要途径，知识产生新的创意，形成新的成果，新的成果需要一个项目的启动、策划、实施、经营
才能最终变为财富，否则，知识永远是躺在书本上的白纸黑字。因此，从知识到效益的转化要依赖于项目来实现。其次，企业的生存发展需要以成功的项目为载体，企业要通过一个一个成功的项目来实现他的发展目标和利润、扩大他的规模、强化他的品牌效应、锻炼他的研发团队、留住他的人才。第三，只有成功的项目才能使客户满意。一个企业要在激烈的竞争中立于不败之地，要持续地发展，就必须持续地拥有客户。只有得到满意产品和服务的时候，客户才会满意。
ERP实施过程信心指数图 . . .
ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结1.0 ERP项目管理实施经验总结 1、 售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、 启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项：用友实施方法及实施过程的沟通；项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；）明确项目目标与范围；项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而 要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排；明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）；明确实施人天投入与阶段性确认的必要性；明确项目阶段例会制度；明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、4、5、 安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对计划有所准备。
6、 知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、 方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、 调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程分析和流程梳理。 9、 流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和方案出具后再安排一次基于方案的培训。
E R P实施的项目管理 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP 项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管 理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此 明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项 目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明 确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
ERP项目实施成功因素和风险管理 参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP 作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。 但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？ 事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。 1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the entERPrise into the entERPrise system)。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。 按照美国项目管理协会对风险的定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。 项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”，项目的“独特性”决定了项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”是指对项目“不利”的不确定因素。 对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品/服务的
第一章总则 第一条为加强**集团企业资源计划系统项目（下称ERP项目）管理和建设，保证ERP项目实施顺利进行，根据ERP项目实施的总体工作要求，特制定本办法。 第二条本办法适用于ERP项目实施过程中涉及的**集团及所属二级单位、部门及人员、其他经**集团授权参与项目实施的第三方公司人员。 第三条ERP项目实行项目管理制，即以各专业组组长负责制为核心的紧密型项目管理方式，各专业组关键用户根据项目实际进度需求全职投入工作。 第二章组织机构及职责 第四条为加强项目实施的组织领导和工作力度，保证项目目标任务如期实现，成立项目领导小组及其办事机构。各机构名称、职责及组成人员如下（项目办公室、宣传推进组、信息技术组及5个专业管理组下统称各工作组） 项目办公室： 宣传推进组： 信息技术组 专业组： 第五条为加强对项目建设监督考核工作的领导，成立公司ERP 项目考核委员会，全面负责考核工作。考核委员会人员组成如下：主任： 成员： 第六条考核委员会的职责： 1、对项目进展、各工作组及参与实施部门（单位）的工作进度、工作质量进行监督、考核； 2、对各工作组的工作态度、考勤情况进行检查、督促和考核； 3、对各工作组、参与实施部门（单位）在项目管理制度方面的执行情况进行检查、评议与考核； 4、对参与实施部门（单位）工作配合情况进行评议与考核。
第七条各工作组的考核职责： 1、对本组人员工作开展情况进行督促、检查与评议； 2、对本组工作结果、工作质量、工作完成时效进行检查、把关； 3、对本组人员考勤情况进行统计； 4、对本组成员工作态度、工作配合程度进行评议； 5、向考核委员会提交本组工作自评意见，向考核委员会提交试点单位、推广实施单位的工作考评意见。 第三章计划及进度管理 第八条项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。 第九条各工作组每日应小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。 第十条各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照周计划文档的模板填写，并于当日提交给项目办公室。每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。 第十一条各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目办公室。 第十二条实施方应严格控制项目实施进度。各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，应及时做出调整并在周例会上详细说明情况。 第四章变更管理 第十三条变更管理的目的是规避项目实施风险，控制项目实施内容和范围不偏离整体规划。 第十四条差异性分析后形成的实施蓝图一经确认，原则上不应改变。各专业组组长应负责对实施范围、流程、内容的变更进行控制。 第十五条各专业组应考虑变更对项目实施造成的影响。确需变更的，应由各专业组提出书面申请。变更申请应详细说明变更的内容和理由、变更部分在项目进程中的状态，并评估该变更对项目进程和费用可能产生的影响。 第十六条变更应履行审批程序。变更申请由专业组组长签字后报项目实施工作组审批，涉及重大实施范围变更的，上报项目领导小组批准。
对ERP实施项目管理
目录 序言 (3) 第一章ERP系统的概念及其管理思想 (4) 第二章对ERP的深入研讨 (10) 第三章国内ERP应用现状分析 (15) 第四章对ERP实施项目管理 (25) 第五章ERP项目管理方法分析 (32) 第六章关于ERP在我国应用的思考 (37) 结论——三大关键点：保证ERP项目成功 (40) 参考文献 (43)
序言 纵观管理的发展历程，我们可以清晰地看到：工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用，以实现最大利润化的目标。因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。在这个阶段，采用ERP系统能够发挥重大作用。 在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理的重点已转变为对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，运用集体的智慧提高应变和创新能力。 管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人是主要作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增值率，而在知识经济时代的人已转变为知识资源载体和源泉的人，是作为智力的人，管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。提高知识的生产力和增值率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。但知识管理也因理论体系不够成熟、没有完整的解决方案，实施起来有很大的难度。 所以，无论单纯的ERP或单纯的管理都解决不了中国企业面临的管理问题，只有在ERP的基础上，利用现有的技术手段，借鉴知识管理的理念和方法，在ERP实施过程中运用项目管理理论，才是最现实、最有效的一条捷径。 本文将阐述ERP相关管理思想，并通过对现阶段国内企业实施ERP系统的现状分析，解析该过程当中存在的风险和成功率过低的问题；再引入项目管理的相关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入项目管理，将二者有效的结合，讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。希望能够对国内企业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。 鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和不足，恳请老师和各位同学不吝指点批评。
ERP实施的项目管理 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、
业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP 项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1.项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和
需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 2.项目选型 在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: ·筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干
实施ERP项目管理过程中,稍有不慎就容易失控主 要表现在以下几个方面: ①项目经理不能掌控全局 项目经理常见的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验,如果项目经理缺少掌控全局的能力,再加上对企业管理理解有限,就容易不能清楚地界定自己的需求,所以ERP项目是否制定了明确有效的目标和范围,是项目实施中的一大关键。企业总想花较少的钱办较多的事,项目目标过大、过多、范围过宽,而ERP项目本身是一个高风险项目,过多的目标、过宽的范围对驾驭控制项目都是极为重大的挑战。 ②项目计划执行乏力 企业执行ERP项目计划往往朝令夕改,毫无确定性。其中重要的原因是企业往往低估了实施的难度,安排计划不切实际,执行过程中又严重缺乏执行力度,往往计划只具有理论上可行性,而一旦付诸实施,则不能被严格执行。 ③人员流动大,人力资源管理失控 任何项目都需要人来做,而ERP项目更需要高素质的人才参与。目前的大部分ERP项目过程中都会或多或少发生成员变动,甚至有的变动率超过百分之五十。面对焕然一新的项目组成员,将会对原有ERP项目产生很多问题,项目中人力资源的管理问题需要进一步得到解决。 所以,ERP项目人力资源管理就是在对项目目标、规划、进展以及各种变量进行有序的分析、规划基础上,对项目过程中的所有相关人员给予有效的协调、控制和管理。同时,项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成,团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动,团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。 ④时间管理严重滞后和失控
实施ERP是个庞大的管理和系统综合性项目,过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制。包括控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间,使之尽可能达到项目实施计划要求。当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后,如何监督和控制就成了一个重要的问题。 根据在许多项目中的实施的经验,基本上可以这样讲,很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的,所以高效的时间管理就显得非常重要。 ⑤项目成本管理失控,严重超出预算 项目成本是评价一个项目是否成功的一个关键因素,所以成本的变化将直接影响项目的成功。因此, ERP实施的关键问题就在于如何有效的在预期成本下达成预期目标。往往的情况是项目经理在开始不注重有效控制成本,而到项目实施一段时间之后,发现项目预算已经不能保证项目的完成了,或者半途而废,或者追加投入,而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算,避免在途中因资金影响项目进展。方法是分阶段进行成本评估,当每个阶段都能够在成本控制范围之内,那么最终的项目一定保证在成本范围内成功,当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整,确保总体成本控制在范围之内。 ⑥未能有效进行风险控制 实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应和正面效应。衡量风险主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。
XX公司ERP管理系统项目实施范围,目标和方法 审批: XYZ项目经理 A公司项目经理 XYZ总经理 Copy Number _____
文档控制变更记录 审核者 传阅者
文档控制 _________________________________________________________________________ 目录_____________________________________________________________________________ 前言_____________________________________________________________________________目的_____________________________________________________________________________背景_____________________________________________________________________________应用产品和实施范围_______________________________________________________________相关文档_________________________________________________________________________项目范围_________________________________________________________________________里程碑及工作成果_________________________________________________________________假设和限定_______________________________________________________________________ 目标_____________________________________________________________________________成功的关键因素___________________________________________________________________ 风险_____________________________________________________________________________关于硬件，软件和网络的风险_______________________________________________________员工的风险_______________________________________________________________________实施范围和项目管理的风险_________________________________________________________实施范围控制_____________________________________________________________________与其他应用系统或项目的关系_______________________________________________________ 实施方法 _________________________________________________________________________项目实施方法、实施策略___________________________________________________________实施关键_________________________________________________________________________ 项目管理 _________________________________________________________________________工作计划管理_____________________________________________________________________实施范围控制_____________________________________________________________________ 质量管理 _________________________________________________________________________验收方法_________________________________________________________________________报告机制_________________________________________________________________________遗留问题_________________________________________________________________________已解决的问题_____________________________________________________________________
第三部分 ERP系统实施方案 一、目标及效益预测 XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益： 1、业务技术 ·先进的管理结构 ·高效的业务流程：提供供应链式管理审核 ·全面的物流管理和高效决策流程 2. 市场竞争 ·合理周转的库存，加速资金 ·通过有效的成本控制管理来提高市场份额 3. 人员 ·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质 ·资源的优化利用 4. 经济效益的提高，高投资回报率 二、成功的关键 企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。因为天心ERP 系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于 “人的因素”。 数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。及时性是指数据必须在规定的时间进行和完成数据的采集；准确性是指数据必须去伪存真，符合实际；完整性是指数据须符合软件对数据项的要求。只有进入计算机系统的数据具有上述特征，方可保证实施的成功。
ERP项目管理实施经验总结 1、售前：加强与销售和售前人员的沟通了解客户情况、需求情况，如果有 售前需求分析文档一定要仔细分析，以便提前了解规避风险；借鉴售前方案进行实施，减少调研时间和实施成本投入。 2、启动：重视项目启动会的沟通，启动会建议沟通内容与注意事项： 用友实施方法及实施过程的沟通； 项目组成员的确定及角色划分； 项目组成员各自职责的明确（参照方法论中文档；） 明确项目目标与范围； 项目实施主计划的确定（综合所有关键用户的意见）； 明确“关键用户培训”、“方案讲解与测试”两个阶段的重要性，进而要求客户提前准备所需环境、设备及项目组成员工作时间的安排； 明确并宣读项目考核内容（项目考核制度提前制定）； 明确实施人天投入与阶段性确认的必要性； 明确项目阶段例会制度； 明确项目验收标准的； 启动会后留出十分钟左右做答疑； 3、安装与备份：产品安装、系统备份等操作尽量指导IT部门人员操作。 4、项目组人员确定：了解客户情况后再确定项目组成员。 5、主计划编制：编制实施主计划一定要与双方沟通、确认，让对方提前对 计划有所准备。 6、知识转移：充分利用对方项目组成员、关键用户，调动项目组成员、关 键用户的积极性和主观能动性，积极沟通，充分完成知识转移的过程。 7、方案编写：按照业务流程而非产品模块的形式来编写方案，实施方案中 要可用特殊颜色重点描述需求解决。 8、调研：采取让客户上台讲流程的方式进行项目调研，同时进行业务流程 分析和流程梳理。 9、流程分析；认真进行流程分析，建议将系统不能实现的企业流程放在系
统外实现，按以前的手工方式进行。 10、需求分析报告编写：培训、调研后再出具需求分析报告，因为培训中可 以进行补充调研，可以将调研了解不到的情况挖掘出来。 11、培训与考核：注重培训质量，完成知识转移的重要手段和过程，不要顾 虑在培训中投入时间，培训后一定要考核，培训质量不能保证对后期实 施影响很大，培训过程中注意对客户的需求加以记录。 12、需求分析确认：需求分析报告一定要签字确认后再开展后面的工作，否 则客户需求膨胀时不易控制。 13、基于方案的培训和方案讲解:如果对行业应用熟悉可不进行标准产品培 训直接按思路中形成的方案培训，若对行业应用不熟悉可在标准培训和 方案出具后再安排一次基于方案的培训。 14、项目例会：项目例会或讨论会建议尽量安排客户主持，自己主持有时很 容易会造成对立—特殊情况除外。 15、项目状态汇报；大项目实施中一定要注意向高层定期汇报项目状态，建 议定期向项目组高层提交项目周状态报告表，也可采取PPT报告的形式在项目例会上进行汇报。 16、成本控制：小项目一定要签署实施日志，大项目除签署实施日志外要还 要签署阶段确认书。合理控制项目时间，分阶段向客户强调实施投入天数、剩余天数，保证项目按计划有序进行，在控制项目成本的同时要保 证项目质量。 17、计划与总结：注意每个阶段开始前一定要先群发计划书给项目组成员和 关键用户，每个阶段结束后一定要群发阶段总结给项目组成员和关键用 户，关键阶段要及时召开项目组会议集中分析讨论。 18、关键用户培养：重点培养关键用户，保证知识充分转移到项目经理或关 键用户上，这是实施方撤出后系统能否正常运行的关键（至少保证一名）。 19、问题与需求整理：及时将软件的易用性和问题进行登记，反馈给研发人 员以便于在今后的软件升级中考虑解决或实现。 20、客户需求与问题处理：在不能确定的情况下，不要盲目承诺客户的需求， 不明白的地方第一时间进行测试，真正弄清楚实际测试结果思考完变通
ERP实施过程就是项目管理过程 作者：左逸发表：2003.10.24 来源：中国计算机报 人物简介：田俊国，系统分析员、国际项目管理专家（IPMP C级认证）、IRCA注册ISO9000标准审核员。从事IT行业十余年，多年部门经理工作经验，精通多种数据库和开发语言，擅长数据库应用、通信软件的设计与开发，发表多篇论文。先后在海星科技、深圳华为、陕西山脉科技等知名企业任职，现为用友软件股份有限公司陕西分公司实施部经理、首席实施顾问。 ERP项目的选型和实施要打攻坚战 记者：当前市场上的ERP软件非常多，您建议您的客户应该怎么样寻找到适合企业自身的ERP软件？ 田俊国（以下简称田）：我始终向他们推荐四个“实”，即“实力、实例、实际、实践”。选型的时候要看一下软件供应商的实力，同类企业中，这家企业占到什么位置？实例就是考虑一下这家企业有没有实施过类似你们企业的信息化项目，把软件公司的软件要和企业的实际结合起来，考虑到企业的实际情况，最好可以跟着软件企业看一看、做一做，在信息化实施方面有所实践。我和一些客户接触的过程中，他们还是比较认可这四个“实”字的。 记者：许多企业都认识到了ERP项目对企业管理所起到的积极作用，但是ERP项目实施的成功率并不高，这样的情况下如何给迷茫中的客户指出一条衡量的标尺？ 田：在实际的操作中，我一般会想办法让客户更实际一些。西北地区的有些企业对ERP 的认识确实是非常有限的，他们对ERP项目的作用有很多不切实际的想法，对ERP抱有过高的期望——甚至希望多年来在企业管理过程中遇到的所有问题都通过ERP项目的实施得以解决，这个目标是任何一家软件公司都满足不了的。所以，我们首先要把客户从这个想法中拉回来，让他现实一点。过程往往是这样的，我们通过一步步的成功，一个个细节上的进步来鼓励企业进行ERP建设。我们知道，ERP是随着企业的发展而发展的，不要把目标定得太高，尤其是在基础管理还很差的情况下。在基础管理、人员素质、软件成熟度这三个重要因素都不充分具备的情况下，用超出软件能力的理想状态来期望ERP项目，将永远没有满意的时候，而由此产生的挫折感会影响整个ERP项目的成败。 记者：企业对ERP的认知程度不高，影响项目的实施的程度有多大？ERP项目中的实施人员如何解决这些问题？ 田：认知程度对项目实施的影响是很大的，我遇到过不少这样的问题，这些问题并不都是软件企业的问题。实施中最重要的问题还是原来的管理手段和信息化的管理手段之间的冲突，这种冲突是很激烈的。对于ERP项目的实施人员来说，不管是有意还是无意，都将卷入到企业内部的这些矛盾中去。因为ERP本身是一个新的管理理念的变革，所以，必然带来利益上的冲突。一旦触及利益冲突，就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。ERP的实施过程中，无一例外地要遇到这个阶段，这个阶段能否顺利度过将是至关重要的。如果用一个图（见示意图）来表示的话就是这样的：开始的时候对ERP非常有兴趣，但是在进行了一段时间之后遇到了挫折，比如利益上的或者操作上的种种挫折，信心指数开始降低，项目进入了攻坚阶段，这个时候必须要有一股强力把它拉回去，让它重新鼓起勇气，找
ERP实施的项目管理 通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。 一、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。 1. 项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。 ·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。 ·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。 ·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。 ·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 2. 项目选型 在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: ·筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。 ·候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相